《59秒管理》讀書分享

《59秒管理》讀書分享【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過特定專業(yè)的管理工具的運(yùn)用學(xué)習(xí)提高班組長(zhǎng)的管理能力充分掌握現(xiàn)場(chǎng)管理工具并融會(huì)貫通到實(shí)際工作中通過工具運(yùn)用進(jìn)行自我分析和評(píng)定以及工作中的持續(xù)改進(jìn)【分享內(nèi)容大綱】第一篇關(guān)鍵行為理論第二篇班組管理的關(guān)鍵第三篇現(xiàn)場(chǎng)管理工具系列第四篇質(zhì)量管理工具系列第五篇管理者的自我管理什么是關(guān)鍵行為？要發(fā)揮影響力，有一個(gè)關(guān)鍵理念，這個(gè)理念就是：如果你要改變一個(gè)人，你不必浪費(fèi)時(shí)間改變這個(gè)人的大部分行為，你只要專注在影響這個(gè)人的少數(shù)關(guān)鍵行為上，就能夠給這個(gè)人帶來巨大的變化。要改變一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你不必去改變一個(gè)人的所有行為，這是勞心勞力極不可能的事，你只要發(fā)現(xiàn)并改變少數(shù)關(guān)鍵行為，不論多大的問題都會(huì)像紙房子，一吹就倒。名人名言：世界其實(shí)是不復(fù)雜的，紛雜的混亂中，都有一個(gè)異常簡(jiǎn)單的道理在底下！找到這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，專注在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，世界就會(huì)產(chǎn)生改變！

-----馬克曼、帕特森和格雷尼關(guān)鍵行為---團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽與團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)有一群心理學(xué)有做了個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們用兩根旗桿改變了一群原本吵鬧不休、根本不聽管教的小男生，心理學(xué)家把兩根旗桿放在操場(chǎng)中央，把小男生分成兩支隊(duì)伍，然后說：每一個(gè)人輪流爬到旗竿的頂端，哪一隊(duì)全部先爬完，哪一隊(duì)就獲勝，結(jié)果兩隊(duì)互相攻擊，互相嘲笑、水火不容、都想要打敗對(duì)方，但因?yàn)橛辛斯餐耐獠繉?duì)手和目標(biāo)，原本吵成一團(tuán)的小男生，突然成了兩個(gè)超級(jí)團(tuán)結(jié)的小群體。關(guān)鍵行為---團(tuán)隊(duì)三只腳群體認(rèn)同是人群社會(huì)中一股巨大的力量，因?yàn)樗敲總€(gè)人都會(huì)有的心理需求，沒有人希望自己是孤獨(dú)的，就算是自認(rèn)孤獨(dú)的人，也會(huì)去找其它孤獨(dú)的人一起去孤獨(dú)。而在群體中，有一群人天生對(duì)別人容易產(chǎn)生影響，很容易讓人產(chǎn)生認(rèn)同感，心理學(xué)家稱這群人叫做“影響者”，利用影響者的力量，會(huì)讓組織建設(shè)的工作輕松很多，因?yàn)槟悴槐厝ビ绊懰械娜?，你只要去影響這些影響者，再由他們?nèi)ビ绊懫渌司秃?。關(guān)鍵行為---班組休閑活動(dòng)時(shí)間規(guī)劃表休息時(shí)間不準(zhǔn)講工作，只能聊娛樂和八卦;公司吃飯班長(zhǎng)帶隊(duì)集體餐廳用餐;組織班組開展集體休閑娛樂活動(dòng);關(guān)心班組成員的生活狀況。關(guān)鍵行為---錄音分享記錄表分享日期情境說明客戶問題標(biāo)竿回答客戶反應(yīng)要如何學(xué)習(xí)

關(guān)鍵行為---采取措施四步驟豎立標(biāo)兵

塑造一個(gè)環(huán)境，可以用金錢、競(jìng)賽、榮譽(yù)心等種種方法，讓有企圖、積極主動(dòng)、追求成就感或物質(zhì)收獲的員工，可以在這個(gè)環(huán)境當(dāng)中快速成長(zhǎng)起來，變成大家的示范和榜樣統(tǒng)計(jì)常見問題

