中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告

年8月22日中冶建設(shè)人力資源管理診療匯報中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第1頁

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主要說明本文件專為客戶使用

本匯報是在錫恩英才人力資源項目組對中冶建設(shè)企業(yè)進(jìn)行深度訪談、問卷調(diào)查以及資料分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和研討得到結(jié)論；本匯報意在對中冶建設(shè)人才管理現(xiàn)實狀況診療，為企業(yè)人力資源管理提升做好基礎(chǔ)工作，不針對任何部門和個人；

分發(fā)、引用和復(fù)制即使是節(jié)選方式給第三方使用需事先得到錫恩英才書面認(rèn)可2中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第2頁

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目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織運(yùn)行及制度流程分析組織結(jié)構(gòu)分析人力資源分析3中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第3頁

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項目組完成預(yù)定調(diào)研工作雙方全過程配合與支持是項目得以順利進(jìn)行主要確保階段進(jìn)程1資料搜集2深度訪談3問卷調(diào)查4診療分析5項目內(nèi)訓(xùn)第二階段第三階段07.4訪談計劃、訪談提要關(guān)鍵問題提煉、討論總結(jié)08.26撰寫匯報07.808.03

08.31內(nèi)部資料、外部資料07.07問卷發(fā)放、問卷填寫、數(shù)據(jù)整理與分析08.0208.13

08.4第一階段第四階段問卷撰寫實施訪談4中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第4頁

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在本階段項目進(jìn)程中，我們獲取了大量內(nèi)外部資料，并進(jìn)行

了嚴(yán)謹(jǐn)分析研究。行業(yè)相關(guān)資料研究公開資料……同行業(yè)資料分析中國期刊網(wǎng)中國宏觀經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)……企業(yè)基礎(chǔ)資料企業(yè)管理制度及流程人力資源管理資料薪酬績效管理方面資料企業(yè)戰(zhàn)略信息……資料搜集外部資料內(nèi)部資料在搜集資料過程中，人力資源部為項目組提供了大量幫助。此次咨詢以已經(jīng)搜集到數(shù)據(jù)資料為參考5中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第5頁

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工具及方法訪談提要調(diào)查問卷資料分析調(diào)研工具和方法調(diào)研主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展組織運(yùn)行及制度流程組織結(jié)構(gòu)、職位職責(zé)薪酬績效管理母子企業(yè)管控層級范圍人次含從董事長到一線員工全部層級63調(diào)查問卷回收有效216190訪談在深度訪談基礎(chǔ)上，項目組開展了廣泛問卷調(diào)查，對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)分析。6中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第6頁

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各層訪談工具在深度訪談基礎(chǔ)上，項目組開展了廣泛問卷調(diào)查，對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)分析。地域總?cè)藬?shù)領(lǐng)導(dǎo)中層員工北京21597秦皇島16313天津15483重慶1129累計63143910深度訪談訪談人員范圍7中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第7頁

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調(diào)查對象基本資料：樣本所屬部門分布。有效樣本覆蓋率分別為企業(yè)總?cè)藬?shù)問卷發(fā)放百分比實際發(fā)放問卷有效率要求回收有效問卷要求整體樣本抽取率總部5580%4490%40

小計55

4490%4072.00%天津分企業(yè)9100%990%8

天津和苑置業(yè)3270%2290%20

天津團(tuán)泊城鎮(zhèn)2265%1490%13

小計63

4690%4165.29%秦皇島分企業(yè)5100%590%5

秦皇島城鎮(zhèn)企業(yè)3150%1690%14

秦皇島水務(wù)3440%1490%12

撫寧水務(wù)4040%1690%14

小計110

5090%4540.99%重慶分企業(yè)9100%990%8

重慶中冶房地產(chǎn)職能管理人員7100%790%6

重慶中冶房地產(chǎn)家俱城15100%1590%14

重慶中冶房地產(chǎn)物業(yè)管理5030%1590%14

重慶城韶企業(yè)3760%2290%20

早晨項目部8100%890%7

小計110

7690%5449.25%累計338

21690%18053.25%備注說明:總?cè)藬?shù)為貴企業(yè)提供員工花名冊總?cè)藬?shù)

在深度訪談基礎(chǔ)上，項目組開展了廣泛問卷調(diào)查，對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)分析企業(yè)管理層部門管理層關(guān)鍵骨干員工（備注：1年及以上員工）抽取樣本范圍及覆蓋率要求抽取樣本特征要求問卷有效性地域回收問卷回收時間有效問卷秦皇島分企業(yè)58.105重慶708.10-8.1158秦皇島城鎮(zhèn)198.1217天津528.1245北京總部418.1537秦皇島水務(wù)298.1628總計2161908中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第8頁

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中冶建設(shè)高新工程技術(shù)有限責(zé)任企業(yè)介紹

年10月，經(jīng)集團(tuán)企業(yè)研究決定:總部經(jīng)營機(jī)構(gòu)“國內(nèi)企業(yè)”和中冶高技術(shù)工程有限責(zé)任企業(yè)合并重組設(shè)置中冶建設(shè)高新工程技術(shù)有限責(zé)任企業(yè)(簡稱：中冶建設(shè))。

原國內(nèi)企業(yè)成立于年，是集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)國內(nèi)市場各類工程項目經(jīng)營管理非法人經(jīng)營機(jī)構(gòu)，以模擬法人體制進(jìn)行經(jīng)營活動，以集團(tuán)企業(yè)為依靠，承攬了一批有主要意義和社會影響力總承包工程。原中冶高企業(yè)是1996年成立股份制企業(yè)，由集團(tuán)企業(yè)控股，集團(tuán)子企業(yè)和國內(nèi)幾家鋼鐵廠參股，企業(yè)基本任務(wù)是組織、協(xié)調(diào)并實施薄板坯連鑄連軋技術(shù)引進(jìn)和實現(xiàn)國產(chǎn)化。9中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第9頁

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中冶建設(shè)高新工程技術(shù)有限責(zé)任企業(yè)管理機(jī)構(gòu)&經(jīng)營機(jī)構(gòu)介紹

當(dāng)前中冶建設(shè)企業(yè)北京總部設(shè)置職能部門有四個—計劃財務(wù)部、人力資源部、審計部和綜合管理部；業(yè)務(wù)管理部門有兩個--投資管理部和安全質(zhì)量部；實業(yè)部方面—年初新成立了水務(wù)管理部、工程總承包部、房地產(chǎn)管理部三個實業(yè)部門，組成企業(yè)經(jīng)營管理新格局。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，成立了天津中冶和苑置業(yè)有限企業(yè)、天津中冶城鎮(zhèn)發(fā)展有限企業(yè)、天津中冶團(tuán)泊城鎮(zhèn)發(fā)展有限企業(yè)、天津中冶團(tuán)泊湖置業(yè)有限企業(yè)、重慶中冶房地產(chǎn)開發(fā)有限企業(yè)、中冶置業(yè)重慶城韶有限責(zé)任企業(yè)6家子企業(yè)。工程總承包板塊，成立了天津分企業(yè)、秦皇島分企業(yè)、重慶分企業(yè)、彭州分企業(yè)、沈陽分企業(yè)5家分企業(yè)，承接企業(yè)內(nèi)部工程。水務(wù)板塊，成立了中冶秦皇島水務(wù)有限企業(yè)、中冶撫寧水務(wù)有限企業(yè)2家子企業(yè)。10中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第10頁

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中冶建設(shè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展,尤其是最近3年銷售收入、利潤增加很快，有力地推進(jìn)了中冶建設(shè)快速發(fā)展年收入與利潤收入對比單位:萬元序號新簽協(xié)議額營業(yè)收入利潤總額職員人數(shù)235308531562074741518001309125146801757301182131439920077000993678732203239000826457530238155460037380014000367累計219813081033749807年-年中冶建設(shè)得到快速發(fā)展11中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第11頁

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規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清楚方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)體危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制，按照職能集權(quán)危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機(jī)：需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新機(jī)制充分分權(quán)管理，提升效率起步階段成長階段規(guī)范化階段精細(xì)階段企業(yè)成長不一樣階段管理演進(jìn)

中冶建設(shè)當(dāng)前正處于從快速長階段，規(guī)模不停擴(kuò)大，內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化加大，越來越要求規(guī)范化管理依據(jù)規(guī)范化階段特點，中冶建設(shè)應(yīng)該及時作出相應(yīng)調(diào)整，加強(qiáng)計劃和控制，以適應(yīng)規(guī)范化階段管理需要。12中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第12頁

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三大業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，還沒有完全構(gòu)建成戰(zhàn)略清楚三層業(yè)務(wù)鏈，未來3-5年內(nèi)以房地產(chǎn)板塊為主，主要依賴政府保障性住房時間第三層面種子業(yè)務(wù):?第一層面關(guān)鍵業(yè)務(wù):保障性住房第二層面增加業(yè)務(wù):?第一層面業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增加潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出關(guān)鍵業(yè)務(wù)中全部潛能。第一層面業(yè)務(wù)能為企業(yè)帶來利潤和現(xiàn)金流，以支撐第二三層面業(yè)務(wù)發(fā)展，中冶建設(shè)第一層面（關(guān)鍵業(yè)務(wù)）是房地產(chǎn)開發(fā)。第二層面業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不停追加投資以推進(jìn)其發(fā)展，并逐步替換關(guān)鍵業(yè)務(wù)。第二層面業(yè)務(wù)因發(fā)展需要大量現(xiàn)金流支持，。第三層面是對明天業(yè)務(wù)研究、少許嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗概率較高，但只有經(jīng)過不停嘗試，才能為企業(yè)連續(xù)發(fā)展找到適當(dāng)增加點。當(dāng)前1－3年5年13中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第13頁

