整理版《孫子兵法》與現(xiàn)代商業(yè)若何完美地聯(lián)合

《孫子兵法》與現(xiàn)代商業(yè)如何完美地結(jié)合？《孫子兵法》與現(xiàn)代商業(yè)如何完美地結(jié)合？大約在中國正處于戰(zhàn)國時期的公元前400年，齊國出現(xiàn)了一位將軍——孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭勝利的能力為他帶來了聲望和權(quán)力。孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭中總結(jié)出的智慧傳給后人，寫了一本書，這就是《孫子兵法》，它成了中國的一部有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。在中國，第一個皇帝秦始皇就研究過《孫子兵法》，他正是運用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國。21個世紀(jì)之后，毛澤東運用《孫子兵法》在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統(tǒng)一了中國?！秾O子兵法》大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們很快將它奉為至寶。三個最著名的日本武士——織田信長、豐臣秀吉和德川家康都精通《孫子兵法》，正是這些思想使得他們把日本從一個封建割據(jù)的國家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的國家。在西方，《孫子兵法》于1772年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他很可能讀過《孫子兵法》并受到該書的影響。《孫子兵法》里討論的原則已經(jīng)在各個時期被成功地應(yīng)用在無數(shù)的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國第六集團(tuán)軍以毀滅性的打擊、在沙漠風(fēng)暴行動中施瓦茲科普夫?qū)④姡℉.NormanSchwartzkopf）在攻擊地點上對薩達(dá)姆？侯賽因的愚弄等都是《孫子兵法》原則的成功運用?，F(xiàn)在，《孫子兵法》的魅力早已經(jīng)超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因為工商業(yè)的本質(zhì)就是競爭，孫子的原則非常適合于這種競爭的商業(yè)環(huán)境。在美國和歐洲，《孫子兵法》在無數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的無數(shù)文章所摘錄。無數(shù)的CEO們運用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭一樣，都是建立在士氣和裝備基礎(chǔ)之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，都是永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)現(xiàn)了孫子的教誨的價值。遺憾的是，對于許多希望從孫子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來說，除了閱讀《孫子兵法》之外，沒有別的途徑；但是，要將孫子對軍事行動的闡述直接應(yīng)用到當(dāng)今的企業(yè)中來，卻并不是一個簡單的任務(wù)?！秾O子兵法》是根據(jù)軍事主題來安排的，對于讀者來說，要跨越古代戰(zhàn)爭和當(dāng)今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發(fā)覺這個任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和孫子的古代智慧之間提供一個更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。第一章不戰(zhàn)而全勝——占領(lǐng)但不毀壞市場隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，軍事競爭逐漸減少，與此形成鮮明對照的是，國家之間、公司之間的經(jīng)濟(jì)競爭呈現(xiàn)出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競爭已經(jīng)變得更加激烈，這使得各國領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都明白，企業(yè)現(xiàn)在是“國之大事……存亡之道”?，F(xiàn)在全球的企業(yè)為自身生存和繁榮而競爭不斷地發(fā)生著沖突。面對稀缺而昂貴的資源和不斷變化的環(huán)境，競爭者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優(yōu)勢。與此同時，經(jīng)營者和管理人員不得不應(yīng)付涌向他們的來自市場調(diào)查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業(yè)簽定咨詢合同——他們試圖推銷的戰(zhàn)略說不清是真正具有真知灼見，還是僅僅是最流行的管理時尚。其結(jié)果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內(nèi)聚力的戰(zhàn)略變得不是不可能，就是非常困難。為了解決這個問題，深入理解企業(yè)競爭、生存和繁榮的哲學(xué)就變得十分重要。這種哲學(xué)要有整體上的綜合性、全盤性，并要經(jīng)得住時間的考驗?！秾O子兵法》的戰(zhàn)略原則就是這個哲學(xué)。企業(yè)就像國家一樣，有其獨一無二的歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來判斷一個企業(yè)是否成功呢？西方的觀點是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的員工提供工作。盡管這兩種觀點不同，但兩者之間有一點是不變的，那就是無論要達(dá)到哪種目標(biāo)，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時可能規(guī)模很小，但最終卻能夠達(dá)到長期的生存和繁榮的企業(yè)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是“以全爭于天下”——占領(lǐng)你的市場,你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優(yōu)勢地位。