【中小企業(yè)SY醫(yī)療器械公司人力資源管理存在問題及對策研究（論文）14000字】

第1章緒論1.1研究背景隨著生產(chǎn)力的大力發(fā)展，工業(yè)革命時期，人力資源管理的概念漸漸產(chǎn)生，而后經(jīng)歷幾百年的發(fā)展演變。人力資源管理理念被正式提出，人力資源在企業(yè)中的地位越發(fā)的被重視，人力管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的作用也逐漸被經(jīng)營者所肯定[1]。管理學大師彼得·德魯克曾饒有前瞻地指出：“人力資源部門今后將發(fā)生極大的變化，它不得不應(yīng)付各種挑戰(zhàn)，并以完全不同的方式運作。”在市場競爭日益激烈的挑戰(zhàn)下，傳統(tǒng)人力資源管理模式在滿足現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求上已顯現(xiàn)出疲態(tài)，對于企業(yè)的快速擴張不僅無法提供助力，反而會使企業(yè)放緩前進的腳步。過去的粗放型的人力資源管理模式正慢慢被時代推動著從企業(yè)中消亡，退出人力管理歷史的舞臺，人資部門也漸漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)合作伙伴，顧名思義，其擔當?shù)慕巧l(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，這個身份促使其與業(yè)務(wù)部門合作，致力于共同提高企業(yè)發(fā)展價值。隨著新的人力資源管理模式出現(xiàn)，人力資源運用了三支柱模式，其被國內(nèi)外許多大型企業(yè)集團廣泛運用，再結(jié)合實際情況進行實踐檢驗，通過實踐檢驗得出，先驅(qū)企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源管理，要充分利用人力資源管理模式的理論知識并結(jié)合實際情況進行有效的變革和發(fā)展，從而能建立大幅提升人力資源管理效率的管理模式和體系，對提升企業(yè)產(chǎn)能和未來發(fā)展方向起到了關(guān)鍵性的作用[2]。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的人力資源管理的落實工作，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，長久以來，企業(yè)一直在尋找更為完善的人力資源管理方法，雖然人力資源新模式在眾多跨國企業(yè)中已經(jīng)獲得了卓越的成效，但中國市場經(jīng)濟的發(fā)展歷史尚短，國內(nèi)民營企業(yè)的發(fā)展更是如此，國內(nèi)人力資源新模式目前還處在起步摸索的階段，大部分的企業(yè)仍舊采用舊模式，對于新模式的研究和實踐成功的案例也如數(shù)家珍，再者，國內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路艱難險阻，步履緩慢，或是企業(yè)自身發(fā)展緩慢，還在基礎(chǔ)搭建和探索中，或是嘗試轉(zhuǎn)型，但效果不佳，硬著頭皮堅持，更有甚者轉(zhuǎn)型失敗最終放棄，這期間企業(yè)投入的人、財、物全部付之一炬[3]。鑒于這樣的情況，市場需要更多轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)分析經(jīng)驗，提高借鑒和參考，讓更多的國內(nèi)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，邁向新的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，提升中國企業(yè)的市場競爭力，節(jié)省資源和探索時間的花費，圍繞人力資源管理的方法展開討論，深入的探究，其作為人力資源管理歷史上的新秀，在國內(nèi)企業(yè)的實施上顯得效果不佳的原因，找出理論和實際的差異，將企業(yè)應(yīng)用過程中遇到的現(xiàn)實問題，拿出來剖析診斷，從而提出切實可行的解決方案，并為其在實施過程中規(guī)劃實施保障等，最為重要的目的，還是希望可以為國內(nèi)的人力資源管理實踐提供更多的案例，如果有能為同類型的企業(yè)帶來某些方面的借鑒和幫助，那就是意外之喜了[4]。1.2.2研究意義隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，中小企業(yè)不僅要面對競爭日趨激烈的市場環(huán)境，也要尋找新的發(fā)展機遇。因此，企業(yè)之間的人力資源競爭將成為其制勝的關(guān)鍵，但因我國中小企業(yè)成立時間較短，人力資源管理理論發(fā)展時間也較短，針對某一行業(yè)具有特色的理論研究還不充分。在市場競爭中的優(yōu)勢還是相對薄弱，自身也存在普遍行業(yè)問題：員工留存率低、流失率大、增員招聘困難、培訓(xùn)內(nèi)容和形式過于單一等。本文通過研究SY醫(yī)療器械公司的人力資源管理問題，進一步加深了企業(yè)對人力資格管理的認識，并結(jié)合行業(yè)特點探討找出解決問題的對策。