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中冶建設(shè)過去主要依靠明確發(fā)展戰(zhàn)略、中冶集團(tuán)在資金和資源對中冶建設(shè)支持取得了成功圖表顯示，企業(yè)明確發(fā)展戰(zhàn)略、中冶集團(tuán)在資金和資源上對中冶建設(shè)支持是中冶建設(shè)過去取得成功關(guān)鍵原因，其次企業(yè)獨特眼光和魄力、良好政府關(guān)系及其它公共關(guān)系、市場環(huán)境整體增加帶來盈利空間、國家對所處行業(yè)政策導(dǎo)向，也是支撐中冶建設(shè)成功主要原因。1—5您認(rèn)為中冶建設(shè)過去成功主要原因是？14中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第14頁

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同時，中冶建設(shè)在過往發(fā)展過程中也形成了本身一些優(yōu)勢1—9與主要競爭對手相比，我們優(yōu)勢是

中冶建設(shè)在過往發(fā)展過程中，也形成了本身一些優(yōu)勢，除了依靠實力強(qiáng)大集團(tuán)企業(yè)為背景之外，也逐步建立起了良好政府關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)對市場預(yù)見性與決議力。15中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第15頁

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絕大多數(shù)員工對中冶建設(shè)發(fā)展前景充滿信心1--2您怎樣評價中冶建設(shè)企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略？（單項選擇）16中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第16頁

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伴伴隨中冶建設(shè)快速發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部在管理上也出現(xiàn)了矛盾,這些矛盾成為企業(yè)發(fā)展妨礙1—8您認(rèn)為中冶建設(shè)企業(yè)當(dāng)前主要內(nèi)部問題是（最多項選擇3項）圖表顯示，大多數(shù)員工認(rèn)為，中冶建設(shè)當(dāng)前內(nèi)部關(guān)鍵問題是缺乏有效激勵體系，激勵不到位，其次是現(xiàn)有員工素質(zhì)不能滿足企業(yè)發(fā)展要求、內(nèi)部精細(xì)化管理能力不強(qiáng)造成存在很多管理漏洞、缺乏可連續(xù)發(fā)展優(yōu)勢和關(guān)鍵競爭力、缺乏規(guī)范管控體系、制度流程不完善、組織結(jié)構(gòu)存在弊端等一系列管理問題，說明中冶建設(shè)亟須提升內(nèi)部管理水平。17中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第17頁

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在未來發(fā)展過程中也將可能面臨一些外在威脅，這和內(nèi)部矛盾都將可能成為中冶建設(shè)發(fā)展制約瓶頸1-13.您認(rèn)為中冶建設(shè)企業(yè)未來發(fā)展可能碰到主要威脅未來自于？1-10.您認(rèn)為哪點可能成為中冶建設(shè)發(fā)展制約瓶頸？圖表顯示，中冶建設(shè)未來發(fā)展將面臨政策限制、人才梯隊跟不上業(yè)務(wù)、考評與激勵機(jī)制不完善等原因，這也是中冶建設(shè)未來需要不停完善、處理原因。18中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第18頁

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依據(jù)前期調(diào)研，我們認(rèn)為中冶建設(shè)當(dāng)前需要處理主要問題戰(zhàn)略管理層面依據(jù)中冶集團(tuán)強(qiáng)大背景，領(lǐng)導(dǎo)班子對機(jī)遇把握以及國家宏觀政策，讓中冶建設(shè)在短短幾年得到了快速發(fā)展，形成了當(dāng)前三個主要業(yè)務(wù)板塊，水務(wù)板塊、房地產(chǎn)板塊、工程總承包，但三大板塊中也因受國家當(dāng)前宏觀調(diào)控影響，當(dāng)前重點發(fā)展業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)板塊。實際上更為久遠(yuǎn)、能抵抗市場風(fēng)險、政策風(fēng)險三層業(yè)務(wù)鏈體系還沒有完全形成，還需要依據(jù)企業(yè)本身資源和宏觀環(huán)境深入優(yōu)化業(yè)務(wù)組合模式，以增加本身抗風(fēng)險能力。管理運(yùn)行層面企業(yè)在短短幾年內(nèi)得到了快速發(fā)展，出現(xiàn)了內(nèi)部流程不順、管理不規(guī)范問題，這些都已經(jīng)成為制約企業(yè)快速發(fā)展原因，所以優(yōu)化管理運(yùn)行流程、加強(qiáng)準(zhǔn)確化管理，提升企業(yè)運(yùn)行效率，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要路徑。在企業(yè)快速發(fā)展中，出現(xiàn)人員急劇增加，也給管理水平提升來帶新挑戰(zhàn)。19中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第19頁

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人力資源管理企業(yè)快速發(fā)展與人才資源管理體系匹配度矛盾。企業(yè)快速發(fā)展與內(nèi)部激勵機(jī)制不足矛盾，尤其是薪酬體系、績效體系不完善，造成吃大鍋飯、干好干壞一個樣、怕做事情現(xiàn)象，影響員工主動性和主動性，不能很好激勵員工，以此來支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。當(dāng)前薪酬體系，對內(nèi)缺乏公平性、員工滿意度比較低，形成了總部與各子企業(yè)矛盾、領(lǐng)導(dǎo)和員工矛盾、員工和員工矛盾存在內(nèi)部攀比現(xiàn)象，嚴(yán)重影響員工工作主動性，嚴(yán)重影響工作效率?，F(xiàn)有人力資源現(xiàn)實狀況無法支撐企業(yè)快速發(fā)展，高端人才引進(jìn)以及內(nèi)部人才復(fù)制和人才快速成長稱為當(dāng)前中冶建設(shè)在人才結(jié)構(gòu)方面主要矛盾點。依據(jù)前期調(diào)研，我們認(rèn)為中冶建設(shè)當(dāng)前需要處理主要問題20中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第20頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析2.組織結(jié)構(gòu)模式借鑒3.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議五.人力資源分析21中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第21頁

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在發(fā)展戰(zhàn)略層面我們認(rèn)為需要處理主要問題是完善戰(zhàn)略管理體系結(jié)果問題點問題完善戰(zhàn)略管理體系依靠中冶集團(tuán)產(chǎn)業(yè)部和國家宏觀調(diào)整政策走向，調(diào)整戰(zhàn)略方向。組織保障和流程保障“實現(xiàn)未來發(fā)展目標(biāo)，需要從制度層面、人才梯隊層面、資金保障幾個層面進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計確保目標(biāo)實現(xiàn)。根源完善戰(zhàn)略決議機(jī)制健全戰(zhàn)略保障機(jī)制國家宏觀政策導(dǎo)向目標(biāo)可實現(xiàn)性缺乏確保戰(zhàn)略目標(biāo)挑戰(zhàn)性大良好行業(yè)外部發(fā)展機(jī)遇22中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第22頁戰(zhàn)略宣貫到位，會提升員工凝聚力和向心力插入圖表1-31)1-3您所在單位或部門發(fā)展目標(biāo)與中冶建設(shè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否一致（單項選擇）1-4您了解中冶建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略對您所在單位或部門詳細(xì)要求嗎？（單項選擇）1-1您了解中冶建設(shè)現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略嗎？（單項選擇）調(diào)查顯示：有35%人不了解企業(yè)戰(zhàn)略，僅有19%了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略23中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第23頁三大板塊發(fā)展方向定位，依據(jù)現(xiàn)有外部環(huán)境已經(jīng)初步達(dá)成共識,房地產(chǎn)板塊是未來發(fā)展主要方向，也是我們實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)主要起源房地產(chǎn)板塊水務(wù)板塊工程總承包板塊企業(yè)未來3-5年發(fā)展主要方向受國家政策影響，維持現(xiàn)有狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)上只要不墊資，靈活發(fā)展24中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第24頁所以構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保障機(jī)制和詳細(xì)實施辦法是中冶建設(shè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要任務(wù)優(yōu)化和完善組織結(jié)構(gòu)，明晰內(nèi)部關(guān)系,支撐戰(zhàn)略實施。完善各個流程，優(yōu)化組織內(nèi)部關(guān)系需要有詳細(xì)戰(zhàn)略可實施方案戰(zhàn)略保障機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)流程/制度企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略支撐流程、制度引導(dǎo)約束組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略25中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第25頁而戰(zhàn)略實施，應(yīng)落實縱向逐層分解層次結(jié)構(gòu)體系，以保障戰(zhàn)略目標(biāo)落實和實現(xiàn)職能戰(zhàn)略（人力資源、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷）經(jīng)營運(yùn)作計劃向下分解向下分解責(zé)任在企業(yè)管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)單元內(nèi)職能活動管理者責(zé)任在各基層單元管理者企業(yè)戰(zhàn)略落實金字塔企業(yè)戰(zhàn)略訪談統(tǒng)計當(dāng)前指標(biāo)沒有分解到我這里，這個我還真不大清楚。各個分企業(yè)責(zé)任人可能都有指標(biāo)吧，我們這邊沒有。也沒有什么會議之類總結(jié):應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略指標(biāo)分解,由企業(yè)企業(yè)總體經(jīng)營指標(biāo)分解到各個職能部門，再由各個職能部門分解到各個崗位，以此推進(jìn)組織指標(biāo)實現(xiàn)26中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第26頁

