聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告

提案單位：十月機(jī)密此匯報(bào)僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得私自傳閱、引用或復(fù)制華信、煙臺(tái)萬(wàn)華聚氨酯股份有限企業(yè)母子企業(yè)管控診療匯報(bào)1聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第1頁(yè)序言1、首先，此次診療是對(duì)華信、萬(wàn)華聚氨酯及其下屬企業(yè)管理診療，而并非僅僅是針對(duì)母子企業(yè)管控方面診療；

2、因?yàn)槿A信總部當(dāng)前正在實(shí)體化過(guò)程中，不便進(jìn)行管控診療；故華彩項(xiàng)目組調(diào)研和診療對(duì)象主要是華信下屬關(guān)鍵子企業(yè)萬(wàn)華聚氨酯；但對(duì)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯診療依然必不可少而且意義重大，因其可幫助華彩項(xiàng)目組深入了解華信及其旗下關(guān)鍵子企業(yè)戰(zhàn)略、文化、管理、管控歷史與現(xiàn)實(shí)狀況，為華彩項(xiàng)目組下一步為華信設(shè)計(jì)母子企業(yè)管控模式提供必要而且較為堅(jiān)實(shí)分析基礎(chǔ)；另外，也是為了借此次調(diào)研訪談，讓萬(wàn)華聚氨酯管理層對(duì)本身企業(yè)管理有一個(gè)全方面客觀認(rèn)識(shí)，能夠?qū)θf(wàn)華聚氨酯未來(lái)管理改進(jìn)提供一些有益幫助；

3、即使華信和萬(wàn)華聚氨酯董事會(huì)已經(jīng)決定將生態(tài)板業(yè)劃歸華信名下，但迄今為止生態(tài)板業(yè)實(shí)際管理仍由萬(wàn)華聚氨酯在操作，所以此次調(diào)研仍將生態(tài)板業(yè)作為萬(wàn)華聚氨酯下屬企業(yè)來(lái)對(duì)待；

4、此次診療匯報(bào)出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人標(biāo)準(zhǔn)，力爭(zhēng)真實(shí)、客觀、全方面地揭示華信、萬(wàn)華聚氨酯內(nèi)部可能存在主要管理問(wèn)題，以利于華信、萬(wàn)華聚氨酯全方面提升管理與管控水平。

5、華信對(duì)下屬各子企業(yè)管控模式將由華彩項(xiàng)目組結(jié)合專業(yè)知識(shí)與萬(wàn)華聚氨酯子企業(yè)歷史現(xiàn)實(shí)狀況、未來(lái)發(fā)展需要，依據(jù)國(guó)際通例，提出華信母子管控構(gòu)想；本診療匯報(bào)基礎(chǔ)是調(diào)研、訪談及煙臺(tái)萬(wàn)華提供各種內(nèi)部資料。

6、如無(wú)尤其說(shuō)明，本匯報(bào)將對(duì)華信做出三個(gè)層級(jí)劃分，詳細(xì)分類及名稱統(tǒng)一以下：

實(shí)業(yè)控股集團(tuán)：華信

產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)：萬(wàn)華聚氨酯；萬(wàn)華Capital；節(jié)能建材；煤化/石化

三級(jí)業(yè)務(wù)企業(yè)：煙臺(tái)工廠，寧波工廠，TPU，熱電，碼頭，容威；信陽(yáng)木工機(jī)械，信陽(yáng)板業(yè)，湖北基立，北京板業(yè)2聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第2頁(yè)目錄第一部分：華信母子企業(yè)管控咨詢項(xiàng)目背景第二部分：華信母子企業(yè)管控訪談?wù){(diào)研回顧第三部分：華信母子企業(yè)管控診療分析及處理思緒3聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第3頁(yè)目標(biāo)現(xiàn)在未來(lái)純投資者不具備對(duì)應(yīng)功效價(jià)值創(chuàng)造型實(shí)體總部六大基本功效華信由純投資股東轉(zhuǎn)變成真正集團(tuán)總部華信層面4聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第4頁(yè)實(shí)體化價(jià)值創(chuàng)造型集團(tuán)總部六大基本功效華信產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心投融資中心制度輸出中心服務(wù)支持中心價(jià)值創(chuàng)造中心宏觀調(diào)控中心5聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第5頁(yè)使命經(jīng)過(guò)連續(xù)自主知識(shí)創(chuàng)新，應(yīng)用環(huán)境保護(hù)型化工技術(shù)，創(chuàng)造美好生活！華信-基本戰(zhàn)略愿景打造全球領(lǐng)先、受人尊敬國(guó)際化綠色化工/環(huán)境保護(hù)航空母艦！發(fā)展哲學(xué)利用先進(jìn)技術(shù)，依靠國(guó)際國(guó)內(nèi)資本平臺(tái)，打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)未來(lái)運(yùn)作重心將主要基于以下三個(gè)維度橫向協(xié)同化管控縱向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整合華信對(duì)集團(tuán)組員管理追求橫向協(xié)同，共享互利各個(gè)產(chǎn)業(yè)條線必須專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和整合同時(shí)，華信必須在全球范圍內(nèi)主動(dòng)尋求戰(zhàn)略合作搭檔，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即依靠中國(guó)本土優(yōu)勢(shì)去整合國(guó)際相關(guān)產(chǎn)業(yè)，追求行業(yè)市場(chǎng)高速和高效發(fā)展，用集團(tuán)層面調(diào)度與控制，去創(chuàng)造更多價(jià)值，尋求成為中國(guó)化工產(chǎn)業(yè)新價(jià)值挖掘者和創(chuàng)造者6聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第6頁(yè)華信發(fā)展面臨管控挑戰(zhàn)華信利用先進(jìn)技術(shù)，依靠國(guó)內(nèi)、國(guó)際資本平臺(tái)，打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。成為全球領(lǐng)先、受人尊敬國(guó)際化綠色化工/環(huán)境保護(hù)航空母艦。要實(shí)現(xiàn)華信宏偉愿景和目標(biāo)，將面臨一系列管控挑戰(zhàn)。華信已經(jīng)涉足生態(tài)板業(yè)等陌生行業(yè)，對(duì)管理提出更高要求這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)顯著不一樣萬(wàn)華聚氨酯正在國(guó)際化生態(tài)板業(yè)正在打造全國(guó)產(chǎn)能布局華信此次轉(zhuǎn)型特點(diǎn)可能面臨挑戰(zhàn)集團(tuán)管理能力：市場(chǎng)態(tài)勢(shì)不一樣要求集團(tuán)總部要具備較強(qiáng)管理能力；異地經(jīng)營(yíng)：異地管理帶來(lái)管控難度。管理失控：集團(tuán)快速發(fā)展要求經(jīng)過(guò)有效管控來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)業(yè)成熟度：控股程度不一樣，產(chǎn)業(yè)成熟度不一樣，管控要求不一樣；子企業(yè)管理基礎(chǔ)：子企業(yè)管理基礎(chǔ)層次不齊。多元化跨地域高增加華信在未來(lái)幾年需要快速打造5大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，當(dāng)前只有萬(wàn)華聚氨酯比較成熟縱深化經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作，進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)整合，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結(jié)合由一個(gè)單一產(chǎn)業(yè)運(yùn)作型企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)融結(jié)合型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。7聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第7頁(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)母子企業(yè)管控方案