通過這樣做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。對市場的支配可以以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠或者成本領(lǐng)先是其中的部分標(biāo)志。市場支配也可以根據(jù)市場份額來考慮。那些在行業(yè)細(xì)分市場或整個行業(yè)占有主要市場份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競爭地位。這些公司強(qiáng)大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并對運作范圍進(jìn)行界定。能夠占有主要市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較強(qiáng)的分銷能力等等許多優(yōu)勢。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中都是緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢還同樣可以增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。如果一個公司能夠適當(dāng)?shù)剡_(dá)到相對支配市場，那么公司繁榮最終就會實現(xiàn)。在美國，通用電氣公司的杰克？韋爾奇要求公司的經(jīng)營單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個人計算機(jī)操作系統(tǒng)軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計算機(jī)系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計算機(jī)硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和主要的戰(zhàn)略制定者比爾？蓋茲對這個行業(yè)的影響如此有效，以致于任何公司如果不考慮微軟公司的反應(yīng)就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用這個戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺錢的公司。微軟也做得很好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%.盡管市場份額和行業(yè)支配地位是你的最終目標(biāo)，但在追求過程中也不可盲目。最好的政策是在達(dá)成勝利的時候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)的意義上來說，這就意味著你在市場爭奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤。下面是一些企業(yè)的經(jīng)營者自認(rèn)為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。在1993年4月以前，菲利普？莫利斯公司（PhilipMorris）擁有“萬寶路”（Marlboro）這個在世界上有爭議的最賺錢的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了象坎貝爾？索普（Camell‘ssoup）這樣大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達(dá)數(shù)十億美元——如果萬寶路是一家獨立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在《財富》100強(qiáng)中名列前茅。然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普？莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也就是20%.這個戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎(chǔ)的，市場測試認(rèn)為這樣做可以使萬寶路從打折銷售的品牌那里奪回四個百分點的市場份額。但是，這個測試并沒有持續(xù)足夠長的時間以便能追蹤競爭對手的反應(yīng)；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團(tuán)隊仔細(xì)考慮競爭對手會對這樣的行動采取什么樣的反應(yīng)。競爭對手最終決定如何行動很快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他主要競爭者的瘋狂降價，不久就沒有人能夠賺到錢了。菲利普？莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應(yīng)是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普？莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普？莫利斯公司宣布它要裁掉14000名員工（將近員工總數(shù)的8%）并且關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普？莫利斯公司CEO的裁減計劃，他只能以辭職告終。就像你所看到的這樣，向?qū)κ诌M(jìn)攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價基礎(chǔ)上，是很難從中獲益的。航空業(yè)是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。從其結(jié)果來看，從1989年到1995年間，整個航空業(yè)的公司既沒有達(dá)到西方的成功標(biāo)準(zhǔn)，也沒有達(dá)到東方的成功標(biāo)準(zhǔn)——他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，如果行動過后一無所獲，那么奪勸整個天下”對你毫無意義。