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當(dāng)前中冶建設(shè)戰(zhàn)略方向比較清楚，不過還需要在員工層統(tǒng)一思想，同時為確保戰(zhàn)略落地，需要深入細(xì)化階段性目標(biāo)，并詳細(xì)辦法和時間節(jié)點，以更加好指導(dǎo)各部門各分子企業(yè)年度戰(zhàn)略推進(jìn)戰(zhàn)略實施。經(jīng)過戰(zhàn)略分析，我們認(rèn)為實現(xiàn)中冶建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)化部門和部門橫向之間流程建設(shè)，明晰權(quán)責(zé)關(guān)系,優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程,強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行管理體系.小結(jié)27中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第27頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析職能分析縱向分析橫向分析2.組織結(jié)構(gòu)模式借鑒3.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議四.人力資源體系分析28中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第28頁在幾年發(fā)展歷程中，中冶建設(shè)業(yè)務(wù)組合不停深入和企業(yè)業(yè)務(wù)不停拓寬,業(yè)務(wù)模式也由單一模式轉(zhuǎn)化為多業(yè)務(wù)種類經(jīng)營方式，伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展，建立扁平化管理機(jī)構(gòu)，提升企業(yè)管控能力和管理效率。年12月22日正式掛牌成立“中冶建設(shè)高新工程技術(shù)有限責(zé)任企業(yè)”。企業(yè)成立之初：中冶建設(shè)由集團(tuán)企業(yè)控股、集團(tuán)子企業(yè)參股、吸納高級管理人員和骨干人員入股組成，企業(yè)成立時注冊資本金8000萬元人民幣；以EPC、BT、BOT等各種經(jīng)營模式，發(fā)展高附加值工程總承包為主營業(yè)務(wù).采取BOT、EPC等經(jīng)營模式，向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)展，抓住發(fā)展機(jī)遇、創(chuàng)新運(yùn)行模式，尋求新利潤增加點，從一個以工程總承包為主業(yè)企業(yè)逐步成長為“房地產(chǎn)、水務(wù)和EPC總承包”三大主業(yè)板塊相互協(xié)調(diào)發(fā)展業(yè)務(wù)模式。29中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第29頁副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)濟(jì)師總工程師總經(jīng)理助理形成以三大板塊及各職能部門、分子企業(yè)為主要組成部分組織架構(gòu)股東會董事會總經(jīng)理重慶中冶房地產(chǎn)開發(fā)天津中冶和苑置業(yè)天津中冶團(tuán)泊湖置業(yè)天津中冶團(tuán)泊湖城鎮(zhèn)天津中冶城鎮(zhèn)發(fā)展大連中冶投資發(fā)展中冶重慶城韶有限天津企業(yè)彭州分企業(yè)水務(wù)管理部工程總承包管理部房地產(chǎn)管理部審計部計劃財務(wù)部部黨群工作部紀(jì)檢監(jiān)察部綜合管理部人力資源部投資管理部安全質(zhì)量部天津分企業(yè)水務(wù)管理部對水務(wù)企業(yè)實施管理房地產(chǎn)管理部對房地產(chǎn)企業(yè)實施管理工程總承包管理部對工程總承包實施管理石家莊水務(wù)有限企業(yè)秦皇島水務(wù)有限企業(yè)撫寧水務(wù)有限企業(yè)秦皇島城鎮(zhèn)發(fā)展企業(yè)項目一項目二項目三項目一項目二項目三秦皇島分企業(yè)項目一項目二項目三重慶分企業(yè)30中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第30頁現(xiàn)有組織體系可分為總體組織架構(gòu)和項目管理架構(gòu)兩個層面在一個連續(xù)經(jīng)營企業(yè)中，往往同時存在著日常運(yùn)作管理（OPERATION）和項目管理（PROJECT）兩種管理架構(gòu)中冶建設(shè)業(yè)務(wù)主要是經(jīng)過項目來完成，按項目進(jìn)行管理MBP（ManagementByProjects）在組織架構(gòu)中占據(jù)主要地位職能式平衡矩陣強(qiáng)矩陣企業(yè)總體組織架構(gòu)項目管理架構(gòu)31中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第31頁因為多元化業(yè)務(wù)模式，子企業(yè)、分企業(yè)、項目企業(yè)同時并存在一個體系之間，在過去幾年，中冶建設(shè)在資金、市場信息、品牌上給予各分子企業(yè)提出了幫助了支持3-3您認(rèn)為中冶建設(shè)企業(yè)過去在管理職能方面對分、子企業(yè)幫助較大是？（最多項選擇3項）調(diào)查顯示有47%認(rèn)為中冶建設(shè)在資金資本上提供支持比較大。有45%認(rèn)為在整體品牌價值和市場影響力給予了各分子企業(yè)以支持32中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第32頁多元化業(yè)務(wù)模式發(fā)展需要，企業(yè)為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展成立了三大業(yè)務(wù)板塊管理部門，其定位上企業(yè)還沒有形成沒有統(tǒng)一一致認(rèn)識調(diào)查顯示有48%認(rèn)為中冶建設(shè)本部應(yīng)該在分子企業(yè)管理團(tuán)體選拔、培訓(xùn)和激勵上實施管理，現(xiàn)在法人治理結(jié)構(gòu)在某種程度上對三大業(yè)務(wù)板塊職能發(fā)揮和定位也有一定要求。評價3-4您希望中冶建設(shè)企業(yè)未來對分、子企業(yè)實施哪方面管理？（最多項選擇3項）訪談統(tǒng)計子企業(yè)都是獨立，法人都是董事長兼職，我們只能提供服務(wù)，管理深了不是，淺了不是，沒有方法介入，不知道怎么介入。中冶建設(shè)，母子企業(yè)管控不明確，現(xiàn)在含糊管控管控有些強(qiáng)，有些弱，比較不均衡，應(yīng)該有明確管控機(jī)制總部業(yè)務(wù)部門和對應(yīng)子企業(yè)之間關(guān)系也不明確33中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第33頁尤其是現(xiàn)在三大板塊管理部門，其定位不夠清楚，流程不順，相配套個別板塊人員不夠?qū)I(yè)，所以極難發(fā)揮作用總承包管理部除監(jiān)督檢驗之外，主要是服務(wù)性、協(xié)調(diào)性工作。房地產(chǎn)部對子企業(yè)管控哪些內(nèi)容、管到什么程度，責(zé)任界定都不清楚。總部職能部門設(shè)計亂七八糟，既然設(shè)計了三個業(yè)務(wù)管理部門，干嘛還設(shè)置一個安全質(zhì)量部，沒必要，就應(yīng)該放在業(yè)務(wù)管理部門下。業(yè)務(wù)管理部門沒有權(quán)限下質(zhì)量安全整改通知、罰單之類，但也都會提一下。工程總承包部有實際項目管理經(jīng)驗只有李偉濤經(jīng)理一個人，其它人基本都是辦公室人員，下來呢也只能是看看安全、質(zhì)量、進(jìn)度什么，做做匯報，但技術(shù)上什么基本都沒有任何指導(dǎo)房地產(chǎn)上官是老項目經(jīng)理，85年進(jìn)企業(yè)，最老員工，從來都是做項目管理，現(xiàn)在剛開始學(xué)房產(chǎn)，現(xiàn)在是上傳下達(dá)，傳到達(dá)總經(jīng)理辦公會----XX地域訪談統(tǒng)計房地產(chǎn)管理部沒資源、流程也沒有捋順，子企業(yè)責(zé)任人又比部門經(jīng)理級別高，很尷尬，也沒法管；水務(wù)管理也一樣，都是管理對實體，屬實管不了。部門和子企業(yè)，一會服務(wù)、一會管理、一會監(jiān)督，有點分不清。----XX地域訪談統(tǒng)計總結(jié):三大業(yè)務(wù)板塊定位不清,人員專業(yè)度不夠,是給其職能沒有充分發(fā)揮一個主要原因.34中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第34頁同時因為房地產(chǎn)板塊與工程總承包有項目合作關(guān)系，往往因為是同一個企業(yè)，但因為分屬兩個不一樣部門，會出現(xiàn)一些矛盾,所以需要加強(qiáng)內(nèi)部項目合作管理顯非常主要他們在施工中，比你還要有厲害，也沒有方法，原來都是一個單位，實際也沒有啥。您說了他們有時候也不聽，認(rèn)為是自己企業(yè)，挺麻煩。----XX地域訪談統(tǒng)計總結(jié):強(qiáng)化內(nèi)部合作項目管理流程，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，成為內(nèi)部項目合作重點處理問題訪談統(tǒng)計35中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第35頁在整體組織運(yùn)行中，因為分管各個板塊、各個區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)存在交叉現(xiàn)象，給各子企業(yè)、分企業(yè)信息傳導(dǎo)不夠明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象發(fā)生妨礙為了戰(zhàn)略目標(biāo)困難：上下級執(zhí)行力，定計劃、規(guī)劃不能隨意改變，改變太多，下面適應(yīng)不了一個考評方法考評三個板塊，考評方法沒有很嚴(yán)格執(zhí)行。重慶是馬總主抓，謝總是秦皇島，鄒總是管天津。謝總是水務(wù)，馬總是總承包，鄒總是房地產(chǎn)，三個人分工?，F(xiàn)在我們部門設(shè)置沒有這個配置，房地產(chǎn)著急人各個高管都要看一下。訪談統(tǒng)計訪談統(tǒng)計評價多頭領(lǐng)導(dǎo)是一個因為組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理造成一個下級同時接受多個上級領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。需要深入明確高層管理者職責(zé)界定和管理范圍

