強(qiáng)制分布法演示

（優(yōu)選）強(qiáng)制分布法現(xiàn)在是1頁\一共有29頁\編輯于星期六目錄長虹公司背景簡介績效管理與考核方案強(qiáng)制分布法問題提出問題分析解決現(xiàn)在是2頁\一共有29頁\編輯于星期六發(fā)展沿革長虹從軍工立業(yè)、彩電興業(yè)，到信息電子的多元拓展，已發(fā)展成為集軍工、消費(fèi)電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)。創(chuàng)建成長戰(zhàn)略調(diào)整長虹始創(chuàng)于1958年，是我國一五期間的重點(diǎn)工程之一。1985年，長虹二次創(chuàng)業(yè)。1972年，長虹研制出第一臺電視機(jī)。1986年，長虹引進(jìn)松下彩電生產(chǎn)線及生產(chǎn)技術(shù)。1992年，長虹躋身中國電視五大品牌行列。1994年，長虹上市，成為龍頭股。1998年，提出世界品牌、百年長虹的目標(biāo)。2005年，長虹跨入世界品牌五百強(qiáng)。2007年，量的調(diào)整結(jié)束2008年，開始質(zhì)的調(diào)整2011年入選首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”?，F(xiàn)在是3頁\一共有29頁\編輯于星期六第一層為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，它決定了企業(yè)的基本價值取向；第二層包含企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織構(gòu)架、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等，它決定了企業(yè)基本價值取向?qū)崿F(xiàn)的制度保證；第三層包含生產(chǎn)、銷售、采購、技術(shù)開發(fā)等，決定了企業(yè)基本價值取向?qū)崿F(xiàn)的具體途徑和方式。組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是4頁\一共有29頁\編輯于星期六組織結(jié)構(gòu)長虹總部職能機(jī)構(gòu)產(chǎn)業(yè)公司群銷售平臺戰(zhàn)略發(fā)展體系綜合管理體系職能服務(wù)平臺銷售管理體系軍工產(chǎn)業(yè)多媒體產(chǎn)業(yè)家用電器產(chǎn)業(yè)海外產(chǎn)業(yè)零部件產(chǎn)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)區(qū)域銷售公司現(xiàn)在是5頁\一共有29頁\編輯于星期六考核內(nèi)容、方法和周期長虹的績效管理分為部門考核和個人考核。根據(jù)不同的考核對象和考核內(nèi)容，采取不同的考核方式和考核周期?，F(xiàn)在是6頁\一共有29頁\編輯于星期六考核內(nèi)容業(yè)績職業(yè)素養(yǎng)能力二級中層干部主要采取KPI考核和關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式對少部分不宜進(jìn)行KPI考核的人員采取基于MBO（目標(biāo)管理）的工作計劃考核與關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式上級評估、下屬評估及關(guān)聯(lián)方評估下屬評估及上級評估三級中層干部主要采取KPI考核和關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式對少部分不宜進(jìn)行KPI考核的人員采取基于MBO（目標(biāo)管理）的工作計劃考核與關(guān)鍵事件考核相結(jié)合的方式上級評估、下屬評估及關(guān)聯(lián)方評估下屬評估及上級評估員工主要采用基于目標(biāo)管理的工作計劃考核對部分人員可采取KPI考核上級評估及同級評估上級評估及同級評估考核對象現(xiàn)在是7頁\一共有29頁\編輯于星期六考核內(nèi)容業(yè)績職業(yè)素養(yǎng)能力二級中層干部1、2、3季度進(jìn)行預(yù)考核年末實(shí)施年度考核年度年度三級中層干部季度考核年度考核年度年度員工月度考核年度匯總至少每年度一次至少每年度一次考核對象現(xiàn)在是8頁\一共有29頁\編輯于星期六績效管理實(shí)施二級干部季度考核為純業(yè)績考核，由績效管理工作組統(tǒng)一組織實(shí)施。