幾種KPI錯(cuò)誤激勵(lì),請(qǐng)你不要再犯

幾種KPI錯(cuò)誤激勵(lì)，請(qǐng)你不要再犯！KPI,其目的在于“激發(fā)員工積極性”和“規(guī)范工作行為”。但實(shí)際上，大多KPI正向激勵(lì)效果往往不顯著（特別是中小公司），反而負(fù)向刺激較多，使得KPI成了員工負(fù)擔(dān)。在我運(yùn)營工作中，遇到過幾種典型“無實(shí)際激勵(lì)效果”的KPI，在這里分析并總結(jié)幾點(diǎn)意見，供大家參考。一、思考問題1：KPI激勵(lì)二“拿不到，拿到了也沒多少”！“拿到了也沒多少”！大多數(shù)中小公司，KPI超額激勵(lì)為績效工資的10%-20%之間，績效工資為工資的20%-30%。以深圳為例，一般1-3年的運(yùn)營工資在6000-15000之間，我們按30%績效和20%激勵(lì)計(jì)算，激勵(lì)金額在360元-900元之間。以上金額，對(duì)你有激勵(lì)效果么？所以，很多激勵(lì)變?yōu)椤澳玫搅艘矝]多少”有情可原。看一下我的實(shí)際案例:案例1:激勵(lì)金額分析上述KPI,7000元工資的員工，達(dá)到110分的激勵(lì)金額只有140元，可見激勵(lì)效果非常差。“拿不到”！很多公司把“激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)”劃歸在部門預(yù)算中，而預(yù)算最怕超額（屬于工作失誤，并且下一年預(yù)算會(huì)縮減），所以大部分KPI激勵(lì)都考慮“花小錢辦大事”，部門往往會(huì)考慮把獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置的“相對(duì)有難度”。另外，由于下級(jí)的KPI指標(biāo)直接影響上級(jí)KPI完成，所以設(shè)定下級(jí)KPI指標(biāo)時(shí)，往往會(huì)“稍微高一些”。最終，導(dǎo)致KPI超額獎(jiǎng)勵(lì)一般很難達(dá)成。說個(gè)典型的反面教材（我自己的案例）：我在18年升到經(jīng)理以后，對(duì)于KPI激勵(lì)的把控不到位，剛開始2個(gè)季度的KPI考核，部門員工沒有超過100分的，導(dǎo)致大家對(duì)110%的獎(jiǎng)勵(lì)，大多抱著“反正我拿不到的心理”。結(jié)果就是，每次在討論方案的時(shí)候，大家目標(biāo)都集中在達(dá)成100分，思維產(chǎn)出受到嚴(yán)重限制。優(yōu)化建議：梯級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)法+指標(biāo)“千人千面”KPI雖由人資部門設(shè)定，但運(yùn)營部內(nèi)部需要設(shè)定額外獎(jiǎng)勵(lì)，組合成“運(yùn)營特色”的KPI模式，來達(dá)成KPI的真正激勵(lì)效果，同時(shí)培養(yǎng)好的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣。設(shè)定時(shí)，如預(yù)算壓力較大，可以將和收益掛鉤的指標(biāo)權(quán)重加重，來平衡支出和收益。下面，針對(duì)激勵(lì)金額不足問題，來介紹一下我的方法。（1）梯級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)法金錢激勵(lì)上，每達(dá)成一次超100分，獎(jiǎng)勵(lì)200元現(xiàn)金；當(dāng)達(dá)成第3次100分時(shí)，我們獎(jiǎng)勵(lì)200+500元=700元現(xiàn)金；當(dāng)達(dá)成6次超100分（半年績效超額，已經(jīng)很難了），年終獎(jiǎng)?lì)~外獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)月；當(dāng)達(dá)成9次超100分（非常難了），年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)+1月。以7000元工資為例，9次累積的獎(jiǎng)金為9*200+500+7000*2=16300，相當(dāng)于每月多付工資1358。榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)上，肯定員工的付出，并滿足員工的晉升需求，會(huì)很好的激發(fā)員工潛能。（另外，私企員工流動(dòng)性較大，那么榮譽(yù)對(duì)其跳槽來說就很有價(jià)值，這方面也是激勵(lì)的一個(gè)好方法。）總結(jié)一下：梯級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)勢(shì)為:累積難度較大，大部分支出會(huì)集中在額外現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，額外支出比例其實(shí)并不大。每個(gè)階段的刺激金額足夠，刺激效果較好，讓大家有“盼頭”對(duì)于已經(jīng)累積獎(jiǎng)勵(lì)員工，能激發(fā)更高的積極性。配合懲罰體系，能規(guī)范員工的行為。（例如，如有60分一次，則所有累積作廢，降低60分的可能性。）年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)降低員工的跳槽可能性。最后，如果我的員工，能保證9個(gè)月以上超額完成指標(biāo)，我覺得多付出20%的工資，我是認(rèn)可的。