——華信總部詳細(xì)定位與功效,以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容,將在項(xiàng)目組今后咨詢作業(yè)中逐步展現(xiàn)。8聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第8頁(yè)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯發(fā)展歷程78年95年98年MDI裝置年產(chǎn)量首次到達(dá)一萬(wàn)噸設(shè)計(jì)能力

經(jīng)過(guò)股份改造，萬(wàn)華聚氨酯聚氨酯股份有限企業(yè)正式成立。

萬(wàn)華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至4萬(wàn)噸企業(yè)流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易；《年產(chǎn)16萬(wàn)噸MDI制造技術(shù)開(kāi)發(fā)》被列為國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃引導(dǎo)項(xiàng)目萬(wàn)華MDI裝置產(chǎn)能擴(kuò)至10萬(wàn)噸

寧波萬(wàn)華一期開(kāi)車成功。MDI產(chǎn)能到達(dá)28萬(wàn)噸/年煙臺(tái)合成革廠成立，開(kāi)始籌建國(guó)內(nèi)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地

萬(wàn)華聚氨酯向控股型集團(tuán)化企業(yè)前進(jìn)。

資料起源：萬(wàn)華聚氨酯資料，華彩項(xiàng)目小組整理萬(wàn)華聚氨酯聚氨酯股份有限企業(yè)（萬(wàn)華聚氨酯）成立于1998年12月20日,集MDI為主系列產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，是亞太地域最大MDI制造企業(yè)。當(dāng)前展現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢(shì),進(jìn)入了全新發(fā)展階段。取得聚氨酯行業(yè)國(guó)際話語(yǔ)權(quán)

9聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第9頁(yè)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯歷史成就——業(yè)務(wù)篇1978年8月27日:煙臺(tái)合成革廠會(huì)戰(zhàn)指揮部成立，中國(guó)當(dāng)代工業(yè)歷史上第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地建設(shè)拉開(kāi)序幕。在生產(chǎn)籌備處組建MDI組。1983年10月22日至11月4日：MDI裝置產(chǎn)出合格產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一次投料試車成功；1988年：MDI裝置產(chǎn)能到達(dá)8000噸，開(kāi)始開(kāi)啟MDI技術(shù)引進(jìn)工作；1995年12月13日：MDI產(chǎn)量首次突破1萬(wàn)噸，到達(dá)設(shè)計(jì)能力；1996年：MDI裝置生產(chǎn)能力到達(dá)1.5萬(wàn)噸，標(biāo)志著萬(wàn)華已經(jīng)完全消化了從日本引進(jìn)裝置技術(shù)；1999年12月15日：萬(wàn)華聚氨酯MDI二期技改項(xiàng)目經(jīng)過(guò)教授驗(yàn)收，標(biāo)志著MDI裝置產(chǎn)能到達(dá)2萬(wàn)噸，產(chǎn)品種類由2個(gè)提升到13個(gè)，產(chǎn)品質(zhì)量有顯著提升；11月：萬(wàn)華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至4萬(wàn)噸；12月：萬(wàn)華聚氨酯完成8萬(wàn)噸MDI制造技術(shù)軟件包并成功工業(yè)化，MDI裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至8萬(wàn)噸；11月：萬(wàn)華聚氨酯MDI裝置產(chǎn)能擴(kuò)至10萬(wàn)噸；：萬(wàn)華聚氨酯MDI年產(chǎn)量達(dá)11.4萬(wàn)噸；：萬(wàn)華聚氨酯產(chǎn)量達(dá)25.2萬(wàn)噸。10聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第10頁(yè)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯歷史成就——管理篇1987年：開(kāi)始進(jìn)行“產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合，系統(tǒng)地消化MDI原裝置技術(shù)；1998年12月20日：經(jīng)過(guò)股份改造，萬(wàn)華聚氨酯股份有限企業(yè)正式成立；1月5日:

企業(yè)流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易；8月5日－11月6日：利用WTO準(zhǔn)則，進(jìn)行反傾銷調(diào)查申請(qǐng)，最終打了一場(chǎng)漂亮反傾銷突破戰(zhàn)，保護(hù)了中國(guó)幼稚MDI產(chǎn)業(yè)。：萬(wàn)華聚氨酯并購(gòu)華大化學(xué)TPU業(yè)務(wù)，由此開(kāi)始拉開(kāi)并購(gòu)序幕；寧波大榭開(kāi)發(fā)區(qū)萬(wàn)華工業(yè)園熱電有限企業(yè)注冊(cè)成立，這是萬(wàn)華成立控股企業(yè)起點(diǎn)；：實(shí)施和推廣“6S”精益生產(chǎn)管理；引進(jìn)杜邦安全管理體系；9月：萬(wàn)華聚氨酯中東（迪拜）代表處成立。從此海外孫企業(yè)/分企業(yè)逐步成立；12月：萬(wàn)華聚氨酯OA系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)完成并投入使用；：萬(wàn)華聚氨酯入選第三屆《新財(cái)經(jīng)》“中國(guó)漂亮50”；名列由證券時(shí)報(bào)和中聯(lián)集團(tuán)聯(lián)合主辦“中國(guó)上市企業(yè)價(jià)值百?gòu)?qiáng)”在近年成長(zhǎng)過(guò)程中，與德勤、翰威特等眾多咨詢企業(yè)合作，不停提升管理水平。11聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第11頁(yè)管理團(tuán)體：丁總發(fā)揮了決定性作用；管理班子非常團(tuán)結(jié)；重視人才：不惜代價(jià)引進(jìn)人才；當(dāng)前有14個(gè)博士，100個(gè)碩士；技術(shù)研發(fā)：煙臺(tái)萬(wàn)華一萬(wàn)噸產(chǎn)能裝置現(xiàn)已擴(kuò)展至10幾萬(wàn)噸；寧波工廠16萬(wàn)噸項(xiàng)目一次開(kāi)車成功；務(wù)實(shí)高效：淡化人際關(guān)系，以處理問(wèn)題為導(dǎo)向，說(shuō)真話、做實(shí)事；把握機(jī)遇：依據(jù)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)需求增加，果斷地前瞻性地不停擴(kuò)大產(chǎn)能，提升競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)成功相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)文化業(yè)務(wù)綜合能力創(chuàng)新意識(shí)重視人才創(chuàng)業(yè)團(tuán)體：高管個(gè)人能力強(qiáng)（尤其是有很強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力與市場(chǎng)感覺(jué)）；團(tuán)體協(xié)作能力和個(gè)性互補(bǔ)；精神動(dòng)力源泉：社會(huì)責(zé)任、渴望成功、踏實(shí)做事、主動(dòng)進(jìn)取、永不放棄經(jīng)濟(jì)環(huán)境品質(zhì)與規(guī)模定位準(zhǔn)確外在表象內(nèi)在基因華彩項(xiàng)目組強(qiáng)烈感覺(jué)到華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯成功含有其必定原因成功管理基因12聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第12頁(yè)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯-基本戰(zhàn)略使命為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)；為股東創(chuàng)造財(cái)富；為客戶創(chuàng)造效益；為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；為中國(guó)聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來(lái)！愿景創(chuàng)建國(guó)際一流化工新材料企業(yè)！發(fā)展哲學(xué)以市場(chǎng)為先導(dǎo)，以技術(shù)為后盾，以人才為根本，以實(shí)業(yè)運(yùn)行為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，以資本運(yùn)行為有效輔助伎倆，在高技術(shù)、高資本、高附加值化工新材料領(lǐng)域突出主業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展。當(dāng)前發(fā)展哲學(xué)概括表述是國(guó)際化戰(zhàn)略（3I戰(zhàn)略）