統(tǒng)計(jì)跟客戶應(yīng)答時(shí)，客戶主要挑戰(zhàn)我們的問題或者常見和特殊的差錯(cuò)，對(duì)這些進(jìn)行搜集吸取模式

分析標(biāo)兵在客戶提出問題的應(yīng)對(duì)模式是什么或者產(chǎn)生差錯(cuò)的原因以及避免的方法復(fù)制模式

把標(biāo)兵的標(biāo)竿行為復(fù)制到其他成員身上，需要注意復(fù)制的方法、復(fù)制的過程班組管理的關(guān)鍵---日管理和日反饋管理心理學(xué)告訴我們，人員管理在管的就是變化和慣性，人在起變化的時(shí)候，最容易打破舊有慣性，形成新的慣性，而好的慣性的形成，只有靠日管理和日反饋才有可能。每天導(dǎo)出數(shù)據(jù)，給組員及時(shí)反饋，對(duì)于前一天成績(jī)進(jìn)步的在例會(huì)上給予表揚(yáng)，成績(jī)退步的進(jìn)行指正并給予關(guān)懷，利用影響者的力，產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和互助。班組管理的關(guān)鍵---班組分群管理圖日期4月1日4月2日4月3日4月4日4月5日平均值王小二808382908584李三908069899084過去通用的平均管理分析法標(biāo)準(zhǔn)差+離散系數(shù)幫助尋找和分析班組標(biāo)兵日期4月1日4月2日4月3日4月4日4月5日平均值標(biāo)準(zhǔn)差離散系數(shù)王小二80838290858440.05李三90806989908490.11張四13512410912782115210.18魏十1009513011288105160.16班組管理的關(guān)鍵---班組分群管理圖作為一個(gè)管理者，應(yīng)該要管理的，是昨天，還是今天？答案：不是昨天，也不是今天，而是明天。因?yàn)槊魈旃芾砗昧耍裉熳匀痪蜁?huì)好;因?yàn)槊魈旌芸鞎?huì)成為今天。趨勢(shì)值就可以讓我們提早看到今天的樣子，對(duì)于我們的管理有很大的指導(dǎo)作用日期4月1日4月2日4月3日4月4日4月5日平均值標(biāo)準(zhǔn)差離散系數(shù)趨勢(shì)值王小二80838290858440.051.7李三90806989908490.110.9張四13512410912782115210.18-10.3魏十1009513011288105160.16-0.7流水編號(hào)12345

