精益生產(chǎn)與實(shí)際案例

精益生產(chǎn)與實(shí)際案例第1頁(yè)/共115頁(yè)第一天內(nèi)容上午：9：00---10：30精益生產(chǎn)的誕生背景和基本理念10：45—12：007大浪費(fèi)和解決問(wèn)題的方法、下午：1：00-2：00精益生產(chǎn)的2大支柱2：10—3：105S和目視化管理3：20—4：30設(shè)備的快速換產(chǎn)第2頁(yè)/共115頁(yè)第二天內(nèi)容上午：9：00---10：30設(shè)備布局和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)10：45—12：00全員設(shè)備維護(hù)下午：1：00---2：00價(jià)值流2：10---3：10企業(yè)的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活動(dòng)的開展第3頁(yè)/共115頁(yè)第一模塊：

TPS對(duì)于成本的認(rèn)識(shí)和誕生背景第4頁(yè)/共115頁(yè)通用豐田福特戴—克大眾銷量（萬(wàn)輛）860678672430502銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤(rùn)（億美元）381015613全球五大汽車公司2003年經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)：

日前，韓國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)按年銷量、銷售額、所獲利潤(rùn)狀況列出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按2003年所獲利潤(rùn)額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐“頭把交椅”。例：2004年7月20日中國(guó)汽車報(bào)：第5頁(yè)/共115頁(yè)

1.企業(yè)目的Ⅰ．支持豐田生產(chǎn)方式経営的見(jiàn)解?想法?用文化來(lái)充實(shí)生活?通過(guò)會(huì)社使地域活性化?使従業(yè)員生活安定為基礎(chǔ)

為此、首先提高利潤(rùn)是 企業(yè)繼續(xù)存續(xù)基礎(chǔ)繼續(xù)謀求與國(guó)際社會(huì)的調(diào)和、（豐田將通過(guò)車輛供給實(shí)現(xiàn)）

完成社會(huì)的使命第6頁(yè)/共115頁(yè)2.如果成本不下降利潤(rùn)不會(huì)増加(1)

售價(jià)

售價(jià)由客戶決定＝原價(jià)＋利潤(rùn)＝售價(jià)－原價(jià)(2)利潤(rùn)增加利潤(rùn)的方法1.提高售價(jià)…需要＞供給2.降低原價(jià)…需要≦供給利潤(rùn)售價(jià)原價(jià)售價(jià)原價(jià)利潤(rùn)(1)原價(jià)主義(2)原價(jià)低減原價(jià)低減原價(jià)主義第7頁(yè)/共115頁(yè)銷售價(jià)格與保本點(diǎn)銷售線產(chǎn)品數(shù)量總成本變動(dòng)成本固定成本金額提高售價(jià)不一定獲得利潤(rùn)第8頁(yè)/共115頁(yè)3.原價(jià)低減＝提高生產(chǎn)性設(shè)計(jì)的好壞是決定的方法、但、即使用同樣的制作方法原價(jià)也會(huì)改変.生産性≠労動(dòng)生産性生産性労動(dòng)生産性

（人數(shù)更少）設(shè)備生産性

（設(shè)備投資更便宜）材料生産性

（更便宜的材料、更貴的歩留り）第9頁(yè)/共115頁(yè)

4.由制作方法改變?cè)瓋r(jià)材料費(fèi)労務(wù)費(fèi)采購(gòu)部品費(fèi)能源其他原價(jià)的構(gòu)成各社同樣費(fèi)用依據(jù)各社制作方法

費(fèi)用也不同３２１３２１３２１３２１物流的過(guò)程１234２１３４２１３４１234物流的過(guò)程即使同樣的設(shè)計(jì)、同樣的設(shè)備、同樣的材料也用物流的方法改變?cè)瓋r(jià)第10頁(yè)/共115頁(yè)豐田生產(chǎn)方式的由來(lái):背景：戰(zhàn)后的日本，社會(huì)混亂、經(jīng)濟(jì)蕭條。豐田的經(jīng)營(yíng)狀況很糟：49年底公司急需2億日元的過(guò)年周轉(zhuǎn)資金、到了如果得不到銀行融資便會(huì)倒閉、被人收購(gòu)的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應(yīng)提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車公司并在50年初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營(yíng)者和全體員工切身利益的二條是：“分離銷售公司”與“裁減過(guò)剩人員”。豐田喜一郎對(duì)分離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過(guò)不裁員，既不想放棄對(duì)員工的承諾，也不想放棄重建公司的機(jī)會(huì)。而工會(huì)方面認(rèn)為“公司肯定裁員”，在4月7日開始實(shí)行罷工。豐田面臨進(jìn)退兩難的處境，發(fā)表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內(nèi)容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產(chǎn)量直線下降、公司每天虧損慘重，豐田喜一郎主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、6月5日毅然決定辭去總經(jīng)理職務(wù)，此后1700名員工自愿辭職。6月10日，歷時(shí)二個(gè)月的罷工終于結(jié)束，豐田恢復(fù)正常生產(chǎn)。留下的經(jīng)營(yíng)者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)、推進(jìn)下產(chǎn)生了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式、加上自働化，進(jìn)而產(chǎn)生了TPS。