同時，希望對其研究能為國內(nèi)其他醫(yī)療器械企業(yè)人力資源管理提供有效的借鑒，確保企業(yè)保持平穩(wěn)發(fā)展，則需率先解決自身存在的普遍問題，并不斷根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜的加強企業(yè)的人力資源管理，讓企業(yè)在實際中不斷改進和完善，從而讓企業(yè)適應(yīng)時代發(fā)展，以此推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進行業(yè)的長遠發(fā)展，形成雙贏局面[5]。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀上個世紀50年代以前，有關(guān)人力資源管理的理論還處在起步探索階段，直到美國管理大師彼得德魯克提出人力資源的概念后，企業(yè)人事管理工作才開始向人力資源管理發(fā)生轉(zhuǎn)變。有關(guān)企業(yè)員工的研究前提由經(jīng)濟人向社會人轉(zhuǎn)變，管理人員也開始重視人的精神需求和社會需求，人力資源管理的理論也由此開始變得更加系統(tǒng)和全面。自20世紀90年代后，計算機技術(shù)的興起和普及帶動了各行各業(yè)信息化的進程，人力資源理論的革新也受到IT技術(shù)的深遠影響。不同的行業(yè)和不一樣的規(guī)模決定了企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化和執(zhí)行不同的管理戰(zhàn)略，人力資源管理的指導(dǎo)思想和程序也各式各樣，人力資源管理的過程受到不同指導(dǎo)思想的影響而產(chǎn)生相應(yīng)的變化，譬如通過工具篩選招聘渠道以及績效測評工具的出現(xiàn)。人力資源管理工作工具化是人力資源管理理論向戰(zhàn)略型人力資源管理理論進化的重要標志，并且直接影響著公司發(fā)展戰(zhàn)略。由此，諸多其他學科的認識開始與人力資源管理理論相融合。如員工組織關(guān)系與心理契約（Rousseau＆Parks，1993）中就清晰表達了員工在不同角色、受雇于不同雇主所產(chǎn)生的不同期待，雇主雇傭不同員工，也會持有不同的期待。Draganidis和Mmtzas(2006)通過20多年的探索，嘗試搭建出出一個比較完整的崗位能力勝任的生命周期框架REF_Ref19856\r。人力資源管理理論的不斷迭代和創(chuàng)新，反映了企業(yè)開始改變通過壓榨員工時間一味追求“事”效率和效益的出發(fā)點，轉(zhuǎn)向以“人”為中心，將人與企業(yè)之間的發(fā)展聯(lián)系作為重點。人力資源管理的考量因素也不斷豐富起來，員工的入職動機、薪酬調(diào)整、發(fā)展需要和職業(yè)生涯規(guī)劃等都成為相繼成為人力資源管理中需要考量的因素。進入21世紀以后，在資本力量的推動下經(jīng)濟社會進入快速發(fā)展階段，人力資源也成為了資本的一部分。Wells和SusanJ.（2010）通過研究保險行業(yè)發(fā)現(xiàn)保險代理人是美國離職率最高的行業(yè)，認為保險代理人業(yè)務(wù)的實現(xiàn)在很大程度上取決于專業(yè)度，專業(yè)度是提升保險代理人崗位能力和進一步發(fā)展的重要途徑，因此，要想解決保險代理的高離職率問題必須要把培訓(xùn)放在首位。首先要滿足代理人專業(yè)能力，提升需求的基礎(chǔ)上為保險代理人做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。加拿大管理學家PeterMaas(2010)雖然贊同影響員工留存的重要因素之一是培訓(xùn)，但同時也提出了培訓(xùn)并不是提高代理人專業(yè)能力的唯一途徑，并深入論證了影響培訓(xùn)效果的各項因素。這兩個作者站在不同角度論證了如何將專業(yè)度放在首位來解決人力資源管理中存在的種種問題，例如設(shè)計完善的培訓(xùn)課程，代理人通過企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)提高專業(yè)水平，不斷提高個人職業(yè)技能，只有這樣才能夠留住人才。PhilipKotler（2014）指出，能否吸引高質(zhì)量的銷售人才的關(guān)鍵是薪酬，薪酬待遇應(yīng)該也必須與同類銷售工作和能力的“市場價格”相匹配。壽險營銷人員的報酬要根據(jù)工作性質(zhì)來設(shè)定：當非銷售型職責占比較大或銷售工作完成困難需要團隊合作時，應(yīng)該加重固定報酬的權(quán)重；當銷售額與個人的主動性成強關(guān)聯(lián)時或者銷售額出現(xiàn)瓶頸時，則有必要調(diào)整變動報酬的占比，以更好激勵代理人。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀上個世紀80年代以前，中國企業(yè)對“人力資源管理”理論沒有任何概念，絕大多數(shù)企業(yè)主將人力資源管理等同于人事管理。20世紀80年代中后期開始，由趙履寬和王通訊為主的學者在外國企業(yè)管理實踐的影響下，著手開始研究人力資源管理與勞動人事管理和人才管理的關(guān)系與區(qū)別，而且在同一時期王重明、張德、時勘等學者已經(jīng)開始接觸心理學理論，在國內(nèi)率先將心理學理論與人力資源相結(jié)合。上個世紀90年代中后期，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和成熟，中國的學者己經(jīng)不滿足于單純的理論研究，部分學者開始將人力資源管理理論與企業(yè)經(jīng)營實踐相結(jié)合，在理論與實踐兩個層面均取得巨大成效。