一切到達(dá)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)Internationalstandards

具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力Internationalcompetitiveness

實(shí)施國(guó)際化運(yùn)行

Internationaloperation13聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第13頁(yè)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯面臨管控挑戰(zhàn)萬(wàn)華聚氨酯面臨從單體企業(yè)向子集團(tuán)企業(yè)過(guò)渡、人治向法治、專業(yè)化向同心多元化、生產(chǎn)主導(dǎo)向市場(chǎng)主導(dǎo)、區(qū)域型企業(yè)向全球型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這個(gè)過(guò)程中充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。生產(chǎn)主導(dǎo)型同心多元化子企業(yè)（集團(tuán)）市場(chǎng)主導(dǎo)型單一產(chǎn)品型產(chǎn)品群型區(qū)域型企業(yè)全球型企業(yè)職能型管控型單體子企業(yè)子集團(tuán)企業(yè)人治型法治型14聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第14頁(yè)目錄第一部分：華信母子企業(yè)管控咨詢項(xiàng)目背景第二部分：華信母子企業(yè)管控訪談?wù){(diào)研回顧第三部分：華信母子企業(yè)管控診療分析及處理思緒15聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第15頁(yè)第一、第二階段工作回顧9月14日9月14日-9月30日9月26日-10月10日10月11日-17日10月18日項(xiàng)目開(kāi)啟訪談?wù){(diào)研資料分析整理整合匯報(bào)華彩萬(wàn)華項(xiàng)目組在診療階段一共訪談了53人次，平均每人90分鐘，包含華信、股份企業(yè)以及其它子企業(yè)中高層管理人員對(duì)調(diào)研取得資料進(jìn)行匯總和分析；發(fā)覺(jué)表象問(wèn)題對(duì)表象問(wèn)題進(jìn)行深入剖析將發(fā)覺(jué)個(gè)別問(wèn)題按照一定邏輯框架進(jìn)行研究，發(fā)掘問(wèn)題間聯(lián)絡(luò)，總結(jié)出其中規(guī)律，以求找出那些“最主要、最根源性和最有迫切性問(wèn)題形成診療匯報(bào)，進(jìn)行匯報(bào)內(nèi)部演練；向萬(wàn)華聚氨酯進(jìn)行診療匯報(bào)。中高層以上個(gè)別深入訪談53人次；煙臺(tái)、北京、寧波三處實(shí)地訪談，廣東容威電話訪談；同時(shí)搜集相關(guān)資料簽署合作協(xié)議項(xiàng)目開(kāi)啟16聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第16頁(yè)參閱資料序號(hào)文件名稱數(shù)量1萬(wàn)華聚氨酯董事會(huì)制度18份2萬(wàn)華聚氨酯企業(yè)級(jí)制度131份3萬(wàn)華聚氨酯部門級(jí)制度75份4組織結(jié)構(gòu)圖10份6萬(wàn)華度計(jì)劃與述職匯報(bào)（含子企業(yè)、部門）52份7萬(wàn)華聚氨酯發(fā)展歷程1份8其它資料2份累計(jì)289份在訪談同時(shí)，華彩項(xiàng)目組還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全方面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)。17聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第17頁(yè)在訪談同時(shí)，華彩項(xiàng)目組還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全方面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)。示例18聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第18頁(yè)目錄第一部分：華信母子企業(yè)管控咨詢項(xiàng)目背景第二部分：華信母子企業(yè)管控訪談?wù){(diào)研回顧第三部分：華信母子企業(yè)管控診療分析及處理思緒19聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第19頁(yè)華彩項(xiàng)目組依據(jù)華信需求制訂了項(xiàng)目診療方法論了解華信、萬(wàn)華戰(zhàn)略目標(biāo)了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)實(shí)狀況全方面掌握母子管控系統(tǒng)當(dāng)前運(yùn)行情況形成問(wèn)題集合問(wèn)題梳理提出問(wèn)題分類、提煉、歸納、整理針對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行全方面診療，深入剖析原因并分析關(guān)鍵關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題解剖分析依據(jù)揭示出來(lái)集團(tuán)管控關(guān)鍵本責(zé)問(wèn)題，提出個(gè)性化處理思緒問(wèn)題處理思緒20聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第20頁(yè)高層管理者管理機(jī)制總體運(yùn)行診療職責(zé)體系診療職能管理診療經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)診療外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問(wèn)題梳理提出咨詢企業(yè)直覺(jué)判斷實(shí)地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討四個(gè)維度全方面訪談：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；副總經(jīng)理；職能部門經(jīng)理、關(guān)鍵模塊主管；下屬企業(yè)主要高管；前置資料分析：依據(jù)上述全方面診療，深入剖析原因并分析關(guān)鍵關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題解剖分析總而言之，真正深刻揭示萬(wàn)華聚氨酯關(guān)鍵本責(zé)問(wèn)題，并提出處理思緒問(wèn)題處理思緒邏輯結(jié)構(gòu)華信管控診療地圖21聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第21頁(yè)華信華信層面當(dāng)前只是具備一個(gè)名稱，其職能現(xiàn)在是由萬(wàn)華聚氨酯代為行使，實(shí)質(zhì)型管控處于新建過(guò)程中關(guān)鍵子企業(yè)：萬(wàn)華聚氨酯層面管控處于逐步完善中因?yàn)槿A信當(dāng)前管控還是一個(gè)空白，所以以下診療是對(duì)萬(wàn)華聚氨酯層面進(jìn)行診療對(duì)象萬(wàn)華聚氨酯華信需要重新構(gòu)建國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)母子管控機(jī)制華信管控現(xiàn)實(shí)狀況華信未來(lái)華信層面管控診療說(shuō)明22聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第22頁(yè)華信關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯層面管控診療條線萬(wàn)華聚氨酯股份有限企業(yè)市場(chǎng)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部北京研究院技術(shù)研究部技術(shù)部工程部采購(gòu)部HSEQ部工廠總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)管理部信息中心投資發(fā)展部審計(jì)部戰(zhàn)略管控審計(jì)管控財(cái)務(wù)管控HR管控法務(wù)管控HSEQ管控采購(gòu)管控研發(fā)技術(shù)管控市場(chǎng)營(yíng)銷管控品牌公關(guān)管控文化管控依據(jù)萬(wàn)華聚氨酯聚氨酯股份有限企業(yè)主要職能部門分類，我們將母子企業(yè)管控診療體系分解為十二條業(yè)務(wù)、職能管控線。