TPS在一定意義上講是危機(jī)的產(chǎn)物。第11頁(yè)/共115頁(yè)

精益生產(chǎn)方式的起源——豐田生產(chǎn)方式

1949年豐田銷售受挫，由于裁員引起長(zhǎng)時(shí)間罷工，直至社長(zhǎng)豐田章一郎引咎辭職才告結(jié)束。豐田汽車經(jīng)歷了13年努力，到1952年共生產(chǎn)了2685輛汽車，而福特的魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛汽車。日本國(guó)土很小，需求復(fù)雜，包括官員的豪華轎車，運(yùn)貨的載重汽車，以及農(nóng)村用的小型客貨兩用車。日本勞動(dòng)力不愿意被作為可變成本被不斷變換。經(jīng)歷了戰(zhàn)爭(zhēng)摧殘的日本沒(méi)有大量外匯去購(gòu)買國(guó)外的新技術(shù)。世界大型汽車制造公司嚴(yán)格限制日本向他們的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出口汽車。必須使用非常規(guī)的方法才能生存！第12頁(yè)/共115頁(yè)

“貧油時(shí)代”誕生了永不虧損的神話

上個(gè)世紀(jì)七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，石油危機(jī)驟起。全球經(jīng)濟(jì)的大衰退，百業(yè)蕭條，在全球性的能源危機(jī)中，世界各國(guó)制造業(yè)，特別是汽車產(chǎn)業(yè)驚奇的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車公司能在逆流中穩(wěn)健的挺進(jìn)，即使減產(chǎn)仍然獲得高額利潤(rùn)。一個(gè)人，和他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用了與眾不同的一個(gè)方法------第13頁(yè)/共115頁(yè)第二模塊：存在于企業(yè)活動(dòng)中的7大浪費(fèi)和解決問(wèn)題的方法第14頁(yè)/共115頁(yè)獲得利潤(rùn)的方法

由于產(chǎn)品的價(jià)格由市場(chǎng)決定，因此成本的高低將直接影響企業(yè)利潤(rùn)的多少，只有不斷的降低成本，企業(yè)才可能獲得好的經(jīng)濟(jì)效益。在生產(chǎn)的過(guò)程中存在著各種浪費(fèi)，這些浪費(fèi)嚴(yán)重的影響著公司的成本和勞動(dòng)效率，為了使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費(fèi)，因此我們說(shuō)：徹底的消除浪費(fèi)，降低成本，獲得企業(yè)整體利潤(rùn)的增加。精益生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)：第15頁(yè)/共115頁(yè)到處都有的浪費(fèi)（MUDA）現(xiàn)象浪費(fèi)（MUDA）的概念動(dòng)作作業(yè)A浪費(fèi)CBC純作業(yè)：通過(guò)作業(yè)，增加附加價(jià)值的作業(yè)例：A裝件緊固螺絲W點(diǎn)焊點(diǎn)P沖壓制件等B不增加附加價(jià)值的作業(yè)：現(xiàn)在的作業(yè)條件下不增加附加價(jià)值，但不得不作業(yè)例：拿放工件，檢驗(yàn)，物流等A浪費(fèi)：作業(yè)中不必要的動(dòng)作例：工序中的多余行走、多余的轉(zhuǎn)身、空余等待、多余的搬運(yùn)等浪費(fèi)：用「只會(huì)增加成本的各生產(chǎn)要素」來(lái)表示可以說(shuō)浪費(fèi)是不增加附加價(jià)值的生產(chǎn)要素的總和第16頁(yè)/共115頁(yè)

造成成本上升的最大原因——浪費(fèi)

過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)。過(guò)多在庫(kù)的浪費(fèi)。等待的浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)。加工本身的浪費(fèi)。組裝不良品的浪費(fèi)。動(dòng)作的浪費(fèi)。

第17頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（一）

過(guò)剩生產(chǎn)是最大的浪費(fèi)。然而，很多時(shí)候這種浪費(fèi)往往不被現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者所重視，有時(shí)甚至受到贊揚(yáng)。第18頁(yè)/共115頁(yè)整體比個(gè)體的生產(chǎn)效率更為重要第19頁(yè)/共115頁(yè)生產(chǎn)過(guò)剩的危害1.問(wèn)題即待改善點(diǎn)被掩蓋起來(lái)2.還會(huì)發(fā)生新的浪費(fèi)材料、零件的過(guò)早消耗電、氣等能源的浪費(fèi)載貨托盤、空箱等的增加搬運(yùn)車、叉車等的增加人員的增加在庫(kù)品存放場(chǎng)地的增加，庫(kù)存的增加第20頁(yè)/共115頁(yè)對(duì)機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對(duì)員工缺勤的擔(dān)心為了適應(yīng)后工序的不均衡由于錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)提高運(yùn)轉(zhuǎn)率或追求表面的生產(chǎn)效率（前述）害怕生產(chǎn)線停止作業(yè)人員過(guò)多生產(chǎn)系統(tǒng)有問(wèn)題生產(chǎn)過(guò)剩的產(chǎn)生原因第21頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（二）