36中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第36頁調(diào)查結(jié)果顯示,中冶建設(shè)在人力資源管理、信息管理、成本管理、市場開拓與營銷管理、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制等比較微弱伴隨中冶建設(shè)快速發(fā)展，怎樣制訂與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配人才戰(zhàn)略是人力資源部非常關(guān)鍵工作，以滿足企業(yè)快速發(fā)展需要，以及構(gòu)建與人才戰(zhàn)略相適應(yīng)人力資源管理體系。信息管理以及市場開拓和營銷管理也是職能缺失一部分，其中市場開拓和營銷管理與我們當(dāng)前業(yè)務(wù)市場化低相關(guān),而強(qiáng)化信息管理有利于控制管理成本，提升溝通效率。職能缺失人力資源部總監(jiān)人力資源部經(jīng)理員工一員工二員工三共計7個人，其中有3名為年入職人員，人力資源管理逐步加強(qiáng)與改進(jìn)員工三員工三原因:人員缺失是人力資源沒有發(fā)揮作用主要原因3-5就您了解，中冶建設(shè)企業(yè)各部門哪些職能步驟較為微弱？銷售策劃、資金上支持、人員配置上支持，可能企業(yè)機(jī)制上問題，我們運(yùn)行起來極難，障礙很多，總部支持不夠；------XX訪談統(tǒng)計37中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第37頁部門職能在一定程度上與戰(zhàn)略脫節(jié)，一些關(guān)鍵職能缺失或職能發(fā)揮不充分關(guān)鍵職能缺失或職能發(fā)揮不充分板塊管理部審計部安全質(zhì)量部投資管理部計劃財務(wù)部人力資源部綜合管理部戰(zhàn)略管理市場營銷☆投融資▽○技術(shù)管理☆財務(wù)管理○人力資源管理▽計劃管理☆▽質(zhì)量管理▽安全管理▽風(fēng)險防控☆☆☆項目管理▽部門職能審閱中冶建設(shè)組織結(jié)構(gòu)從兩個最根本角度入手：是否滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要；能否快速回應(yīng)和滿足客戶需求為項目運(yùn)作服務(wù)是職能部門存在價值和理由，因為生產(chǎn)部門是職能部門內(nèi)部客戶，職能部門是企業(yè)價值間接創(chuàng)造者，生產(chǎn)部門是價值直接創(chuàng)造者，職能管理支持系統(tǒng)目標(biāo)在于使業(yè)務(wù)流程更加好運(yùn)轉(zhuǎn)，為外部客戶創(chuàng)造更大價值預(yù)防職能部門不但不能提供價值，反而成為麻煩○執(zhí)行狀態(tài)比很好▽部分職能缺失☆基本沒有執(zhí)行38中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第38頁戰(zhàn)略制訂及實施實際上是為了更加好安排資源，中冶建設(shè)當(dāng)前缺乏一個專門部門或團(tuán)體來負(fù)擔(dān)戰(zhàn)略管理這項職能高速發(fā)展企業(yè)面臨各種市場機(jī)遇，但其發(fā)展卻受到資源和能力限制，需要對各種機(jī)遇進(jìn)行分析和判別，方便更有效安排資源而且，中冶建設(shè)沒有將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施計劃。缺乏對戰(zhàn)略實施指導(dǎo)和監(jiān)控，在環(huán)境發(fā)生改變時，沒有對應(yīng)調(diào)整辦法首先造成企業(yè)戰(zhàn)略意圖不能有效向員工傳遞，員工方向感不強(qiáng)，另首先也弱化了戰(zhàn)略在重大決議及其實施中指導(dǎo)作用戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略系統(tǒng)分析與科學(xué)決議企業(yè)內(nèi)外部信息搜集39中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第39頁多元化業(yè)務(wù)模式以及所處行業(yè)特點，尤其是工程總承包和房地產(chǎn)板塊經(jīng)營特點，特點決定中冶建設(shè)必須加強(qiáng)風(fēng)險管理，而當(dāng)前該職能還沒有充分發(fā)揮出來風(fēng)險之大，融資規(guī)模比較大，從銀行借款借不到，信托到達(dá)一陪比銀行。業(yè)務(wù)發(fā)展有點失調(diào)。資金是確保業(yè)務(wù)開展所必須。40中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第40頁而這些職能沒有發(fā)揮主要原因是，缺乏有效監(jiān)督和考評、對應(yīng)部門沒有發(fā)揮應(yīng)有作用以及缺乏人才，管理水平不高。3-6您認(rèn)為這些職能沒有充分發(fā)揮主要原因有哪些？（請按主要性排列，將序號直接填在對應(yīng)選項前括號內(nèi)，最主要為1，次主要為2，依這類推）

調(diào)查顯示：缺乏有效監(jiān)督和考評是排在第一位原因，其次是對應(yīng)部門沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，再次是缺乏人才，管理水平不高41中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第41頁項目管理體系還需要深入提升，有些管理模塊職能發(fā)揮不全，還有成長空間項目管理體系項目進(jìn)度管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目知識管理項目人力資源管理項目安全管理項目系統(tǒng)分析項目活動定義工作進(jìn)度設(shè)計工作進(jìn)度控制項目成本基準(zhǔn)制訂項目成本預(yù)算項目成本控制方法項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量確保項目質(zhì)量控制執(zhí)行項目組織設(shè)計崗位職責(zé)定義項目人員配置培訓(xùn)與激勵項目人員考評知識管理范圍知識積累制度定知識共享機(jī)制項目安全文件安全崗位培訓(xùn)安全執(zhí)行控制評價與總結(jié)項目計劃在各個子企業(yè)，成本管控在財務(wù)部門，質(zhì)量管理在安全質(zhì)量部共計三個人，職能也極難充分發(fā)揮，項目知識管理比較微弱,而項目驗進(jìn)行總結(jié)和沉淀是人才培養(yǎng)主要素材,也是企業(yè)寶貴財富.安全質(zhì)量部經(jīng)理副經(jīng)理員工一42中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第42頁同時應(yīng)加強(qiáng)項目經(jīng)驗總結(jié),經(jīng)過規(guī)范知識管理形成企業(yè)優(yōu)勢資源,強(qiáng)化項目管理項目總結(jié)可為項目改進(jìn)提供幫助項目階段性控制與評定哪些工作做得好哪些工作做得不好下次我們該怎樣做經(jīng)過項目總結(jié)還能夠到達(dá)以下目標(biāo)完善計劃制訂項目管理過程改進(jìn)人員培養(yǎng)有效路徑培訓(xùn)內(nèi)容改進(jìn)技術(shù)積累經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累最正確實踐項目計劃模板項目規(guī)范產(chǎn)品模板參考標(biāo)準(zhǔn)與控制文件啟動計劃執(zhí)行控制收尾知識庫項目收尾項目總結(jié)43中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第43頁調(diào)查結(jié)果顯示,部門出現(xiàn)推委扯皮主要原因是員工不愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任、怕挨批以及部門職責(zé)不清假如部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？（最多項選擇3項），去年開始，由各主管部門審核后，再報財務(wù)，你報多少，我批多少，沒有責(zé)任主體啦。各部門都是分管領(lǐng)導(dǎo)再管。都是這種推諉現(xiàn)象。都是靠幾個領(lǐng)導(dǎo)在這那跳跳。部門之間怎樣進(jìn)行溝通。44中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第44頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析職能分析縱向分析橫向分析2.組織結(jié)構(gòu)模式借鑒3.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議四.人力資源體系分析45中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第45頁越級指揮減弱了下級責(zé)任感和主動性越級指揮僅限于以下情況緊急情況，無法找到直接上級，不馬上處理會造成嚴(yán)重?fù)p失直接下級不聽從指揮，拒絕服從下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時必要時整體指揮越級指揮危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級威信損害管理者在員工中整體形象合理管理方式上級對下級只能越級檢驗不能越級指揮下級對上級不能越級匯報，只能越級申訴資料起源：問卷調(diào)查在日常管理中，上下級間指令和匯報是否存有越級現(xiàn)象？46中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第46頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析職能分析縱向分析橫向分析2.組織結(jié)構(gòu)模式借鑒3.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議四.人力資源體系分析47中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第47頁沒有定崗定編，崗位職責(zé)界定不清，因人而異，事隨人走現(xiàn)實狀況：缺乏明確分工，流程接口不明晰，為了降低內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個人手里。缺乏崗位職責(zé)描述，到底哪個人應(yīng)該做哪件工作，均處于含糊狀態(tài)；人崗不匹配，新來人不能很好接手原有業(yè)務(wù)，為了不誤工作，只好采取“事隨人走”方法原因：崗位職責(zé)也不一樣人到來而發(fā)生改變，造成很多工作變成領(lǐng)導(dǎo)暫時授權(quán)形式開展；因為沒有職責(zé)規(guī)范，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；部門內(nèi)部各崗位處于被開工作狀態(tài)，大家等候上級安排；這么運(yùn)作模式屬于經(jīng)驗型，因長久磨合而形成，技能掌握在少數(shù)人手里，在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動少時，靠這種默契方式運(yùn)行，問題并不是很突出，不過這種模式無法適應(yīng)組織擴(kuò)張。當(dāng)組織活動復(fù)雜，新員工加入增多時，如仍不進(jìn)行規(guī)范管理，必將出現(xiàn)管理紊亂和無序。48中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第48頁制度制訂缺乏可操作性，制度執(zhí)行力比較弱工作過多地依賴于上級命令在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)制度執(zhí)行沒有考評部門、崗位職責(zé)不明確，缺乏執(zhí)行基礎(chǔ)是制度不能很好執(zhí)行主要原因。問題展現(xiàn)2-5您認(rèn)為這些管理制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行原因是？