三級干部考核由各部門按公司績效管理的規(guī)定和要求組織實(shí)施。員工月度績效考核由各部門自行組織，員工職業(yè)素養(yǎng)評估和能力評估由各部門自行組織實(shí)施。二級干部考核三級干部考核員工考核現(xiàn)在是9頁\一共有29頁\編輯于星期六二級干部考核流程工作項目時間工作內(nèi)容責(zé)任部門確定次年度考核內(nèi)容每年底最后一個月由薪酬與考核委員會績效管理工作組牽頭組織，于每年度最后一個月確定各二級干部年度考核內(nèi)容（《年度KPI考核表》、《職業(yè)素養(yǎng)評估表》和《能力評估表》。公司委員會績效管理工作組，人力資源部牽頭。調(diào)整《第一季度KPI考核表》每年底最后一個月根據(jù)《年度KPI考核表》和業(yè)務(wù)計劃，由委員會績效管理工作組牽頭組織，確定可以進(jìn)行季度考核的指標(biāo)和目標(biāo)值，形成《第一季度KPI考核表》。人力資源部牽頭。現(xiàn)在是10頁\一共有29頁\編輯于星期六工作項目時間工作內(nèi)容責(zé)任部門進(jìn)行第一季度KPI考核第二季度初20個工作日各中層干部提交個人季度工作總結(jié)；人力資源部牽頭組織財務(wù)部、經(jīng)營管理部、技術(shù)質(zhì)量部等相關(guān)部門及時提交由本單位負(fù)責(zé)提供的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵事件考核評情況；人力資源部組織對相關(guān)職能、服務(wù)部門進(jìn)行周邊績效調(diào)查；人力資源部收集來自公司分管領(lǐng)導(dǎo)對其下屬的考核意見；人力資源部在核實(shí)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對所有績效數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計。數(shù)據(jù)提供部門提供數(shù)據(jù)，人力資源部牽頭。薪酬與考核委員會確認(rèn)1個工作日人力資源部形成各二級干部的季度考核結(jié)果匯總意見，交薪酬與考核委員會評議并確認(rèn)。薪酬與考核委員會。反饋上季度考核成績，并確認(rèn)本季度《KPI考核表》考核結(jié)果批準(zhǔn)后5個工作日內(nèi)人力資源部將考核分?jǐn)?shù)反饋各二級干部并報公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，由公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行績效面談。公司領(lǐng)導(dǎo)，各二級干部?，F(xiàn)在是11頁\一共有29頁\編輯于星期六二級干部考核結(jié)果應(yīng)用二級干部考核等級根據(jù)其考核分?jǐn)?shù)按如下規(guī)則劃分等級考核分?jǐn)?shù)M≥4.53.8≤M<4.53.0≤M<3.82.5≤M<3.0M<2.5考核等級ABCDE現(xiàn)在是12頁\一共有29頁\編輯于星期六三級干部考核流程工作項目時間工作內(nèi)容責(zé)任部門確定年度考核內(nèi)容每年底最后一個月根據(jù)部門BSC分解和崗位職責(zé)，由所在部門負(fù)責(zé)人牽頭組織確定三級干部次年度考核內(nèi)容（《年度KPI考核表》并由本崗位任職者簽字認(rèn)可，報人力資源部審查并備案。各部門調(diào)整《第一季度KPI考核表》每年底最后一個月根據(jù)《年度KPI考核表》確定可以進(jìn)行季度考核的指標(biāo)和目標(biāo)值，形成《第一季度KPI考核表》，由本崗位任職者簽字認(rèn)可。各部門進(jìn)行第一季度KPI考核第二季度初20個工作日由各部門負(fù)責(zé)搜集、匯總相關(guān)數(shù)據(jù)，得出三級干部的業(yè)績考核分?jǐn)?shù)，形成《三級干部考核結(jié)果匯總表》。各部門考核結(jié)果報人力資源部審核1個工作日各部門將本部門三級干部考核結(jié)果報人力資源部審核確認(rèn)。