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最常見(jiàn)的浪費(fèi)——等待。所謂等待的浪費(fèi)是指不直接參與加工生產(chǎn)的人的動(dòng)作。在精益里被稱為“手在等待的浪費(fèi)”。第22頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（三）

加工本身的浪費(fèi)為了想出一個(gè)好的辦法，最好先看一下這個(gè)加工工程這樣的加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒(méi)有浪費(fèi)？方法不會(huì)只有一種。發(fā)現(xiàn)加工浪費(fèi)的提示，好的加工辦法是什么？老板發(fā)傳真的啟發(fā)第23頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（四）

搬運(yùn)真的是浪費(fèi)嗎？

很多現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督者似乎都在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在我們應(yīng)該斷言：搬運(yùn)肯定是浪費(fèi)。前工程與后工程能否減少搬運(yùn)，沒(méi)有搬運(yùn)比減少搬運(yùn)更好，這是我們考慮的問(wèn)題。第24頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（五）

最惡的浪費(fèi)是過(guò)多庫(kù)存的浪費(fèi)

大量的在庫(kù)既掩蓋著各種問(wèn)題點(diǎn)，同時(shí)也使?jié)撛诶速M(fèi)不易發(fā)現(xiàn)。浪費(fèi)現(xiàn)顯化---讓問(wèn)題一一暴露出來(lái)沒(méi)有危險(xiǎn)減少在庫(kù)。在庫(kù)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)力的尺子。第25頁(yè)/共115頁(yè)高水位的庫(kù)存掩蓋了過(guò)程中的所有問(wèn)題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進(jìn)問(wèn)題的機(jī)會(huì)。第26頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（六）

最沒(méi)有價(jià)值的工作——?jiǎng)幼鞯睦速M(fèi)

你能分辨出動(dòng)作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看到到處存在的浪費(fèi)動(dòng)作。.時(shí)間是動(dòng)作的結(jié)果------快與慢的分析。第27頁(yè)/共115頁(yè)第28頁(yè)/共115頁(yè)

用精益的眼光去看待浪費(fèi)（七）

最無(wú)效的工作——制造不良的浪費(fèi)

制造不良品是品質(zhì)成本意識(shí)的問(wèn)題，返工就是浪費(fèi)。又出現(xiàn)了一個(gè)不良品！第29頁(yè)/共115頁(yè)

各種浪費(fèi)中兩種浪費(fèi)最為嚴(yán)重

第一是過(guò)量生產(chǎn)

第二是庫(kù)存太大為了發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)我們必須使用目視管理的方法和目視管理的工具識(shí)別浪費(fèi)。

用兩大支柱消除浪費(fèi)。第30頁(yè)/共115頁(yè)解決問(wèn)題與管理的循環(huán)系統(tǒng)

日常工作的本質(zhì)就是在解決問(wèn)題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細(xì)的運(yùn)用，以下圖示解決問(wèn)題的順序1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題2.設(shè)定目標(biāo)3.解析要因（5W1H）4.決定對(duì)策5.實(shí)施對(duì)策6.確認(rèn)效果7.防止再發(fā)生再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題設(shè)定目標(biāo)解析要因Check檢查確認(rèn)Action總結(jié)反思Plan計(jì)劃Do實(shí)施Check檢查確認(rèn)第31頁(yè)/共115頁(yè)第三部分具體的推進(jìn)步驟〈第一步〉現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)入良性循環(huán)的基礎(chǔ)和前提5S保持正常的狀態(tài)；標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)管理的規(guī)定的明確化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→問(wèn)目標(biāo)物研究解決方案.處置改善小組成立問(wèn)題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止現(xiàn)場(chǎng)信息共有化管理指標(biāo)——管理監(jiān)督者的一天★5S；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)品質(zhì)的保證改善的基礎(chǔ)→入管理軌道的基點(diǎn)，管理積累循環(huán)的新起點(diǎn)問(wèn)題現(xiàn)象（品質(zhì)不良.浪費(fèi)）改善的著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)檢第32頁(yè)/共115頁(yè)〈第二步〉現(xiàn)地現(xiàn)物問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查，信息目視化共有化，把握現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)狀

問(wèn)題現(xiàn)象異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點(diǎn)現(xiàn)地現(xiàn)物／目視管理（EX）ANDON（安東）管理人員技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)集中辦公人員品質(zhì)安全生產(chǎn)管理板由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)視察（EX）有無(wú)作業(yè)困難較大容易引起操作者疲勞的時(shí)候有無(wú)現(xiàn)場(chǎng)存在多余的動(dòng)作（搬運(yùn)多余的行走）有無(wú)物品放在固定地點(diǎn)以外等數(shù)量是否過(guò)多，每天有無(wú)變化數(shù)量穩(wěn)定情況下，是否可以減少數(shù)量要因解析對(duì)真正原因的探究（5W1H）問(wèn)為什么？為什么？……「五個(gè)為什么」

