管理的智能計劃

管理的智能計劃第1頁/共64頁1、凡事預則立，不預則廢2、運籌于帷幄之中，決勝于千里之外3、做計劃是能者與一般人的主要差別之一古訓第2頁/共64頁

在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。--------[美]w·p·弗洛斯特用較多的時間為一次工作事前計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。--------[美]艾得·布利斯★大師睿智★第3頁/共64頁 計劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計劃的類型 計劃的流程 計劃的技術(shù)和方法 計劃工作的原理目標管理目錄第4頁/共64頁計劃的內(nèi)容和性質(zhì)第5頁/共64頁廣義的計劃:指為實現(xiàn)組織既定的目標，對未來的行動進行規(guī)劃和安排的活動。包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃。狹義的計劃:指為實現(xiàn)既定目標所制定的具體行動方案，是指制定計劃。一計劃的內(nèi)容第6頁/共64頁計劃的內(nèi)容whenWhatwhywhere計劃howwho第7頁/共64頁What-----具體任務、要求

“做什么？”即明確一個時期的具體任務和要求。Why-----宗旨、目標、戰(zhàn)略“為什么做？”即明確計劃的原因和目的，或者說是宗旨、目標、戰(zhàn)略。When----時間進度“何時做？”即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間。Where-----空間布局

“何地做？”即規(guī)定計劃的實施地點，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制條件。Who------明確職責

“誰去做？”即明確實施計劃的部門或人員。How-----政策、程序、規(guī)則“如何做？”即明確實現(xiàn)計劃的措施，以及相應的政策和規(guī)則，對組織資源進行合理的預算、分配和使用，等等。第8頁/共64頁二計劃的性質(zhì)目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性第9頁/共64頁 計劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計劃的類型 計劃的流程 計劃的技術(shù)和方法 計劃工作的原理目標管理目錄第10頁/共64頁計劃的類型第11頁/共64頁一計劃的分類分類標準類型時間跨度長期計劃中期計劃短期計劃范圍廣度戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃明確程度指導性計劃執(zhí)行性計劃組織職能生產(chǎn)計劃銷售計劃財務計劃人力資源計劃等第12頁/共64頁二計劃的層次體系哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系：目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預算使命它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是某一組織區(qū)別于其他組織的標志。

使命或宗旨進一步具體轉(zhuǎn)化成為為組織一定時期的目標和各部門的目標是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。

政策是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動的方向和界限。程序是按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行的排列，是用來處理未來活動的一種方法。規(guī)則詳細、明確地闡明了必須的行動或非必須的行動，沒有例外的余地。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。

方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動步驟所需的其他因素。

預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表，可以稱為是一份“數(shù)字化”的計劃。

第13頁/共64頁例：某君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊，有三條特別引起他的注意：——“我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。”——“貨物售出超過30天，不再退還購貨款?！薄霸谕诉€顧客購貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準?！痹噯栠@三條規(guī)定各自是屬于常見計劃的哪一種形式？（）A、都是規(guī)則B、都是政策C、分別是政策、程序、規(guī)則D、分別是政策、規(guī)則、程序第14頁/共64頁 計劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計劃的類型 計劃的流程 計劃的技術(shù)和方法 計劃工作的原理目標管理第15頁/共64頁計劃的流程第16頁/共64頁1估量機會2確定目標

3認清前提

4擬訂備選方案

5評價備選方案6選擇可行方案

7制訂派生計劃

8編制預算

計劃流程第17頁/共64頁1估量機會

所謂估量機會，即初步考察未來可能出現(xiàn)的機會以及本組織認識和把握機會的能力，根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢判斷本組織的競爭地位，明確進行計劃的理由以及期望得到的結(jié)果。第18頁/共64頁2確定目標

目標要說明預期的成果，應當指明將要做的工作有哪些、重點應放在哪里、將必須完成哪些任務等等。

第19頁/共64頁3認清前提

計劃的前提條件就是預期的計劃實施時的內(nèi)外部環(huán)境條件。

第20頁/共64頁4擬訂備選方案

只有發(fā)掘了各種可行的方案，才有可能從中選出最佳方案。

第21頁/共64頁5評價備選方案

評價備選方案就是要根據(jù)計劃目標和前提來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。第22頁/共64頁6選擇可行方案

選擇可行方案就是從諸多備選方案中選擇一個最優(yōu)方案。選擇可行方案是計劃工作最關(guān)鍵的一步，也是抉擇的實質(zhì)性階段。第23頁/共64頁7制訂派生計劃

選定一個基本的計劃方案后，還必須由各個職能部門和下屬單位圍繞基本計劃來制定一系列派生計劃，來輔助基本計劃的實施。第24頁/共64頁8編制預算

編制預算，使計劃數(shù)字化，即將選定的方案用數(shù)字更加具體地表現(xiàn)出來，如收入和費用總額，取得的利潤和發(fā)生的虧損等。第25頁/共64頁計劃部經(jīng)理李建的煩惱

李建是一家民營企業(yè)的計劃部經(jīng)理，他主要負責工作計劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行。每年的年底是李建最痛苦的時候，這時他不僅要準備向老板匯報當年的計劃完成情況，還要牽頭組織下一年度工作計劃的編制工作。為此，他幾乎每天都要向各部門要數(shù)據(jù)、催進度，對于實在拖拉的部門，他還不惜動用罰款等措施。最后好不容易各部門的工作計劃上報完畢，可等到李建匯總時，結(jié)果卻往往會使他變得很沮喪：其中有些部門的計劃純屬是在不切實際地喊口號、唱高調(diào)，有些部門則是想通過工作計劃來爭資源，有些部門的工作計劃根本沒有給出任何約束性指標······