1999年，學者于世新以許繼集團為例，通過調(diào)查研究，詳細闡述了動態(tài)量化考核的理論，根據(jù)員工所在崗位的不同，從事具體工作的區(qū)別，每月、每季度、每年都調(diào)整考核標準，以期鼓勵員工追求更高的工作目標REF_Ref20287\r。李一和段萬春（2008）提出從市場營銷學的角度思考企業(yè)的人力資源激勵行為，把激勵行為類比為一種營銷活動，將薪酬作為激勵的“拳頭產(chǎn)品”，將定價策略、促銷策略、渠道策略和"以顧客為中心"等本應(yīng)是市場營銷的理念貫穿于人力資源激勵行為中，豐富企業(yè)的人力資源激勵工作的視角，促進人力資源管理的發(fā)展。李郎（2016）基于ISM模型，對影響銷售類崗位職工的流失因素進行了梳理總結(jié)，共梳理出13個關(guān)鍵因素并對這些因素進行分級歸類，他指出不當?shù)男匠晁健⑦^重的工作量和更加合適的外部工作機會是銷售類員工離職的直接原因，工作年限長短、激勵水平高低、職務(wù)晉升的機會、簡單積極的人際關(guān)系和公司管理制度均是企業(yè)人員流失的直接影響因素。張靜認為，新時期的人力資源管理必須首先根據(jù)實際情況不斷完善標準體系，在人力資源管理過程中建立公平合理的員工晉升渠道，以提高員工積極性。同時，有必要加強對員工的培訓(xùn)，提高員工的整體綜合素質(zhì)，以確保公司能夠更好地發(fā)展。王澤明認為，現(xiàn)代人力資源管理的核心是以人為本，也是工作的重中之重。對公司績效的評估是讓每個員工都參與公司的管理，使每個員工都能實現(xiàn)價值，從而使公司各個部門之間的聯(lián)系更加緊密，這就是對于公司的發(fā)展尤其重要。1.4研究方法及思路1.4.1研究方法（1）文獻研究法查閱國內(nèi)現(xiàn)有相關(guān)理論文獻和應(yīng)用案例，在維普，中國知網(wǎng)，萬方數(shù)據(jù)庫等知識庫中檢索關(guān)于人力資源模式演變的相關(guān)理論素材，分析成功轉(zhuǎn)型的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用案例，總結(jié)提煉出人力資源管理模式應(yīng)緊跟時代的發(fā)展，升級轉(zhuǎn)型成更適合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理模式，以便應(yīng)對復(fù)雜的市場經(jīng)濟變化和突發(fā)的外來競爭和內(nèi)部變化，從而提升企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益。（2）對比分析法通過橫向比較法，對比分析經(jīng)典人力資源模式和人力資源三支柱模式的優(yōu)劣勢，縱向比較法，剖析SY醫(yī)療器械有限公司人力資源管理模式改進前的狀態(tài)，與改進過程中出現(xiàn)的主要問題，并分析其出現(xiàn)的原因。（3）案例研究法通過文獻研究獲得一定的理論基礎(chǔ)，聯(lián)系當前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)率先實施應(yīng)用人力資源三支柱管理模式的案例，并結(jié)合以SY醫(yī)療器械有限公司的人力資源管理模式為研究對象的現(xiàn)實案例，診斷出三支柱體系在實際應(yīng)用中的問題和難點，從SY醫(yī)療器械有限公司三支柱轉(zhuǎn)型升級的方案中獲取了經(jīng)驗，總結(jié)了應(yīng)對問題的方法和措施，得出了該項研究課題的最終結(jié)論。（4）定性分析法歸納總結(jié)人力資源管理三支柱模式的實踐企業(yè)案例的成功之共性，分析匯總能實施該模式的企業(yè)應(yīng)具備的條件，通過外在的問題展示探究內(nèi)在的問題成因，揭示成功實施方案的內(nèi)在規(guī)律，概括三支柱模式的常見問題，有助于企業(yè)借鑒和診斷問題所在。1.4.2研究思路詳細陳述了人力資源和人力資源管理的相關(guān)理論知識，理論的發(fā)展演變過程，對現(xiàn)行理論和研究進行梳理。詳述了傳統(tǒng)的人力資源管理模式的六大模塊內(nèi)容，在了解了目前國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的人力理論的基礎(chǔ)之上，對人力資源管理三支柱模式進行詳細介紹，意在對SY醫(yī)療器械有限公司進行人力資源管理模式分析時，有據(jù)可循，有扎實的理論支撐。同時，根據(jù)SY醫(yī)療器械有限公司的實際情況，利用背景調(diào)查和數(shù)據(jù)整理的方法對SY醫(yī)療器械有限公司現(xiàn)行的人力資源管理模式進行詳細介紹，通過定性分析和對人力專員的訪談方法對其在實施升級改進方案的動因進行闡述，介紹了具體的實施方案，針對方案執(zhí)行過程中遇到的難點，提出有針對性的建議和實施保障措施，最終從該案例的詳細分析中得到結(jié)論和對人力資源管理新的啟迪。