各部門，人力資源部門反饋上季度考核成績，并確認(rèn)本季度《KPI考核表》1個工作日各部門二級干將考核結(jié)果反饋給本部門三級干部，組織績效面談，并填寫《績效溝通和改進(jìn)計劃表》；確認(rèn)《第二季度KPI考核表》，作為下季度的考核內(nèi)容。各部門現(xiàn)在是13頁\一共有29頁\編輯于星期六三級干部考核結(jié)果應(yīng)用三級干部考核等級實(shí)行強(qiáng)制分布，各等級的比例與部門業(yè)績相關(guān)，具體如下：對于三級干部人數(shù)在5個及以上的部門，需按照下述表格規(guī)定的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，并且考評等級為“A”的人員必須要完成本部門規(guī)定的目標(biāo)，分值達(dá)到4.5分及以上；對于三級干部人數(shù)為3或4個時，考核等級必須區(qū)分為兩個等級及以上，考核結(jié)論出現(xiàn)“A”時需由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業(yè)績；對于三級干部人數(shù)為1或2個時，考核結(jié)果出現(xiàn)“A”須由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業(yè)績。A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進(jìn)）E（不合格）A（優(yōu)秀）不超過50%20％－50%不做要求不做要求不做要求B（良好）不超過30%30%－60%不低于10%不做要求不做要求C（合格）不超過20%不超過30%不低于40%不低于10%不做要求D（需改進(jìn)）0不超過20%不超過30%不低于40%不低于10%E（不合格）00不超過20%不低于50%不低于30%考核等級部門等級現(xiàn)在是14頁\一共有29頁\編輯于星期六員工考核第一步第四步第二步第三步確定本崗位月度工作計劃員工提交本崗位月度工作計劃進(jìn)行工作計劃和目標(biāo)考核日?？冃лo導(dǎo)員工工作計劃制定現(xiàn)在是15頁\一共有29頁\編輯于星期六員工考核員工月度績效考核流程工作項目時間工作內(nèi)容主要責(zé)任部門工作表單、結(jié)果收集考核資料和數(shù)據(jù)每月后5個工作日內(nèi)各單位由專職負(fù)責(zé)人組織收集各崗位需由其他單位提供的目標(biāo)完成數(shù)據(jù)被考核人直接主管考核支持?jǐn)?shù)據(jù)、資料月度《工作計劃/KPI考核表》自評每月結(jié)束后1個工作日被考核人填寫上月度《工作計劃/KPI考核表》完成情況并進(jìn)行自評分被考核人《工作計劃/KPI考核表》自評結(jié)果考核責(zé)任人對被考核人進(jìn)行工作計劃/KPI評分3個工作日內(nèi)被考核人直接主管對提交的《工作計劃/KPI考核表》進(jìn)行考核評分被考核人直接主管《工作計劃考核表》考核分?jǐn)?shù)隔級主管審核1個工作日隔級主管對考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行審核被考核人直接主管月度考核分?jǐn)?shù)現(xiàn)在是16頁\一共有29頁\編輯于星期六員工考核員工月度績效考核流程（接上）工作項目時間工作內(nèi)容主要責(zé)任部門工作表單、結(jié)果形成部門考核等級分布1個工作日內(nèi)部門形成員工考核等級分布，部門負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可。隔級主管，部門負(fù)責(zé)人。二級部門員工考核等級分布績效反饋與面談2個工作日考核責(zé)任人與被考核人進(jìn)行績效面談，溝通確定上月度考核成績和考核等級，雙方簽字認(rèn)可，同時填寫《績效溝通和改進(jìn)計劃表》，并確定《下月度工作計劃考核表》?？己素?zé)任人如有投訴由人力資源部進(jìn)行處理考核資料備案1個工作日內(nèi)各部門專責(zé)人員需要完成所有考核資料的整理歸檔工作。各部門專責(zé)管理人員考核資料歸檔現(xiàn)在是17頁\一共有29頁\編輯于星期六員工考核結(jié)果應(yīng)用1、員工月度績效考核：員工月度績效考核結(jié)果根據(jù)所得績效分在本部門內(nèi)強(qiáng)制五級分布：A、B、C、D、E，得到個人具體績效系數(shù)。