信息管控23聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第23頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“投資發(fā)展部普通是在老總定好決議方向后在做一些可行性研究…”“投資發(fā)展部很多時(shí)候在做大秘工作…”“投資項(xiàng)目很多都是老總一時(shí)來(lái)興要做研究，也沒(méi)什么詳細(xì)實(shí)施部門與規(guī)劃，有些就只開(kāi)了個(gè)頭，后續(xù)就沒(méi)了…”關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)決議，投資發(fā)展部做大秘，造成戰(zhàn)略決議部門與流程被破壞與架空；戰(zhàn)略決議有隨意性、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。存在極大決議風(fēng)險(xiǎn)，“靠天吃飯”，一人對(duì)全對(duì)，一人錯(cuò)全錯(cuò)。解決思路改進(jìn)戰(zhàn)略決議方式，戰(zhàn)略管理理念上變?nèi)酥螢榉ㄖ?；變個(gè)人決議為集體決議；建立科學(xué)決議流程。戰(zhàn)略問(wèn)題1：戰(zhàn)略決議方式（戰(zhàn)略管理理念）一、萬(wàn)華聚氨酯戰(zhàn)略管控診療24聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第24頁(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題2：投資（關(guān)鍵行為）管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“基本上是老板做出點(diǎn)子，然后委托投資發(fā)展部做可行性研究，依據(jù)研究做一些規(guī)劃，依據(jù)規(guī)劃做工作計(jì)劃…”“投資普通是老總以為能夠，就讓我們?nèi)プ隽恕薄巴顿Y一些項(xiàng)目，前期我們都不知道…”“投資之后，管理上人為將其分為兩段…”投資多規(guī)劃少，投資戰(zhàn)略不完善，綜合投資效益難以確保，難以實(shí)現(xiàn)最正確投資效果；缺乏完整投資流程：該參加沒(méi)有參加；中層戰(zhàn)略智慧未得到整合，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略接口難；投資管理功效不足。解決思路完善投資戰(zhàn)略；健全投資流程；合理界定參加職能部門與人員；對(duì)接投資與管理。25聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第25頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“現(xiàn)在有收購(gòu)，不過(guò)沒(méi)有整合，比如在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部下面一個(gè)企業(yè)。對(duì)投資收購(gòu)項(xiàng)目缺乏后期管理…”“并購(gòu)后，我們也沒(méi)去過(guò)那里,…還是六個(gè)月后有事才去第一次…”“并購(gòu)后，我們也想得到萬(wàn)華支持與管理，不過(guò)當(dāng)前還是照舊在做…”缺乏功效齊全并購(gòu)小組；有并購(gòu)、無(wú)規(guī)劃：并購(gòu)規(guī)劃不健全，并購(gòu)后法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理團(tuán)體派駐、成套管理輸出及業(yè)務(wù)整合規(guī)劃不完善；并購(gòu)流程規(guī)范不足；并購(gòu)后子孫企業(yè)間管理關(guān)系不清購(gòu)而不并、并而不整、整而不控。解決思路成立內(nèi)部教授型并購(gòu)小組；健全并購(gòu)戰(zhàn)略與管控機(jī)制；規(guī)范并購(gòu)流程，增強(qiáng)科學(xué)性。戰(zhàn)略問(wèn)題3：并購(gòu)26聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第26頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“大戰(zhàn)略還是以老總想法為主，然后我們?cè)僖罁?jù)這個(gè)做部門3年戰(zhàn)略…”“企業(yè)大戰(zhàn)略制訂流程我們基本沒(méi)有參加，比較含糊。只是和老總聊聊，不過(guò)沒(méi)有詳細(xì)流程…”戰(zhàn)略制訂流程不規(guī)范、不完整；前端調(diào)研少；中層參加戰(zhàn)略決議少。解決思路規(guī)范戰(zhàn)略制訂流程；完善中層參加戰(zhàn)略研討會(huì)機(jī)制；完善職能戰(zhàn)略落實(shí)機(jī)制。戰(zhàn)略問(wèn)題4：戰(zhàn)略制訂流程27聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第27頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“我們這個(gè)戰(zhàn)略想法上多，詳細(xì)落實(shí)就不知道了…”“我們戰(zhàn)略大多是提出較多，真正實(shí)現(xiàn)卻是比較少。很早就提出多元化，到現(xiàn)在還是MDI一個(gè)單品為主，像TDI等并列產(chǎn)品到現(xiàn)在還只是停留在紙上…”宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施系統(tǒng)落地機(jī)制不足；戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制訂兩階段結(jié)合不緊密。解決思路完善預(yù)算，層層分解戰(zhàn)略任務(wù)；完善業(yè)績(jī)監(jiān)控體系，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)系統(tǒng)。戰(zhàn)略問(wèn)題5：戰(zhàn)略實(shí)施28聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第28頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“萬(wàn)華不一樣子企業(yè)在文化了解上不一樣，在詳細(xì)做法就自然不大一樣…”“在詳細(xì)員工面貌方面，新老員工上顯著不一樣，老員工一個(gè)樣，新員工一個(gè)樣…”“我們有自己刊物，以前叫《熱土新天》，現(xiàn)在叫《凝聚》，煙臺(tái)萬(wàn)華有《今日萬(wàn)華》…”“我們熱電廠似乎是世外人，沒(méi)有些人約我們?nèi)藢懜濉薄敖裉熘星锿頃?huì)也沒(méi)邀請(qǐng)我們…”統(tǒng)一性出現(xiàn)問(wèn)題：未將孫企業(yè)全部納入文化影響范圍內(nèi)；內(nèi)刊不統(tǒng)一；子孫企業(yè)不一樣、新老員工不一樣。解決思路統(tǒng)一文化、全方面覆蓋：首先統(tǒng)一內(nèi)刊；完善文化宣傳機(jī)制；加強(qiáng)新員工入職企業(yè)文化培訓(xùn)。文化問(wèn)題1：統(tǒng)一性二、萬(wàn)華聚氨酯文化管控診療29聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第29頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“文化手冊(cè)我們見(jiàn)到了，只是詳細(xì)行動(dòng)比較少…”“詳細(xì)文化宣傳辦法，當(dāng)前還是比較少。以前有個(gè)專員在做，現(xiàn)在有總經(jīng)辦帶著做…”“我們文化理念當(dāng)前還沒(méi)有落實(shí)到各部門工作要求當(dāng)中…”落地辦法不足；文化行為部分與制度部分尚不完善；文化與詳細(xì)日常工作結(jié)合待加強(qiáng)。解決思路繼續(xù)完善文化行為和制度體系。文化問(wèn)題2：文化實(shí)施30聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第30頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“文化中務(wù)實(shí)是好，這在剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)起步階段是很主要，現(xiàn)在企業(yè)做大了，實(shí)用依然主要。不過(guò)有些過(guò)頭了，會(huì)因?qū)嵱枚茐囊恍┲贫取薄皩?shí)用主義時(shí)常會(huì)帶來(lái)短期利益為重。忽略長(zhǎng)久利益，這么對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展不利…”過(guò)于強(qiáng)調(diào)實(shí)用主義：經(jīng)常破壞制度，重視短期利益。解決思路改變經(jīng)營(yíng)管理理念，變“效率優(yōu)先”為“效率與制度”并重；強(qiáng)調(diào)制度與規(guī)則嚴(yán)厲性。文化問(wèn)題3：文化理念31聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第31頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“企業(yè)成功原因很大原因是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)個(gè)人原因…”“過(guò)去成功，外部環(huán)境也很主要?