醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施

醫(yī)藥員工激勵(lì)

凡將舉馬，令必先出。因事將為，其賞罰之?dāng)?shù)，必先明之。

……《管之·立政》醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第1頁(yè)篇首案例案例：100分俱樂(lè)部1981年，在馬薩諸塞州巴莫爾戴蒙德國(guó)際工廠(chǎng)制造紙板裝蛋箱325名雇員正面臨著一個(gè)無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)。斯泰羅佛姆式集裝箱問(wèn)世，使競(jìng)爭(zhēng)不停激化；紙板裝蛋箱價(jià)格暴跌，使生產(chǎn)廠(chǎng)家受到致命打擊；工人們都在為將被辭退而擔(dān)憂(yōu)；勞資關(guān)系非常擔(dān)心。該廠(chǎng)65％以上雇員感到管理班子對(duì)他們很不尊重，56％雇員很消極地對(duì)待自己工作，79％雇員認(rèn)為他們并沒(méi)有因?yàn)槌霰姷赝瓿赡稠?xiàng)工作而得到應(yīng)有報(bào)償。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第2頁(yè)

當(dāng)初，戴蒙德工廠(chǎng)管理人事廠(chǎng)長(zhǎng)創(chuàng)造了一個(gè)生產(chǎn)率激勵(lì)計(jì)劃，稱(chēng)之為“100分俱樂(lè)部”。這個(gè)計(jì)劃十分簡(jiǎn)練明了。工作績(jī)效被認(rèn)可為高于平均水平雇員在評(píng)定中能夠得到對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)。不論哪個(gè)雇員，只要在整年工作中沒(méi)有發(fā)生任何工作事故，那么，他能夠得到20分，假如他100％地出勤則可得到25分，每年2月2日（這項(xiàng)計(jì)劃開(kāi)展周年紀(jì)念日）這一天，分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來(lái)，并送到每個(gè)雇員家里。假如哪個(gè)雇員分?jǐn)?shù)到達(dá)100分，那么他就會(huì)得到一件淺蘭色茄克衫，上面飾有企業(yè)標(biāo)志和表明“100分俱樂(lè)部”組員身份臂章。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第3頁(yè)

那些總分超出100分雇員，能夠收到額外禮品。到達(dá)500分雇員能夠從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮品中任選一件。戴蒙德管理班子一針見(jiàn)血地指出：這些獎(jiǎng)品，沒(méi)有任何一件超出了雇員們購(gòu)置能力，其直正價(jià)值在于它是企業(yè)表示感激一個(gè)標(biāo)志。“長(zhǎng)久以來(lái)受到最大關(guān)注總是那些制造問(wèn)題人”，戴蒙德人事廠(chǎng)長(zhǎng)這么說(shuō)，“而我們這項(xiàng)計(jì)劃主要集中點(diǎn)是認(rèn)可那些優(yōu)異雇員。”醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第4頁(yè)

1983年，戴蒙德國(guó)際工廠(chǎng)生產(chǎn)率提升了16.5％，與質(zhì)量相關(guān)差錯(cuò)降低了40％，工人不滿(mǎn)意見(jiàn)降低了72％，因?yàn)楣I(yè)事故而損失時(shí)間降低了43.7％，這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠(chǎng)為其母企業(yè)增加了超出100萬(wàn)美元以上毛利潤(rùn)。還記得1981年激勵(lì)計(jì)劃開(kāi)始時(shí)候，雇員們態(tài)度是何等消極嗎？不過(guò)1983年重新進(jìn)行調(diào)查時(shí)候，86％雇員都說(shuō)管理班子對(duì)他們很重視或非常重視，81％雇員感覺(jué)自己工作得到了認(rèn)可，79％雇員回答說(shuō)他們工作和工作結(jié)果與他們本身關(guān)系更為親密。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第5頁(yè)

毫無(wú)疑問(wèn)，勞資關(guān)系也得到了改進(jìn)。比如，1983年7月，雇員們工資率應(yīng)該每小時(shí)增加58美元，不過(guò)他們?yōu)榱耸蛊髽I(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)能力就主動(dòng)放棄了這一權(quán)力。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為100分俱樂(lè)部能夠使企業(yè)搞活，并創(chuàng)造出一個(gè)新勞資合作氣氛。正如管理人事廠(chǎng)長(zhǎng)所說(shuō)：“對(duì)那些日本人取得成功故事，我已經(jīng)有點(diǎn)厭倦了。現(xiàn)在，我們所做一切已經(jīng)證實(shí)，你們也能夠聽(tīng)到美國(guó)人取得成功故事了?！弊鰹槌晒?biāo)志：100分俱樂(lè)部已經(jīng)在戴蒙德密西西比、加利福尼亞和紐約三個(gè)纖維制造工廠(chǎng)逐步被采取。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第6頁(yè)

與其它工業(yè)化國(guó)家相比，美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)率增加速度已經(jīng)下降。關(guān)于生產(chǎn)率下降原因當(dāng)前己經(jīng)找到很多，其中就包含美國(guó)工人工作動(dòng)機(jī)和工作遭德觀(guān)改變。評(píng)論家們認(rèn)為：工作在美國(guó)人生活中地位之所以下降，與人們對(duì)閑暇時(shí)間需求不停增加有著直接關(guān)系。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第7頁(yè)

不過(guò)，很多管理策略及其實(shí)施方法最少在一定程度上是用來(lái)訓(xùn)斥雇員們這種態(tài)度。很多企業(yè)都為他們生產(chǎn)率不停上升而感到驕傲，同時(shí)又聲稱(chēng)這種上升是因?yàn)楣蛦T們愈加聰明地工作而不是愈加努力工作結(jié)果。不過(guò)在很多企業(yè)是，管理班子并沒(méi)有因?yàn)楣蛦T們愈加努力或者愈加聰明地工作而給予他們對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第8頁(yè)

管理方法是否奏效在于管理班子怎樣利用。利用這些方法必須一直統(tǒng)一在改進(jìn)工作績(jī)效這一總體戰(zhàn)略目標(biāo)下。這種戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)人力資源管理各種要素，形成一個(gè)意在強(qiáng)化雇員工作動(dòng)機(jī)統(tǒng)一計(jì)劃，不過(guò)管理者卻經(jīng)常為了平均對(duì)待而犧牲公平對(duì)待，這種現(xiàn)象太常見(jiàn)了。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第9頁(yè)第一節(jié)激勵(lì)特征一激勵(lì)含義與過(guò)程所謂激勵(lì)，是指激發(fā)人動(dòng)機(jī)心理過(guò)程。人們行為是由我支配，而動(dòng)機(jī)又是由人需要引發(fā)。需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕?biāo)。當(dāng)人們產(chǎn)生了某種需要，一時(shí)又不能得到滿(mǎn)足時(shí)，心理上會(huì)產(chǎn)生一個(gè)不安和擔(dān)心狀態(tài)，即激勵(lì)狀態(tài)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第10頁(yè)

這種不安和擔(dān)心狀態(tài)就會(huì)成為一個(gè)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力——?jiǎng)訖C(jī)。人們有了動(dòng)機(jī)之后就要選擇和尋找滿(mǎn)足需要目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生滿(mǎn)足需要行為。最終人們需要得到滿(mǎn)足后，擔(dān)心和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。但隨即會(huì)產(chǎn)生新需要，從而造成新行為，如此周而復(fù)始，直至生命終止。這個(gè)重復(fù)過(guò)程就是激勵(lì)過(guò)程。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第11頁(yè)

“激勵(lì)”從字面上看——激發(fā)和勉勵(lì)將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)概念用于管理，就是調(diào)感人主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人主觀(guān)能動(dòng)作用。也就是在分析人們需要基礎(chǔ)上，不停激發(fā)，引導(dǎo)下屬沿著組織所希望方向去行動(dòng)，以到達(dá)組織目標(biāo)。激勵(lì)在管理中作用非常大，它能影響職員們?cè)鯓舆m應(yīng)一個(gè)組織和企業(yè)。職員們?cè)谀骋惶囟ǖ攸c(diǎn)，特定崗位上所含有特定動(dòng)機(jī)，會(huì)影響他們生產(chǎn)率。在很多方面，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)就是要把職員們動(dòng)機(jī)有效地引向促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向上去。一個(gè)企業(yè)管理得是否有效，與管理者是否重視了激勵(lì)理相關(guān)系。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第12頁(yè)

在一個(gè)成功企業(yè)界，必須要注意激勵(lì)問(wèn)題，這是因?yàn)椋?作為一個(gè)企業(yè)三項(xiàng)行為要求與激勵(lì)親密相關(guān)。凱茲（1978年）提出每個(gè)組織都得滿(mǎn)足三項(xiàng)行為要求：一是不但必須吸引人們來(lái)參加組織，還要使他們留下來(lái)；二是人們必須完成雇傭他們來(lái)做本職員作；三是人們?cè)诠ぷ髦胁恢皇抢泄拢冶仨毐憩F(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。組織這三個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，都離不開(kāi)對(duì)員工工作動(dòng)機(jī)激發(fā)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第13頁(yè)