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎(chǔ)上取得市場支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。在商戰(zhàn)中，應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動來達(dá)到相對地支配市嘗保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司控制一個健康的行業(yè)而不是傷痕累累的行業(yè)。有許多種方法可以實現(xiàn)“不戰(zhàn)而勝”。第二章避實擊虛：攻其不備避實擊虛。這是《孫子兵法》的核心理念，其他的原則都是遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是這個原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈犜诤硲?zhàn)爭中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。在商界，如果“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么“避實擊虛”就是達(dá)到這個目標(biāo)的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。這條原則背后的道理非常簡單，攻擊競爭對手的弱處比攻擊對方的優(yōu)勢能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢可以更好地利用你的有限資源，而攻其優(yōu)勢只會浪費你的資源。攻其劣勢可以縮短取得勝利的過程，而攻其優(yōu)勢只會使這個過程變得更長。攻其劣勢可以增加你勝利的價值，而攻其優(yōu)勢只會喪失這種價值?？偠灾?，避實擊虛可以使資源消耗最少并在最短的時間內(nèi)取得最大的回報，因而能使利潤最大化。不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。這是因為，直接的方法已經(jīng)深深根植在西方國家的人們的思想意識里了，這體現(xiàn)在我們的傳說、我們的體育運動、以及有時候我們的軍事冒險行動上。兩個全副武裝的騎士，騎著戰(zhàn)馬飛速地沖向?qū)Ψ?，他們惟一的目?biāo)就是要將長矛插入對方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛(wèi)，再帶至中潮的思想意識，是一種以毒攻毒的方法。這就是正面進(jìn)攻的理念，急躁、粗心而又缺乏謹(jǐn)慎的思考。讓我來給你舉一個企業(yè)的例子。從1990年開始，凱馬特（Kmart）花了三年的時間設(shè)立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進(jìn)行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪（Wal-Mart）進(jìn)行較量的戰(zhàn)略。當(dāng)時，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)張。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO發(fā)起了針對沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻，降低了數(shù)千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補(bǔ)其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，這個付出巨大代價的直接進(jìn)攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所購進(jìn)的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理這樣說：“這非常簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們。”這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過作為最低成本的提供者或增加研發(fā)和營銷費用來取得成功，那么我們也可以做到。我們只需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這個邏輯稍作改變的含義是：如果我們的競爭對手能夠生產(chǎn)出一種很好的棒棒糖（或是相機(jī)、汽車等等），那么我們也可以。這種競爭模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營者總是針對強(qiáng)大的競爭對手的優(yōu)勢來進(jìn)攻。AT&amT就是遵循這樣一種邏輯來進(jìn)入計算機(jī)市場的。AT&amT的慘敗說明了以強(qiáng)對強(qiáng)競爭方法中的問題，既然它不具有創(chuàng)造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎(chǔ)上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的基本理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時間。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認(rèn)輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都頑強(qiáng)地拒絕認(rèn)輸。無論是在商業(yè)舞臺還是在戰(zhàn)場上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創(chuàng)造新市場的新產(chǎn)品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內(nèi)，每一個小小的失誤好象都只是一個小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。這就是施樂公司（Xerox）在幾年前的寫照。那么，作為一個戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應(yīng)該一次一個地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就是沃爾瑪對付西爾斯（Sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。