，F(xiàn)在內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了很大改變，還是以人治為主，就會(huì)有各種各樣問(wèn)題…”“企業(yè)發(fā)展很多是機(jī)遇式，這么在管控上顯得較為落后，很多還沒(méi)建立…”歷史成功癥：人治為主，重業(yè)務(wù)，輕管理，管控整體意識(shí)不足。解決思路強(qiáng)調(diào)組織智商培養(yǎng)；業(yè)務(wù)與管理并重；有意識(shí)推進(jìn)由“人治”到“法治”轉(zhuǎn)變；不停完善經(jīng)營(yíng)管理制度體系。文化問(wèn)題4：文化傳統(tǒng)32聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第32頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“我們文化是以人為本，不過(guò)在實(shí)際運(yùn)作中，還是有些排外。要不那么多引進(jìn)人員怎么都走了？…”“比如原來(lái)實(shí)施末尾淘汰制，結(jié)果淘汰都是新人，..”文化開(kāi)放性不足，不太接收外來(lái)人員；文化封閉性造成高級(jí)人才引進(jìn)缺乏團(tuán)體共識(shí)與系統(tǒng)規(guī)劃，成活率低。解決思路提升文化自我更新能力，與企業(yè)發(fā)展需要相匹配；消除驕傲情緒，防止故步自封，保持強(qiáng)勁文化活力。文化問(wèn)題5：文化包容性33聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第33頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“很多文化理念是好，不過(guò)在詳細(xì)執(zhí)行中，還是習(xí)慣占據(jù)了上風(fēng)…”“文化提倡與實(shí)際操作不一致，在管理上經(jīng)常以務(wù)實(shí)為主，這時(shí)短期利益就是主導(dǎo)了…”“好像是言行不完全一致，說(shuō)和做有差距…”管理實(shí)踐與文化價(jià)值觀不統(tǒng)一：提倡是理念與想法，做時(shí)候還是按照個(gè)人習(xí)慣做。解決思路樹(shù)立企業(yè)管理“法治”觀念：“有法必依、違法必究，嚴(yán)防知法犯法”；依據(jù)新企業(yè)文化手冊(cè)，修訂企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理制度。文化問(wèn)題6：文化內(nèi)化34聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第34頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“名義上是歸上面管理，實(shí)際上很多事還是私下做了，普通事后才知道…”“當(dāng)前控制還是以事后為主。經(jīng)常以快速處理問(wèn)題為導(dǎo)向，本身是好，可也往往打破了管控關(guān)系，以后也就形成了通例了…”個(gè)別孫企業(yè)和子企業(yè)財(cái)務(wù)管控關(guān)系不清楚，有部分獨(dú)立傾向；當(dāng)前只是事后控制為主。解決思路理順子孫企業(yè)財(cái)務(wù)定位與財(cái)務(wù)管控關(guān)系；完善財(cái)務(wù)管控機(jī)制。財(cái)務(wù)問(wèn)題1：財(cái)務(wù)管控關(guān)系三、萬(wàn)華聚氨酯財(cái)務(wù)管控診療35聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第35頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“全方面預(yù)算管理現(xiàn)在剛開(kāi)始做，有些地方還不是很到位…”“萬(wàn)華一些管理還是比很好，如預(yù)算管理，不過(guò)也沒(méi)要求我們做。我們預(yù)算管理現(xiàn)在是自己主動(dòng)在做…”全方面預(yù)算管理待完善，制度不健全；孫企業(yè)未納入預(yù)算管理。解決思路完善預(yù)算管理制度；逐步將孫企業(yè)納入預(yù)算管理體系。財(cái)務(wù)問(wèn)題2：預(yù)算管理36聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第36頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“財(cái)務(wù)資金上現(xiàn)在是統(tǒng)一管理，籌資、稅務(wù)策劃都很好。財(cái)務(wù)費(fèi)用還是負(fù)…”“資金在實(shí)際使用中，也沒(méi)用明確要求項(xiàng)目和數(shù)額。有些不成文做法，詳細(xì)制度還沒(méi)見(jiàn)到…”“財(cái)務(wù)外派人員是雙重領(lǐng)導(dǎo)和考評(píng)。詳細(xì)資金管理方法實(shí)施時(shí)，有些地方還是需要加強(qiáng)…”資金統(tǒng)一管理存在不足：有資金統(tǒng)一管理，在籌資管理方面略為不足；資金使用核決權(quán)限劃分不清，操作中無(wú)成文要求，存在實(shí)際操作無(wú)制度文本；容威、生態(tài)板業(yè)等孫企業(yè)未實(shí)施資金統(tǒng)一管理。解決思路明晰財(cái)務(wù)權(quán)限劃分；加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理；財(cái)務(wù)問(wèn)題3：資金管理37聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第37頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“財(cái)務(wù)外派人員是由總部自己培養(yǎng)后派出各（孫）企業(yè)，國(guó)內(nèi)外派人員有考評(píng)，不過(guò)是雙重。詳細(xì)外派人員管理制度當(dāng)前還在制訂中…”“我們財(cái)務(wù)外派人員考評(píng)，采取雙重考評(píng)。詳細(xì)考評(píng)項(xiàng)目分配，我們就不清楚了…”財(cái)務(wù)外派人員管理方法不健全；考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)關(guān)系不清楚。解決思路完善外派財(cái)務(wù)人員管理機(jī)制；明晰外派人員考評(píng)關(guān)系和指標(biāo)；建立財(cái)務(wù)外派人員職能派駐系統(tǒng)。財(cái)務(wù)問(wèn)題4：財(cái)務(wù)外派人員38聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第38頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題財(cái)務(wù)單據(jù)格式不統(tǒng)一；協(xié)議沒(méi)有分級(jí)審批制度；財(cái)務(wù)制度無(wú)主動(dòng)輸出意識(shí)和機(jī)制。解決思路逐步統(tǒng)一基本財(cái)務(wù)格式；建立協(xié)議分級(jí)審批制度；建立財(cái)務(wù)制度輸出機(jī)制。財(cái)務(wù)問(wèn)題5：財(cái)務(wù)制度“對(duì)于新并購(gòu)企業(yè)，因?yàn)榍捌谶\(yùn)行調(diào)查較少，后續(xù)財(cái)務(wù)制度輸出暫時(shí)還沒(méi)建立起來(lái)…”“全部協(xié)議簽署都需要財(cái)務(wù)審批…”“有些企業(yè)財(cái)務(wù)單據(jù)格式都不一樣…”。39聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第39頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題只有數(shù)據(jù)初步分析；報(bào)表分析較簡(jiǎn)單；缺乏業(yè)績(jī)管理財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。解決思路完善數(shù)據(jù)分析與挖掘工作；加強(qiáng)報(bào)表分析；構(gòu)建業(yè)績(jī)分析監(jiān)控系統(tǒng)。財(cái)務(wù)問(wèn)題6：財(cái)務(wù)分析“財(cái)務(wù)分析有一些，不過(guò)都是很簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)分析工作，深入數(shù)據(jù)挖掘與后續(xù)跟蹤改進(jìn)都還是比較欠缺…”“報(bào)表分析也是有，只是格式簡(jiǎn)單，甚至不規(guī)范…”“數(shù)據(jù)偏差分析也有，只是做工作還是比較淺…”。40聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第40頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“（子企業(yè)）萬(wàn)華聚氨酯專職審計(jì)人員只有3名，其它還在招聘中，人員是比較擔(dān)心…”“招聘人員沒(méi)來(lái)。