班組管理的關(guān)鍵---班組分群管理圖班組管理的關(guān)鍵---班組分群管理圖標(biāo)準(zhǔn)差與離散系數(shù)結(jié)合趨勢(shì)值的象限分析2、平均值好，離散系數(shù)大：首先注意離散系數(shù)大不一定代表員工不好，這里還需要搭配趨勢(shì)值來看。如果組員的趨勢(shì)值明顯往上，則表示該組員正在進(jìn)步，離散系數(shù)大，可能是他正在經(jīng)歷一個(gè)明顯的成長(zhǎng)和正面改變，此時(shí)需要給予鼓勵(lì)和適度跟蹤，將可能成為下一個(gè)“標(biāo)兵”;如果組員的趨勢(shì)值明顯往下，則表示該組員正在退步，離散系數(shù)大，很可能代表他正在經(jīng)歷一個(gè)明顯的低潮和負(fù)面改變，這種情一般可能是組員的心態(tài)上起了變化，需要班組長(zhǎng)引起高度的關(guān)注和給予幫助，否則將演化成“混日子”;如果組員的趨勢(shì)值沒有明顯往上或往下，離散系數(shù)大，很可能這個(gè)組員只是表現(xiàn)不穩(wěn)定而已，忽好忽壞，這類情況的員工一般可能是缺乏一些良好的習(xí)慣，需要班長(zhǎng)給予針對(duì)性的幫助。3、平均值差，離散系數(shù)大：此象限也需要觀察趨勢(shì)值的情況。如果趨勢(shì)值明顯在進(jìn)步的，這類通常是新員工，一般她的心態(tài)較好，技能也有明顯的改善，此時(shí)最需要給予關(guān)注與鼓勵(lì)，以及給予技能提升上的幫助與指導(dǎo);如果趨勢(shì)值沒有明顯進(jìn)步或退步的，這類員工通常是技能方面沒有養(yǎng)成，如果成績(jī)沒有明顯的進(jìn)步隨之會(huì)感到喪氣，心態(tài)會(huì)漸漸被消磨掉，此時(shí)則需要先從心態(tài)上加以糾正與引導(dǎo)，其次技能上加給予指導(dǎo)和幫助;如果趨勢(shì)值明顯在退步的，通常離走人不是太遠(yuǎn)了，這類應(yīng)該是明顯在混日子的，通常只能給予高度的壓力和刺激，但效果通常很差，所以必須要預(yù)防員工進(jìn)入這種狀態(tài)。1、平均值好，離散系數(shù)?。哼@是標(biāo)兵群，是我們班組最重要的一股力量，這個(gè)象限的組員，是我們班組績(jī)效穩(wěn)定來源和引導(dǎo)力量，這些組員追求榮譽(yù)感和成就感，在意競(jìng)賽成績(jī)，只要給予適當(dāng)?shù)拇碳ぃ苋菀妆患?lì)，讓這些標(biāo)兵對(duì)其他組員發(fā)揮正面引導(dǎo)作用，是班組長(zhǎng)很重要的工作。4、平均值差，離散系數(shù)?。哼@個(gè)象限可以稱之為“許三多象限”，技能不好，可是又超級(jí)的穩(wěn)定，但穩(wěn)定的不好經(jīng)常容易犯錯(cuò)，對(duì)待這類員工需要大量的給予幫助，需要天天握著她的手，一件大事分成五件小事來教，而且要反復(fù)來教，但是這類員工一旦改變了，會(huì)是班組里最棒的，因?yàn)橐兒貌蝗菀祝儔囊餐瑯硬蝗菀?。班組管理的關(guān)鍵---控制圖為什么要使用控制圖呢？因?yàn)樵趯?shí)際的管理中員工的波動(dòng)是很正常的，沒有波動(dòng)是絕對(duì)不可能的。那波動(dòng)到什么程度算是正常波動(dòng)，波動(dòng)到什么程度又叫做有問題呢？員工的波動(dòng)有兩種原因造成，一種是共同原因，是組織、流程或是多數(shù)人造成的;另一種是特殊原因，是少數(shù)人的少數(shù)行為造成的。

如果是共同原因造成的，我們需要觀察共性，發(fā)解發(fā)生的規(guī)律、發(fā)生的周期，先找到一個(gè)共性和通性，才能著手進(jìn)行改善;

如果是特殊原因造成的，就需要及時(shí)的進(jìn)行干預(yù)，否則情況會(huì)發(fā)展到不能控制的地步。通過控制圖我們可以比較清晰的找出特殊原因發(fā)生的時(shí)間，讓我們繼續(xù)往下吧，GO……班組管理的關(guān)鍵---控制圖6、8、1、3、5法則：6：在控制圖中，數(shù)據(jù)連續(xù)有6個(gè)點(diǎn)往上或往下;8：數(shù)據(jù)有8個(gè)點(diǎn)出現(xiàn)在平均值一邊;1：1個(gè)點(diǎn)落在以均值為中心的3倍標(biāo)準(zhǔn)差之外;3：3個(gè)連續(xù)點(diǎn)其中有2個(gè)點(diǎn)落在以均值為中心的2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之外（不必連續(xù)）;5：5個(gè)連續(xù)點(diǎn)其中有4個(gè)落在以均值為中心的1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之外（不必連續(xù)）;PS：控制圖的橫軸必須是時(shí)間，如果不是則只是一般的折線圖而已?，F(xiàn)場(chǎng)管理工具---

SAP執(zhí)行表現(xiàn)場(chǎng)管理工具---

SAP執(zhí)行表SMART“黃金準(zhǔn)則”——制定目標(biāo)：Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