2許多企業(yè)現(xiàn)在都開(kāi)始注意到把職員看成一項(xiàng)能夠利用未來(lái)資源加以開(kāi)發(fā)。當(dāng)前，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈情況下，人們?cè)絹?lái)越意識(shí)到?jīng)Q定企業(yè)成敗原因關(guān)鍵在于人，而要使本企業(yè)職員做出最大貢獻(xiàn)就必須考慮怎樣去激發(fā)他動(dòng)機(jī)。3從員工個(gè)體來(lái)看，動(dòng)機(jī)是個(gè)體動(dòng)力系統(tǒng)關(guān)鍵。假如能激發(fā)個(gè)人適度、健康動(dòng)機(jī)，那么對(duì)個(gè)人主動(dòng)進(jìn)取生活也將產(chǎn)很大影響。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第14頁(yè)

因?yàn)榧?lì)在管理中主要作用，已經(jīng)有越來(lái)越多管理人員意識(shí)到，只有對(duì)員工動(dòng)機(jī)有所了解，并適度地激發(fā)才能，吸引、留住人才并勉勵(lì)這些人員在工作中竭盡所能和發(fā)揮最大創(chuàng)造性。只有這么才能提升職員主動(dòng)性，到達(dá)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)目標(biāo)。相反，假如激勵(lì)問(wèn)題處理不妥，會(huì)造成許多直接后果，如生產(chǎn)率下降，員工士氣低落，曠工率上升等問(wèn)題，工作不能開(kāi)展，組織目標(biāo)標(biāo)不能得以實(shí)現(xiàn)。所以，我們必須重視對(duì)激勵(lì)理論研究。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第15頁(yè)

研究者們從不一樣角度來(lái)研究激勵(lì)，因而形成了不一樣理論。相關(guān)激勵(lì)各個(gè)理論能夠分為兩類(lèi)：一是認(rèn)知派激勵(lì)理論，包據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論；另一個(gè)是非認(rèn)知激勵(lì)理論。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第16頁(yè)

內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是從激發(fā)動(dòng)機(jī)原因這個(gè)角度出發(fā)。主要包含：馬斯洛需要層次理論、麥克利蘭成就激勵(lì)理論和赫茨伯格雙原因理論。過(guò)程型激勵(lì)理論是著重研究從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)心理過(guò)程，主要包含：亞當(dāng)斯公平理論、洛克目標(biāo)設(shè)置理論和弗魯姆期望理論。非認(rèn)知激勵(lì)理論主要是行為修正激勵(lì)理論。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第17頁(yè)

二激勵(lì)作用（一）激勵(lì)是開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能主要伎倆（二）激勵(lì)能夠提升工作效率（三）激勵(lì)是激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神動(dòng)力醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第18頁(yè)

三澤千代：引進(jìn)大電氣企業(yè)“鯰魚(yú)”日本三澤企業(yè)總經(jīng)理三澤千代用人之道是努力想方設(shè)法將每個(gè)人都變成人才。依據(jù)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，三澤企業(yè)從1985年起，陸續(xù)地從豐田、松下等企業(yè)引進(jìn)了一些大電氣企業(yè)“鯰魚(yú)”，同時(shí)還聘用了一些精明強(qiáng)干、思想靈敏年輕人，從而打破了企業(yè)內(nèi)一潭死水局面，調(diào)動(dòng)了內(nèi)部人員主動(dòng)性。何為大電氣企業(yè)“鯰魚(yú)”呢？三澤千代講了這么一個(gè)故事。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第19頁(yè)

挪威人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，漁民們?nèi)缒軐⒒钌扯◆~(yú)帶到市場(chǎng)，不但能吸引人們爭(zhēng)相購(gòu)置，而且還能夠賣(mài)出高價(jià)來(lái)。為此，漁民們即使想盡了方法，但總不成功。然而有一只漁船卻讓沙丁魚(yú)成功地活了下來(lái)，因?yàn)樵摯L(zhǎng)將其視為秘密，不準(zhǔn)外泄，所以外人一直不知道其做法，待他逝世后，奧秘才被揭開(kāi)。原來(lái)他們?cè)跐O槽里放了一條鯰魚(yú)，沙丁魚(yú)放入漁槽后，發(fā)覺(jué)了鯰魚(yú)，非常擔(dān)心，于是左沖有突，跳躍不停，這么一來(lái)，沙丁魚(yú)活蹦亂跳地被運(yùn)回了漁港。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第20頁(yè)

在用人方面也是一樣，只要在人組織中引進(jìn)能干人才，誰(shuí)都會(huì)感到擔(dān)心，一擔(dān)心，他自然會(huì)拼搏進(jìn)取，由此一來(lái)，整個(gè)團(tuán)體就會(huì)生氣勃勃，充滿(mǎn)了生機(jī)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第21頁(yè)

非正式討論會(huì)激發(fā)員工智慧方法各種多樣，在日本，下班后搞“非正式討論會(huì)”就是很有效一個(gè)。在日本，各企業(yè)工作時(shí)間為5天工作制，即每七天上5天班，天天工作7－8個(gè)小時(shí)。天天下班后，每個(gè)員工都自愿參加一個(gè)非正式討論會(huì)。這個(gè)非正式討論會(huì)普通是由最低層高層經(jīng)理人才，如工廠(chǎng)里工頭，企業(yè)里課長(zhǎng)主持。大家在一起，一面喝著酒，一面聊起當(dāng)日工作心得。討論會(huì)上只要有一個(gè)發(fā)表他在今天工作中發(fā)覺(jué)了什么新問(wèn)題，經(jīng)常就會(huì)引發(fā)大家討論。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第22頁(yè)

一個(gè)話(huà)題接著一個(gè)話(huà)題，聊天無(wú)形中變成了腦力激蕩，很多對(duì)工作好提議就是在這么討論會(huì)上提出來(lái)，這對(duì)指導(dǎo)明天工作，提升工作效率，都起到了很主要作用?！胺钦接懻摃?huì)”在日本當(dāng)前已形成了一個(gè)風(fēng)氣，假如因?yàn)槟撤N原因，小組主持人不能到會(huì)，討論會(huì)開(kāi)不成，員工們寧可集體到酒館去喝酒聊天，也不直接回家，因?yàn)榛丶姨?，?huì)被太太或鄰居誤認(rèn)為不受企業(yè)重視，那將沒(méi)有資格參加企業(yè)非正式討論會(huì)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第23頁(yè)

我國(guó)湖南省株洲市自來(lái)水企業(yè)于經(jīng)理也十分善用聊天方式溝通領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間信息和感情，調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)性，從而使企業(yè)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益都取得了一定結(jié)果。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第24頁(yè)

一天下班后，幾個(gè)員工聚在一起大擺“龍門(mén)陣”，于經(jīng)理湊上去說(shuō)：“我也來(lái)聊聊。”其中一個(gè)員工很不友好地說(shuō)：“你坐是人造革沙發(fā)，我坐是天然草皮，屁股有貴賤，同你怎么能聊到一塊呢？”他認(rèn)為這么一說(shuō)，經(jīng)理會(huì)馬上就走。誰(shuí)知話(huà)音沒(méi)完，于經(jīng)理己經(jīng)席地而坐了。挨在他身邊另一個(gè)員工也話(huà)中帶刺地說(shuō)：“你想到是‘一泓碧水沁萬(wàn)家’，我想是‘二兩白干暖心頭’，還有房子、票子、兒子等方面問(wèn)題，擺起來(lái)不怕‘抬杠’？”醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第25頁(yè)

于經(jīng)理卻接著說(shuō)：“個(gè)人’和‘萬(wàn)家’緊緊相連，‘白干”和“碧水’也有聯(lián)絡(luò)，就是‘抬杠’也能合著步子走。”就這么，在有問(wèn)有答，有高腔，也有和氣氣氛，于經(jīng)理與幾個(gè)普通員工聊起來(lái)了，聊得那么融洽、那么投機(jī)，從猴于變?nèi)肆牡阶詠?lái)水企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工責(zé)任，從“酒干倘賣(mài)無(wú)”聊到發(fā)展生產(chǎn)與改進(jìn)生活關(guān)系，從當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也有七情六欲談到怎樣共同爭(zhēng)取愈加美好明天。經(jīng)過(guò)屢次這么“聊天”，加深了領(lǐng)導(dǎo)與群眾之間相互了解，促進(jìn)了經(jīng)理同員工之間感情交流。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第26頁(yè)

“聊天”產(chǎn)生了效益，昔日株洲喝水難、用水難問(wèn)題在全體員工共同努力下得到了很好處理，由此說(shuō)來(lái)，“非正式討論會(huì)”一聊天——確是一個(gè)激勵(lì)員工好形式。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第27頁(yè)第二節(jié)激勵(lì)理論一馬斯洛“需要層次理論”二赫茨伯格“雙原因理論”三麥克利蘭成就激勵(lì)理論1成就需要2權(quán)力需要3合群需要醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第28頁(yè)

一馬斯洛“五大需求論”1953年美國(guó)近代心理學(xué)家阿伯罕·馬斯洛在提出了人五大需求論，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)和管剪發(fā)揮了極其主要作用。人在生活、工作當(dāng)中會(huì)產(chǎn)生各種各樣需求，而人在管理中，為了到達(dá)目標(biāo)，也一樣會(huì)產(chǎn)生各種需求。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第29頁(yè)