第2章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1人力資源管理的相關(guān)概念2.1.1人力資源管理的概念任何一家企業(yè)都是一種形態(tài)的組織。組織是由一群有明確角色分工，并且為了實現(xiàn)組織目標而在一起工作的人組成的。管理者則是通過對組織中的人的活動加以管理來確保組織目標實現(xiàn)的人。管理主要包括以下四種職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制?？偟膩碚f，這四種管理職能就能代表全部管理過程[6]。人力資源管理是一個獲取、培訓(xùn)、評價員工和向員工支付報酬的過程，同時也是一個關(guān)注勞資關(guān)系、健康和安全以及公平等方面問題的過程。具體內(nèi)容包括：進行職位分析（確定每一位員工所承擔的職位和性質(zhì)）、預(yù)測勞動力需求以及招募求職者、對求職者進行甄選、新員工的上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、工資和新進的管理、提供獎金和福利、評價工作績效、進行溝通（面談、提供咨詢、進行紀律懲戒）、培訓(xùn)和開發(fā)管理人員、培養(yǎng)員工的組織忠誠度、引導(dǎo)公平的就業(yè)機會和反歧視行為、員工健康和安全問題、處理爭議等勞資關(guān)系0。2.1.2直線管理和職能管理中的人力資源管理從某種意義上講，所有的管理者都是人力資源管理者，因為他們都要參與招募、面試、甄選和培訓(xùn)等人力資源管理活動。通常情況下，管理者一般是指直線管理人員，他們負責管理那些對于組織的生存來說至關(guān)重要的職責，例如銷售和生產(chǎn)。而職能管理人員則通常屬于咨詢性或支持性的部門，如采購、人力資源管理和質(zhì)量控制等。簡單來說，直線管理人員能夠發(fā)布命令，職能管理人員可以提供建議。人力資源管理者通常是職能管理人員。他們負責在招募、雇傭以及支付報酬等方面，向直線管理人員提供幫助和建議。直線管理人員的人力資源管理職責包括：把正確的人配置到正確的職位上、使新員工融入組織（定位）、培訓(xùn)員工承擔新的職位、改進每位員工的工作績效、爭取他人的合作，建立順暢的工作關(guān)系、解釋公司的政策和程序、控制勞動成本、開發(fā)每位員工的能力。創(chuàng)造并維持部門員工的工作士氣、保護員工的健康。在一些小型組織中，直線管理人員可能會獨立承擔上述所有這些人力資源管理職責，隨著組織規(guī)模的擴大，這些直線管理人員就需要得到獨立的人力資源管理職能人員提供的幫助、相關(guān)的專業(yè)知識以及建議[8]。2.1.3人力資源的結(jié)構(gòu)配置人力資源(HumanResources，簡稱人力資源)指在一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之總和。人力資源也指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起到貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。人力資源是經(jīng)由人通過勞動創(chuàng)造出的一種物質(zhì)資源，是社會資源的一種，人力資源在社會資源中的地位非常的重要，相比信息資源來說，人力資源的不可替代性更大，人這個要素在生產(chǎn)活動中發(fā)揮著極其重要的作用，正是由于人類的創(chuàng)造才有了物質(zhì)社會的豐富多樣，人類的創(chuàng)造不單單是指在體力上的勞動，還包含了人的智力行為結(jié)果，也就是知識創(chuàng)作。人力資源具有質(zhì)量和數(shù)量兩大特點，數(shù)量就是指參與勞動的人的總數(shù)，質(zhì)量就是指人力資源的體力、智力、知識以及所具有的專業(yè)技術(shù)水平[9]。人力資源結(jié)構(gòu)是指國家或地區(qū)的人力資源總體在不同方面的分布或構(gòu)成。通過對一個組織內(nèi)部的人力資源的結(jié)構(gòu)進行分析和研究，可以發(fā)現(xiàn)該組織的文化氛圍和執(zhí)行能力都與人員構(gòu)成的情況有著或多或少的關(guān)聯(lián)，因此對人力資源的分析脫離不開對其結(jié)構(gòu)的研究。\h人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。目標是為了更好的激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動工作積極性。有組成語叫做“知人善任”，即其將人力資源配置的工作內(nèi)容和目標凝練成這四個字再合適不過，再通俗一點，意思就是將合適的人放到合適位置。在日常的人事管理中，能做到這一點并不容易，計劃經(jīng)濟體制下成長的大部分企業(yè)沿用過去的經(jīng)驗和規(guī)則，存在一些關(guān)系戶，這些關(guān)系戶所在的崗位又大多是有一定權(quán)利和重要性的崗位，其中雖不乏有具備專業(yè)技能或管理能力的人才，但大多數(shù)人員與崗位的匹配度較低，這種情況之下，企業(yè)的經(jīng)營活動受到了一定程度的影響，也不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)[10]。企業(yè)所處的外部大環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)都時刻發(fā)生著改變，甚至于企業(yè)的目標都會在階段性的發(fā)生轉(zhuǎn)變。如果一個組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)永遠一成不變，管理知識不更新，就很容易造成知識和技術(shù)的落后。