不是問(wèn)人而是問(wèn)目標(biāo)物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實(shí)，應(yīng)發(fā)揮他們的作用。追究發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真因，是解決問(wèn)題的前提，占解決問(wèn)題管理循環(huán)的60%。第33頁(yè)/共115頁(yè)〈第三步〉自主改善，永無(wú)止境，進(jìn)入管理良性循環(huán)

改善課題及目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)的必要性（NEED）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（3）問(wèn)題現(xiàn)象要因解析真因追究標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（2）對(duì)策處置問(wèn)題現(xiàn)象要因解析對(duì)策處置時(shí)代的進(jìn)步企業(yè)實(shí)力進(jìn)步發(fā)展（EX）（a）問(wèn)題現(xiàn)象處置☆對(duì)異?，F(xiàn)象的范圍特定☆修理方法的研討→選擇確定→實(shí)施修理→確認(rèn)良?jí)模‥X）（b）再發(fā)生防止☆通過(guò)檢查防止流到下序→防誤操作裝置→標(biāo)準(zhǔn)化☆情報(bào)流動(dòng)制度的迅速運(yùn)行（使不良數(shù)量減少）☆各工序內(nèi)品質(zhì)保證信賴性的提高QA矩陣完結(jié)工程變化點(diǎn)管理等等第34頁(yè)/共115頁(yè)第三模塊：

TPS的2大支柱第35頁(yè)/共115頁(yè)5S、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)豐田生產(chǎn)方式的二大支柱:自働化準(zhǔn)時(shí)化（核心競(jìng)爭(zhēng)力）豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)化（JustInTime）在必要的時(shí)候生產(chǎn)及運(yùn)送必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品自働化（≠自動(dòng)化）后工序是前工序的上帝，有問(wèn)題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個(gè)工序創(chuàng)造的.第36頁(yè)/共115頁(yè)豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程順暢化2.按照需要的數(shù)量確定節(jié)拍（平準(zhǔn)化生產(chǎn)）3.后工序領(lǐng)取方式1.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)2.適量的在制品、庫(kù)存

必要的最大-最小量確定的工藝定置區(qū)3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了馬上停止（不過(guò)量生產(chǎn)）2.在各工序內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時(shí)，停機(jī)停止作業(yè)2.顯示異常（ANDON，顯示屏）3.臨時(shí)對(duì)策和再發(fā)生防止對(duì)策的制定和實(shí)施準(zhǔn)則方法第37頁(yè)/共115頁(yè)豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（二）自動(dòng)化準(zhǔn)時(shí)化5S\標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)化（JustInTime）必要的物品必要的時(shí)候必要的數(shù)量（進(jìn)行生產(chǎn)及運(yùn)送）自働化（≠自動(dòng)化）后工序是前工序的上帝，有問(wèn)題的產(chǎn)品不能流入下工序—產(chǎn)品質(zhì)量是由各個(gè)工序創(chuàng)造的第38頁(yè)/共115頁(yè)1955年盛行“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對(duì)物的整理整頓。1986年，首本5S改善專著問(wèn)世，日本全國(guó)掀起5S熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導(dǎo)企業(yè)的推進(jìn)使之活性化。巨大的改善促進(jìn)作用逐漸為各國(guó)管理界所青睞。5S演變歷程第39頁(yè)/共115頁(yè)S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：區(qū)分必要品與不用品，清除不必要品整頓：給必要品明確定位與標(biāo)識(shí)，減少尋找時(shí)間清掃：將現(xiàn)場(chǎng)保持清潔、明亮、無(wú)垃圾干凈清潔狀態(tài)。清潔：維持以上3S，保持現(xiàn)場(chǎng)能一眼發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的狀態(tài)。素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，養(yǎng)成良好習(xí)慣。第40頁(yè)/共115頁(yè)5S關(guān)系口訣只有整理沒(méi)整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒(méi)整理，有用無(wú)用混一起。整理整頓沒(méi)清掃，到時(shí)物品用不了。三項(xiàng)都有沒(méi)清潔，效果沒(méi)有路走斜。維持以上練素養(yǎng)，員工團(tuán)結(jié)精神爽。長(zhǎng)期實(shí)施定目標(biāo)，公司管理水平高。第41頁(yè)/共115頁(yè)他可能發(fā)生什么危險(xiǎn)？第42頁(yè)/共115頁(yè)第43頁(yè)/共115頁(yè)第44頁(yè)/共115頁(yè)第45頁(yè)/共115頁(yè)第46頁(yè)/共115頁(yè)第47頁(yè)/共115頁(yè)自働化與自動(dòng)化的區(qū)別：l;