馬斯洛需要分五個(gè)層次：1生理需要。這是人類(lèi)最原始、最基本需在。作為一個(gè)人，食物、飲料、住房、睡眠、健康等等都是必不可少，也能夠說(shuō)它們是維持人類(lèi)生存必不可少東西。這些需要得不到滿(mǎn)足，人就難以生存下去。2安全需要。這是相關(guān)人類(lèi)免去危險(xiǎn)和威脅需要。包含勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生命安全、心理安全等。一個(gè)生活不安人，尤其迫切需要有一個(gè)穩(wěn)定和秩序感，不然他就總是處于一個(gè)擔(dān)心、時(shí)時(shí)需要應(yīng)付突發(fā)事件惶恐狀態(tài)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第30頁(yè)

3社交需要。這是相關(guān)情感、歸屬感等方面需要。包含與他人保持良好關(guān)系，希望得到友愛(ài)、撫慰和支持，希望在同事之間保持情誼與忠誠(chéng)，希望得到關(guān)心和信任等等。4尊重需要。就是自我尊重和受他人尊重需要。主要包含自尊心、自信心、威望、榮譽(yù)！地檢、自由等方面需要。5自我實(shí)現(xiàn)需要。這是最高一級(jí)需要，是希望最充分地發(fā)揮個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、理想需要。馬斯洛把這一需要解釋為：這就是要求自己越來(lái)越成為自己要做人，使自己能夠到達(dá)最高程度人。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第31頁(yè)

馬斯洛認(rèn)為，前兩種需要是低級(jí)需要，后三個(gè)層次需要是高級(jí)需要。這五個(gè)方面需要在不一樣人身上，比重是不一樣，差異很大，也不可能百分之百全部滿(mǎn)足。普通人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求自己需要得到滿(mǎn)足。一旦某一級(jí)別需要得到滿(mǎn)足，這一級(jí)別需要就不再成為他工作主要?jiǎng)恿图?lì)原因。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第32頁(yè)

但同時(shí)，馬斯洛提醒人們不要過(guò)于刻板地了解這五種需要次序，即不要認(rèn)為只有當(dāng)人們對(duì)生理需要完全得到滿(mǎn)足之后，才會(huì)產(chǎn)生對(duì)安全需要，也不要認(rèn)為只有當(dāng)安全需要得到充分滿(mǎn)足之后才會(huì)滋生對(duì)情誼和愛(ài)情需要，因?yàn)槿耸菑?fù)雜。這五層需要像一個(gè)金字塔，從低到高能到達(dá)人越來(lái)越少，在管理中，需要層次理論含有主要意義。管理者可依據(jù)員工不一樣需要采取不一樣激勵(lì)伎倆和管理辦法。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第33頁(yè)

基礎(chǔ)需求是生理需求，如食物、空氣、水等。就像金字塔排列，基礎(chǔ)需求位于最底層，優(yōu)先于其它需求，在大部分情況下基礎(chǔ)需求超出高級(jí)需求。假如一個(gè)人沒(méi)有食物、水等最基礎(chǔ)需求確保，他就不太可能認(rèn)真地去堅(jiān)持正義和追求完美，也不太可能去考慮公正，去深深地互愛(ài)，去堅(jiān)持完美，或者去堅(jiān)持約束性要求等。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第34頁(yè)

高級(jí)需求，也就是心理需求，指是感情、安全及自尊等，這又稱(chēng)為缺乏需求。因?yàn)榧偃邕@些需求不能滿(mǎn)足，人就會(huì)感到缺了點(diǎn)兒什么，并會(huì)想方法去滿(mǎn)足它、填補(bǔ)它。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第35頁(yè)

馬斯洛把高級(jí)需求稱(chēng)之為超需求或成長(zhǎng)需求，它包含正直、正義、命運(yùn)、完美、秩序、完整等需求。而高級(jí)需求不像金字塔那樣排列。相對(duì)來(lái)說(shuō)，一個(gè)超需求能夠代替另一個(gè)需求，而被追求人高級(jí)需求也是伴隨時(shí)代不一樣而改變著。高級(jí)需求是真實(shí)，假如高級(jí)需求得不到滿(mǎn)足，就有可能造成像馬斯洛所說(shuō)超病理，如：精神錯(cuò)亂、極度空虛、無(wú)限煩惱、感情冷淡等等。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第36頁(yè)

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，有許多現(xiàn)象都能夠用馬斯洛需求論去分類(lèi)和指導(dǎo)人管理行為。當(dāng)一個(gè)年輕女人聽(tīng)到她新婚丈夫在事故中死去時(shí)，她可能企圖自殺；一個(gè)40歲左右男人因?yàn)樵诠财?chē)上向一個(gè)女人暴露自己敏感部位而可能被警察拘留；一個(gè)老太太將自己大量積蓄分給與自己關(guān)系很遠(yuǎn)人而不給自己孩子一分錢(qián)；一個(gè)十幾歲男孩在威脅要?dú)⑺烙H生父親后而離家出走……這些會(huì)使人想到他們是否有精神??？醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第37頁(yè)

顯然，假如你沒(méi)有仔細(xì)考慮造成這些行為原因就給他們下結(jié)論，是不正確。上面這些事例恰恰說(shuō)明他們不是精神病，而是生理或心理需求上出現(xiàn)了空缺。在管理中也是如此。一旦員工生理需求或心理需求（尤其是心理需求）出現(xiàn)空缺，就會(huì)引發(fā)員工不正確行為，而這些行為就會(huì)造成工作上出現(xiàn)問(wèn)題。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第38頁(yè)

管理者主要職責(zé)之一，就是設(shè)法不讓員工生理和心理需求出現(xiàn)空缺。一旦出現(xiàn)空缺，就應(yīng)該及時(shí)用適當(dāng)方法來(lái)直接或者間接地去填補(bǔ)。這是當(dāng)代管理中極應(yīng)重視一個(gè)方面。人們必須滿(mǎn)足基本身體需求以確保存活，如空氣、水、食物等。那么人們是否也有基本感情需求呢？對(duì)許多心理學(xué)家來(lái)講，回答是必定。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第39頁(yè)

他們提出了幾個(gè)基本心理需求——愛(ài)和被愛(ài)需求，價(jià)值需求，安全需求，進(jìn)取需求，自我尊重需求，獨(dú)立和依賴(lài)需求，等等。其中，愛(ài)和自我尊重是兩個(gè)最主要感情需求了。它們?cè)诟星榻Y(jié)構(gòu)上似乎愈加靠近，同時(shí)又包含生理和心理上成份。我們能夠發(fā)覺(jué)不論是出于什么樣目標(biāo)，人或者是單位行為總是與馬斯洛五個(gè)需求相關(guān)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第40頁(yè)

二赫茨伯格“雙原因理論”而另一位教授赫茲伯格（雙原因理論）又將馬斯洛五個(gè)需求分為兩類(lèi)原因，即健康原因和激勵(lì)原因。保健原因（HygieneFactors）與馬斯洛生存、安全和社交等需求相關(guān)連；而激勵(lì)原因（MotivationFactors）則與受人尊重、社交和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)相關(guān)連。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第41頁(yè)

1保健原因（維持原因）保健原因是指那些預(yù)防對(duì)工作產(chǎn)生不滿(mǎn)原因，包含企業(yè)政策和管理，技術(shù)監(jiān)督、工資、工作條件以及人際關(guān)系等。這些外在原因沒(méi)有激勵(lì)人作用，但帶有預(yù)防性，它只起保持人主動(dòng)性，維持工作現(xiàn)實(shí)狀況作用。它們存在時(shí)，并不能使職員感到非常滿(mǎn)意，也不能激發(fā)其主動(dòng)性，促進(jìn)生產(chǎn)率增加。但假如不具備這些原因時(shí)，則會(huì)引發(fā)職員不滿(mǎn)。正如同健康對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)并不是什么激勵(lì)原因，但假如生了病，則會(huì)引發(fā)不快，所以叫保健原因。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第42頁(yè)

2激勵(lì)原因激勵(lì)原因是指那些與對(duì)工作主動(dòng)感情相聯(lián)絡(luò)，又與工作本身內(nèi)容相關(guān)原因。包含工作本身、對(duì)工作成就公認(rèn)、提升和責(zé)任等。這些原因是影響人們內(nèi)在原因。激勵(lì)原因存在時(shí)，人們感到滿(mǎn)意，它能激勵(lì)職員熱情和主動(dòng)性，從而會(huì)提升一個(gè)人生產(chǎn)率或工作效率。當(dāng)激勵(lì)原因不存在時(shí)，也能引發(fā)職員不滿(mǎn)意，但影響不是很大。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第43頁(yè)

赫茨伯格認(rèn)為，能真正激勵(lì)職員激勵(lì)原因主要有以下幾項(xiàng)：1工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)愉快；2工作上成就感受；3因?yàn)榱己霉ぷ鞒煽?jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)；4對(duì)未來(lái)發(fā)展期望；5職務(wù)上責(zé)任感。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第44頁(yè)

在企業(yè)管理中，利用雙原因理論，要調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性，首先要注意保健原因，使職員不致于產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。更主要是要用激勵(lì)原因去激發(fā)職員動(dòng)機(jī)，使他們有更高工作熱情。雙原因理論還被用來(lái)指導(dǎo)獎(jiǎng)金工作。獎(jiǎng)金原來(lái)是職員超額勞動(dòng)酬勞和因?yàn)榱己霉ぷ鞒煽?jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，它屬于激勵(lì)原因。但假如將獎(jiǎng)金平均化和工資化，使它失去了原有意義，獎(jiǎng)金就從激勵(lì)原因變成了保健原因，起不了激勵(lì)作用。所以，必須把獎(jiǎng)金與個(gè)人工作成績(jī)聯(lián)絡(luò)起來(lái)，使之成為真正激勵(lì)原因。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第45頁(yè)