因此，要想使得人力資源配置匹配內(nèi)部結(jié)構(gòu)趨向于合理，是一個具活力和競爭力的結(jié)構(gòu)，則需在人力配置時考慮的更多，包括其人員的學歷構(gòu)成，年齡構(gòu)成，崗位組合等各個因素。只有綜合考慮這些因素后，才能在配置時做出最合理的決定。除此之外，還需提升企業(yè)人員的知識和專業(yè)水平，從而提高技術(shù)創(chuàng)新能力，增強企業(yè)核心競爭力。因此，合理的人力資源配置對于企業(yè)提高管理效率的目標實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。2.2人力資源管理的含義2.2.1人力資源管理的特征復(fù)雜性和綜合性。人力資源管理的復(fù)雜性和綜合性可以說是其根本屬性。其不但要對社會各行各業(yè)有著透徹的了解和精準的分析，對于企業(yè)各個部門間的人才配比和能夠產(chǎn)生的相應(yīng)效應(yīng)也要有相關(guān)研究，所以是非常復(fù)雜而又龐大的一項工作；社會性和科學性。除此之外，對于社會經(jīng)濟學還有企業(yè)的市場發(fā)展走勢也需要有科學的認知和理性的判斷，因而從這一方面來講，人力資源的管理具有很強的社會和科學屬性。2.2.2人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理，這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。傳統(tǒng)的人力資源管理模式將人力資源管理工作內(nèi)同劃分為六大模塊，通過這種劃分的方式對企業(yè)人力資源管理的工作所涵蓋的內(nèi)容的總結(jié)：人力資源規(guī)劃、員工招聘與配置、績效考評、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利管理、勞動關(guān)系。這六者之間聯(lián)系緊密，其中，薪酬與績效聯(lián)系聯(lián)系最為緊密，績效結(jié)果的應(yīng)用往往涉及到薪酬的結(jié)構(gòu)和職位晉升的應(yīng)用方式等。而招聘與培訓(xùn)是相輔相成的，因為招聘入職的新員工，對其進行的入職培訓(xùn)，使其了解企業(yè)文化和如何融入新的工作氛圍，培訓(xùn)其在適應(yīng)企業(yè)的過程中起到非常大的作用。培訓(xùn)與績效是一個并重的關(guān)系。培訓(xùn)是為了更好的完成工作，創(chuàng)造績效；培訓(xùn)的結(jié)果是績效的提升。員工工作績效與企業(yè)績效息息相關(guān)，要不斷提高員工工作績效，加大進行員工培訓(xùn)力度，從而提高企業(yè)整體績效。再者就是在員工晉升中，培訓(xùn)也扮演重要的角色。目前很多企業(yè)針對員工晉升情況，都會建立一配套系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，幫助員工更好的勝任崗位，提升技能，從而能完成崗位績效。招聘與員工關(guān)系也有較強關(guān)聯(lián)。公司的企業(yè)文化決定了招聘的方向，人力資源管理要與企業(yè)文化相結(jié)合，充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，有效的招聘甄別符合企業(yè)文化價值觀的人才，從而有利于人力資源在對其人員配置時做出更合理的安排，并向應(yīng)聘者展示企業(yè)的文化風采，吸引更多的優(yōu)秀人才更好的為企業(yè)服務(wù)。

第3章SY醫(yī)療器械有限公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析3.1SY醫(yī)療器械有限公司簡介SY醫(yī)療器械有限公司成立于2019年03月10日，所屬行業(yè)為批發(fā)業(yè)，經(jīng)營范圍包含：批發(fā)兼零售：醫(yī)療器械、健身器材、保健用品、儀器儀表、家用電器、辦公家具、計算機及輔助設(shè)備、電子產(chǎn)品、日用百貨、床上用品、窗簾；醫(yī)療器械技術(shù)咨詢與技術(shù)服務(wù)；自有房屋出租、醫(yī)療設(shè)備租賃。目前的經(jīng)營狀態(tài)為存續(xù)（在營、開業(yè)、在冊）。3.2SY醫(yī)療器械有限公司人力資源管理現(xiàn)狀3.2.1員工的基本情況1.員工學歷情況SY醫(yī)療器械有限公司共有員工300人。其中各個學歷的員工人數(shù)分別為：高中及以下有102人，占總?cè)藬?shù)的34%；學歷為大專有90人，占總?cè)藬?shù)的30%；學歷為本科有72人，占總?cè)藬?shù)的24%，碩士及以上的員工有36人，占比總?cè)藬?shù)的12%。綜上，可以看出，SY公司人員的學歷中大專和本科人才成為公司的主力軍，但高中及以下的人員仍占據(jù)相當比重。因此，對于結(jié)合未來公司的發(fā)展規(guī)劃，如何開發(fā)和提升此類人員也需引起工作的關(guān)注。詳細職工學歷分布情況如表圖1：學歷員工人數(shù)占比高中及以下10234%大專9030%本科7224%碩士及以上3612%圖1SY器械有限公司員工學歷分布情況圖2.員工年齡情況SY器械有限公司共有員工300人，其年齡分布為：25歲及以下人數(shù)有105人，占比公司總?cè)藬?shù)的35%；26-30歲人數(shù)有75人，占比公司總?cè)藬?shù)的25%；31-45歲人數(shù)有90人，占比公司總?cè)藬?shù)的30%；46歲及以上的人數(shù)有30人，占比公司總?cè)藬?shù)的10%。