用自己的優(yōu)勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。另一個虛弱之處會在組織邊界上產(chǎn)生。就像兩個作戰(zhàn)單位在邊界點上的協(xié)調(diào)可能會遇到麻煩一樣，兩個公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會發(fā)生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢。對于你的攻擊的成功來說，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)行，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競爭對手的思想。正如你所看到的，使用“避實擊虛”的原則并不需要耗費多少資源。我已經(jīng)指出許多可以實施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)行權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛”之處應(yīng)該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。這個弱點就應(yīng)該是你重點突破的地方。在集中力量向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻之前，你必須等待良機(jī)。你需要時間來進(jìn)行準(zhǔn)備，在現(xiàn)有的市場細(xì)分下鞏固你的地位，建立自己的儲備。這些都是應(yīng)該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長。它必須通過進(jìn)攻來獲取市場份額和利潤。作為一個戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時候，以個人頑強(qiáng)的毅力來避免進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。第三章計謀與先見之明：最大限度利用市場信息正如孫子所說，要戰(zhàn)勝對手實現(xiàn)目標(biāo)，必須要有“先知”。先知不是根據(jù)過去規(guī)劃未來，也不是簡單的趨勢分析。它是第一手的洞見和對對手的深刻了解：他的強(qiáng)勢、弱勢、計劃和人員。由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術(shù)，企業(yè)所做的競爭分析往往只是對競爭情況進(jìn)行的表層思考。你將看到，你需要的競爭對手的所有數(shù)據(jù)都可以從公開的資源中獲得。陰謀詭計沒有存在的必要。無論是什么原因?qū)е氯狈Ω偁帉κ值臄?shù)據(jù)，設(shè)法獲得這些數(shù)據(jù)是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關(guān)競爭的幾個事實，就讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測競爭對手的反應(yīng)。然而，事實上你的管理團(tuán)隊是在黑暗中運作。滿足于如此簡單的分析就是在埋下禍根。企業(yè)經(jīng)常會去攻占不太熟悉的市場；在對新的競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對手開戰(zhàn)，但實際上卻不熟悉。這些企業(yè)不是在尋找和試探過對手的劣勢后，再向其進(jìn)攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個接一個的競爭對手碰撞；有時能夠打擊到對手的弱勢，但更多的時候卻是與對手的強(qiáng)勢發(fā)生面對面的競爭。要想贏得競爭，就必須了解競爭對手，了解自己的公司，了解自己的市常作為了解競爭態(tài)勢的起點，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實。競爭對手的財務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場？購買對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些就是事實——它們給你提供了進(jìn)行分析的基矗然而要意識到僅有這些事實是不夠的。你必須進(jìn)行深入分析，必須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報刊也是信息的來源。即使好的企業(yè)也會犯錯誤。1994年9月下旬，惠普公司宣布實施“AS/sault”計劃，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計算機(jī)的市場營銷行動。它的目標(biāo)是運用價格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動以在《華爾街日報》上的宣傳為開端，這個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個預(yù)言家看著一臺AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”。惠普公司的廣告試圖將AS/400說成是一個瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對IBM公司的這個極其重要的高利潤產(chǎn)品的直接攻擊。如果這次攻擊早點實施的話，惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時IBM公司的管理團(tuán)隊是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。然而，惠普公司的經(jīng)營團(tuán)隊沒有花時間去了解現(xiàn)在由劉易斯？郭士納（LouisGerstner）所率領(lǐng)的IBM公司的新管理團(tuán)隊。自從郭士納于1993年加入IBM公司以來，他的一個主要的優(yōu)勢就是使企業(yè)更加積極地面對競爭?；萜展疽矝]有考慮到IBM最近對AS/400進(jìn)行宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個非常有吸引力的產(chǎn)品。