自働化是在有異常發(fā)生時(shí)，機(jī)械本身可自行判斷而停止其運(yùn)轉(zhuǎn)。相反的所謂「自動(dòng)化」除非經(jīng)人去關(guān)上開關(guān)，否則會(huì)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。因此「自働化」是不易發(fā)生不良品的機(jī)械、模具、制具的生產(chǎn)線。自働化的工具----目視管理定位停止精益生產(chǎn)方式的兩大支柱-自働化第48頁(yè)/共115頁(yè)第49頁(yè)/共115頁(yè)停線生產(chǎn)線的再啟動(dòng)找出不良原因，進(jìn)行對(duì)策再發(fā)生防止，事后管理。第50頁(yè)/共115頁(yè)常見(jiàn)的目視管理應(yīng)用線條表示區(qū)域線、最高、最低點(diǎn)綠色、紅色指示燈作業(yè)指導(dǎo)書、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表工具的行跡管理人員去向看板標(biāo)明位置、步驟、檢查點(diǎn)的指示燈第51頁(yè)/共115頁(yè)第52頁(yè)/共115頁(yè)假設(shè)機(jī)器不動(dòng)了，我們?nèi)绾螌?duì)待換上保險(xiǎn)絲，繼續(xù)工作連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么“為什么機(jī)器停了？”---“因?yàn)樨?fù)荷大，保險(xiǎn)絲斷了?！薄盀槭裁椿刎?fù)荷大？”---“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑?！薄盀槭裁床粔驖?rùn)滑？---“因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上來(lái)?！薄盀槭裁次簧蟻?lái)？”---“因?yàn)橛捅幂S磨損了，松動(dòng)了?！薄盀槭裁茨p了？”---“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，粉屑進(jìn)去了?！本嫔a(chǎn)方式的兩大支柱-自働化第53頁(yè)/共115頁(yè)按售出情況進(jìn)行生產(chǎn)第54頁(yè)/共115頁(yè)第55頁(yè)/共115頁(yè)第56頁(yè)/共115頁(yè)庫(kù)存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會(huì)導(dǎo)致眾多的產(chǎn)品到處滯留無(wú)法把握需交貨的產(chǎn)品什么時(shí)候才能加工好--傳統(tǒng)的生產(chǎn)，按照功能區(qū)分加工單元--第57頁(yè)/共115頁(yè)改善后的生產(chǎn)按照產(chǎn)品別劃分單元，

使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)在加工工序的快速流動(dòng)abcdefghijklmnop庫(kù)存第58頁(yè)/共115頁(yè)平準(zhǔn)化準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)第59頁(yè)/共115頁(yè)工作負(fù)荷量日期第60頁(yè)/共115頁(yè)

裝配線每天按T.T將與銷售量對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量與品種進(jìn)行平均化后的生產(chǎn):數(shù)量最小値偏差大偏差小A、數(shù)量的平均化:最大値tt平準(zhǔn)化生產(chǎn)不論是用看板的生產(chǎn)，還是把勞動(dòng)力、設(shè)備的閑置時(shí)間和在制品庫(kù)存減少到最小限度方面，質(zhì)量過(guò)程保證方面都是最重要的前提條件。一、平準(zhǔn)化生產(chǎn)的作用：B、品種的平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA將多樣化的市場(chǎng)需求進(jìn)行有機(jī)的組織并能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)量與品種均衡化的生產(chǎn)。第61頁(yè)/共115頁(yè)C、沒(méi)有進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)的問(wèn)題點(diǎn):秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A產(chǎn)品，只是A的部品成為必要，在此期間，BC的部品擱置。②因制作產(chǎn)品的不同與作業(yè)時(shí)間的不同會(huì)產(chǎn)生人員的增減。問(wèn)題點(diǎn)歸納:每個(gè)部品進(jìn)行流動(dòng)秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平準(zhǔn)化流程一、平準(zhǔn)化生產(chǎn)的作用：第62頁(yè)/共115頁(yè)第四模塊：設(shè)備的快速換產(chǎn)第63頁(yè)/共115頁(yè)

縮短換產(chǎn)時(shí)間

沖壓工序

組裝工序AB換產(chǎn)1次/1日

組裝工序2日份

組裝工序2日份AB

沖壓工序

組裝工序換產(chǎn)1次/1小時(shí)

組裝工序2小時(shí)份

組裝工序2小時(shí)份均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對(duì)應(yīng)小批量多品種的生產(chǎn)。豐田公司的沖壓換型時(shí)間在50年代為3小時(shí)，在60年代為15分鐘，到了70年代以后縮短為3分鐘。第64頁(yè)/共115頁(yè)