行為變異在現(xiàn)實(shí)生活中我們會(huì)看到，有一個(gè)人在許多方面行為與其它人不一樣，他們思維出發(fā)點(diǎn)總是讓人們感覺(jué)不對(duì)勁，輕者尚能夠忍受，重者人們會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地躲著他們。他們行為變異普通是無(wú)法改變。作為管理者對(duì)于這種人一定要加以注意。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第46頁(yè)

莫斯科人為夸富曬黑胳膊內(nèi)側(cè)——心理需求有一年夏天，我來(lái)到黑海海濱。那里海濱浴場(chǎng)熱鬧非凡，沙灘上處處都是游泳、曬太陽(yáng)人。人們有仰面朝天躺著，有面朝沙灘趴著，有靠在躺椅上，充分地享受著大自然魅力。這時(shí)候我發(fā)覺(jué)有一個(gè)人很怪。他站在沙灘上，朝著太陽(yáng)方向舉著一只胳膊。過(guò)了一會(huì)兒，他放下這只胳膊，又舉起另外一只胳膊。我感到莫名其妙，不明白他為何這么？醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第47頁(yè)

原來(lái)他是個(gè)莫斯科人，當(dāng)初俄羅斯在經(jīng)濟(jì)改革上采取了長(zhǎng)痛不如短痛休克療法。有莫斯科人在較短時(shí)間里富了起來(lái)，甚至有人在幾天內(nèi)暴富。莫斯科和許多大城市一樣，有錢(qián)人才被他人看得起。人是有著自我尊重心理需求，尤其有些人在很快前還是個(gè)窮人，現(xiàn)在有錢(qián)了，很想讓他人知道自己不再是窮人了。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第48頁(yè)

在發(fā)達(dá)國(guó)家，有錢(qián)人能夠經(jīng)常去國(guó)外旅游，到海濱度假，人們希望自己被太陽(yáng)曬成健康色。而窮人也想去，不過(guò)卻消費(fèi)不起，因?yàn)榈胶I度假花錢(qián)太多。這位莫斯科人發(fā)覺(jué)，勞動(dòng)者受到日曬，只能將后背和胳膊外側(cè)曬黑，而在海濱曬太陽(yáng)，則能將前胸和胳膊內(nèi)側(cè)曬黑。這么，短時(shí)間內(nèi)暴富莫斯科人才能將自己同普通勞動(dòng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第49頁(yè)

怎樣才能讓他人知道前胸和胳膊內(nèi)側(cè)曬黑了呢？他告訴我：等我回到莫斯科，我就穿一件短袖無(wú)領(lǐng)汗衫，見(jiàn)到熟人，我就舉起胳膊向人揮舞，叫他。這時(shí)候就會(huì)引發(fā)路上其它人注意。他們土看我胳膊內(nèi)側(cè)都曬黑了，一定會(huì)認(rèn)為：這個(gè)人是個(gè)大款，你看他胳膊內(nèi)側(cè)都曬黑了。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第50頁(yè)

老福特為求人才買(mǎi)下一座工廠(chǎng)——發(fā)展需求有一次，福特汽車(chē)企業(yè)一臺(tái)大型機(jī)器設(shè)備突然壞了。全企業(yè)工程師們琢磨、研究了很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有找到原因。這時(shí)候聽(tīng)說(shuō)一家小企業(yè)有個(gè)瑞士工程師或許能處理這個(gè)問(wèn)題。于是福特派人將瑞士工程師請(qǐng)來(lái)。只見(jiàn)瑞士人圍著機(jī)器聽(tīng)了一會(huì)兒，最終他在一個(gè)地方用粉筆畫(huà)了一個(gè)圈說(shuō)：這里面有一個(gè)線(xiàn)圈，拆掉6圈就能夠了。福特工程師們打開(kāi)機(jī)器，將線(xiàn)圈拆掉6圈后機(jī)器就轟轟地轉(zhuǎn)了起來(lái)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第51頁(yè)

福特意識(shí)到這個(gè)瑞士人對(duì)企業(yè)發(fā)展絕對(duì)是個(gè)有用人才，于是想用高薪雇這個(gè)人。沒(méi)想到瑞士人對(duì)他講：盡管我現(xiàn)在工作企業(yè)很小，不過(guò)老板對(duì)我相當(dāng)不錯(cuò)，我要是這么走了，就太對(duì)不起我老板了。于是福特決定將瑞士人和這家小企業(yè)一同買(mǎi)下來(lái)。而小企業(yè)老板也非常高興，因?yàn)楹喜⒌礁Ｌ仄髽I(yè)，自己負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就小多了。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第52頁(yè)

普通來(lái)說(shuō)，保健原因過(guò)高并不一定會(huì)造成激勵(lì)，不過(guò)它卻能夠創(chuàng)造激勵(lì)可能發(fā)生環(huán)境。所以我們說(shuō)，管理者是不能直接激勵(lì)員工，沒(méi)有些人能夠直接激勵(lì)他人。真正激勵(lì)原因是由單位內(nèi)部機(jī)制所產(chǎn)生。這種機(jī)制能使單位內(nèi)部出現(xiàn)一個(gè)環(huán)境，人們自己激勵(lì)自己。管理者職責(zé)就是要?jiǎng)?chuàng)造這么一個(gè)好機(jī)制和好環(huán)境氣氛，激勵(lì)人們?yōu)閱挝话l(fā)展做出自己貢獻(xiàn)。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第53頁(yè)

這種好機(jī)制和環(huán)境應(yīng)該由以下幾個(gè)條件組成。比如：最高管理者品格、能力，單位內(nèi)風(fēng)氣、規(guī)章制度，單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)精神、文化，等等。而對(duì)管理者來(lái)講，了解員工需求并設(shè)法幫助他們處理問(wèn)題是非常主要。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第54頁(yè)

一位社會(huì)學(xué)家指出，使人產(chǎn)生干勁是促進(jìn)原因（激勵(lì)原因）與保障原因（保健原因），前者有促進(jìn)作用，令人提升工作成績(jī)；后者即使發(fā)揮不了直接作用，但它能夠維持工作士氣和效率，確保促進(jìn)原因更易發(fā)揮作用。二者是地基和房屋關(guān)系，只有具備這兩種原因房屋才能穩(wěn)定。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第55頁(yè)

三麥克利蘭成就激勵(lì)理論20世紀(jì)50年代初，美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭對(duì)成就需要這一原因做了大量調(diào)查，提出了成就需要論。成就需要論不討論人基本生理需要，主要研究在人生理需要基本得到滿(mǎn)足前提條件下，人還有哪些需要？麥克利蘭認(rèn)為，人還有成就需要，權(quán)力需要和合群需要三種需要。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第56頁(yè)

1成就需要。這是一個(gè)追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭(zhēng)取成功內(nèi)驅(qū)力。麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)人成就需要高低，直接影響著他進(jìn)步和發(fā)展。一個(gè)組織或國(guó)家擁有成就需要人多少，直接決定著其繁榮和興旺。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第57頁(yè)

2權(quán)力需要。影響或控制他人且不受他人控制欲望。含有高權(quán)力需要人喜歡負(fù)擔(dān)責(zé)任，努力影響其它人，喜歡處于竟?fàn)幮院椭匾暤匚画h(huán)境中，與有效績(jī)效相比，他們更關(guān)心威望和取得對(duì)其它人影響力。麥克利蘭認(rèn)為，相對(duì)于其它兩類(lèi)需要（即合群需要和成就需要），權(quán)力需要是決定管理者取得成功最主要原因。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第58頁(yè)

3合群需要。這是一個(gè)建立友好和親密人際關(guān)系欲望。俗語(yǔ)說(shuō)：“老虎也有三個(gè)伴?！边@形象地說(shuō)明了每個(gè)人都不希望離群索居，渴望與他人交往。合群需要強(qiáng)烈人普通渴望取得他人贊同，高度服從群體規(guī)范、忠實(shí)可靠。員工合群需要對(duì)生產(chǎn)效率會(huì)產(chǎn)生間接影響。在一個(gè)要求與人協(xié)作甚至親密配合工作崗位上，安排一位含有高度合群需要人，將會(huì)大大提升工作效率。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第59頁(yè)

經(jīng)過(guò)大量研究，麥克利蘭發(fā)覺(jué)含有高度成就感人往往含有以下特征：第一，他們喜歡這么環(huán)境，在其中人們能為尋找處理問(wèn)題對(duì)策負(fù)個(gè)人責(zé)任；第二，他們?cè)敢饨邮罩械瘸潭蕊L(fēng)險(xiǎn)，而不是高風(fēng)險(xiǎn)或低風(fēng)險(xiǎn)；第三，他們希望對(duì)他們績(jī)效有詳細(xì)反饋方便知道自己干得怎樣。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第60頁(yè)