現(xiàn)在普通是在各（孫）企業(yè)抽調(diào)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行互查…”“也委托外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行一些審計(jì)工作…”審計(jì)人力不足，造成孫企業(yè)之間財(cái)務(wù)人員互審，影響?yīng)毩⑿院蛯徲?jì)效果。解決思路增加審計(jì)人員，建立強(qiáng)力審計(jì)部門。審計(jì)問(wèn)題1：人員配置四、萬(wàn)華聚氨酯審計(jì)管控診療41聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第41頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“審計(jì)人員不足，自然每年審計(jì)頻次普通只好是一年一次…”“新并購(gòu)企業(yè)審計(jì)會(huì)抽調(diào)其它部門人員組成項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行一次審計(jì)，時(shí)間普通一周左右，..”“大項(xiàng)目采取專題審計(jì)制，普通在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行…”審計(jì)力度、頻次不足：普通一年一次，對(duì)于基礎(chǔ)微弱企業(yè)，尤其是新并購(gòu)企業(yè)，需要加強(qiáng)審計(jì)力度與頻次，便于加緊與萬(wàn)華聚氨酯融合步伐。解決思路建立強(qiáng)力審計(jì)部門，增加審計(jì)頻次；依據(jù)各孫企業(yè)情況，制訂個(gè)性化審計(jì)方案。審計(jì)問(wèn)題2：審計(jì)頻度42聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第42頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“審計(jì)匯報(bào)會(huì)發(fā)給企業(yè)，要求其改進(jìn)，普通在下一年度審計(jì)關(guān)注上一年審計(jì)中出現(xiàn)問(wèn)題…”“我們審計(jì)結(jié)果出來(lái)后，上面會(huì)要求我們改進(jìn)出現(xiàn)問(wèn)題，后續(xù)支持和輔導(dǎo)工作還是比較少…”審計(jì)結(jié)果跟蹤要加強(qiáng)：審計(jì)結(jié)果后續(xù)改進(jìn)方法與方法需要加強(qiáng)跟蹤與落實(shí)，以切實(shí)起到審計(jì)效果。解決思路建立與完善跟蹤機(jī)制。審計(jì)問(wèn)題3：結(jié)果跟蹤43聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第43頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“在職高管盡職審計(jì)當(dāng)前沒(méi)有，只有在離職時(shí)會(huì)有一個(gè)審計(jì)…”“外派高管盡職審計(jì)工作還沒(méi)進(jìn)行，這方面制度還沒(méi)建立…”“我們被派出后，怎樣考評(píng)、干怎么樣，每年我們自己也不知道上面詳細(xì)反饋…”在職高管年度盡職審計(jì)缺乏，存在瀆職風(fēng)險(xiǎn)。解決思路建立在職高管年度盡職審計(jì)制度。審計(jì)問(wèn)題4：盡職審計(jì)44聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第44頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“全局性人才培養(yǎng)幾乎沒(méi)做，有各種原因，其中與企業(yè)潛在文化影響相關(guān)…”“戰(zhàn)略性人才系統(tǒng)規(guī)劃沒(méi)有，有一些初步提法，實(shí)施過(guò)程中還是以個(gè)別需要為主…”“因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)規(guī)劃，引進(jìn)后系統(tǒng)工作顯有些空白…”戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不足：戰(zhàn)略性人才貯備與引進(jìn)規(guī)劃當(dāng)前以紙面上為主，沒(méi)有完整而系統(tǒng)實(shí)施方法.解決思路完善戰(zhàn)略性人才規(guī)劃：在選擇、培養(yǎng)、跟蹤、鍛煉、提升等不一樣階段完善制度與流程。人力資源問(wèn)題1：規(guī)劃五、萬(wàn)華聚氨酯人力資源管控診療45聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第45頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“我們近幾年引進(jìn)人還是比較多，最終留下少…”“管理人員有引進(jìn)，幾乎沒(méi)有活下來(lái)…”“某崗位，給工資很高，人家也走了。我們需要思索本身在什么地方出了問(wèn)題？…”缺乏完善空降兵引進(jìn)及融入機(jī)制，造成存活率低；引而不進(jìn)、進(jìn)而不融。解決思路依據(jù)人才戰(zhàn)略略規(guī)劃，制訂高級(jí)人才引進(jìn)規(guī)劃，達(dá)成管理團(tuán)體共識(shí)；明確空降兵篩選標(biāo)準(zhǔn)，確保人才選擇成功率；建立空降兵導(dǎo)師制及支持團(tuán)體，列入考評(píng)指標(biāo)；完善空降兵入職培訓(xùn)及見(jiàn)習(xí)計(jì)劃；確定對(duì)空降兵考評(píng)方法：是否順利完成見(jiàn)習(xí)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)，不以個(gè)人好惡為轉(zhuǎn)移。人力資源問(wèn)題2：人才引進(jìn)46聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第46頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“接班人計(jì)劃，我們也不知道。只是每年年末會(huì)要求填寫名單，后面也沒(méi)見(jiàn)什么動(dòng)靜..”“沒(méi)有副職后，接班人培養(yǎng)沒(méi)有了平臺(tái)…”“自己有沒(méi)有被選中做為接班人，普通不知道…”缺乏接班人計(jì)劃：只有接班人名單沒(méi)有詳細(xì)培養(yǎng)計(jì)劃；缺乏培養(yǎng)平臺(tái)，選擇多培育少。解決思路完善接班人計(jì)劃：完善確定、培養(yǎng)、考評(píng)、鍛煉、提升等制度人力資源問(wèn)題3：接班人計(jì)劃47聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第47頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“派出后，感覺(jué)是沒(méi)人要孩子。無(wú)家可歸感覺(jué)——我想有個(gè)家…”“被派去后，就被扔在那兒什么都不論了，我們是在憑良心做事。要是人性不正，損失造成后再來(lái)管，就遲了…”“被派出后，與上面溝通少了。也不知道以后會(huì)怎么樣，算哪邊人…”有派出，少支持與監(jiān)督機(jī)制；薪酬要求不夠明晰；定時(shí)溝通機(jī)制不健全；外派孫企業(yè)高管管理方法待完善。解決思路健全和落實(shí)外派人員職能派駐機(jī)制；制訂外派高管定時(shí)工作匯報(bào)制度；制訂外派高管業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)；完善孫企業(yè)經(jīng)營(yíng)例會(huì)系統(tǒng)；建立和完善業(yè)績(jī)監(jiān)控系統(tǒng)。人力資源問(wèn)題4：國(guó)內(nèi)外派48聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第48頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“國(guó)外孫企業(yè)高管派出后管理剛開(kāi)始，很多地方還待完善…”“派出后人員管理機(jī)制，還在建設(shè)中….”；“海外孫企業(yè)人員權(quán)限也沒(méi)有什么明文要求…”“海外企業(yè)實(shí)質(zhì)是一位副總負(fù)責(zé)，然后他也沒(méi)有精力管，最終變成了財(cái)務(wù)人員在管，財(cái)務(wù)人員變成了山大王，大家都怕，最終宗派林立…”。存在海外孫企業(yè)內(nèi)部人控制危機(jī)；國(guó)外外派人員管理：當(dāng)前只有財(cái)務(wù)外派人員管理方法，詳細(xì)實(shí)施需要完善；需要完善海外孫企業(yè)述職機(jī)制、權(quán)限劃分、輪換機(jī)制、薪酬績(jī)效考評(píng)機(jī)制等。解決思路與國(guó)內(nèi)外派人員相比增加以下辦法：完善信息化管控平臺(tái)；制訂海外派駐人員輪換制度；加強(qiáng)年度盡職審計(jì)。