通過梯級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，我可更了解員工的能力極限在哪，在未來團(tuán)隊(duì)優(yōu)化和任務(wù)的分配上會(huì)更合理。（2）指標(biāo)“千人千面”指標(biāo)設(shè)定上，我曾經(jīng)犯過很嚴(yán)重錯(cuò)誤，我希望我的團(tuán)隊(duì)有統(tǒng)一的指標(biāo)傾向，所以我按自己指標(biāo)進(jìn)行了拆分，將指標(biāo)分發(fā)，最后團(tuán)隊(duì)其他人對(duì)指標(biāo)的把控嚴(yán)重失衡。這種方式的問題在于，每一個(gè)職級(jí)，對(duì)運(yùn)營指標(biāo)的考慮和理解不同，你能把控的問題，下一職級(jí)是把控不了的，就例如你不能讓小白過度的為結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)樗⒉荒芸刂平Y(jié)果。所以，針對(duì)于我之前的文章《從“野生小白”，到“運(yùn)營經(jīng)理”的成長思考》中，將不同職級(jí)運(yùn)營工作思維分為4類，指標(biāo)也相應(yīng)的需要分為4類。在指標(biāo)的制定上，我們要遵循“千人千面”原則，切記所有人過度的結(jié)果化，對(duì)于不同年限的運(yùn)營人，指標(biāo)設(shè)定要有變化，同時(shí)，記住以下原則，指標(biāo)“核心化”、“可控化”、“簡單化”。二、思考問題2：員工對(duì)KPI重視度，有你想的那么強(qiáng)么？在我經(jīng)歷和探討過的KPI中，有很大一部分，員工其實(shí)對(duì)指標(biāo)沒那么重視，一方面是獎(jiǎng)懲不能有效刺激，另一方面則是大家對(duì)指標(biāo)的把控沒有做到心里有數(shù)。1.懲罰體系上文已經(jīng)說過獎(jiǎng)勵(lì)體系，那么現(xiàn)在探討一下懲罰體系，請(qǐng)看如下KPI規(guī)則:這是懲罰比較嚴(yán)格的KPI考核方式，固定1-2核心指標(biāo)，達(dá)不成最低評(píng)級(jí)即扣掉所有績效，績效工資也只有無、60%、100%、120%四種。和上述分值類的KPI比，分值KPI最低給員工保障了60%的績效工資。但是，對(duì)比分值類KPI，這種“相對(duì)粗暴”的規(guī)則，反而讓員工對(duì)KPI非常關(guān)注，因?yàn)榭坼X的概率非常高。這也說明，“拿走別人的錢，比給別人錢，更能讓人記憶深刻”，所以懲罰體系，對(duì)于KPI制度非常重要。我不鼓勵(lì)上述固定型KPI的模式，因?yàn)檫@種績效可控性比較低，給員工的壓力太大，容易導(dǎo)致負(fù)面激勵(lì)。所以我比較建議：分值類KPI+梯度獎(jiǎng)勵(lì)+梯度懲罰。梯度懲罰:在懲罰上，奉行“有再一，不能有再二再三”的原則，第一次60分績效，只給與部門批評(píng)。累積2次，則給與300元罰款。累積3次，扣除當(dāng)月全部績效，并全公司通報(bào)。累積4次，要額外扣除年終獎(jiǎng)，并且要列入預(yù)清退名單。超過5次，立即清退。另外，對(duì)于績效懲罰，要明確在合同中，以免產(chǎn)生糾紛。2.KPI復(fù)盤體系KPI要達(dá)成良好的效果，需要員工對(duì)指標(biāo)的變化“時(shí)刻有數(shù)”，所以我建議做到以下2點(diǎn)：（1）周復(fù)盤每周要復(fù)盤指標(biāo)達(dá)成情況，要清楚的知道指標(biāo)還差多少，以便于下一周補(bǔ)足欠缺，以便有清晰地目標(biāo)去達(dá)成指標(biāo)。這方面，我一般要求在周報(bào)里闡述，通過嚴(yán)格執(zhí)行，來培養(yǎng)員工習(xí)慣。（2）季度review每個(gè)季度，我們要重新將指標(biāo)提煉出來，由自己、部門同事、上級(jí)、合作部門4個(gè)維度進(jìn)行重新打分，并全部門進(jìn)行公示和討論。這樣的好處是，一個(gè)人的思維是有局限的，那么通過4個(gè)維度去評(píng)判指標(biāo)的完成度，讓我們更清楚一些被忽略的問題，特別是合作部門的績效評(píng)級(jí)，能讓我們重新評(píng)估指標(biāo)的意義。另外，這種復(fù)盤，也讓整個(gè)部門對(duì)階段的工作進(jìn)行了一次梳理，對(duì)管理優(yōu)化和后續(xù)的績效制定，都有較好的幫助。三、思考問題3：KPI與OKR的聯(lián)動(dòng)？KPI與OKR,兩者都是企業(yè)管理工具，OKR二我要做的事；KPI=要我做的事。OKR,核心在于明確公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，以及每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的需要的可衡量關(guān)鍵結(jié)果。相當(dāng)于，將目標(biāo)進(jìn)行了結(jié)果化拆分，通過類似“1目標(biāo)=5個(gè)結(jié)果”的模式，通過積累結(jié)果，來達(dá)成目標(biāo)。那么目標(biāo)是什么？其實(shí)就是KPI！所以KPI和OKR的聯(lián)動(dòng)，我認(rèn)為是未來運(yùn)營管理的方向。利用KPI，為員工圈定結(jié)果，幫助其把控節(jié)奏，并用指標(biāo)壓力為OKR的思考提供動(dòng)力。利用OKR，讓員工思考指標(biāo)的解決方案，同時(shí)增強(qiáng)部門聯(lián)動(dòng)，并拓展運(yùn)營思維。最終，KPI作為結(jié)果考核制度，OKR作為完成KPI的方法，使得O