注：(1)考核分采用5分制，單項指標(biāo)和綜合評分均只保留一位小數(shù)，四舍五入。

(2)單位人數(shù)不滿20人的，按20人計算A等。

(3)結(jié)合考核得分排名和分?jǐn)?shù)區(qū)間決定個人考核等級。

(4)考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人，在部門內(nèi)只公示各級人數(shù)。

(5)各等級比例及對應(yīng)的績效系數(shù)由公司考核與薪酬委員會工作組根據(jù)公司經(jīng)

營狀況、當(dāng)年考核的整體優(yōu)良程度以及員工整體薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。考核分?jǐn)?shù)M≥4.84.3≤M<4.83.5≤M<4.32.8≤M<3.5M<2.8等級ABCDE比例（%）0-15%10%-25%60%-75%0%-15%0%-5%績效系數(shù)1.51.21.00.80.5現(xiàn)在是18頁\一共有29頁\編輯于星期六員工考核結(jié)果應(yīng)用2、員工年度績效考核：員工本人提交年度工作總結(jié)，根據(jù)員工12個月度的考核分?jǐn)?shù)匯總，部門進(jìn)行員工年度績效等級總排名。員工年度考核等級根據(jù)部門年度業(yè)績考核結(jié)果實(shí)行部門內(nèi)部動態(tài)強(qiáng)制分布。

A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（需改進(jìn)）E（不合格）A（優(yōu)秀）15%25%60%不做要求不做要求B（良好）10%20%65%5%不做要求C（合格）5%15%70%10%不做要求D（需改進(jìn)）0～5%15%70%～75%10%5%E（不合格）0～5%10%70%15%5%～10%崗位等級部門等級現(xiàn)在是19頁\一共有29頁\編輯于星期六績效結(jié)果運(yùn)用1、績效工資

公司實(shí)行以績效為導(dǎo)向的績效薪酬體系，由基本工資、績效工資和績效獎金構(gòu)成，基本工資按月固定發(fā)放，績效工資根據(jù)績效考核結(jié)果按績效系數(shù)發(fā)放。

二、三級干部績效工資發(fā)放方式如下：季度實(shí)發(fā)績效工資（前三季度）=年度績效工資總額/4×個人季度績效系數(shù)；年度實(shí)發(fā)績效工資=年度績效工資總額×個人年度績效系數(shù)－前三季度預(yù)發(fā)績效工資。

員工績效工資根據(jù)月度考核結(jié)果按月發(fā)放，發(fā)放方式如下：月度實(shí)發(fā)績效工資=月度績效工資標(biāo)準(zhǔn)×個人月度績效系數(shù)。

2、員工崗位工資調(diào)整

員工崗位工資調(diào)整依據(jù)員工年度績效考核結(jié)果、職業(yè)素養(yǎng)評估結(jié)果及能力評估結(jié)果而定?？己藘?yōu)秀的員工工資標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)，考核結(jié)果較差的員工工資標(biāo)準(zhǔn)不變或下調(diào)?，F(xiàn)在是20頁\一共有29頁\編輯于星期六績效結(jié)果運(yùn)用3、員工崗位調(diào)整

崗位晉升：全年考核結(jié)果（包括業(yè)績、能力、職業(yè)素養(yǎng)評估結(jié)果）是公司決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對全年績效考核成績在B級（含B級）以上的員工，人力資源部根據(jù)公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定員工晉升提案，供公司決策。

工作調(diào)動：對于全年考核等級為E級的員工，公司可考慮調(diào)整崗位或待崗；如果被考核者認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)向部門負(fù)責(zé)人提出工作調(diào)動申請。由人力資源部提出調(diào)動意見的，參照上述程序辦理。

辭退：在年度考核周期內(nèi)連續(xù)3次考核結(jié)果為D級或連續(xù)2次考核結(jié)果為E級的員工，公司可以選擇解除勞動合同。

4、員工培訓(xùn)

(1)各部門每年度統(tǒng)一整理員工能力和職業(yè)素養(yǎng)的評估結(jié)果，結(jié)合員工績效改進(jìn)計劃表中員工的培訓(xùn)計劃需求，在績效考核結(jié)束后20日內(nèi)，制定下期員工培訓(xùn)計劃報人力資源部，并自行組織部門級培訓(xùn)；（2）各部門根據(jù)員工普遍存在的培訓(xùn)需求組織公司級培訓(xùn)，并每季度根據(jù)員工績效溝通和改進(jìn)計劃表信息反饋情況，對員工年度培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、挖掘員工能力的目的?，F(xiàn)在是21頁\一共有29頁\編輯于星期六強(qiáng)制分布法差額分布法壓力傳導(dǎo)法要求員工的績效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定的差額幅度來保證其分布的合理性。根據(jù)部門整體績效水平確定部門內(nèi)各等級員工比例，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。強(qiáng)制分布法基本做法：先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某一等級。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)制區(qū)分，刺激性強(qiáng)，等級清晰，操作方便。缺點(diǎn)：團(tuán)隊合力問題，結(jié)果的公正性問題，管理者執(zhí)行問題，考核結(jié)果的運(yùn)用問題。對強(qiáng)制分布法的修正現(xiàn)在是22頁\一共有29頁\編輯于星期六問題提出優(yōu)點(diǎn)：采用壓力傳導(dǎo)法對強(qiáng)制分布法的不足進(jìn)行修正。