當(dāng)惠普公司的直接攻擊來臨時，他們在《華爾街日報》上大肆宣揚，但I(xiàn)BM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的《華爾街日報》上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普?！痹趶V告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP9000的好處作了一番比較。結(jié)果怎樣呢？行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點成功，但也很有限。有人說：“最終總會有人和IBM競爭的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競爭對手，而且只在一兩個行業(yè)中強(qiáng)大，那么IBM會一路歡笑，直到最后。”一個行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動進(jìn)行審視后，我認(rèn)為惠普公司對AS/400的觀念是錯誤的，這導(dǎo)致惠普公司對其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信?！敝鞴芑萜展続S/sault行動的執(zhí)行官詹姆斯？于承認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市常他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品?！痹谶@個實例中，惠普公司犯了一個戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進(jìn)行正面較量，并且是非常公開的較量。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間去了解對手產(chǎn)品的實力、對手管理團(tuán)隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應(yīng)。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理這個威脅的緊迫感。那么，惠普公司應(yīng)該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費者只購買AS/400而不去購買其他計算機(jī)?；萜展疽呀?jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地繼續(xù)實行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面較量。為了獲勝，你必須將先知和計謀結(jié)合起來。盡可能全面了解競爭對手的情況——不僅包括競爭者的事實，還應(yīng)包括它的能力、文化和思想。要了解競爭對手對你的進(jìn)攻的反應(yīng)。了解你自己公司的工作細(xì)節(jié)。了解產(chǎn)品、工作流程和人員。了解你的強(qiáng)弱之處。清醒地認(rèn)識到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。了解你將要與競爭對手進(jìn)行競爭的“地形”。分清楚哪個市場利潤豐厚，哪個市場無利可圖，哪個市場可以對你的公司走向成功提供支持，哪個市場是不應(yīng)進(jìn)入的浪費資源之地。建立一個情報基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來提供這些知識。最后，使用計謀掩蓋自己的真實意圖，不讓競爭者知道。使競爭對手的經(jīng)營者對你的行動處于茫然無知之中。不要讓他們知道你的進(jìn)攻時間和地點。第四章速度與備戰(zhàn)：以速度戰(zhàn)勝對手在商戰(zhàn)中，如同在戰(zhàn)場上一樣，速度是其關(guān)鍵所在。商業(yè)競爭的真正本質(zhì)就是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現(xiàn)在和將來的動蕩不安的商業(yè)環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須持久而快速的前進(jìn)。為了成功地運用《孫子兵法》的原則，你的公司必須能夠抓住它所創(chuàng)造出來的機(jī)會。執(zhí)行的速度是及其重要的，這有許多原因：速度可以代替資源；它可以使你的競爭者受到?jīng)_擊和震驚；它對利用劣勢和機(jī)遇具有決定性作用；而且它使你形成一個沖力。西南航空公司的一個關(guān)注重點就是速度和縮短周期，在1991年，相對于該行業(yè)平均花費1小時的時間而言，其一架飛機(jī)降落后的調(diào)頭時間僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機(jī)的飛行時間（也就是賺錢時間）每天有11個小時，而該行業(yè)其他公司只有8個小時，這也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。在1981年，當(dāng)通用汽車公司發(fā)現(xiàn)日本汽車廠商生產(chǎn)一臺微型車的成本要低幾千元時，他們認(rèn)識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領(lǐng)先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認(rèn)識到，他們必須做些完全不同的事情來和日本人競爭。生產(chǎn)新的微型車的討論又重新開始了，此時，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領(lǐng)先于蘇聯(lián)，NASA又開始了一個新項目，并將其命名為“土星”。你可能知道，這場空間領(lǐng)域的角逐始于1957年蘇聯(lián)成功發(fā)射人造衛(wèi)星，使得美國在技術(shù)上的自我優(yōu)越感受到震撼。事實上，蘇聯(lián)航天局第一個向外部空間發(fā)射人造衛(wèi)星，而且這顆衛(wèi)星比任何一顆美國計劃送入軌道的衛(wèi)星重六倍以上這一事實使美國恐慌。作為回應(yīng)，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發(fā)射塔。