2-4您認(rèn)為企業(yè)管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？49中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第49頁部門之間對口人員溝通不利，降低了組織效率溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通效率依次下降正確通道普通員工主任分管領(lǐng)導(dǎo)普通員工主任分管領(lǐng)導(dǎo)部門1部門23-8在碰到需要與相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)時，您通常會？近70%被調(diào)查員工在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事物時不會直接與對口部門員工進(jìn)行協(xié)調(diào),其中有近44%人向自己直接上級反應(yīng).倒U字形溝通模式經(jīng)常因授權(quán)不足或職責(zé)不明確等原因而引發(fā)，這種溝通方式將簡單問題復(fù)雜化，增加了溝通成本，降低了組織效率。50中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第50頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織運(yùn)行及制度流程分析組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析（職能分析、縱向分析、橫向分析）2.組織結(jié)構(gòu)模式借鑒3.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議五.人力資源分析51中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第51頁海爾地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)模式借鑒日揮金地集團(tuán)萬科集團(tuán)我就尤其反對；本部、統(tǒng)招、外派、社會招聘依次分，但我在重慶我就完全打破了這個體系，只能靠這個籠絡(luò)一下人心52中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第52頁日揮（JGC）企業(yè)發(fā)展歷程時期時代背景主要發(fā)展1928—19451928年10月25日成立（前身為日本石油企業(yè)，注冊資金1千萬日元，1976年更名為JGC）創(chuàng)建初衷是為了購置美國石油產(chǎn)品加工技術(shù)，在太平洋沿岸設(shè)置煉油廠。最終發(fā)展成為石油產(chǎn)品加工工程業(yè)務(wù)1945—1964從二戰(zhàn)中恢復(fù)，日本經(jīng)濟(jì)快速增加，能源需求旺盛1956年承接了第一個煉油廠承包工程協(xié)議，樹立了品牌形象，之后連續(xù)承接石油和化工工程1965—1984成長為一個國際性工程企業(yè)1965年，承接秘魯、阿根廷、委內(nèi)瑞拉業(yè)務(wù)，同年，在漢城成立了第一個海外運(yùn)行基地，業(yè)務(wù)延伸至中國和東南亞、東歐、北非。承接了幾個里程碑式項目，在石油危機(jī)時期保持了50%國外協(xié)議率1985—至今亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)、日元貶值，國際成本競爭加劇截至9月30日，雇員1881人，資本為人民幣235億元發(fā)展海外工程分支機(jī)構(gòu)，1997年在橫濱成立世界運(yùn)行中心，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到醫(yī)藥、化學(xué)制品、核能、環(huán)境等53中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第53頁日揮組織結(jié)構(gòu)職能部門極度整合、精簡，業(yè)務(wù)分類整合、職能分層次配置并得以強(qiáng)化股東大會董事會CEOCOO內(nèi)審辦公室行政辦公室計劃管理部項目服務(wù)部研發(fā)中心計劃與商業(yè)發(fā)展部全球市場部能源項目部工業(yè)項目部工程部監(jiān)事會職能部門業(yè)務(wù)部門按業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分為能源和工業(yè)兩大項目部，各類業(yè)務(wù)領(lǐng)域共享全球市場部市場職能。不一樣業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)差異較大，復(fù)雜程度高，所以將關(guān)鍵技術(shù)依次歸類到石油、天然氣項目部、化工項目部、醫(yī)藥項目部等當(dāng)中，而將工程控制、非關(guān)鍵專業(yè)及通用技術(shù)歸類，成立工程部。1985年日揮為應(yīng)對國際市場日益激烈成本競爭，采取更高質(zhì)量完成項目，滿足客戶需求差異化策略，在海外不一樣區(qū)域設(shè)置了一些從屬工程機(jī)構(gòu)，某種意義上也成了工程部二級機(jī)構(gòu)54中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第54頁日揮職能部門二級機(jī)構(gòu)設(shè)置內(nèi)審辦公室行政辦公室計劃管理部項目服務(wù)部研發(fā)中心計劃與商業(yè)發(fā)展部組員事務(wù)處財會處人力資源處公共關(guān)系、投資者關(guān)系處法律協(xié)議處Q-HSE管理處技術(shù)服務(wù)處技術(shù)發(fā)展處戰(zhàn)略發(fā)展處融資辦管理團(tuán)體Nikki理事會管理處企業(yè)管理處55中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第55頁日揮專業(yè)部門二級機(jī)構(gòu)設(shè)置全球市場部能源項目部工業(yè)項目部工程部工廠項目銷售部中東銷售處亞非、西方銷售處國內(nèi)能源銷售處生命科學(xué)和化工銷售處商業(yè)發(fā)展市場部石油、天然氣商業(yè)發(fā)展處新能源發(fā)展處項目投資市場處市場研究市場部能源工廠部項目技術(shù)管理處成本控制處國內(nèi)項目處海外項目處石油、天然氣項目部項目處勘查生產(chǎn)處運(yùn)行維護(hù)處后勤服務(wù)部生命科學(xué)及化工項目部生命科學(xué)一、二處醫(yī)藥健康項目處化工基礎(chǔ)建設(shè)處成本控制處商業(yè)處理中心工程創(chuàng)新發(fā)展辦公室工程管理處高級燃油技術(shù)處管道工程處工程控制處機(jī)械處信息技術(shù)處電氣處核能環(huán)境項目運(yùn)行商業(yè)服務(wù)運(yùn)行建筑處阿爾及利亞項目處建筑處管理團(tuán)體56中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第56頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計借鑒-----萬科集團(tuán)……總經(jīng)理各副總?cè)f科全國總部職能部門北京企業(yè)上海企業(yè)天津企業(yè)其它區(qū)域企業(yè)項目執(zhí)行專業(yè)化積累、標(biāo)準(zhǔn)制訂、實施監(jiān)督開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部招