然而李建還是得根據(jù)這些來自各部門的“原始資料”完成他下一年度的計劃編制工作。從前些年公司的業(yè)績來看，這樣編制出來的計劃可以說是一紙空文，計劃數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)相差太大了。第26頁/共64頁

李建常常會聽到這樣的抱怨：我們連公司下一步要往哪里走都搞不清楚，讓我們怎么定計劃啊！李建作為部門經(jīng)理，覺得自己很有責任把這些意見反饋給老板，但當他每次看到老板忙碌的身影時，都是話到嘴邊又咽了下去。又該編制下一年度的工作計劃了，李建再次感到了一種無形的壓力。但這次他不想再走老路子了，為公司的前途著想，他決定要和老板溝通一下，談談公司的未來。討論題：從計劃職能的角度分析，李建應該向老板反應何種意見？為什么？【案例分析】

李建將要求老板制定公司發(fā)展的長期計劃和中期計劃。因為李建要編制的年度計劃屬于短期計劃，需要公司的長期計劃和中期計劃提供重要的依據(jù)和參考。第27頁/共64頁 計劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計劃的類型 計劃的流程 計劃的技術(shù)和方法計劃工作的原理 目標管理第28頁/共64頁計劃的技術(shù)和方法第29頁/共64頁滾動計劃法一計劃的技術(shù)和方法

滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來制定計劃。

第30頁/共64頁2008年2006年

較粗

較細具體2007年2005年2004年

本期5年計劃計劃與實際之間的差異2004年實際完成情況經(jīng)營方針調(diào)整客觀條件分析差異分析

計劃修正因素修正計劃

新5年計劃2005年2006年2007年2008年2009年具體

較細

較粗滾動計劃法第31頁/共64頁滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力第32頁/共64頁網(wǎng)絡計劃技術(shù)

用數(shù)學定量分析方法，通過時差的計算，做好工程安排，以最少的人力、物力和時間完成總目標，并達到最好的經(jīng)濟效益，這就是網(wǎng)絡計劃技術(shù)所研究的內(nèi)容?；驹?第33頁/共64頁確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關(guān)系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡并畫草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時間繪制正式網(wǎng)絡圖基本步驟2第34頁/共64頁35網(wǎng)絡圖：網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖第35頁/共64頁網(wǎng)絡圖：“→”表示作業(yè)（工序）“○”表示事項（節(jié)點）路線：網(wǎng)絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○1248569371011121112第36頁/共64頁設計123451月廠房建設設備安裝設備訂購10月6月5月一個簡單的網(wǎng)絡圖第37頁/共64頁 計劃的內(nèi)容和性質(zhì) 計劃的類型 計劃的流程 計劃的技術(shù)和方法 計劃工作的原理目標管理第38頁/共64頁

計劃工作的原理第39頁/共64頁計劃工作的基本原理■限定因素原理■許諾原理■靈活性原理■改變航道原理第40頁/共64頁1、限定因素原理

即主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效的擬定各種行動方案。（“木桶原理”）2、許諾原理

任何一項計劃都是對完成各項工作所作的許諾，因此，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小，這一原理涉及計劃期限的問題。第41頁/共64頁3、靈活性原理

計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由未來意外事件引起損失的危險性就越小?！綮`活性原理是指在制定計劃時要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應有靈活性?！魧χ鞴苋藛T來說，靈活性原理是計劃工作中最重要的原理。第42頁/共64頁4、改變航道原理

計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程（即航道）可以因情況的變化隨時改變。

★注意：

靈活性原理是使計劃本身具有適應性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應變能力。第43頁/共64頁計劃的內(nèi)容和性質(zhì)計劃的類型計劃的流程計劃的技術(shù)和方法計劃工作的原理目標管理第44頁/共64頁目標管理第45頁/共64頁1什么是目標管理

目標管理是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度。簡言之，目標管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。一目標管理的含義和特點第46頁/共64頁2目標管理的特點參與管理自我控制下放權(quán)力注重成果第47頁/共64頁三階段：(1)目標設置(2)組織實施(3)檢查和評估二目標管理過程第48頁/共64頁目標管理過程階段一階段二階段三第49頁/共64頁目標的特征★層次性★明確性★先進性★時限性★考核性第50頁/共64頁理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化下一級目標要與上一級目標有關(guān)依重要性不同給予不同權(quán)重第51頁/共64頁最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕目標的確定及分解過程第52頁/共64頁目標體系圖總目標經(jīng)理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低〔為間接目標〕第53頁/共64頁示例：績效目標分解

1、業(yè)務重點及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%第54頁/共64頁2、一級部門KPI公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%第55頁/共64頁3、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%第56頁/共64頁(1)優(yōu)點①組織明晰化，改善了管理工作②鼓勵員工勇于承諾和自我實現(xiàn)③形成有效的控制④表現(xiàn)出良好的整體性(2)缺點①目標設置困難②偏重短期目標③目標的商定很費時間三對目標管理的評價第57頁/共64頁

美國行為科學家艾得·布利斯提出：“用較多的時間為一次工作事前計劃，做這項工