因此，從整體數(shù)據(jù)看，SY公司員工隊伍的中青年員工人數(shù)比例占比總?cè)藬?shù)的55%，可知公司正處于年富力強的階段，人才隊伍趨于年輕化，對公司未來發(fā)展是充滿活力的。具體人員結(jié)構(gòu)如表圖2：年齡員工人數(shù)占比25歲及以下7525%26-30歲8428%31-45歲11137%46歲及以上3010%圖2SY器械有限公司端口器件板塊員工年齡分布情況圖3.2.2人力資源特點我國在許多方面存在著問題，如管理重心的問題和不足。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，核心是“事”和“物”，而在現(xiàn)代人力資源管理中，核心是“人”。這里我們討論什么是“事”，“物”和“人”。我覺得“事”和“物”應(yīng)該和制度、獎懲有關(guān)，這也是過去管理人力資源部門的一種重要方式。在“人”方面，我認為應(yīng)該是人力資源部門為提高員工的能力所采取的一些措施，如職業(yè)生涯規(guī)劃和對員工的培訓(xùn)項目。3.2.3SY器械有限公司管理模式SY器械有限公司在人力資源管理方面采取的是集權(quán)式和倒金字塔結(jié)構(gòu)的組合管理模式。集權(quán)式的管理模式，使得企業(yè)高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)，也較為容易地控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。但決策時該模式需通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，使用的時間過長，同時高層管理不會重視個別部門的要求，這對于級別較低的人員，其職業(yè)發(fā)展有限。倒金字塔管理模式，將權(quán)力和責任下放到員工身上，而管理者作為監(jiān)督者，對其工作進行觀察、監(jiān)督和推進。但因公司的制度不完善，使得運用該模式時無形中讓人與人之間建立起等級觀念，使得高層無法聽到下級員工的聲音，則無法調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，從而缺乏了企業(yè)的凝聚力。該人性化的管理模式，使得員工得到充分的尊重和信任，從而激活了員工動力。但是，SY公司使用兩種組合管理模式，使其高層管理者不僅能聽取到下面各級的意見，同時能監(jiān)察、監(jiān)督其執(zhí)行力度，保證總體的方向不能改變，又充分調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，從而增強企業(yè)的凝聚力。3.3SY器械有限公司人力資源管理存在的問題3.3.1企業(yè)文化建設(shè)落后研究人員對SY器械有限公司的企業(yè)文化進行了研究，并對員工，技術(shù)人員和基層管理人員進行了公司文化的公開采訪。面試問題是“請告訴我們公司的企業(yè)文化意味著什么；在日常工作中，什么樣的活動與企業(yè)文化有關(guān)？”受訪的10名員工中有8人“不清楚”和“沒有活動”的回應(yīng)，其他員工表達了“企業(yè)文化”，對概念的理解被誤解，他們總結(jié)了日常工作的基本情況和基本情緒，并從“企業(yè)要員工做什么”的角度去理解他們，他們從理解的角度不理解并且他們理解這與SY器械有限公司法規(guī)中所描述的基本相同，根據(jù)員工滿意度調(diào)查的結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)SY器械有限公司文化建設(shè)的影響力不足，大多數(shù)員工根本沒有企業(yè)文化的概念，企業(yè)文化的企業(yè)活動也很少與中層和上層管理者進行了對話，多位受訪者能夠準確理解企業(yè)文化。通過員工的工作滿意度可以看出，這些員工對企業(yè)文化的滿意度也明顯高于其他員工。從員工類型可以看出，SY器械有限公司存在于企業(yè)文化建設(shè)活動中，但這些活動并沒有深入基層員工，可見企業(yè)文化建設(shè)的有效性存在明顯問題?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的方法是擴大核心員工的價值觀，傳播企業(yè)上層的價值觀，構(gòu)建企業(yè)文化，在一般框架下靈活為各種類型。員工的價值具體解釋。但是，無論企業(yè)文化建設(shè)的方式如何，都必須有一個可達性的過程。建立普通員工的價值觀也是必要的。這也是HC必須做的，以提高企業(yè)文化建設(shè)的有效性。3.3.2人才選拔管理制度不健全人力資源管理主要分為六個部分：一是人力資源規(guī)劃；二是勞資關(guān)系管理；第三，招聘和配置；第四，培訓(xùn)和發(fā)展；第五，工資管理；第六，績效管理。招聘應(yīng)該是最重要和最直觀的部分。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和人數(shù)的不斷增加，招聘也是人力資源部門最重要的任務(wù)。公司的人力資源部門有兩名員工，負責公司招聘。目前采用五種招聘渠道。首先是傳統(tǒng)的招聘會，每年在上海地區(qū)舉辦數(shù)次大型招聘會。這個大型招聘會普遍受到大型和高質(zhì)量公司申請人的青睞。這對中小企業(yè)不利。