1964年1月，一個土星火箭將一顆重達(dá)10噸的衛(wèi)星送上了太空──當(dāng)時，這是送入軌道的最大的衛(wèi)星。結(jié)果，這個名為“土星”的火箭——比自由女神像還高——足以給阿波羅（Apollo）登月任務(wù)提供動力。從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時間。人們或許認(rèn)為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進(jìn)展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時間。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（ringHill）工廠的生產(chǎn)線下線，又過去了大約六年。九年半的時間肯定不是認(rèn)識到問題、制定一個戰(zhàn)略決策并予以執(zhí)行的最佳時間。假設(shè)通用汽車公司知道在微型車的競技場上該做什么，而花了這么久的時間才把車生產(chǎn)出來，其主要原因是思想畏縮不前。而且，你必須承認(rèn)，生產(chǎn)一輛微型車可不是像空間科學(xué)那么高深的東西。他們沒能迅速行動的部分結(jié)果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細(xì)分市常在二十世紀(jì)八十年代后期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。為了使進(jìn)攻具備強(qiáng)大的沖力，必須強(qiáng)化成功，弱化失敗。你應(yīng)該使成功的產(chǎn)品得到更多的資源、減少在失敗產(chǎn)品上的投入，而不是增加在失敗產(chǎn)品上的投入。當(dāng)你有所突破時，就要好好利用它。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品線上有一個薄弱環(huán)節(jié)而你有個成功的產(chǎn)品時，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對手的反擊。進(jìn)一步來說，除非你已經(jīng)準(zhǔn)備好在某個產(chǎn)品一旦成功時的增援力量，否則就不要發(fā)起任何進(jìn)攻。如果你尚未準(zhǔn)備好就進(jìn)行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機(jī)會，浪費了資源，并給你的競爭對手機(jī)會來了解你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。那么，為什么要發(fā)起你無法完成的事情呢？關(guān)鍵是在你的競爭者做出反應(yīng)之前迅速行動，快速結(jié)束戰(zhàn)斗。利用速度來使對方震驚，可以彌補(bǔ)資源的不足，抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機(jī)遇，創(chuàng)造沖力。為了快速行動，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動。你必須縮減所有執(zhí)行循環(huán)周期——產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和客戶服務(wù)的周期。作為迅捷行動的基礎(chǔ)，準(zhǔn)備是必要的。首先制定計劃，然后快速行動。開發(fā)可能的“情景”，然后進(jìn)行模擬潛在競爭者反應(yīng)的“作戰(zhàn)演習(xí)”。為競爭性行動和轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會事先做好準(zhǔn)備。不要陷于消耗戰(zhàn)。計劃你的行動，使其盡快完成。在你的競爭對手可以反應(yīng)過來之前快速達(dá)到目標(biāo)。如果做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原計劃更多的資源。第五章塑造對手：運用戰(zhàn)略掌握競爭要想擊敗競爭者，你首先必須使對手順從你的戰(zhàn)略、你的規(guī)則、你的期望。你必須把握優(yōu)勢并使你的競爭對手在你所選擇的時間和地點與你相遇。以這種方式控制競爭就是孫子所說的“形”。為了攻擊你的競爭對手的首席執(zhí)行官的思想和意志，你必須采用直接的力量（正）和間接的力量（奇）。當(dāng)你僅從正面攻擊競爭對手的時候，你只能從物質(zhì)上和思想上加強(qiáng)來自于對方的反抗。你進(jìn)攻的是對手所預(yù)料到的地方。這并無令人震驚的因素，因此競爭對手神志清醒，對你的進(jìn)攻也做好了準(zhǔn)備。你沒法在這種情形下獲得成功。因此，為了戰(zhàn)勝對手，將直接進(jìn)攻和間接進(jìn)攻混合使用是必要的。直接進(jìn)攻是競爭對手所能夠預(yù)料到的，這使得它的管理團(tuán)隊將注意力集中于錯誤的地方；然后，間接的進(jìn)攻開始實施，這使他們震驚并使他們陷入驚慌失措的狀態(tài)。當(dāng)他們驚慌失措的時候，就無法有效地做出反應(yīng)，使你能利用這種狀況達(dá)到全面的勝利。要塑造競爭對手，你還必須占據(jù)市場中的戰(zhàn)略位置，利用技術(shù)、關(guān)鍵用戶、以及分銷渠道阻止競爭者接近主要市常塑造競爭對手還需要采取戰(zhàn)略行動并傳遞誘使競爭對手犯戰(zhàn)略錯誤的市場信號——要么使他們進(jìn)入毫無利潤的市場，要么使他們從你期望的目標(biāo)市場離開。你還必須了解聯(lián)盟的本質(zhì)、如何形成聯(lián)盟并使之得以維護(hù)，以及如何對待你的競爭者。聯(lián)盟可以使你增加資源，并且減少競爭對手的資源。適當(dāng)?shù)剡\用聯(lián)盟，就限制了對手可能的行動和選擇余地。要塑造你的競爭者，你的戰(zhàn)略必須利用直接的和間接的方法，正確利用同盟，限制你的競爭對手的行動，利用它們高級管理人員的情緒。你還必須確保不讓你的公司被塑造。通過混合使用直接和間接的方法，你可以誤導(dǎo)競爭對手管理者的注意力，使他們感到震驚，使他們驚慌失措，然后利用你的優(yōu)勢。你必須非常具有創(chuàng)造力，盡可能地出其不意。通過抓住關(guān)鍵市嘗顧客、專利或用誘餌引誘競爭對手，你就能限制他的行動，使他們適合你的需要。這些行動，如果適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，可以影響競爭對手高級管理人員的情緒，把他們引入犯錯誤的境地。