改善原則內(nèi)部切換和外部切換分開內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換,并將外部工作標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部切換時(shí)間縮短，減少調(diào)試時(shí)間消除浪費(fèi),減少無(wú)效作業(yè)A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設(shè)備停止切換時(shí)間外部切換內(nèi)部切換時(shí)間第65頁(yè)/共115頁(yè)快速換產(chǎn)的7個(gè)步驟換產(chǎn)前的充分準(zhǔn)備換產(chǎn)時(shí)的手動(dòng)腳不動(dòng)不要使用螺栓開發(fā)專用的換產(chǎn)工具換產(chǎn)訓(xùn)練的實(shí)施不要移動(dòng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)并行工具的開發(fā)第66頁(yè)/共115頁(yè)第五模塊：設(shè)備布局和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)第67頁(yè)/共115頁(yè)采用“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式，把不同種類的產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)地、或以一箱為單位傳送下去好處：推行各工序的同期化生產(chǎn)消滅了中間在制品的停滯縮短了制造周期第68頁(yè)/共115頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的定義是指以人的動(dòng)作為中心,按照沒(méi)有浪費(fèi)的程序,有效地進(jìn)行生產(chǎn)的作業(yè)方法,是人、機(jī)、物的最佳配合方式的描述。前提條件：生產(chǎn)以人的動(dòng)作為中心生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)是反復(fù)作業(yè)第69頁(yè)/共115頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)手持第70頁(yè)/共115頁(yè)何謂“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”？定義：指以人的動(dòng)作為中心，用沒(méi)有MUDA（不必要）的程序有效的生產(chǎn)的做法。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由T.T(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)中間在庫(kù)三要素組成。第71頁(yè)/共115頁(yè)T.T（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）T.T：指用多長(zhǎng)時(shí)間，即幾分幾秒生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間值。C.T：指作業(yè)者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)，毫不困難的、最快的、一個(gè)循環(huán)的實(shí)際作業(yè)時(shí)間（包括步行時(shí)間）。但不包括空手等待時(shí)間。T.T=———————————————1日的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間（定時(shí)）1日的必需生產(chǎn)量第72頁(yè)/共115頁(yè)作業(yè)順序作業(yè)順序：指作業(yè)者能夠效率最好地生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)操作順序。好的作業(yè)順序是作業(yè)者沒(méi)有返回步行且空步行最短的循環(huán)作業(yè)。第73頁(yè)/共115頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)中間在庫(kù)---標(biāo)準(zhǔn)手持定義：指按照作業(yè)順序進(jìn)行操作時(shí)，為了能夠反復(fù)以相同的順序操作生產(chǎn)而在工序內(nèi)持有的最少限度的待加工品。從作業(yè)順序來(lái)考慮順?lè)较虿僮?個(gè)逆方向操作1個(gè)從有無(wú)機(jī)械的自動(dòng)傳送來(lái)考慮有自動(dòng)傳送時(shí)0個(gè)無(wú)自動(dòng)傳送時(shí)1個(gè)第74頁(yè)/共115頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)中間在庫(kù)的基本原則ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦標(biāo)準(zhǔn)中間在庫(kù)●２工序●●第75頁(yè)/共115頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定Step1觀測(cè)時(shí)間Step2制作工序能力表Step3制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票Step4制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票第76頁(yè)/共115頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合①取原材料②卸下工件，開動(dòng)機(jī)器③卸下工件，開動(dòng)機(jī)器④卸下工件，開動(dòng)機(jī)器⑤卸下工件，開動(dòng)機(jī)器⑥測(cè)量⑦放置成品102030405060自動(dòng)加工時(shí)間手工加工時(shí)間步行時(shí)間將人和機(jī)器的作業(yè)內(nèi)容加以組合，確定作業(yè)的范圍及順序T.T生產(chǎn)節(jié)拍第77頁(yè)/共115頁(yè)練習(xí)---制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票

節(jié)拍為30S動(dòng)作名稱手作業(yè)(S)機(jī)器作業(yè)(S)走動(dòng)時(shí)間(S)取原材料1磨面525打孔1121攻絲711檢測(cè)螺紋徑5放置完成品122222第78頁(yè)/共115頁(yè)第六模塊：設(shè)備的OEE和自主保全活動(dòng)的開展第79頁(yè)/共115頁(yè)設(shè)備的主要衡量指標(biāo)設(shè)備綜合效率（OEE）=

設(shè)備的利用率×設(shè)備的使用效率×設(shè)備的質(zhì)量合格率OEE中的時(shí)間是指設(shè)備在額定速度下生產(chǎn)合格產(chǎn)品的時(shí)間第80頁(yè)/共115頁(yè)OEE的六大損失第81頁(yè)/共115頁(yè)設(shè)備概況：一臺(tái)設(shè)備日志上記錄了一臺(tái)機(jī)器的有關(guān)數(shù)據(jù)，此機(jī)器計(jì)劃運(yùn)行7小時(shí)。其間操作者吃午飯用了30分鐘；在7小時(shí)中，換模具花費(fèi)了30分鐘；其中發(fā)生了一次停機(jī)事故，需要90分鐘修復(fù)；另外操作者等待要運(yùn)到本工作區(qū)的某部件用了60分鐘。共生產(chǎn)了63個(gè)部件，其中3件是不合格件。試計(jì)算：設(shè)備的利用率是多少？設(shè)備的使用效率是多少？設(shè)備的質(zhì)量合格率？設(shè)備綜合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)第82頁(yè)/共115頁(yè)