另外，現(xiàn)場人員多，環(huán)境噪音大。很難有時間進行一次好的采訪，而且影響不大。其次在線招聘，諸如智聯(lián)招聘、無憂職業(yè)等眾多網(wǎng)站為企業(yè)提供了更便捷的方式。然而，在這些網(wǎng)站上招聘的公司很多，而且有很多混合的人。求職者通常使用寬網(wǎng)投簡歷。他們希望發(fā)布有效的招聘信息，并獲得合適的簡歷，這些簡歷需要廣告費，排名費等更高的額外費用。但是，公司可以更容易地篩選申請人進行面試，這是一種成本高但方便的方式。三是校園招聘，直接去校園打開工作公告，為青少年和老人提供實習生，并表現(xiàn)良好。由于企業(yè)不是知名的國有企業(yè)中央企業(yè)，對畢業(yè)生沒有吸引力。進入公司的實習生的人數(shù)和質(zhì)量并不理想。四是工作人員介紹，老員工向公司引進新員工，這樣雇用的員工一般更符合公司要求，對公司有較高的認可度，并可以快速融入環(huán)境。這是一種非常優(yōu)質(zhì)和高效的方式。但缺點是員工容易形成小團體，不利于企業(yè)集體管理。五是行業(yè)挖人，這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。3.3.3沒有建立良好的培訓(xùn)機制作為整個企業(yè)員工工作的重要組成部分，培訓(xùn)應(yīng)該成為公司人力資源管理的重要組成部分。培訓(xùn)將公司最初的企業(yè)形象帶給員工，并為他們帶來最新的技能。它還為員工提供職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。SY器械有限公司現(xiàn)有的人力資源部門沒有人員負責員工培訓(xùn)，培訓(xùn)體系無法進行討論。最基本的員工培訓(xùn)只是一個PPT文件，更新周期大約一年一次。培訓(xùn)的內(nèi)容甚至不能令人印象深刻。簡單地介紹公司，介紹部門和僵化的企業(yè)理念，讓新員工進入公司不能對公司有清晰直觀的感受。新員工被聘用后，他們面臨著工作部門之間的協(xié)作，甚至部門經(jīng)理也不知道還有技術(shù)培訓(xùn)。每個月都邀請工廠解釋新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能，技術(shù)部門的所有人員都必須參加，沒有分級訓(xùn)練系統(tǒng)。對于員工要求的其他類型的商業(yè)培訓(xùn)，公司沒有安排，并且處于失蹤狀態(tài)。這導(dǎo)致一些新來者面對客戶態(tài)度僵硬，溝通不暢，這對公司形象產(chǎn)生了影響[12]。此外，對培訓(xùn)內(nèi)容的評估并沒有體現(xiàn)員工在培訓(xùn)會議上表現(xiàn)出隨意的態(tài)度。他們沒有認真聽取意見，不能很好地吸收培訓(xùn)內(nèi)容，這樣培訓(xùn)就無法獲得理想的結(jié)果。員工不清楚自己的職業(yè)發(fā)展方向和工作計劃，缺乏歸屬感是由于缺乏企業(yè)文化培訓(xùn)。老員工在辦公室敷衍地工作，新員工沒有歸屬感，他們在實習后離開。這種情況有疊加的影響和傳播，造成了公司高流失率和老員工管理的惡性循環(huán)。因此，缺乏人員培訓(xùn)和敷衍對公司員工的個人發(fā)展和公司整體發(fā)展極為不利。3.3.4績效考核評估和激勵機制不完善績效管理的工作內(nèi)容非常固定和明確。它基本上包括四個方面：績效計劃，績效溝通，績效評估和績效反饋。績效計劃是基于公司在一定的工作時間內(nèi)在工作目標中設(shè)定的公司發(fā)展目標和員工工作職責，以及員工績效目標的評估。根據(jù)SY器械有限公司的經(jīng)營特點，不同類型員工的績效構(gòu)成不一致，但在人力資源部門發(fā)布的績效計劃中，幾乎所有員工的績效計劃都由兩部分組成：日常工作考勤和完成監(jiān)督任務(wù)的分配。業(yè)務(wù)類別中的基本員工績效包括銷售績效，技術(shù)員工的績效包括創(chuàng)新績效。其他類型員工的績效結(jié)構(gòu)相對簡單。但在實際工作中，不同類型員工的績效標準是不確定的，在隨后的績效評估中，績效評估的水平也不明確?？冃贤ㄊ强冃陂g部門主管和員工之間的工作內(nèi)容溝通，以實現(xiàn)員工績效[13]。第4章SY器械有限公司員工人力資源管理問題的解決對策4.1塑造良好的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程。由于員工人數(shù)眾多，核心員工進行企業(yè)文化建設(shè)的可行性較低，進行了大規(guī)模的企業(yè)文化宣傳，以微妙的方式滲透到文化建設(shè)中。研究人員提出了“建立企業(yè)文化節(jié)”的文化建設(shè)戰(zhàn)略。SY器械有限公司自己的動畫作品和其他藝術(shù)原創(chuàng)作品產(chǎn)生了更多的產(chǎn)出。企業(yè)文化節(jié)能夠以企業(yè)內(nèi)部展覽的形式得到充分發(fā)展。只要項目進行中或項目取得圓滿成功，項目主管部門或主工作室將在公司辦公樓和電梯間的大廳內(nèi)設(shè)置各類展品，使公司其他員工能夠理解公司運營的項目和文化。鼓勵員工創(chuàng)造創(chuàng)意工作室或辦公環(huán)境，以“辦公環(huán)境建設(shè)選擇”為主題，每季度開展評選活動，并授予獲獎部門“文化先進”榮譽。這一系列的文化節(jié)活動可以讓員工感受到企業(yè)文化氛圍。