標(biāo)采購部銷售部萬科區(qū)域性企業(yè)項目組織方式－（北京、天津）萬科有明確客戶群體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，輕易標(biāo)準(zhǔn)化多項目并行運(yùn)作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強(qiáng)，部門間配合意識很強(qiáng)；項目一項目二57中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第57頁萬科集團(tuán)及區(qū)域企業(yè)、城市企業(yè)組織結(jié)構(gòu)長三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春城市花園四季花城成都武漢天津水晶城廣州中山佛山城市花園東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞地域企業(yè)開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心大連鞍山俊園無錫魅力之城昆山高爾夫別墅城市花園假日風(fēng)景資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部工程采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部集團(tuán)辦公室物業(yè)管理部人力資源部產(chǎn)品線運(yùn)行線管理線內(nèi)控線董事長辦公室萬科集團(tuán)萬科采取組織結(jié)構(gòu)分為四條根本：產(chǎn)品線、運(yùn)行線、管理線、監(jiān)控線，同以前組織架構(gòu)相比，變動最大是產(chǎn)品線，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門，以愈加堅定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實施成本事先和差異化結(jié)合集聚化競爭戰(zhàn)略58中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第58頁萬科集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)萬科集團(tuán)產(chǎn)品線運(yùn)行線管理線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部風(fēng)險控制部項目管理部工程采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部集團(tuán)辦公室物業(yè)管理部人力資源部內(nèi)控線集團(tuán)定位：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導(dǎo)（經(jīng)歷從控股企業(yè)到專業(yè)化總部轉(zhuǎn)變）集團(tuán)八大職能：投資決議、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、文化輸出各子企業(yè)為經(jīng)營中心和利潤中心董事辦公室管理線條清楚部門職責(zé)投資研究項目管理集中采購市場研究產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理風(fēng)險控制產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化59中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第59頁董事長總經(jīng)理總經(jīng)理助理工程總監(jiān)常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成本管理部銷售經(jīng)營部廣州企業(yè)中山企業(yè)佛山企業(yè)項目發(fā)展部項目事務(wù)部深圳物業(yè)企業(yè)東莞企業(yè)客戶服務(wù)中心工程管理部法律室人力資源部采購管理部區(qū)域業(yè)務(wù)管理中心總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部萬創(chuàng)企業(yè)區(qū)域設(shè)計管理部區(qū)域成本管理部區(qū)域營銷管理部區(qū)域土地貯備中心17英里項目經(jīng)理部第五園項目經(jīng)理部大甲島項目經(jīng)理部溪之谷項目經(jīng)理部深圳區(qū)域管理中心工程管理和項目部分離獨立采購、項目發(fā)展部門和客服部門深圳區(qū)域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)設(shè)計過程前期介入和管理60中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第60頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計借鑒-----金地集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)總裁董事長監(jiān)事長外部行業(yè)教授顧問營銷顧問團(tuán)投資決議委員會項目決議委員會技術(shù)總監(jiān)營運(yùn)副總裁副總裁信息管理知識管理客戶關(guān)系法務(wù)管理行政管理行政總務(wù)行政管理部人事服務(wù)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系企業(yè)文化品牌管理人力資源管理證券事務(wù)融資管理投資管理發(fā)展研究部會計核實管理會計資金管理成本管理水務(wù)管理內(nèi)部審計計劃財務(wù)部設(shè)計管理工程管理建筑研究專業(yè)推廣技術(shù)管理部發(fā)展規(guī)劃營運(yùn)監(jiān)控經(jīng)營管理部地產(chǎn)項目集團(tuán)技術(shù)管理部，統(tǒng)一經(jīng)銷設(shè)計管理、工程管理、建筑研究、材料應(yīng)用等與萬科集團(tuán)產(chǎn)品線有異曲同工強(qiáng)化營運(yùn)管理職能61中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第61頁總經(jīng)理設(shè)計管理部工程管理部/工程組項目開發(fā)部行政人事部成本管理部項目中心財務(wù)管理部營運(yùn)中心品牌客服部下屬企業(yè)總經(jīng)理助理市場營銷部管理線條清楚副總、總助行政人事部項目開發(fā)部設(shè)計工程部財務(wù)管理部總經(jīng)理成本管理部市場營銷部副總、總助設(shè)計組成本組營銷組工程組總經(jīng)理圖1：區(qū)域企業(yè)組織架構(gòu)規(guī)范圖2：區(qū)域企業(yè)下屬城市企業(yè)組織架構(gòu)規(guī)范圖3：項目中心組織架構(gòu)規(guī)范組織結(jié)構(gòu)設(shè)計借鑒-----金地集團(tuán)62中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第62頁金地集團(tuán)----各區(qū)域及城市企業(yè)采取是矩陣管理模式總經(jīng)理行政人事助理總監(jiān)行政人事部設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部拓展總監(jiān)項目開發(fā)部發(fā)展研究部工程總監(jiān)營銷總監(jiān)品牌管理部營銷部營運(yùn)總監(jiān)成本部更清楚矩陣制管理財務(wù)部項目管理中心項目總經(jīng)理A項目總經(jīng)理B設(shè)計口項目報建工程口營銷口成本口金地深圳企業(yè)組織架構(gòu)圖63中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第63頁海爾地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖（最新）64中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第64頁分析與小結(jié)不論是萬科還是金地,我們發(fā)覺他們在母企業(yè)對子企業(yè)、項目企業(yè)采取方式都是操作型管控，萬科區(qū)域企業(yè)與子企業(yè)是這么，而母企業(yè)業(yè)務(wù)部門直接參加到子企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營，以強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)一性，企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長。尤其是在設(shè)計步驟尤其突出。經(jīng)過模式分析我們發(fā)覺實際上在大型房地產(chǎn)企業(yè)在實現(xiàn)母子企業(yè)管控方面，最少要達(dá)成以下幾點：推進(jìn)人才培養(yǎng)，加大項目開發(fā)力度；充分整合和有效利用各種資源；集中招標(biāo)、集中采購降低開發(fā)成本；所以在設(shè)計步驟、資金使用步驟、采購方便進(jìn)行進(jìn)行管理和控制，所以強(qiáng)化總部在房地產(chǎn)項目操作流程關(guān)鍵關(guān)節(jié)把控也是能夠借鑒。如設(shè)計步驟、成本管控步驟。結(jié)合成熟房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，我們認(rèn)為成立區(qū)域性企業(yè)，整合多個項目企業(yè)職能部門，加強(qiáng)統(tǒng)一管理項目管理方式是能夠借鑒。65中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第65頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織運(yùn)行及制度流程分析組織結(jié)構(gòu)分析1.組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析（職能分析、縱向分析、橫向分析）2.組織結(jié)構(gòu)模式借鑒3.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提議五.人力資源分析66中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第66頁通常企業(yè)會依據(jù)本身特點和發(fā)展階段從常見組織模式中選擇一個或幾個模式混合體組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織成熟期職能型設(shè)置職能部門管理業(yè)務(wù)控股型投資管理產(chǎn)權(quán)管理資本運(yùn)作控制程度嚴(yán)格渙散支持服務(wù)職能管理日揮集團(tuán)深圳萬科事業(yè)部型財務(wù)管理成本控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)白沙集團(tuán)組織變動應(yīng)該是主動主動應(yīng)對市場改變,針對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整67中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第67頁盡管各企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有所不一樣，但集團(tuán)型企業(yè)對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制都能夠經(jīng)過七個職能得以表達(dá)集團(tuán)型企業(yè)一級子企業(yè)（行業(yè)集團(tuán)）事業(yè)部分企業(yè)二級子企業(yè)二級子企業(yè)二級子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)子企業(yè)。。。。。。。。。。。。管理控制職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：StrategyBusinessUnit，依據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣劃分。業(yè)務(wù)單元能夠是分企業(yè)、子企業(yè)、事業(yè)部或行業(yè)集團(tuán)等，也能夠是上述幾個形式混合形式。投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理營銷管理生產(chǎn)運(yùn)作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理68中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第68頁管理控制職能行使方式選擇取決于各種內(nèi)外部影響原因行業(yè)特點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長久成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控制度業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點布局多點布局集團(tuán)企業(yè)功效定位管理控制模式69中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第69頁依據(jù)影響原因不一樣組合，我們又能夠形成各種企業(yè)類型發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成熟期小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè)小型成熟期企業(yè)企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大大型專業(yè)化企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化大型多元化企業(yè)行業(yè)特點業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)70中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第70頁每種類型企業(yè)都有對應(yīng)管理控制模式以及總部定位操作管理型控制模式（高度集權(quán)）戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)）高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價值追求者戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)）金融控股型控制模式（高度分權(quán)）戰(zhàn)略控制者大型專業(yè)化企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)大型多元化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè)評價：我們認(rèn)為當(dāng)前中冶建設(shè)處于大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)與大型多元化企業(yè)之間71中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第71頁普通企業(yè)會采取以下三種不一樣戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略控制型、財務(wù)管控型、操作型管控三種管控形式戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型操作型特點集團(tuán)關(guān)鍵功效為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功效。集團(tuán)與下屬子企業(yè)關(guān)系主要經(jīng)過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，不過集團(tuán)總部極少干預(yù)子企業(yè)詳細(xì)日常經(jīng)營活動。集團(tuán)依據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過控制子企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營層，使子企業(yè)業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。集團(tuán)對下屬子企業(yè)管理控制主要經(jīng)過財務(wù)伎倆來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子企業(yè)詳細(xì)經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，并依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況增持股份或適時退出經(jīng)過母企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對控股子企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一、企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功原因集中控制與管理。除了以上三種關(guān)控方式外，還有另外兩種過渡形態(tài)管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型它們在母子企業(yè)集分權(quán)關(guān)系、管控伎倆等方面都展現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。72中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第72頁依據(jù)著三種母子企業(yè)管控形式，以及各個板塊關(guān)聯(lián)度和各板塊特點，我們重點提取了三個主要原因，戰(zhàn)略主要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度來設(shè)計企業(yè)對三個板塊管理方式及管理模式戰(zhàn)略主要度業(yè)務(wù)主導(dǎo)度集團(tuán)管控模式選擇管理成熟度戰(zhàn)略主要度是指下屬字企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中戰(zhàn)略地位.戰(zhàn)略地位越高,集團(tuán)管控強(qiáng)度越大.業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對下屬子企業(yè)經(jīng)營結(jié)果可支配程度。主導(dǎo)型越高，集團(tuán)管控強(qiáng)度越大管理成熟度是指下屬子企業(yè)管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子企業(yè)管剪發(fā)展得比較成熟時候，集團(tuán)總部就不應(yīng)該再干涉太多。73中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第73頁依據(jù)著三種母子企業(yè)管控形式，我們重點提取了三個主要原因，戰(zhàn)略主要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度指標(biāo)權(quán)重評價分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)5分4分3分2分1分戰(zhàn)略主要度0.5√1業(yè)務(wù)主導(dǎo)度0.3√0.9管理成熟度0.2√0.4累計14322.3指標(biāo)權(quán)重評價分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)5分4分3分2分1分戰(zhàn)略主要度0.5√2.5業(yè)務(wù)主導(dǎo)度0.3√1.5管理成熟度0.2√0.8累計11044.8水務(wù)板塊房地產(chǎn)板塊得分在1.0-1.8分選擇財務(wù)管控得分在1.9-2.6分選擇戰(zhàn)略財務(wù)型管控得分在2.7-3.4分選擇戰(zhàn)略型管控得分在3.5-4.2分選擇戰(zhàn)略操作型管控得分在4.3-5.0為操作型管控指標(biāo)權(quán)重評價分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)5分4分3分2分1分戰(zhàn)略主要度0.5√2業(yè)務(wù)主導(dǎo)度0.3√1.5管理成熟度0.2√0.2累計14323.7工程總承包我們發(fā)覺房地產(chǎn)板塊為操作型管控，水務(wù)板塊為戰(zhàn)略財務(wù)型管控，工程總承包為戰(zhàn)略操作型管控74中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第74頁依據(jù)項目運(yùn)行規(guī)律強(qiáng)化風(fēng)險關(guān)控如投融資、成本控制、設(shè)計管控。即依據(jù)價值鏈產(chǎn)生過程，在關(guān)鍵步驟總部進(jìn)行管控。結(jié)合當(dāng)前中冶建設(shè)當(dāng)前戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度以及管理成熟度，我們認(rèn)為中冶建設(shè)當(dāng)前階段對房地產(chǎn)板塊以及工程總承包采取戰(zhàn)略操作型管控方式，強(qiáng)化集團(tuán)房地產(chǎn)管理部專業(yè)指導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)制訂，過程實施和監(jiān)督，其它專業(yè)職能發(fā)揮由各對應(yīng)部門執(zhí)行。結(jié)合戰(zhàn)略操作型管控方式，我們提議三個業(yè)務(wù)板塊管理部門強(qiáng)化專業(yè)化、項目經(jīng)驗總結(jié)和沉淀。結(jié)合水務(wù)板塊未來定位、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度和管理團(tuán)體成熟度，我們認(rèn)為中冶建設(shè)對財務(wù)管控方式。小結(jié)75中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第75頁優(yōu)化提議：現(xiàn)階段仍沿用“職能制”，強(qiáng)化企業(yè)在房地產(chǎn)板塊