不同部門間的平均績效水平以及員工的素質(zhì)參差不齊，存在差異性，因此在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門整體績效聯(lián)系起來，不能簡單的“一刀切”。（1）長虹對三級干部考核等級實(shí)行強(qiáng)制分布時，要求各等級的比例與部門業(yè)績相關(guān)。具體要求如下：對于三級干部人數(shù)在5個及以上的部門，需按照規(guī)定的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，并且考評等級為“A”的人員必須要完成本部門規(guī)定的目標(biāo)，分值達(dá)到4.5分及以上；對于三級干部人數(shù)為3或4個時，考核等級必須區(qū)分為兩個等級及以上，考核結(jié)論出現(xiàn)“A”時需由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業(yè)績；對于三級干部人數(shù)為1或2個時，考核結(jié)論出現(xiàn)“A”須由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業(yè)績。（2）長虹對員工月度績效考核結(jié)果，要求根據(jù)所得績效分在本部門內(nèi)強(qiáng)制五級分布,員工年度考核等級根據(jù)部門年度業(yè)績考核結(jié)果實(shí)行部門內(nèi)部動態(tài)強(qiáng)制分布。長虹公司在績效管理中實(shí)行強(qiáng)制分布法，既有優(yōu)點(diǎn)，也存在著問題?，F(xiàn)在是23頁\一共有29頁\編輯于星期六問題二問題三Creativity部門之間惡性競爭：不同部門的考核人之間往往會相互比較。如果客觀進(jìn)行評價，萬一把自身部門分?jǐn)?shù)打低了，還要被下屬埋怨。由于放水的風(fēng)險要小于不放水的風(fēng)險，部門經(jīng)理在績效考核中進(jìn)行放水的可能性是相當(dāng)高的，這種部門之間的惡性競爭會影響考核結(jié)果的公正性。部門內(nèi)部容易出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象：根據(jù)“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有最差的人選，但一些部門主管往往難以接受，不忍心“下手”。于是有的部門主管就開始“輪流坐莊”。區(qū)域扎堆現(xiàn)象：在實(shí)施強(qiáng)制分布過程中，保證較多的員工分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。但是在操作過程中，容易導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)扎堆。存在的問題問題一現(xiàn)在是24頁\一共有29頁\編輯于星期六問題分析解決問題一：部門之間惡性競爭YourtextinhereYourtextinhereYourtextinhere業(yè)績考核采取KPI、關(guān)鍵事件以及目標(biāo)管理相結(jié)合的方式，考核方法比較多樣。因此要從績效考核指標(biāo)的設(shè)置上著手，盡量選擇客觀明確的考核指標(biāo)，減少考核人打分的隨意性和主觀性。職業(yè)素養(yǎng)和能力的評估采取上級評估、下屬評估、關(guān)聯(lián)方評估以及同級評估的方式，具有很大的主觀性，應(yīng)該對這兩項內(nèi)容進(jìn)行分級定性描述，使得結(jié)果更加公正。現(xiàn)在是25頁\一共有29頁\編輯于星期六問題分析解決宣傳良性的考核文化。強(qiáng)制分布法運(yùn)用的目的，不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動績效管理的進(jìn)行，最重要的目的是促進(jìn)績效的提升與改進(jìn)，營造公平競爭和自我發(fā)展的氛圍。做出懲罰規(guī)定。發(fā)現(xiàn)某部門有這種現(xiàn)象，對部門考核責(zé)任人進(jìn)行績效降級處理，通過外部壓力增加部門考核人在績效考核中的責(zé)任心和公正度，加強(qiáng)部