隨著其他文化建設(shè)戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)的效果將逐步顯現(xiàn)。在“建立企業(yè)文化節(jié)”的管理策略提出后，得到了高層企業(yè)，人力資源管理部門以及參與管理策略塑造和陶藝工作室員工的員工的認可和支持[14]。企業(yè)文化建設(shè)的最根本目的是將公司的發(fā)展目標與員工的個人需求和發(fā)展目標相結(jié)合。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能以“一個字”的形式進行，而應(yīng)該尊重員工的發(fā)展意圖，即建設(shè)。在這個過程中，員工的反饋應(yīng)該得到尊重。4.2建立科學的用人機制4.2.1設(shè)立正確招聘渠道招聘作為公司最重要的人力資源管理部分，仍然有很大的優(yōu)化空間。HC目前有五種招聘渠道，一種是傳統(tǒng)招聘，收效甚微。其次，網(wǎng)上招聘是一種高成本但便捷的方式。三是校園招聘，但招聘的數(shù)量和質(zhì)量不盡如人意。四是工作人員介紹，高素質(zhì)人才易形成小團體，不利于企業(yè)集體管理。五是行業(yè)挖人，這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。雖然渠道看起來很多，但仍不能滿足公司對人員的招聘要求?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，這也是每個人創(chuàng)業(yè)的新時代。通過微信公眾號招募也是一種非?？尚械姆绞?。公司將要求招聘人員發(fā)布公眾號推送，以實現(xiàn)新聞的及時性。公眾號的很大一部分觀眾與業(yè)界有關(guān)。準確定位招聘信息可以為我們帶來合適的求職者。此外，現(xiàn)在還有招聘機構(gòu)，即獵頭公司。這些公司擁有各行業(yè)各類人才的信息，為公司提供最準確的服務(wù)，幫助他們找到所需的人才?？梢詳U展這個新的獵頭招聘渠道。招聘渠道多元化，招聘內(nèi)容不斷完善，幫助企業(yè)招聘更多更高素質(zhì)的人才。4.2.2實行輪崗機制新員工有強烈的認同感和自滿情緒，愿意承擔一定的風險和困難的任務(wù)。這是證明他們工作能力和實現(xiàn)個人價值的有效手段。由于目前的工作內(nèi)容不滿足上述需求，雇員處于不利的工作狀態(tài)，因此，為了避免因長期就業(yè)而產(chǎn)生的獨特的內(nèi)容和技能問題，建議企業(yè)實行員工輪換制度，即定期調(diào)整職位或人事部門。第一種使工作人員可以全方位地去認識業(yè)務(wù)流程，其目的是提高工作人員對工作流程和今后步驟的連續(xù)性的認識，提高他們對全部工作流程和組織結(jié)構(gòu)的了解。中級和高級管理人員的輪換更有利于建立工作人員后備隊伍和培訓(xùn)工作人員[15]。因此，良好的企業(yè)內(nèi)部管理是有效實施輪換制度和減少輪調(diào)風險的管理基礎(chǔ)的先決條件。提高潛在能力，給企業(yè)發(fā)展帶來價值，維持員工的學習能力，有效提升工作的滿意度和效率，并保證完成招聘目標。4.3建立和健全績效考核評估和激勵機制4.3.1完善績效管理方式大多數(shù)企業(yè)高管希望引入其他成功企業(yè)的管理模式，試圖將他人的成功復(fù)制到自己的企業(yè)。然而，很多時候都會適得其反。盡一切努力引用和準備計劃，但最終的結(jié)果是不盡人意的。簡單地借鑒其他公司的成功，忽視自己公司的特點是改革失敗的真正原因。為了解決員工之間的收入分配問題，大多數(shù)高級管理人員盲目地從大公司的評估體系中學習，最終導(dǎo)致無目的評估的出現(xiàn)，沒有獎金分配規(guī)則。通過調(diào)查和診斷，確定績效管理體系設(shè)計的基本建設(shè)目標和建設(shè)路徑，有利于企業(yè)健康發(fā)展。根據(jù)部門和崗位的實際工作內(nèi)容，將可量化的KPI和最高工作任務(wù)添加到評估中，形成一個可供選擇的指標數(shù)據(jù)庫。同時，建立合理的指標權(quán)重，在工作和評估過程中抓住重點，避免不當行為。明確運用績效成果，完善績效管理過程等配套方式，形成規(guī)范化的制度體系，必須合理規(guī)劃和執(zhí)行。4.3.2明確績效管理的基本原則首先是透明度原則。評估指標應(yīng)公開，程序和方法應(yīng)明確界定。評估人員和評估人員應(yīng)盡可能避免對績效目標的理解存在明顯差異。其次是客觀原則，通過多數(shù)據(jù)量化評估結(jié)果，盡量避免人們主觀因素的左右評估結(jié)果，存在不平等現(xiàn)象。三是溝通原則，在評估員工時，有必要充分溝通，了解員工的想法，評估自己的職位，工作能力以及公司發(fā)展的想法。確保評估結(jié)果相對公平。第四是互惠原則、評估指標和責任等；評估周期和評估指標等；指標權(quán)重和責任范圍等；績效考核目標和企業(yè)的實際客觀情況。五是一個可行的原則，確保評估人員熟悉并能夠正確實施評估以確保公正，并且評估信息可用并能夠經(jīng)受審查。最后，制定績效管理計劃。將績效指標細化，分為績效和能力兩個方面，確保指標體系的完整性和合理性。同時，對不同職位的績效和能力評估也有不同的權(quán)重[16]。4.3.3綜合運用多種激勵方式企業(yè)員工數(shù)量眾多，每一個員工的需要并不相同，因而就需要綜合運用多種激勵方式，并考慮崗位需求，制定更為多樣化的激勵方式。靈活的激勵方式能夠直接滿足員工