在現(xiàn)實(shí)生活中，有成就感人畢竟不占多數(shù)。但麥克利蘭認(rèn)為，高成就能夠經(jīng)過(guò)勉勵(lì)來(lái)取得。他提議那些希望高成就人采取以下方法：①力爭(zhēng)取得反饋。這么，人們就會(huì)注意到你成就，你就可能使它強(qiáng)化你成就動(dòng)機(jī)。②以工作出眾人作為你學(xué)習(xí)榜樣，而且力爭(zhēng)超出他。③想象你自己是一個(gè)取得成就和接收挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)人，提升自己自信心。④考慮問(wèn)題，制訂行動(dòng)方案要實(shí)事求是，防止空想。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第61頁(yè)

麥克利蘭明確指出：成就需要不是先天，而是后天，能夠經(jīng)過(guò)教育和培訓(xùn)造就出含有高成就需要人才。這一觀(guān)點(diǎn)對(duì)管理者極具啟發(fā)性。當(dāng)前，己經(jīng)開(kāi)發(fā)出許多成功方法來(lái)訓(xùn)練員工、激發(fā)員工成就需要，交往需要以及權(quán)力需要。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第62頁(yè)

成就激勵(lì)培訓(xùn)四個(gè)步驟：①教育受訓(xùn)人員怎樣像有成就需要人那樣思想、說(shuō)話(huà)和行動(dòng)。②激勵(lì)受訓(xùn)者為自己設(shè)置較高但又是能實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。③給受訓(xùn)者相關(guān)他們自己信息，以提升學(xué)員自我認(rèn)識(shí)水平。④交流彼此希望和擔(dān)心、成就和失敗經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及從激勵(lì)人共同經(jīng)歷中創(chuàng)造團(tuán)結(jié)互助氣氛。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第63頁(yè)

鄂爾多斯舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制決定了“工資十獎(jiǎng)金”薪酬模式。舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制以“工資＋獎(jiǎng)金”為基礎(chǔ)，同時(shí)以企業(yè)思想政治工作、開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)和干部任用制為輔助方式。從中國(guó)普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是普遍而正常做法。但伴隨鄂爾多斯從創(chuàng)業(yè)期開(kāi)始步入快速成長(zhǎng)久，一成不變薪酬系統(tǒng)會(huì)失去其應(yīng)用吸引、留住優(yōu)異人才、開(kāi)發(fā)員工潛力等作用。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第64頁(yè)

鄂爾多斯人認(rèn)為，要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)發(fā)展壯大、完成名牌工程創(chuàng)建，就必須從激勵(lì)機(jī)制根本上改變，從而使現(xiàn)行薪酬系統(tǒng)能夠跟得上社會(huì)發(fā)展和企業(yè)生命周期演進(jìn)。鄂爾多斯人經(jīng)過(guò)大膽探索，走出了國(guó)有企業(yè)通常會(huì)陷入陷阱，步入了企業(yè)嶄新發(fā)展階段。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第65頁(yè)

于是出現(xiàn)了鄂爾多斯新金字塔式激勵(lì)機(jī)制：鄂爾多斯總裁王林祥認(rèn)為，假如產(chǎn)權(quán)激勵(lì)與工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)能夠有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就等于在企業(yè)里真正建立起了責(zé)任制，責(zé)、權(quán)、利就到達(dá)了高度統(tǒng)—，就形成了企業(yè)千斤重?fù)?dān)人人挑命運(yùn)共同體新局面。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第66頁(yè)

經(jīng)過(guò)對(duì)舊“金字塔式”激勵(lì)機(jī)制揚(yáng)棄，實(shí)現(xiàn)了“產(chǎn)權(quán)多元、職員持股、利潤(rùn)共享、參加管理”新體制。王林祥總裁認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是中國(guó)最古老、最基礎(chǔ)激勵(lì)方式，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在得到充分發(fā)展中國(guó)，金錢(qián)對(duì)于中國(guó)人主要性是可想而知。中國(guó)人唯物觀(guān)念又十分強(qiáng)烈，相比于獎(jiǎng)勵(lì)假期、獎(jiǎng)勵(lì)選擇工作自由、娛樂(lè)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)要實(shí)在得多。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第67頁(yè)第三節(jié)員工持股和股票期權(quán)激勵(lì)一利益是永恒激勵(lì)二利益分享：?jiǎn)T工持股激勵(lì)淵源三股權(quán)激勵(lì)成功之處醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第68頁(yè)

（一）對(duì)企業(yè)有利1能夠防止企業(yè)人才流失，并能為企業(yè)吸引更多優(yōu)異人才2能減輕企業(yè)日常支付現(xiàn)金壓力，有利于企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作3能夠降低稅務(wù)負(fù)擔(dān)4有利于企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第69頁(yè)

（二）對(duì)員工有利1為員工提供保障2能夠增加員工收入，降低納稅3能夠增強(qiáng)員工參加意識(shí)，參加企業(yè)經(jīng)營(yíng)員工持股計(jì)劃----“四金”1金色握手2金手銬3金飯碗4金色期望醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第70頁(yè)

（三）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有利1實(shí)施員工持股計(jì)劃，更為主要是，讓經(jīng)理層持有較大股份，現(xiàn)有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)骨干主動(dòng)性。企業(yè)還能夠?qū)嵤┢诠芍贫?，深入?jiǎng)勵(lì)經(jīng)理工作，這么也就處理了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第71頁(yè)

2期權(quán)計(jì)劃能夠勉勵(lì)管理者負(fù)擔(dān)必要風(fēng)險(xiǎn)，使管理者能夠取得高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作帶來(lái)較高收益，而無(wú)須只選擇低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目以維持現(xiàn)有聲譽(yù)。3股票期權(quán)能夠矯正經(jīng)營(yíng)者短視心理，部分處理“59歲現(xiàn)象”，使經(jīng)營(yíng)者制訂符合企業(yè)長(zhǎng)久利益決議。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第72頁(yè)

（四）對(duì)股東有利1股東可經(jīng)過(guò)員工持股收回自己投資2能夠推進(jìn)分紅分享企業(yè)利潤(rùn)（五）對(duì)國(guó)家有利醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第73頁(yè)四股票期權(quán)基本要素四要素：收益人、使用期、行權(quán)價(jià)、數(shù)量四要素要求1期權(quán)收益人就是期權(quán)計(jì)劃所要激勵(lì)對(duì)象2收益人在使用期內(nèi)能夠行使相關(guān)權(quán)利3行價(jià)權(quán)是收益人購(gòu)置股票價(jià)格，普通為收益人取得股票權(quán)時(shí)企業(yè)股票二級(jí)市場(chǎng)4依據(jù)企業(yè)規(guī)模大小不一，授予期權(quán)數(shù)量也不一樣醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第74頁(yè)五員工持股和股票期權(quán)激勵(lì)有待規(guī)范（一）缺乏完善法律制度（二）證券市場(chǎng)不成熟障礙（三）股票期權(quán)造成企業(yè)內(nèi)部分配不公平（四）對(duì)于業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)程度重視不夠醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第75頁(yè)第四節(jié)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和方法一激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（一）企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)（二）物質(zhì)利益與精神激勵(lì)相結(jié)合（三）公平標(biāo)準(zhǔn)（四）時(shí)效性標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第76頁(yè)二激勵(lì)誤區(qū)（一）誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)（二）誤區(qū)二：金錢(qián)最能激勵(lì)人（三）誤區(qū)三：獎(jiǎng)勵(lì)越嚴(yán)厲越復(fù)雜越好（四）誤區(qū)四：任何激勵(lì)都適合用于任何人（五）誤區(qū)五：只要有激勵(lì)制度就能有激勵(lì)效果醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第77頁(yè)

（一）誤區(qū)一：激勵(lì)就足獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往是片面地考慮正面獎(jiǎng)勵(lì)辦法，而輕視或不考慮約束和處罰辦法，有些即使也制訂了一些約束和處罰辦法，但礙于各種原因，沒(méi)有果斷地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，僅僅將激勵(lì)狹義地從字面上了解為正面勉勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)首先是不準(zhǔn)確，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害。激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包含激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和處罰是兩種最基本激勵(lì)辦法；是對(duì)立統(tǒng)一。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第78頁(yè)

《圣經(jīng)》上面有一個(gè)這么故事：有位農(nóng)夫騎著驢子去趕集，當(dāng)驢子老老實(shí)實(shí)地跑，農(nóng)夫就給它喂紅蘿卜；而當(dāng)驢子?xùn)|張西望，不好好走時(shí)候，農(nóng)夫就用木棒猛擊它屁股。這么最終順利抵達(dá)了目標(biāo)地。這就是西方所謂“紅蘿卜加大棒”說(shuō)法由來(lái)。這個(gè)小故事形象說(shuō)明了強(qiáng)化有兩種基本形式，即獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第79頁(yè)

激勵(lì)與約束是一個(gè)問(wèn)題兩個(gè)方面，二者缺一不可，干好了，一定要獎(jiǎng)勵(lì)，造成了壞結(jié)果，也一定會(huì)受到對(duì)應(yīng)處罰。對(duì)此，人們有一個(gè)非常貼切比喻：激勵(lì)就像汽車(chē)動(dòng)力裝置——發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車(chē)要行走必須要有發(fā)動(dòng)機(jī)。不過(guò)，僅有發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車(chē)依然不能安全行走，還必須要有一個(gè)約束機(jī)制——?jiǎng)x車(chē)裝置。對(duì)希望行為，企業(yè)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望行為，要利用處罰辦法進(jìn)行約束。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第80頁(yè)

