應(yīng)用BSC提升企業(yè)績效

應(yīng)用BSC提升組織績效July,2001第一頁，共二十頁。平衡計分卡綜覽根據(jù)TheGartnerGroup報告，公元2000年結(jié)束前，財星雜誌前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導(dǎo)入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業(yè)評論評定平衡計分卡為過去七十五年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。平衡計分卡是一種管理工具，企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展?fàn)I運單位(BusinessUnit)或企業(yè)的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展願景，更而協(xié)助願景的具體實現(xiàn)?！捌胶狻币庵复耸址ㄊ菍Ｗ㈧端姆N均衡的績效衡量。領(lǐng)先及落後指標(biāo)均備，組織內(nèi)部和外部同時考量平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導(dǎo)績效的提升而非人員的控制。以設(shè)定並溝通關(guān)鍵的因果關(guān)係(cause-and-effect)來管理企業(yè)的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因透過平衡計分卡可以確實地學(xué)會如何成功的驅(qū)動企業(yè)的營運達成策略目標(biāo)。第二頁，共二十頁。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面要達成我們的目標(biāo)，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執(zhí)行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務(wù)目標(biāo)財務(wù)構(gòu)面我們要達成什麼樣的財務(wù)目標(biāo)，來滿足股東的需求內(nèi)部作業(yè)流程顧客構(gòu)面平衡計分卡第三頁，共二十頁。平衡計分卡做為策略管理的架構(gòu)平衡計分卡策略回饋與學(xué)習(xí)溝通與銜接澄清與詮釋願景和策略規(guī)劃及目標(biāo)設(shè)定策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩共同願景是策略學(xué)習(xí)的基準(zhǔn)由上而下校準(zhǔn)目標(biāo)教育及公開討論策略是賦權(quán)與能(empowerment)的基礎(chǔ)薪資報酬與策略緊密結(jié)合以回饋系統(tǒng)測試策略所依據(jù)的假設(shè)以團隊精神共同解決問題策略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程

設(shè)定並接受伸張目標(biāo)擬定策略行動方案策略決定投資項目年度預(yù)算與長程計劃緊密結(jié)合第四頁，共二十頁。平衡計分卡-將願景及策略轉(zhuǎn)換為具體行動Copyright

1992

by

Renaissance

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Group.

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reserved.主題目標(biāo)導(dǎo)向的規(guī)劃31VISION

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Future41發(fā)展未來共同願景2將願景作業(yè)化(Operationalize)發(fā)展並校準(zhǔn)變革專案創(chuàng)造持續(xù)改進的環(huán)境及文化“很多領(lǐng)導(dǎo)者對組織的未來擁有清晰的個人願景，但並沒有將它落實為足以驅(qū)動組織運轉(zhuǎn)的共同願景。這是一般普遍的現(xiàn)象，因為欠缺將個人願景轉(zhuǎn)化為共同願景的機制?！氨说?/p>

●聖吉第五項修練第五頁，共二十頁。專案架構(gòu)核心能力A.策略校準(zhǔn)與構(gòu)築SAAB.關(guān)鍵流程再造BPIC.績效管理BSCD.企業(yè)智慧/行為變革BI/CMIdentifyHighLeverageprocessesIdentifyHighLevelBarriersDilemmaconfirmandfocusPreliminaryArchitectureEstablishBaselineRe-engineeringkeyprocessesInstallsystemBSCworkshopAIPManagementSetMeasurementAssessmentTraining/BehaviorChangeTrackProgressthroughKPI第六頁，共二十頁。A.策略校準(zhǔn)與構(gòu)築StrategyAlignment&Architecture