人力資源問(wèn)題5：國(guó)外外派49聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第49頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“我們自己沒(méi)有基層崗位招聘權(quán)，…”“我們提出要人、條件、知識(shí)等，最終招來(lái)人卻對(duì)專業(yè)知識(shí)是一片空白…”“這些招聘來(lái)基層員工做事觀念與我們區(qū)分太大，也不是一天、二天能改過(guò)來(lái)…”“有申報(bào)招聘人員程序，結(jié)果來(lái)得人與條件不一樣，這個(gè)程序也就虛設(shè)了…”分級(jí)管理和權(quán)限劃分不清楚：全部孫企業(yè)需要招聘人員采取一刀切統(tǒng)一招聘政策，未能按照崗位特征與主要程度采取權(quán)限劃分模式。解決思路完善母子孫企業(yè)人事管理權(quán)限：如，子企業(yè)任命與管理孫企業(yè)高管及關(guān)鍵人才，中層立案與集訓(xùn)，其它孫企業(yè)員工執(zhí)行子企業(yè)政策招聘等。人力資源問(wèn)題6：分層、分級(jí)管理50聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第50頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“對(duì)這些新并購(gòu)企業(yè)，人力資源輸出機(jī)制暫時(shí)還沒(méi)有，對(duì)他們我們也不怎么了解…”“萬(wàn)華有很多好管理方法，如人力資源管理等，還沒(méi)有來(lái)人培訓(xùn)和教給我們…”“當(dāng)前，詳細(xì)人力資源制度輸出工作還是沒(méi)有落實(shí)到部門和人員…”沒(méi)有些人力資源制度輸出機(jī)制：對(duì)容威等新并購(gòu)、投資企業(yè)人力資源制度輸出機(jī)制未能建立。解決思路建立人力資源輸出機(jī)制：二合一輸出。人力資源問(wèn)題7：制度輸出51聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第51頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“平時(shí)研發(fā)項(xiàng)目需要合作時(shí)，先找到直接上司，經(jīng)過(guò)后在與對(duì)方上司接洽，最終才與對(duì)方合作…”“我們合作也是暫時(shí)項(xiàng)目為主，詳細(xì)合作機(jī)制當(dāng)前還沒(méi)有…”“我們研發(fā)部門也不是歸一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理，在協(xié)作上需要申報(bào)線條比較長(zhǎng)…”統(tǒng)一管理不足，缺乏統(tǒng)一管理平臺(tái)與機(jī)制：三個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)協(xié)作機(jī)制少，以暫時(shí)項(xiàng)目合作為主。解決思路建立研發(fā)統(tǒng)一管理平臺(tái)；加強(qiáng)研發(fā)統(tǒng)一管理；改進(jìn)研發(fā)協(xié)調(diào)性。研發(fā)問(wèn)題1：統(tǒng)一管理六、萬(wàn)華聚氨酯研發(fā)技術(shù)管控診療52聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第52頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“三個(gè)部門都是做應(yīng)用研發(fā)，沒(méi)有一個(gè)專門做基礎(chǔ)研發(fā)部門…”“企業(yè)這幾年成功主要原因之一是務(wù)實(shí)，也給研發(fā)帶來(lái)了成就。不過(guò)現(xiàn)在情況已經(jīng)不一樣，還是這么做，輕易走進(jìn)一個(gè)極端。也需要做一些基礎(chǔ)研發(fā)工作了…”基礎(chǔ)研發(fā)功效微弱，研發(fā)多數(shù)是應(yīng)用性強(qiáng)見(jiàn)效快項(xiàng)目。解決思路制訂清楚研發(fā)戰(zhàn)略，兼顧長(zhǎng)、中、短期效益，逐步培育基礎(chǔ)研發(fā)功效。研發(fā)問(wèn)題2：研發(fā)結(jié)構(gòu)53聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第53頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“現(xiàn)在做研發(fā)，實(shí)際上就是改良工作，將以前工作逐步進(jìn)行再完善過(guò)程…”“真正前沿研發(fā)工作現(xiàn)在沒(méi)有，以前在投入與時(shí)間實(shí)際上都不允許…”“企業(yè)發(fā)展到這個(gè)規(guī)模，能夠適當(dāng)開(kāi)展一些前沿研究工作…”改良多、創(chuàng)新少：當(dāng)前研發(fā)中改良工作居多，真正創(chuàng)新幾乎沒(méi)有。解決思路完善研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，兼顧改良與創(chuàng)新，保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。研發(fā)問(wèn)題3：研發(fā)模式54聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第54頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“企業(yè)研發(fā)考評(píng)不怎么規(guī)范，對(duì)每個(gè)步驟全局性思索不夠…”“定下一些激勵(lì)辦法，到實(shí)現(xiàn)承諾時(shí)，實(shí)際給少…”“研發(fā)平衡不夠，尤其重視工程化技術(shù)…”“技術(shù)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)過(guò)程，之后是一個(gè)暴發(fā)過(guò)程…”“吃了11個(gè)饅頭，不能說(shuō)只吃第11個(gè)饅頭就飽了。一步步傳承。MDI成功是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)了解和成功…”研發(fā)激勵(lì)不完全兌現(xiàn)：企業(yè)制訂激勵(lì)辦法，沒(méi)有兌現(xiàn)承諾；研發(fā)激勵(lì)內(nèi)部不平衡。解決思路完善研發(fā)結(jié)果評(píng)價(jià)、考評(píng)體系；完善與實(shí)施研發(fā)激勵(lì)制度。研發(fā)問(wèn)題4：研發(fā)激勵(lì)機(jī)制55聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第55頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“教授型采購(gòu)人員缺乏，造成對(duì)采購(gòu)成本無(wú)法有效控制…”“集團(tuán)化管理。實(shí)際上沒(méi)理順，沒(méi)落地。對(duì)子企業(yè)采購(gòu)管控也很微弱…”“機(jī)電儀成本分析沒(méi)法做，缺乏教授型人才。企業(yè)要用最好，沒(méi)法判斷就成最貴，國(guó)內(nèi)頂級(jí)企業(yè)只有2家企業(yè)，局限住固定住了…”機(jī)電儀大宗設(shè)備，采購(gòu)專業(yè)性不足：使用部門意見(jiàn)主導(dǎo),成本難以控制。解決思路逐步建立教授型采購(gòu)團(tuán)體；完善采購(gòu)成本監(jiān)控體系。采購(gòu)問(wèn)題1：人員配置七、萬(wàn)華聚氨酯采購(gòu)管控診療56聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第56頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“采購(gòu)大流程上還能夠，已經(jīng)在請(qǐng)一個(gè)咨詢企業(yè)做了，結(jié)果剛出來(lái)，正要討論和經(jīng)過(guò)…”“詳細(xì)部分采購(gòu)工作，關(guān)系還沒(méi)理順…”采購(gòu)流程需完善：大流程還是比較全，詳細(xì)當(dāng)前正在做過(guò)程中。解決思路優(yōu)化采購(gòu)流程。采購(gòu)問(wèn)題2：采購(gòu)流程57聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第57頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“采購(gòu)方式要求是有一些，如，高于3000萬(wàn)必須招標(biāo)、低于30萬(wàn)能夠依據(jù)情況而定…”“采購(gòu)權(quán)限詳細(xì)要求當(dāng)前沒(méi)有，…”“有些專業(yè)設(shè)備需要教授型人員，詳細(xì)使用部門意見(jiàn)就起主導(dǎo)了,沒(méi)有綜合考慮各種原因了。…”采購(gòu)權(quán)限沒(méi)有劃分明確:只有少數(shù)大數(shù)額區(qū)隔，沒(méi)有詳細(xì)操作權(quán)限明確要求。解決思路完善權(quán)限劃分界面。