（二）誤區(qū)二：“全錢(qián)最能激勵(lì)人”員工在圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)候，最想要往往被領(lǐng)導(dǎo)忽略。玫琳凱化裝品企業(yè)創(chuàng)辦人玫琳凱認(rèn)為，要讓每個(gè)員工都有“自己以為很受重視感覺(jué)”，這才是當(dāng)代企業(yè)真實(shí)寫(xiě)照。當(dāng)然，薪資酬勞很主要，但多數(shù)員工認(rèn)為那是他們工作應(yīng)得。哈佛大學(xué)康特說(shuō)：“薪資酬勞是一個(gè)權(quán)利，只有必定才是一個(gè)禮品。”調(diào)查顯示，激勵(lì)員工最好方法是贊美和必定。因?yàn)槿藗兌枷Ｍ艿筋I(lǐng)導(dǎo)和同事敬重與贊賞。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第81頁(yè)

人類(lèi)行為調(diào)查顯示：人們做事是因?yàn)槟軌虻玫姜?jiǎng)勵(lì)，相反，假如沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，人們就不會(huì)做事。也就是說(shuō)，能夠受到獎(jiǎng)勵(lì)好行為會(huì)不停提升它發(fā)生頻率；獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化好行為。作為領(lǐng)導(dǎo)，可有許多做法表示對(duì)員工感激之意，讓他們以為工作有意義，當(dāng)員工出眾完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得詳細(xì)；假如不能親自祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫(xiě)張便條，贊揚(yáng)員工良好表現(xiàn)；經(jīng)理還應(yīng)公開(kāi)表彰員工，引發(fā)更多員工關(guān)注和贊許；開(kāi)會(huì)慶賀，鼓舞士氣。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第82頁(yè)

慶賀會(huì)無(wú)須盛大，只要及時(shí)讓團(tuán)體知道他們工作相當(dāng)出眾就行?？尚凶龇ú粍倜杜e，但標(biāo)準(zhǔn)卻很明確，即讓大家以為自己做事很有分量。錢(qián)無(wú)法做到這點(diǎn)，但主管“必定”能。請(qǐng)記?。簭慕?jīng)濟(jì)上而言，口頭贊賞成本最低，效果也最好。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第83頁(yè)

（三）誤區(qū)三：“獎(jiǎng)勵(lì)越嚴(yán)厲越復(fù)雜越好”企業(yè)主管都有此體會(huì)：“花一塊錢(qián)在聰明又特殊東西上，比花五十塊在日常沒(méi)有吸引力東西上，要好得多?！比欢?，許多企業(yè)認(rèn)為有趣而簡(jiǎn)單創(chuàng)意不登大雅之堂。事實(shí)恰好說(shuō)明，獎(jiǎng)勵(lì)之所以會(huì)有正面影響，是因?yàn)樗刑厥庖饬x一面，而且愈簡(jiǎn)單，愈有創(chuàng)意愈好。惠普企業(yè)工程師在主管辦公室里，匯報(bào)他處理了一個(gè)困擾全組數(shù)周問(wèn)題。主管很高興，環(huán)視四面想找一件東西來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)它，最終拿了原來(lái)午餐要吃香蕉獎(jiǎng)勵(lì)給他，并說(shuō)：“干好，恭喜！”從此，“金香蕉獎(jiǎng)”便成了該部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)員工成就最高榮譽(yù)之一。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第84頁(yè)

（四）誤區(qū)四：任何激勵(lì)都適合用于任何人我囝許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)辦法時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工需求進(jìn)行認(rèn)真地詳細(xì)地分析，而是“一刀切”地對(duì)全部些人采取一樣激勵(lì)伎倆，結(jié)果適得其反。如某科研單位對(duì)科技人員和工人采取一樣激勵(lì)伎倆：獎(jiǎng)金加表彰，而不是區(qū)分對(duì)待?？蒲腥藛T需要不只是獎(jiǎng)金和表彰，他追求是事業(yè)上成就感。對(duì)于不一樣人應(yīng)該詳細(xì)分析，采取不一樣激勵(lì)方法。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第85頁(yè)

對(duì)于那些為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值研究人員和管理人員，企業(yè)除盡可能提供優(yōu)厚物質(zhì)待遇外，還要重視精神激勵(lì)，創(chuàng)造寬松工作環(huán)境和工作激勵(lì)（晉升、授予更主要、更有挑戰(zhàn)性工作），提供外出考查、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，以滿(mǎn)足這些人需要。美國(guó)本田汽車(chē)企業(yè)以分配高風(fēng)險(xiǎn)、高酬勞專(zhuān)案給員工，來(lái)制造激勵(lì)員工士氣機(jī)會(huì)。包含出差、接觸高科技、提供發(fā)表個(gè)人工作結(jié)果機(jī)會(huì)等方式激勵(lì)員工。培訓(xùn)部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“當(dāng)你排除一切困難，成功地推出新車(chē)型時(shí)，你就是英雄。”醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第86頁(yè)

（五）誤區(qū)五：“只要有激勵(lì)制度就能有激勵(lì)效果”一些企業(yè)發(fā)覺(jué)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，主動(dòng)性反而下降了。某企業(yè)推出“年底獎(jiǎng)”計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作主動(dòng)性，不過(guò)卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，最終造成了“平均主義”。激勵(lì)變得不公平，反而打擊了貢獻(xiàn)大員工主動(dòng)性。評(píng)定體系是激勵(lì)基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確評(píng)定才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第87頁(yè)

吉諾·鮑洛奇：以斥責(zé)激勵(lì)員工吉諾·鮑洛奇悉心經(jīng)營(yíng)重慶企業(yè)，從一個(gè)家庭化小作坊一躍而成為擁有近億元資產(chǎn)大企業(yè)，凝聚了他無(wú)限辛勞和心血。他深諳用人之道，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，用競(jìng)爭(zhēng)來(lái)督促員工、鞭策員工，勉勵(lì)員工學(xué)超趕幫。員工們深知，干得好，干得快，錢(qián)也掙得多；出了重大差錯(cuò)，則會(huì)被開(kāi)除，在這么壓力下，太家都盡最大努力干好工作。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第88頁(yè)

·鮑洛奇對(duì)部下高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，好上加好，精益求精。他能看到部下優(yōu)點(diǎn)，更能看到他們不足。他自信自負(fù)，精力充沛，聰明過(guò)人，他極少真正瞧得上他人工作，總是以自己標(biāo)準(zhǔn)去衡量，去評(píng)判，去指責(zé)他人。在重慶企業(yè)，不論是誰(shuí)，不論是什么原因，一且事情沒(méi)做好，將會(huì)受到劈頭蓋臉斥罵。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第89頁(yè)

有一次，鮑洛奇決定興建一個(gè)新廠(chǎng)，因?yàn)闀r(shí)間緊，任務(wù)重，他派了一批得力干將去。在預(yù)定開(kāi)工前三個(gè)星期，他前往檢驗(yàn)工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹景象：?jiǎn)T工們滿(mǎn)臉是灰，身上是泥，滿(mǎn)臉疲憊，滿(mǎn)身狼狽，電燈沒(méi)有裝好，用一個(gè)暫時(shí)電燈泡替用……看到這里，鮑洛奇又愛(ài)憐又著急又生氣，他想寬慰一下他們，卻又想到，新廠(chǎng)如不能按時(shí)開(kāi)工，將會(huì)給企業(yè)造成莫大損失。鮑洛奇生來(lái)脾氣急躁，碰到這種情景更是火冒三丈，他不由地厲聲訓(xùn)破斥，“你們一個(gè)個(gè)無(wú)精打采，是干工作樣子嗎？像你們這么進(jìn)度，企業(yè)不死在你們手上才怪呢！”醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第90頁(yè)

他走后，員工們個(gè)個(gè)生氣激昂。你說(shuō)我們不行，我們偏要做給你看看，員工們緊趕快干，夜以繼日，終于按期完成任務(wù)。對(duì)于鮑洛奇急躁固執(zhí)性格，粗魯簡(jiǎn)單做法，不近人情管理方式，盡管員工們當(dāng)初以為委屈，甚至背地里說(shuō)他是“暴君”，不過(guò)，員工們對(duì)他還是表示出十足了解，進(jìn)而也就原諒了他。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第91頁(yè)

再說(shuō)鮑洛奇壞脾氣往往都是表現(xiàn)在恰到好處、時(shí)時(shí)關(guān)心企業(yè)事務(wù)上，督促工人工作，完全是負(fù)責(zé)任表現(xiàn)。在員工們眼里，盡管鮑洛奇喜怒無(wú)常，但卻是個(gè)坦率、主動(dòng)進(jìn)取領(lǐng)導(dǎo)得。他那獨(dú)特挑剔目光和做法促進(jìn)每一個(gè)員工奮發(fā)向上，激起了員工們干勁，從而推進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第92頁(yè)

這就是鮑洛奇“斥罵管理術(shù)”，它不但給企業(yè)帶來(lái)了效率，更主要是形成了一個(gè)直率、公平風(fēng)氣。他對(duì)員工發(fā)脾氣，事后像什么事情都沒(méi)發(fā)生一樣，他從來(lái)不給人面子，只重實(shí)效，有一個(gè)徹底務(wù)實(shí)精神。他在脾氣發(fā)作時(shí)，毫不掩飾，不但本身如此，他還勉勵(lì)員工們之間相互發(fā)脾氣，暢所欲言，毫無(wú)顧忌，有什么說(shuō)什么，越直接了當(dāng)越好，言辭越尖銳越激烈越好，有時(shí)甚至能夠爭(zhēng)吵不休。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第93頁(yè)