你認(rèn)為此OEE比例可接受嗎？設(shè)備負(fù)荷時(shí)間為：

設(shè)備的利用率為：

設(shè)備的使用效率為：===第83頁(yè)/共115頁(yè)設(shè)備的質(zhì)量合格率為：

OEE設(shè)備綜合效率=第84頁(yè)/共115頁(yè)TPM的定義:

由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第一個(gè)字母組成。譯為全員生產(chǎn)性保全活動(dòng)。是一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制定此戰(zhàn)略的目的是通過(guò)員工的充分參與使設(shè)備達(dá)到最大的效率。把設(shè)備當(dāng)成自己的東西第85頁(yè)/共115頁(yè)TPM的發(fā)展1950年以前,半自動(dòng)、手動(dòng)操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡(jiǎn)單，常采用的方法。在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維修。BM（BreakdownMaintenance）1.事后保全2.預(yù)防保全3.改良保全4.保全預(yù)防5.生產(chǎn)保全1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是對(duì)這類故障提出了維護(hù)方法。PM（PreventiveMaintenance）1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個(gè)部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對(duì)其進(jìn)行改良。CM（CorrectiveMaintenance）

1960年前后，工業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，人們開始需要不發(fā)生故障的設(shè)備。維護(hù)從設(shè)計(jì)、制作、安裝開始。MP（MaintenancePrevention）1960年前后，美國(guó)GE公司綜合上述維護(hù)方法，提出了一套系統(tǒng)的維護(hù)方案。即TPM的前身PM（ProductiveMaintenance）。第86頁(yè)/共115頁(yè)杜絕此六大損失提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調(diào)整損失開機(jī)的損失質(zhì)量缺陷損失速度減慢損失瞬時(shí)中斷損失第87頁(yè)/共115頁(yè)設(shè)備的生命過(guò)程調(diào)查研究設(shè)計(jì)制作設(shè)置運(yùn)轉(zhuǎn)保全廢棄時(shí)間故障次數(shù)試運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)置正常運(yùn)轉(zhuǎn)廢棄第88頁(yè)/共115頁(yè)TPM可提高設(shè)備可靠性，延長(zhǎng)使用壽命。實(shí)施TPM沒(méi)有實(shí)施TPM開始階段正常運(yùn)行階段磨損階段可靠性年蘭色和黑色之間的區(qū)域是增長(zhǎng)的生產(chǎn)能力第89頁(yè)/共115頁(yè)通常引起設(shè)備故障的原因旋轉(zhuǎn)部位有沙礫或灰塵移動(dòng)部位缺少潤(rùn)滑油傳感器里有油或水冷卻風(fēng)扇有灰塵和油污故障的75%的原因清掃不徹底缺少潤(rùn)滑油第90頁(yè)/共115頁(yè)自主保全的定義

通過(guò)操作人員自己維持和改善（自己的設(shè)備和工程），從而實(shí)現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài)。

由于操作者與自己使用的設(shè)備朝夕相伴，在對(duì)設(shè)備性能及運(yùn)行狀況的了解、故障的早期發(fā)現(xiàn)、維護(hù)工作的及時(shí)進(jìn)行等方面發(fā)揮別人不可替代的作用。開展的理由第91頁(yè)/共115頁(yè)故障下的缺陷機(jī)會(huì)隱藏在外表之下磨損、松動(dòng)、松散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料的粘連、表面損壞、裂縫、過(guò)熱、振動(dòng)、噪音和其他異?，F(xiàn)象第92頁(yè)/共115頁(yè)缺陷與故障的關(guān)系129300TPM災(zāi)害、故障、不良碰撞、泄露、生銹、腐蝕松動(dòng)、振動(dòng)事后維修第93頁(yè)/共115頁(yè)自主保全7StepCore-Skill(保全I(xiàn)nfra)學(xué)習(xí)Skill-生活化kickOff5S1Step初期清掃2Step發(fā)生源

·困難部位對(duì)策3Step淸掃·點(diǎn)檢·注油基準(zhǔn)制訂4Step技能教育和設(shè)備檢查5Step自主點(diǎn)檢6Step樹立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)7Step自主管理想做的心態(tài)是企業(yè)成長(zhǎng)的最大原動(dòng)力教人育人讓人睜眼變化發(fā)展公司徹底第94頁(yè)/共115頁(yè)第七模塊：價(jià)值流分析第95頁(yè)/共115頁(yè)２）生産活動(dòng)的周期生產(chǎn)計(jì)劃生産物流銷售

豐田生產(chǎn)方式資金回収第96頁(yè)/共115頁(yè)３）生産現(xiàn)場(chǎng)的制造周期=+生産的制造周期加工時(shí)間停滯時(shí)間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ第97頁(yè)/共115頁(yè)入口出口コイルブランキング運(yùn)搬スタンピング１分/個(gè)使用組立300個(gè)運(yùn)搬300個(gè)300個(gè)ロット300個(gè)ロット５秒／枚10秒600分600分と10秒生産のリードタイム=加工時(shí)間+停滯時(shí)間加工時(shí)間:５秒／枚停滯時(shí)間=1:3600第98頁(yè)/共115頁(yè)Lean=speed精益＝速度快速響應(yīng)與敏捷是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而精益的工具和技藝是加速企業(yè)任何部分運(yùn)行的最有效方式時(shí)間：制造業(yè)流程上最重要、最寶貴的資源，所有的利益都與材料流和信息流的速度成正比。Lean意味著速度慢的Process=昂貴的Process第99頁(yè)/共115頁(yè)流程的效率=當(dāng)今大多數(shù)產(chǎn)品的加工時(shí)間只占總時(shí)間的5％，儲(chǔ)存、搬運(yùn)、運(yùn)輸、銷售、包裝等作業(yè)占了95％的時(shí)間。