職能發(fā)揮和管控,加強(qiáng)中冶建設(shè)在房地產(chǎn)鏈條中關(guān)鍵步驟管控,突出房

地產(chǎn)板塊在戰(zhàn)略中地位，從結(jié)構(gòu)調(diào)整方向加強(qiáng)為房地產(chǎn)板塊服務(wù)副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)濟(jì)師總工程師總經(jīng)理助理股東會董事會總經(jīng)理水務(wù)管理部對水務(wù)企業(yè)實施管理房地產(chǎn)管理部對房地產(chǎn)企業(yè)實施管理工程總承包管理部對工程總承包實施管理人力資源部綜合管理部計劃財務(wù)部紀(jì)檢監(jiān)察部黨群工作部審計部安全水務(wù)管理部工程總承包管理部投資管理部設(shè)計部采購部質(zhì)量房地產(chǎn)區(qū)域企業(yè)總承包分企業(yè)水務(wù)企業(yè)工程技術(shù)部對房地產(chǎn)板塊實施專業(yè)指導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)制訂工程技術(shù)部新增加部門由原來經(jīng)營管理一級調(diào)整為二級部門，重點為工程總承包服務(wù)76中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第76頁副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)濟(jì)師總工程師優(yōu)化提議1：仍沿用“職能制”，強(qiáng)化企業(yè)在房地產(chǎn)板塊職能發(fā)揮和管控,當(dāng)前職能部門設(shè)置不動,加強(qiáng)房地產(chǎn)板塊職能,重點是專業(yè)支持、過程監(jiān)督和檢驗股東會董事會總經(jīng)理水務(wù)管理部對水務(wù)企業(yè)實施管理房地產(chǎn)管理部對房地產(chǎn)企業(yè)實施管理工程總承包管理部對工程總承包實施管理人力資源部綜合管理部計劃財務(wù)部紀(jì)檢監(jiān)察部黨群工作部審計部水務(wù)管理部工程總承包管理部房地產(chǎn)管理部投資管理部房地產(chǎn)區(qū)域企業(yè)總承包分企業(yè)水務(wù)企業(yè)設(shè)計部采購部工程技術(shù)部安全質(zhì)量總經(jīng)理助理77中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第77頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織運(yùn)行及制度流程分析組織結(jié)構(gòu)分析人力資源分析1.人力資源現(xiàn)實狀況盤點2.薪酬管理分析3.績效管理分析78中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第78頁79員工隊伍現(xiàn)實狀況分析維度人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能人才流失企業(yè)員工員工隊伍分析主要包含以下五個方面：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。79中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第79頁80我們提議,未來企業(yè)對員工隊伍現(xiàn)實狀況分析,能夠從以下幾個方面進(jìn)行分析類別指標(biāo)項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)管理人員數(shù)量與百分比□員工學(xué)歷、年紀(jì)組成

B、員工費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入百分比□薪酬福利占營業(yè)支出百分比□福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用百分比□C、員工技能人均營業(yè)收入

人均稅前利潤

人力資本投資回報率□D、員工流動性員工退休率□員工辭職率□員工淘汰率□□此次調(diào)研沒有做分析

調(diào)研做分析維度，圍繞此次項目內(nèi)容80中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第80頁81員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：中冶建設(shè)員工隊伍學(xué)歷層次較高,但工程技術(shù)類占比不是很高學(xué)歷專業(yè)圖表顯示,員工學(xué)歷比較高,工程技術(shù)類員工占比比較少81中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第81頁員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：年紀(jì)分析目標(biāo)高中初級高中初人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)有些人才結(jié)構(gòu)鉆石型人才結(jié)構(gòu)圖表顯示：31-35歲員工占比為12%，30歲以下員工占為22%,人才年紀(jì)結(jié)構(gòu)講31-35歲占比偏少，不利于人才梯隊建設(shè)。82中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第82頁83員工技能分析,經(jīng)過人均收入和人均利潤分析指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均收入營業(yè)收入÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率基本測量指標(biāo)介紹人均創(chuàng)造利潤人均創(chuàng)造收入調(diào)查顯示:即使總體銷售額快速增加,不過人均利潤是在下降.83中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第83頁伴伴隨企業(yè)快速發(fā)展，員工數(shù)量也對應(yīng)快速擴(kuò)大，不過人均銷售收入和人均利潤并沒有增加，反而出現(xiàn)下降，這說明員工技能水平并沒有大提升，而是展現(xiàn)下降趨勢。對企業(yè)來說鉆石型人才結(jié)構(gòu)是我們認(rèn)為比較合理，不過我們現(xiàn)在人才結(jié)構(gòu)在30-35出現(xiàn)斷檔。小結(jié)84中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第84頁忽略人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略，人力資源管理停留在人事管理階段，事務(wù)性工作占據(jù)人力資源部門大部分精力?；救狈ν度氩蛔慊蛐Ч缓矛F(xiàn)在主要工作人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計績效考評人事關(guān)系社會保險勞動協(xié)議管理工資獎金管理投入不足，人力資源管理關(guān)鍵功效得不到發(fā)揮，難以成為高層管理者決議參謀事務(wù)性工作，占據(jù)大量時間和精力。人力資源戰(zhàn)略傳統(tǒng)人事管理當(dāng)代人力資源管理檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動協(xié)議等簡單事務(wù)性工作工作包括到從人力規(guī)劃、招聘錄用、獎酬、考評和職業(yè)生涯開發(fā)等全過程人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員人事管理職責(zé)重視級別人力資源主要性日益凸現(xiàn)，全員參加人力資源管理重視貢獻(xiàn)人力資源是一個主要稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性人力資源是一個成本消耗，人事管理任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性內(nèi)容管理方式理念幾乎空白調(diào)研訪談及人力資源現(xiàn)有制度資料顯示：制度流程規(guī)范化建設(shè)步驟比較欠缺，現(xiàn)有體系單一，未能起到激勵作用。中冶建設(shè)人力資源工作現(xiàn)實狀況85中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第85頁4-1.您認(rèn)為影響中冶建設(shè)久遠(yuǎn)發(fā)展人力資源風(fēng)險來自哪些方面（最多項選擇3項）中冶建設(shè)久遠(yuǎn)發(fā)展人力資源風(fēng)險中冶建設(shè)企業(yè)要是做純市場化商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，差太遠(yuǎn)了，人才啊、管理啊都差太遠(yuǎn)了薪酬績效要關(guān)注公平，關(guān)注更多普通員工，領(lǐng)導(dǎo)和群眾差8陪，沒有動力，沒有激勵調(diào)研訪談顯示圖表顯示，45.92%員工認(rèn)為中冶建設(shè)缺乏激勵機(jī)制，調(diào)動員工主動性不足，需要加強(qiáng)；同時，中冶建設(shè)也面臨人才困境，缺乏高級管理、技術(shù)、專業(yè)人才86中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第86頁目錄概述—調(diào)研戰(zhàn)略發(fā)展分析組織運(yùn)行及制度流程分析組織結(jié)構(gòu)分析人力資源分析1.人力資源現(xiàn)實狀況盤點2.薪酬管理分析1）薪酬管理制度執(zhí)行現(xiàn)實狀況分析2）薪酬滿意度分析3）薪酬未來設(shè)計思緒3.績效管理分析87中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第87頁

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調(diào)研結(jié)論--中冶建設(shè)當(dāng)前薪酬存在主要問題現(xiàn)有薪酬管理制度標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)設(shè)計理念是好，但薪酬執(zhí)行不到位，沒能完全利用在企業(yè)實際管理中，沒能發(fā)揮應(yīng)有作用.現(xiàn)有薪酬體系給到員工導(dǎo)向含糊，北京總部、天津、重慶、秦皇島地域均反應(yīng)出當(dāng)前薪酬主要由崗位等級系數(shù)決定，而該系數(shù)與業(yè)績、崗位責(zé)任、能力關(guān)聯(lián)度較差，不能完全表達(dá)崗位價值，薪酬水平與價值貢獻(xiàn)匹配度不夠，員工不公平感強(qiáng)烈。當(dāng)前薪酬水平級別差異、地域差異性較大，員工滿意度較低，重慶地域、北京總部、秦皇島地域?qū)べY水平滿意度不夠，相比而言，天津地域稍好。薪酬內(nèi)部一致性、公平性有待提升。當(dāng)前薪酬激勵部分不夠明朗，激勵性不足。

現(xiàn)有薪酬晉升機(jī)制不夠明確，漲薪標(biāo)準(zhǔn)相對單一，薪酬可調(diào)整型和延展性不足。公平性競爭性激勵性適應(yīng)性88中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第88頁