采購(gòu)問(wèn)題3：權(quán)限劃分58聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第58頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“質(zhì)量管理理念和體系不大一樣，各自都是按照了解去做，這么在統(tǒng)一管理上造成很多不便…”“了解不一致，做自然不一樣，有些我們做好，有些他們做好…”理念和體系不一致：沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，都是按照各自了解做，不共享。解決思路建立統(tǒng)一HSEQ管理部門；統(tǒng)一理念，統(tǒng)一體系，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管理。HSEQ問(wèn)題1：統(tǒng)一性八、萬(wàn)華聚氨酯HSEQ管控診療59聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第59頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“新并購(gòu)企業(yè)輸出機(jī)制暫時(shí)還未建立起來(lái)，上次去看了一次…詳細(xì)怎樣輸出還沒(méi)定下成文制度…”“萬(wàn)華一些質(zhì)量安全等管理方式還是很先進(jìn)，比如，杜邦安全管理體系，還沒(méi)明確要給我們…”對(duì)孫企業(yè)輸出機(jī)制不完善：被動(dòng)式輸出,普通孫企業(yè)提出需要時(shí)才會(huì)開(kāi)始輸出對(duì)應(yīng)制度。解決思路建立輸出機(jī)制；建立推模機(jī)制。HSEQ問(wèn)題2：輸出機(jī)制60聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第60頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“當(dāng)前營(yíng)銷戰(zhàn)略還不是很清楚，主要停留在老總腦子里，沒(méi)見(jiàn)到什么明確戰(zhàn)略和規(guī)劃…”“海外市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖我們都知道，不過(guò)實(shí)現(xiàn)這個(gè)意圖詳細(xì)規(guī)劃我們當(dāng)前還沒(méi)見(jiàn)到…”沒(méi)有完整清楚前瞻性全球市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略：尤其是海外市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略明晰化迫在眉睫。解決思路制訂與完善全球市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷問(wèn)題1：營(yíng)銷戰(zhàn)略九、萬(wàn)華聚氨酯市場(chǎng)營(yíng)銷管控診療61聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第61頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“當(dāng)前，副產(chǎn)品銷售是我們自己在銷售，…”“我們TPU市場(chǎng)營(yíng)銷是完全獨(dú)立，…”“容威營(yíng)銷與萬(wàn)華銷售還未統(tǒng)一，…”實(shí)際銷售未統(tǒng)一。解決思路建立統(tǒng)一銷售部門；制訂統(tǒng)一銷售政策。營(yíng)銷問(wèn)題2：統(tǒng)一銷售62聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第62頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“我們并購(gòu)有六個(gè)月多了，希望得到企業(yè)支持，尤其是企業(yè)營(yíng)銷渠道共享…”“我們產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)完全不一樣，這么假如發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，對(duì)于我們幫助也是很大…”。營(yíng)銷系統(tǒng)未整合：新并購(gòu)孫企業(yè)未納入統(tǒng)一營(yíng)銷管理系統(tǒng)。解決思路在深入考查各孫企業(yè)特點(diǎn)之后，制訂完善營(yíng)銷系統(tǒng)整合方案，實(shí)現(xiàn)資源共享、戰(zhàn)略協(xié)同。營(yíng)銷問(wèn)題3：系統(tǒng)整合63聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第63頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“現(xiàn)在營(yíng)銷隊(duì)伍是在賣方市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)…”“而我們市場(chǎng)展現(xiàn)階梯性特點(diǎn)，價(jià)格波動(dòng)是巨大，地位轉(zhuǎn)換也是突然，這些都能夠遇見(jiàn)到。變成買方市場(chǎng)后，我們營(yíng)銷規(guī)劃和人才是否能跟上？…”壟斷地位下?tīng)I(yíng)銷策略和隊(duì)伍需要逐步適應(yīng)買方市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)賣方市場(chǎng)下?tīng)I(yíng)銷隊(duì)伍和營(yíng)銷方式需要及早準(zhǔn)備向買方市場(chǎng)下?tīng)I(yíng)銷隊(duì)伍和營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變。解決思路加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍人才培訓(xùn)；制訂營(yíng)銷人才轉(zhuǎn)型計(jì)劃。營(yíng)銷問(wèn)題4：營(yíng)銷團(tuán)體64聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第64頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“我們不清楚品牌歸那個(gè)部門在管…”“萬(wàn)華對(duì)于我們品牌管理，沒(méi)提什么要求，也沒(méi)看見(jiàn)成文規(guī)范…”“我們VI標(biāo)識(shí)沒(méi)有統(tǒng)一要求…”“在公關(guān)工作方面，全國(guó)性公關(guān)由萬(wàn)華聚氨酯負(fù)責(zé)，省級(jí)和地方由我們負(fù)責(zé)…”“當(dāng)前還沒(méi)有成文公關(guān)和危機(jī)管理制度…”品牌管理意識(shí)不強(qiáng)；沒(méi)有萬(wàn)華子企業(yè)品牌管理方法；沒(méi)有成文公關(guān)管理制度。解決思路明確品牌管理機(jī)構(gòu)，制訂品牌管理方法；制訂公關(guān)管理方法。品牌問(wèn)題1：品牌管理十、萬(wàn)華聚氨酯品牌公關(guān)管控診療65聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第65頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“法務(wù)工作開(kāi)始時(shí)間不長(zhǎng)，當(dāng)前實(shí)施是統(tǒng)一管理…”“法務(wù)審核工作，當(dāng)前萬(wàn)華總部只有一個(gè)人，普通比較忙，有些事也顧不過(guò)來(lái)…”“法務(wù)工作塊面還是需要加強(qiáng)，人員當(dāng)前不足…”已經(jīng)開(kāi)始法務(wù)統(tǒng)一管理，依然需要加強(qiáng)與完善；法務(wù)工作相對(duì)滯后于企業(yè)發(fā)展。解決思路完善法務(wù)統(tǒng)一管理；加速法務(wù)管理提升。法務(wù)問(wèn)題1：統(tǒng)一管理十一、萬(wàn)華聚氨酯法務(wù)管控診療66聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第66頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“法務(wù)人員普通不參加前期并購(gòu)工作，只是在協(xié)議簽署時(shí)審一下，看看有沒(méi)有與法律抵觸地方…”“并購(gòu)時(shí)比較慌忙，章程設(shè)置考慮不周，為后續(xù)工作帶來(lái)一些不便…”“并購(gòu)工作過(guò)程感覺(jué)與法務(wù)是不怎么相關(guān)事，實(shí)際上不是…”參加并購(gòu)策劃管理不足，造成孫企業(yè)章程設(shè)置為后續(xù)工作帶來(lái)一定障礙。解決思路完善并購(gòu)流程；明確法務(wù)在并購(gòu)中職責(zé)。法務(wù)問(wèn)題2：業(yè)務(wù)參加67聚氨酯公司母子公司管控診斷報(bào)告第67頁(yè)管控現(xiàn)狀存在問(wèn)題“即使已經(jīng)在海外設(shè)置分企業(yè)、辦事處，不過(guò)對(duì)于當(dāng)?shù)胤裳芯窟€沒(méi)有起步…”“海外法律，尤其是相關(guān)企業(yè)運(yùn)行法律，我們當(dāng)前還是不怎么了解…”海外法務(wù)研究有待完善：現(xiàn)實(shí)狀況是海外孫企業(yè)正在快速建立，法務(wù)研究工作相對(duì)滯