精益生產(chǎn)的著眼點(diǎn)JIT將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時(shí)間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時(shí)間=加工時(shí)間+整理，運(yùn)送時(shí)間+等待時(shí)間+檢驗(yàn)時(shí)間增值時(shí)間非增值時(shí)間增值時(shí)間總提前時(shí)間（產(chǎn)品的總生產(chǎn)時(shí)間）制造周期=在制品/日產(chǎn)能第100頁(yè)/共115頁(yè)何為精益的企業(yè)？生產(chǎn)周期為同行業(yè)的１／４到１／２．

存貨每年周轉(zhuǎn)超過(guò)２４次產(chǎn)能每月至少增長(zhǎng)１％以上成長(zhǎng)率為同行業(yè)平均水平的３到５倍

一個(gè)精益的企業(yè)至少能夠達(dá)到的水平

精益的制造商能夠無(wú)限地達(dá)到并保持這些成果，這使他們能夠持續(xù)具有新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第101頁(yè)/共115頁(yè)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的核心指標(biāo)情況項(xiàng)目計(jì)算公式2002年2003年2004年流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債比率總負(fù)債/總資產(chǎn)平均收帳期應(yīng)收帳款/日均銷售收入平均存貨周期平均存貨/日均銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率年銷售收入/平均存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/凈資產(chǎn)凈利潤(rùn)率凈利潤(rùn)/年銷售收入凈資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)企業(yè)盈利能力指標(biāo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)企業(yè)償債能力指標(biāo)第102頁(yè)/共115頁(yè)第八模塊：全員參與的改善提案活動(dòng)第103頁(yè)/共115頁(yè)改善提案知識(shí)改善提案用語(yǔ)的定義：

改善：就是改的更好的意思.就是一個(gè)公司，為了明天的工作更方便、更容易而改變。提案：是指公司內(nèi)的個(gè)人或團(tuán)體在生產(chǎn)、技術(shù)、QC、資材、財(cái)務(wù)、管理等公司的全部活動(dòng)中，把自己認(rèn)為對(duì)公司有益的研究、發(fā)明、創(chuàng)造、改進(jìn)、構(gòu)思等都提出來(lái)，參與實(shí)施，寫在改善提案用紙上。第104頁(yè)/共115頁(yè)改善提案知識(shí)改善提案的重要性

改善是精益生產(chǎn)方式的一個(gè)基本思想，日本的豐田公司能夠取得現(xiàn)在這樣輝煌的成就，靠的就是不斷的改善。所以大家一定要轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)到合理化提案的重要性，積極主動(dòng)的投身到改善活動(dòng)中來(lái)。這里的改善是指從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高，消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為，不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)盛庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)、多余的動(dòng)作、不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。第105頁(yè)/共115頁(yè)三、改善提案的目的（達(dá)到的目標(biāo)）創(chuàng)造一個(gè)清潔、明亮、愉快的工作環(huán)境；把自己復(fù)雜的工作變得簡(jiǎn)單化，工作起來(lái)簡(jiǎn)便、輕松、愉快；員工的創(chuàng)意，想法引起公司的重視，使員工滿足于工作的成果，增加員工的成就感、歸屬感。全體員工自發(fā)參與，提高創(chuàng)業(yè)心、研究心、從而使個(gè)體和集體的員工的素質(zhì)得以提高。通過(guò)工作來(lái)充實(shí)自己，從而實(shí)現(xiàn)自己的理想讓每個(gè)員工重視提案并投入到提案中，拿出好的提案并付諸于實(shí)踐。

第106頁(yè)/共115頁(yè)1、全員參與的原則2、經(jīng)常性（自主性）活動(dòng)的原則3、創(chuàng)意力發(fā)揮的原則（創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法）4、人們之間互相尊重的原則

1、不要把現(xiàn)在的狀態(tài)想做是理所當(dāng)然的，要經(jīng)常抱著不滿的狀態(tài)來(lái)看

2、對(duì)于別人不知道或沒(méi)行動(dòng)的方面集中考慮

3、要總想著比目前更好的是什么，并且設(shè)法應(yīng)用、思考4、要習(xí)慣性的從白紙的狀態(tài)出發(fā)考慮。

如何打破固定觀念？改善提案活動(dòng)的4大基本原則第107頁(yè)/共115頁(yè)五、改善提案的內(nèi)容（一）可提案項(xiàng)目1、自己業(yè)務(wù)改善方面的提案；