在鮑洛奇看來(lái)，不一樣思想相互撞擊，往往會(huì)產(chǎn)生智慧火花。這么在企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成一個(gè)民主氣氛，每個(gè)人享受充分權(quán)利和自由，獨(dú)特個(gè)性能夠盡情發(fā)揮，高興或不滿(mǎn)隨時(shí)能夠表示和渲泄，沒(méi)有森嚴(yán)等級(jí)，大家都是平等合作關(guān)系，在以企業(yè)利益為重前提下得到統(tǒng)一，所以員工們熱情地稱(chēng)呼他為“吉諾”。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第94頁(yè)三激勵(lì)方法（一）目標(biāo)激勵(lì)法（二）情感激勵(lì)法（三）榮譽(yù)激勵(lì)法（四）物質(zhì)激勵(lì)法（五）學(xué)習(xí)激勵(lì)法（六）許諾激勵(lì)法（七）逆反激勵(lì)法（八）“鲇魚(yú)”激勵(lì)法醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第95頁(yè)

（一）目標(biāo)激勵(lì)法目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體一個(gè)心理引力。一個(gè)振奮人心，切實(shí)可行奮斗目標(biāo)，能夠起到鼓舞和激勵(lì)作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使人在工作中每時(shí)每刻把自己行動(dòng)與這些目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來(lái)。目標(biāo)激勵(lì)包含設(shè)置目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)和檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。在目標(biāo)制訂和分解時(shí)，目標(biāo)難度以中等為宜。這下目標(biāo)又被稱(chēng)為“零點(diǎn)五″目標(biāo)。目標(biāo)難度太大，輕易失去信心；目標(biāo)難度過(guò)小，又激發(fā)不出應(yīng)有干勁。只有“跳一跳”夠得著目標(biāo)，主動(dòng)性才是最高。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第96頁(yè)

大榮企業(yè)：造出向高目標(biāo)挑戰(zhàn)環(huán)境處于節(jié)奏加劇、信息萬(wàn)千當(dāng)代工商社會(huì)里，企業(yè)急需是善于應(yīng)變革新型人才，若要培養(yǎng)出這種新型人才，就必須有一個(gè)對(duì)應(yīng)工作環(huán)境，這就是日本以經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)而著稱(chēng)大榮企業(yè)對(duì)人才觀(guān)念。為了到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，該企業(yè)向員工們提出了“彩虹作戰(zhàn)策略”，同時(shí)也造出了“面對(duì)危機(jī)、破釜沉舟”環(huán)境，即使員工非向高目標(biāo)挑戰(zhàn)不可環(huán)境。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第97頁(yè)

“彩虹作戰(zhàn)策略”是以東京為中心，東南30公里、西北50公里內(nèi)地域作為今后發(fā)展區(qū)域，逐步設(shè)置超級(jí)市場(chǎng)，供給各種消費(fèi)品。這個(gè)布局如同一條彩虹，呈半圓形向外擴(kuò)展。該企業(yè)構(gòu)想是以每30萬(wàn)人就有1家大型超級(jí)市場(chǎng)百分比來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大銷(xiāo)售網(wǎng)。其氣魄之大在日本商業(yè)界能夠說(shuō)是前所未有。當(dāng)今，企業(yè)生存最大課題就是培養(yǎng)人才，不過(guò)在方式方法上，卻有不少企業(yè)走了彎路，比如，要使員工有工作意愿，養(yǎng)成自我啟發(fā)習(xí)慣，就必須做到傾聽(tīng)他們要求，努力創(chuàng)造良好工作環(huán)境。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第98頁(yè)

許多企業(yè)片面了解這種觀(guān)點(diǎn)，一直專(zhuān)注于客觀(guān)條件，認(rèn)為只要提升薪金，改進(jìn)作業(yè)條件，增添福利辦法，就能培養(yǎng)人才。其實(shí)不然，在這種思想指導(dǎo)下，往往只會(huì)培養(yǎng)出缺乏雄心壯志、貪圖安逸人來(lái)，而造就不出充滿(mǎn)斗志，不畏因苦、勇于進(jìn)取人才。比較而言，首要之務(wù)并不是改進(jìn)物質(zhì)條件，而是提升領(lǐng)導(dǎo)者本身精神素質(zhì)。怎樣把領(lǐng)導(dǎo)者熱忱和構(gòu)想表達(dá)到企業(yè)巨大夢(mèng)想中去，貫通到員工思想和行動(dòng)中去，這才是問(wèn)題關(guān)鍵所在。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第99頁(yè)

大榮企業(yè)成立之初，僅有員工13人，為了培養(yǎng)人才，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常向員工們描繪本單位構(gòu)想宏偉藍(lán)圖，創(chuàng)造上下一致奔向目標(biāo)熱烈氣氛，而如今已發(fā)展成為日本數(shù)一數(shù)二大型百貨企業(yè)。該企業(yè)總裁中內(nèi)功，一直懷著一個(gè)巨大夢(mèng)想，不以全國(guó)零售業(yè)之冠為滿(mǎn)足，而要成為世界超級(jí)市場(chǎng)之王。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第100頁(yè)

樹(shù)立宏偉目標(biāo)，編織絢麗巨大夢(mèng)想，從而點(diǎn)燃員工奔向目標(biāo)意愿之火，在實(shí)踐中加以徹底磨練，這就是大榮企業(yè)培養(yǎng)人才宗旨。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第101頁(yè)

（二）情感激勵(lì)法情感是影響人們行為最直接原因之一，任何人都有渴求各種情緒需求。按照心理學(xué)來(lái)看，人情感可分為利他主義情感，好勝情感、享樂(lè)主義情感等類(lèi)型。這也就要求我們領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾，勇于講真話(huà)，動(dòng)真情，辦實(shí)事，在滿(mǎn)足人們物質(zhì)需要同時(shí)，要關(guān)心群眾精神生活和心理健康，幫助調(diào)整員工和各類(lèi)人才情緒控制力和心理調(diào)整力。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第102頁(yè)

韋爾奇認(rèn)為，成功領(lǐng)導(dǎo)者要具備四個(gè)主要特點(diǎn)即：精力、激勵(lì)、銳利、執(zhí)行。韋爾奇一直在尋找“A”等領(lǐng)導(dǎo)人。他認(rèn)為A類(lèi)是指這么一些人：他們滿(mǎn)懷激情、勇于任事、思想開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)。他們不但本身充滿(mǎn)活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)恕Ｋ麄兡芴嵘髽I(yè)生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)情趣。正如韋爾奇所說(shuō)：激勵(lì)這是指能用無(wú)盡熱情激發(fā)他人。激發(fā)生產(chǎn)力能力是關(guān)鍵。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，就是要經(jīng)過(guò)這種人與人關(guān)系，以自已模范行為影響他人，激勵(lì)員工主動(dòng)性，并經(jīng)過(guò)對(duì)員工無(wú)微不至關(guān)心，使他們感受到企業(yè)溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第103頁(yè)

瑪麗·凱化裝品企業(yè)：人才管理學(xué)中絕招美國(guó)瑪麗·凱化裝品企業(yè)最重視是人，包含美容顧問(wèn)、銷(xiāo)售主任、員工，以及用戶(hù)和向企業(yè)提供原料廠(chǎng)商。該企業(yè)相信，關(guān)心人與企業(yè)必須盈利這二者并不矛盾?？偨?jīng)理瑪麗·凱·阿什說(shuō)：“不錯(cuò)，我們是把眼睛盯在盈利上，不過(guò)盈利并不是高于一切欲望。在我看來(lái)，‘P’和‘L”含義不但僅是盈與虧，它還意味著人與愛(ài)?！贬t(yī)藥員工的激勵(lì)措施第104頁(yè)

這種關(guān)心與愛(ài)，不單單是表現(xiàn)在對(duì)員工生活上、工作上、相互交往上，更表現(xiàn)在對(duì)員工錯(cuò)誤批評(píng)上，瑪麗·凱·阿什說(shuō)：“我認(rèn)為，經(jīng)理批評(píng)人做法并不妥當(dāng)。不是說(shuō)不應(yīng)該提出批評(píng)，有時(shí)，經(jīng)理必須表明對(duì)某事不滿(mǎn)意。不過(guò)，批評(píng)目標(biāo)是指犯錯(cuò)在哪里，而不是指犯錯(cuò)者是誰(shuí)！”“假如有些人做錯(cuò)事時(shí)經(jīng)理不表明自已看法，那么，這種經(jīng)理也確實(shí)過(guò)于‘厚道’了。不過(guò)，經(jīng)理在提出批評(píng)時(shí)，一定要考究策略，不然就有可能出現(xiàn)適得其反結(jié)果。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第105頁(yè)