以策略矩陣及策略要素，作為規(guī)劃與檢討策略制定之平臺。不斷而反覆進行的動態(tài)式策略校準(zhǔn)流程，亦成為企業(yè)制訂功能政策方針的不二指南。 透過診斷分析的過程，可由中瞭解企業(yè)基本體質(zhì)，並規(guī)劃提升顧客價值之營運架構(gòu)雛型。亦同時構(gòu)築整體化得以履踐之系統(tǒng)化管理機制。第七頁，共二十頁。策略涵意 1.策略代表重點的選擇 2.策略界定了企業(yè)在環(huán)境的生存空間 3.策略指導(dǎo)功能性政策的制訂 4.策略以相對競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，目的亦在建立長期的 競爭優(yōu)勢 5.策略是對資源與行動的長期承諾 6.策略雄心與落實執(zhí)行是必要條件第八頁，共二十頁。CorporateStrategyMapCORPORATEOBJECTIVESSTAKE-HOLDERSFINANCIALINTERNALPROCESSLEARNINGANDGROWTHBEASUCCESFULLBUSINESSPROTECTPUBLICHEALTHPROTECTENVIRONMENTGOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULATORCOMMUNITYASSETUTILISATIONSVAIMPROVECOSTREDUCTIONPROFITIMPROVEINCOMEPROTECT42135?76891011第九頁，共二十頁。CorporateScorecard-MonthofXXCORPORATEOBJECTIVESSTAKEHOLDERSFINANCIALBEASUCCESFULBUSINESSPROTECTPUBLICHEALTHPROTECTENVIRONMENTINTERNALPROCESSLEGEND48WithinmonthlytargetOutsideofmonthlytargetInTransition4GovernmentSatisfactionS1IPARTSatisfactionS2NegativemediacoverageCAPEXspendvsbudget4INCOMEPROTECTIONSVAIMPROVEF1SVAvsSCIASSETUTILISATIONPROFITIMPROVECOSTREDUCTIONAssetDisposalOPEXvsIPARTProfitafterTax44AssetUtilisationI3GrowBusinessI1BusinessReformI2BusinessReformProgramProfressvsMilestonesExistingPrdcts/NewCustUnusedCapacity888CustomerSatisfactionS3CommunityInterestGroupSatisfactionS6WaterqualitycomplaintsActioningCIGrequests8Influence/manageattitudesandbehavioursI4BuildTrustI5

EfficientServiceI6ProvideMaintainReliableAssetsI8WaterConsumptionBeachRatingServiceInterruptionsNHMRCWaterQuality444DeptHealthSatisfactionS4EPASatisfactionS5Total/FoecalColiformsEffluentLicensebreachesMeetcommunitystandards&ESDI7DrinkingwaterguidelinesEPALicense444LEARNINGANDGROWTHImprovementCultureL2DirectionUnderstoodL3ShareKnowledgeL4Safe&HealthyWorkplaceL18LostTimeFrequencyPerformanceAgreements84第十頁，共二十頁。第十一頁，共二十頁。經(jīng)營績效改善的階段性架構(gòu)設(shè)計綜覽流程覺醒願景擘劃聚焦建構(gòu)細部設(shè)計執(zhí)行/上線持續(xù)改進持續(xù)改進覺醒願景擘劃聚焦設(shè)計綜覽流程細部設(shè)計建構(gòu)執(zhí)行/上線績效維持系統(tǒng)導(dǎo)入與變革管理流程再造策略校準(zhǔn)績效管理體系第十二頁，共二十頁。B.BPIProcess/Deliverables第十三頁，共二十頁。構(gòu)築平衡計分卡系統(tǒng)BalancedScorecard

Kpmg贊助哈佛大學(xué)商學(xué)研究所並發(fā)展出平衡計分卡的管理工具,平衡計分卡能將策略轉(zhuǎn)換為日常管理行動.運用主要績效衡量指標(biāo)的概念與配套機制,可以建立一套具整合性而可控制並且可執(zhí)行的績效管理系統(tǒng).績效管理系統(tǒng)將塑立關(guān)鍵流程的標(biāo)竿及進度與目標(biāo).推動管理文化的潛在變革,達成提昇全球競爭力的目標(biāo).第十四頁，共二十頁。如何使用平衡計分卡此手法藉由一系列的步驟協(xié)助資深經(jīng)理人建構(gòu)一組數(shù)量有限，約15-20個，可管理的策略目標(biāo)。1.企業(yè)願景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發(fā)佈2. 達成可實現(xiàn)企業(yè)願景的策略之共識3. 有效地將財務(wù)及客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)換成足以促成的內(nèi)部作業(yè)流程，並完成能夠激勵策略目標(biāo)有效達成的必要專案和組織學(xué)習(xí)目標(biāo)4. 發(fā)展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何(where)、如何(how)達成組織學(xué)習(xí)5. 將策略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為有限數(shù)量的衡量指標(biāo)，並且將各個指標(biāo)間的相互聯(lián)結(jié)關(guān)係予以明確釐清6. 將各個主要衡量指標(biāo)間的聯(lián)結(jié)及平衡計分卡的四個構(gòu)面予以嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)合第十五頁，共二十頁。D.變革/轉(zhuǎn)換行為變革企業(yè)文化變革表層系統(tǒng)深層系統(tǒng)學(xué)習(xí)重新設(shè)計轉(zhuǎn)換使命與價值滿足顧客員工第十六頁，共二十頁。ChangeModelRollDownTomanageresistanceCommunicationSFEUnfreezingMovementRefreezingBPITrainingBSCODManagingculturechangeBuildupcorp.normBSC第十七頁，共二十頁。變革的執(zhí)行與行為改變第十八頁，共二十頁。結(jié)論

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第十九頁，共二十頁。內(nèi)容總結(jié)應(yīng)用BSC提升組織績效。根據(jù)TheGartnerGroup報告，公元2000年結(jié)束前，財星