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分析一：中冶建設(shè)現(xiàn)有薪酬管理制度執(zhí)行現(xiàn)實狀況分析工資按職位來定，同職位差不多，不是按勞定，有做多做少拿一樣多現(xiàn)象存在同工不一樣酬現(xiàn)象公平標(biāo)準(zhǔn)：依照員工對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大小，公平、公正確實定對應(yīng)酬勞，使員工薪酬表達(dá)其對企業(yè)價值。結(jié)果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)：員工薪酬是企業(yè)績效、部門績效、個人績效以及員工任職資格情況綜合表達(dá)。發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)：員工薪酬調(diào)整以績效考評為依據(jù)，在崗位等級劃分基礎(chǔ)上，劃分不一樣薪級。薪酬制度標(biāo)準(zhǔn)薪酬制度員工反饋員工對怎樣漲薪，何時漲薪不清楚，缺乏薪酬晉升機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)。員工不清楚績效考評結(jié)果是怎樣與獎金掛鉤績效考評就是一個形式，沒有實質(zhì)激勵效果。資料起源：企業(yè)提供資料、調(diào)研訪談現(xiàn)有工資崗位系數(shù)是按照職務(wù)來定基本工資：包含基礎(chǔ)工資、崗位工資、年功工資和福利津貼?？冃ЧべY：員工工資中變動部分，依據(jù)績效考評結(jié)果兌現(xiàn)。包含月績效工資、年底獎和其它獎勵。薪酬結(jié)構(gòu)績效工資，不清楚現(xiàn)在薪酬體系是混亂，各自為戰(zhàn)。最大一點是過時，多大年紀(jì)，整多少錢。表現(xiàn)1：中冶建設(shè)現(xiàn)有薪酬管理制度執(zhí)行情況89中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第89頁9090福利津貼基本工資企業(yè)當(dāng)前計劃實施工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)工資：1000元，是參考北京市最低工資水平、最低生活標(biāo)準(zhǔn)最低保障工資。

依據(jù)員工工齡長短而確定工資年功工資=計算工齡*發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)以10年以內(nèi)、11-20年、21-30年、31年以上為標(biāo)準(zhǔn)，依次為5、10、15、20元。包含各種保險、住房公積金、住房補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、電話補(bǔ)助、節(jié)日費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)等，各地標(biāo)準(zhǔn)有差異。表現(xiàn)2：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)對現(xiàn)實狀況了解主要經(jīng)過審閱資料和訪談方式績效工資年功工資崗位工資基礎(chǔ)工資崗位工資=*崗位系數(shù)崗位系數(shù)由崗位等級確定

月績效工資依據(jù)崗位等級評定系數(shù)，每六個月動態(tài)考評，掛鉤員工階段性績效。個人績效工資=企業(yè)績效工資基數(shù)*部門績效考評系數(shù)*個人績效考評系數(shù)年底獎，在每年年底，依據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營效益情況，依據(jù)員工年度綜合績效，由企業(yè)分配。其它獎勵年底獎月績效工資90中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第90頁9191崗位等級界定：中冶建設(shè)當(dāng)前崗位等級是以職務(wù)為依據(jù)確定，共分12個崗位，1至10崗位每個崗位各方5個級別，11、12崗位不分級。表現(xiàn)3：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)之崗位工資問題：崗位等級系數(shù)不能完全表達(dá)崗位價值；崗位等級系數(shù)調(diào)整經(jīng)過路徑含糊，更多需經(jīng)過職務(wù)晉升才能實現(xiàn)，造成薪酬晉升通道單一，對員工激勵性不足。提議：進(jìn)行科學(xué)崗位評價，結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)和企業(yè)薪酬策略，確定新職級體系；規(guī)范各薪級、各職級之間升遷在資歷、能力、績效等方面條件要求，確保薪酬制度公平公正性。91中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第91頁9292福利津貼部分，經(jīng)過企業(yè)資料閱讀與調(diào)研訪談發(fā)覺，北京總部、天津、重慶、秦皇島各地因地域、業(yè)務(wù)差異，福利范圍、福利金額都有差異，而這部分差異也是造組員工內(nèi)部不公平感主要原因，需要完善，以提升員工滿意度。表現(xiàn)4：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)之福利津貼、績效工資福利津貼：績效工資：其它獎勵年底獎月績效工資現(xiàn)實狀況：無執(zhí)行狀態(tài)與績效考評制度種考評周期存在矛盾點現(xiàn)實狀況：每個月預(yù)發(fā)獎金1000元年底獎核實、發(fā)放時間滯后大多數(shù)員工不清楚年底獎核實依據(jù)、各層級發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)年底獎與績效考評掛鉤不緊密含糊統(tǒng)計，部門經(jīng)理級別15-20萬，普通員工4-6萬問題：績效工資實際操作與制度不符績效工資考評方式不夠量化，不足以反應(yīng)員工工作價值、責(zé)任、業(yè)績；績效工資核實方法復(fù)雜，核實時間滯后，對員工激勵性表達(dá)不足；提議：建立科學(xué)、合理績效考評方案

規(guī)范不一樣性質(zhì)、不一樣職能崗位績效考評方法，有效激勵員工92中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第92頁

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表現(xiàn)5：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)執(zhí)行現(xiàn)實狀況之薪酬組成1.各地薪酬組成差異由上表能夠看出，各地薪酬組成存在差異。

類別地域基礎(chǔ)工資崗位工資年功津貼駐外補(bǔ)助加班費(fèi)預(yù)發(fā)獎金洗理費(fèi)/副洗房補(bǔ)交通補(bǔ)助餐補(bǔ)電話補(bǔ)助獨托補(bǔ)醫(yī)藥費(fèi)采暖費(fèi)北京總部△△△●△△△●△△△△●△天津△△△△△△△△△△△●△●秦皇島△△△△△△△△△△△△△●重慶重慶房地產(chǎn)△△△△△△△△△△△●△●城韶企業(yè)△△△△△△△△△△△●△●國航項目部△△●●△●●●●●●●●●早晨項目部△△△△△△●●●●●●●●彭州分企業(yè)△△●●△津貼●●●●●●●●注：△為有，●為沒有93中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第93頁

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表現(xiàn)5：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)執(zhí)行現(xiàn)實狀況之薪酬組成（續(xù)）2.各地數(shù)據(jù)對比

基本工資崗位工資年功津貼現(xiàn)場補(bǔ)助加班費(fèi)預(yù)發(fā)獎金洗理費(fèi)/副洗住宿費(fèi)/房補(bǔ)交通補(bǔ)助餐補(bǔ)醫(yī)藥費(fèi)電話補(bǔ)助獨托補(bǔ)暖氣費(fèi)北京總部1000.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)無無1000.0020.001200.0015/天

200年天津天津和苑置業(yè)、靜海、分企業(yè)1000.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)1500.00（基本工資+崗位工資）/21.75*4*21000.00

20-40\16001200.00750/月

70-90

秦皇島秦皇島城鎮(zhèn)1000.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)1500.00（基本工資+崗位工資）/21.75*4*2

1000.0020.0080.00

100.00

秦皇島水務(wù)1000.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)1500.00無1000.00秦皇島分企業(yè)1000.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)1500.00無1000.00

10。00

重慶重慶中冶房地產(chǎn)1001.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)1500.00固定加班費(fèi)200/300

1000.00

重慶城韶企業(yè)1002.00*工資系數(shù)年功工資標(biāo)準(zhǔn)1500.00固定加班費(fèi)200/300

1000.00

100.00

200.00

150/300

北京總部相對外地，差異主要表達(dá)在現(xiàn)場補(bǔ)助、加班費(fèi)兩個方面；各地間差異主要表達(dá)在加班費(fèi)計算方式；

各類補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。94中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第94頁95951.部門經(jīng)理：福利津貼年功工資崗位工資基礎(chǔ)工資其它獎勵年底獎月績效工資*（3.8-4.7）=7600-94001000.0015-20萬/年1000.005.00-720.00表現(xiàn)6：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)執(zhí)行現(xiàn)實狀況之固浮比主要津貼：駐外補(bǔ)助1500/月，加班費(fèi)3163-3825元；其它補(bǔ)助約-3000/月年度1.2萬年度9.12-11.28萬年度9.12-11.28萬年度1.2萬北京天津秦皇島重慶基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎10-12萬2-3萬16-21萬10-12萬9-10萬16-21萬10-12萬7-8萬16-21萬10-12萬2-3萬1-3萬12-15萬16-21萬19-22萬16-21萬17-20萬16-21萬12-15萬1-3萬百分比約小于1:1百分比約大于1:1百分比約大于1:1百分比約1:0.2可見，薪酬組成中固浮百分比設(shè)置不夠合理，不足以表達(dá)崗位責(zé)任導(dǎo)向。95中冶建設(shè)人力資源管理診斷報告第95頁96962.部門員工：福利津貼年功工資崗位工資基礎(chǔ)工資其它獎勵年底獎月績效工資*（0.8-3.4）=1600-68001000.004-6萬/年1000.005.00-760.00表現(xiàn)6：中冶建設(shè)薪酬制度分析—薪酬結(jié)構(gòu)執(zhí)行現(xiàn)實狀況之固浮比（續(xù)）主要津貼：駐外補(bǔ)助1500/月，加班費(fèi)約1000-2868元；其它補(bǔ)助約1000-3000/月年度1.2萬年度1.92-8.16萬年度1.2萬北京天津秦皇島重慶基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎基礎(chǔ)工資+崗位工資福利津貼績效+年底獎3-10萬2-3萬5-7萬3-10萬6-7萬5-7萬3-10萬5-6萬5-7萬3-10萬2-3萬<1萬5-13萬