我認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理應(yīng)該做到：當(dāng)某人犯錯(cuò)時(shí)，既能指出其錯(cuò)誤，又不致挫傷其自尊心。每當(dāng)有些人走進(jìn)我辦公室，我總是創(chuàng)造出一個(gè)易于交換意見(jiàn)氣氛。這一點(diǎn)很主要。我發(fā)覺(jué)，只要我越過(guò)有形屏障——我辦公桌，那么，創(chuàng)造那種氣氛則易如反掌。我辦公桌象征著權(quán)力，它向坐在一旁來(lái)人表明，我有權(quán)指示他應(yīng)該怎樣怎樣。我總是越過(guò)那個(gè)有形屏障，以朋友和同事而不是以老板身份與來(lái)人交談。所以，我們同坐在一張舒適沙發(fā)上，在比較輕松氣氛中研究工作?！贬t(yī)藥員工的激勵(lì)措施第106頁(yè)

“我有時(shí)還同來(lái)人握手擁抱，在我看來(lái)，這是感情自然流露。所以，我在這么做時(shí)感到輕松、自然。我認(rèn)為，同來(lái)人握手擁抱能使堅(jiān)冰消融，能使對(duì)方無(wú)拘無(wú)束。你會(huì)發(fā)覺(jué)：同一個(gè)人打交道，握手是最好方式；但同另一個(gè)人打交道，拍拍背顯得很親熱；同一些人見(jiàn)面，只有熱烈擁抱才能表示出你們親密無(wú)間情誼。我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)大夫在病床旁邊對(duì)病人表示關(guān)心，同病人握手情景。一樣，經(jīng)理也應(yīng)在沙發(fā)旁邊對(duì)來(lái)人表示關(guān)心。所以，走上去同來(lái)人握手、擁抱吧——這是人才管理學(xué)問(wèn)中一個(gè)絕招?！贬t(yī)藥員工的激勵(lì)措施第107頁(yè)

在談到與員工關(guān)系時(shí)，瑪麗·凱說(shuō)：“我認(rèn)為，經(jīng)理同自己?jiǎn)T工保持親密關(guān)系是正常，相反，假如經(jīng)理同自己?jiǎn)T工總是保持一個(gè)客客氣氣關(guān)系，也就是說(shuō)，總是保持雇主與雇員關(guān)系，那則是反常。我認(rèn)為，這種氣氛無(wú)助于最大程度地提升生產(chǎn)率?！薄傲硗?，經(jīng)理還必須強(qiáng)硬和直言不諱。假如某人工作不能令人滿(mǎn)意，你決不可繞開(kāi)這個(gè)問(wèn)題，而必須表示出自己看法。不過(guò)你在這么做時(shí)要雙管齊下——既要關(guān)心，又要嚴(yán)格。換句話(huà)說(shuō)，你既必須起到經(jīng)理作用，又必須對(duì)那人表示同情。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第108頁(yè)

詳細(xì)界限是，既要十分親熱，又不能損害自己監(jiān)督作用。你同雇員關(guān)系如同大哥哥大姐姐對(duì)小弟兄小姐妹關(guān)系，既要表示愛(ài)和同情，又要使自己在必要時(shí)能夠采取嚴(yán)格行動(dòng)。在我許多雇員眼里，我形象實(shí)際上是慈母。他們認(rèn)為，我是十分關(guān)心他們?nèi)耍麄冃湃挝?、。我屢次?tīng)到我雇員說(shuō)：‘瑪麗·凱，我媽逝世好幾年了，我現(xiàn)在就把你看成媽媽……’每當(dāng)聽(tīng)到這種話(huà)，我感到無(wú)尚光榮。”醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第109頁(yè)

（三）榮譽(yù)激勵(lì)法榮譽(yù)激勵(lì)是經(jīng)過(guò)滿(mǎn)足人們自尊需要而到達(dá)激勵(lì)目標(biāo)。拿破侖非常重視激發(fā)軍人榮譽(yù)感，他主張對(duì)軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來(lái)進(jìn)行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵榮譽(yù)感，拿破侖對(duì)于立了戰(zhàn)功官兵，在加官晉爵授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)全部官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其它員工面贊揚(yáng)，也是對(duì)優(yōu)異員工激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開(kāi)認(rèn)可做法無(wú)需成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第110頁(yè)

IBM企業(yè)：別出心裁獎(jiǎng)勵(lì)美國(guó)管理學(xué)家及“目標(biāo)管理”理論創(chuàng)始人彼得·德魯克認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，主要是使員工發(fā)覺(jué)自己所從事工作樂(lè)趣和價(jià)值，能從工作完成中享受到一個(gè)滿(mǎn)足感。這么，員工個(gè)人目標(biāo)和欲望到達(dá)了，整個(gè)企業(yè)目標(biāo)也就到達(dá)了，作業(yè)與人性?xún)蓚€(gè)方面就得到了統(tǒng)一。IBM企業(yè)就是這么做。IBM企業(yè)為了充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，采取了各種獎(jiǎng)勵(lì)方法，現(xiàn)有物質(zhì)，也有精神，從而使員工將自己切身利益與整個(gè)企業(yè)榮辱聯(lián)絡(luò)在一起。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第111頁(yè)

比如，該企業(yè)有個(gè)通例，就是為工作成績(jī)列入前85％以?xún)?nèi)銷(xiāo)售人員舉行盛大慶賀活動(dòng)，企業(yè)里全部人都參加“100％俱樂(lè)部”舉行為期數(shù)天聯(lián)歡會(huì)，而排在前3％銷(xiāo)售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)”。為了表示這項(xiàng)活動(dòng)主要性，選擇舉行聯(lián)歡會(huì)地點(diǎn)也很有考究，譬如到含有異國(guó)情調(diào)百慕大或馬略卡島舉行。有一個(gè)曾取得過(guò)“埃米”金像獎(jiǎng)電視制片人參加了該俱樂(lè)部1984年“金圈獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)活動(dòng)，他說(shuō)IBM組織每日“輕歌劇演出”含有“百老匯”水平。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第112頁(yè)

當(dāng)然，對(duì)于那些有幸屢次榮獲“金圈獎(jiǎng)”人來(lái)說(shuō)，就更增加榮耀感，有幾個(gè)“金圈獎(jiǎng)”取得者在他們過(guò)去工作中曾20次被評(píng)選進(jìn)入“100％俱樂(lè)部”。所以，在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間，分幾次放映相關(guān)他們本人及其家庭紀(jì)錄影片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠(chǎng)質(zhì)量不相上下。頒獎(jiǎng)活動(dòng)全部感人情景難以用語(yǔ)言描繪，尤其應(yīng)指出是，企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自始至終參加，更激起人們熱情。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第113頁(yè)

另外，該企業(yè)有時(shí)還會(huì)花樣翻新地作出一些出人意料決定，以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。有一個(gè)員工業(yè)務(wù)名片上有一些藍(lán)顏色鑲金邊盾牌，這是他25年工齡榮譽(yù)徽章復(fù)制圖樣，同時(shí)上面還印著燙金壓紋字：“國(guó)際商用機(jī)器企業(yè)。25年忠實(shí)服務(wù)?！边@就巧妙地告訴你，企業(yè)感激你25年來(lái)努力工作。員工拿著這張名片，能夠同認(rèn)識(shí)他每一個(gè)朋友分享這一榮譽(yù)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這件事做起來(lái)并不難，不過(guò)它在員工心目中激起感情波瀾卻是巨大，由此可見(jiàn)，IBM企業(yè)激勵(lì)人們方法何等精明。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第114頁(yè)

（四）物質(zhì)激勵(lì)法每個(gè)人都有自己物質(zhì)需求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是經(jīng)過(guò)滿(mǎn)足個(gè)人物質(zhì)利益需求，來(lái)調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)主動(dòng)性。物質(zhì)激勵(lì)是最古老和傳統(tǒng)激勵(lì)方式之一，我國(guó)古代就有“重賞之下，必有勇夫”之說(shuō)。在當(dāng)代工商企業(yè)中，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最慣用方法之一。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措施第115頁(yè)

美國(guó)麥考密克企業(yè)：減時(shí)提薪美國(guó)麥考密克企業(yè)成立之初也還順利，員工收入和企業(yè)利潤(rùn)增加都比較快，不過(guò)，企業(yè)創(chuàng)始人W·麥考密克是一個(gè)性豪放、帶有濃厚江湖義氣經(jīng)營(yíng)者，其經(jīng)營(yíng)方法逐步落后于時(shí)代，即使苦心經(jīng)營(yíng)了許多年，企業(yè)漸漸變得不景氣，以致陷人裁員減薪困境，幾乎馬亠就要倒閉了。此時(shí)，W·麥考密克得病逝世，企業(yè)總裁由C·麥考密克繼任，人們希望他能重整旗鼓，恢復(fù)企業(yè)元?dú)狻ａt(yī)藥員工的激勵(lì)措施第116頁(yè)

新經(jīng)理胸懷壯志，表示不把企業(yè)搞好決不罷休。所以他一上任就向企業(yè)全體員工宣告了一條令人吃驚、與以前截然不一樣辦法：自本月起，全體員工薪水每人增加10％，工作時(shí)間適當(dāng)縮短，并號(hào)召大家：“本企業(yè)生死存亡重?fù)?dān)落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過(guò)難關(guān)?！痹纫獪p薪一成，如今后而提薪一成，而且工作時(shí)間還要縮短，員工們頓時(shí)聽(tīng)呆了，幾乎不相信自己耳朵。轉(zhuǎn)而對(duì)年富力強(qiáng)新經(jīng)理做法表示由衷感激。醫(yī)藥員工的激勵(lì)措