Ａ（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）——可接受性

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）——實(shí)際性

目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢(shì)，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。

Ｔ（Ｔｉｍｅｄ）——時(shí)限性

目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的?，F(xiàn)場(chǎng)管理工具---SAP執(zhí)行表現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)鍵：心態(tài)&技能提高心態(tài)方法：使用“選擇性注意”法提高員工的認(rèn)同感和責(zé)任感提升技能的標(biāo)準(zhǔn)公式：不斷地反饋、不時(shí)地測(cè)驗(yàn)、不停地鼓勵(lì)質(zhì)量管理工具---SPSD正向行為分析S：情境，要研究的這個(gè)議題到底有什么背景、想要解決什么、想要達(dá)成什么目標(biāo)P：?jiǎn)栴}和困難，阻礙我們達(dá)成目標(biāo)的困難是什么，有哪些問題S：標(biāo)竿行為，在這種情境下，遇到了這樣的問題，我們有哪些對(duì)象產(chǎn)生了

標(biāo)竿行為，克服了這些困難

D：標(biāo)竿行為復(fù)制，找出標(biāo)竿行為，找出標(biāo)兵的特征，找出復(fù)制到其它人的

方法，驗(yàn)證效果

質(zhì)量管理工具---SPSD正向行為分析問題管理表問題編號(hào)發(fā)生日期問題類型問題描述解決方法處理人

正向行為分析很重要的就是要找出P，就是要找出面對(duì)的困難和問題，首先要收集問題，統(tǒng)計(jì)問題，才可以分析問題。此時(shí)可以借助三項(xiàng)工具，分別：?jiǎn)栴}管理表、共性問題跟蹤表和質(zhì)量問題七層面。共性問題跟蹤表問題編號(hào)發(fā)生時(shí)間結(jié)束時(shí)間問題類型共性問題描述問題處理方法問題處理過程責(zé)任人

問題管理表只是一個(gè)基礎(chǔ)表，對(duì)我們的幫助不太大，因?yàn)榭蛻舴磻?yīng)的不滿問題很多，我們需要打出的是少數(shù)的共性問題，這才是主宰組織質(zhì)量的最重要因素。表格中關(guān)鍵的一項(xiàng)是“問題類型”，問題類型要填寫的是共性原因到底存在于組織七個(gè)層面的哪一層，要解決質(zhì)量問題，必須首先找出原因和負(fù)責(zé)的組織才行。質(zhì)量問題七層面是幫助我們尋找原因存在的可能層面，呼叫中民組織當(dāng)中，有以下七個(gè)層面：

1、個(gè)人2、組織規(guī)范3、組織倡導(dǎo)4、組織培訓(xùn)

5、質(zhì)量檢查6、找出正確的方法7、訓(xùn)練大家養(yǎng)成習(xí)慣性的方法質(zhì)量管理工具---SPSD正向行為分析質(zhì)量管理主要面對(duì)的問題有三類：技能、心態(tài)和習(xí)慣技能類：任何需要反復(fù)練習(xí)才會(huì)學(xué)會(huì)的事物，就稱為技能。解決方法：給組員方法、

不斷地反饋、不時(shí)測(cè)驗(yàn)、不停鼓勵(lì)，每天反復(fù)這四個(gè)動(dòng)作。心態(tài)和習(xí)慣類：一般很少有人能夠完全靠自己的力量來面對(duì)，需高度仰賴外在的力

量，常用的方法有：組織力量、同儕壓力、團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、團(tuán)

隊(duì)成就，還有一個(gè)重要的方法：團(tuán)隊(duì)氛圍。質(zhì)量管理真正的目的是：

事前預(yù)防，而不是事后檢查事后檢查遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如事前預(yù)防

管理學(xué)之父：戴明管理者的自我管理

自我定位管理：看不清自己的時(shí)候是最危險(xiǎn)的。所以，我們每天早上要對(duì)著鏡子問一句：“我是誰？”管理者應(yīng)該時(shí)常對(duì)照自己的工作職責(zé)，問一問：哪些做到了？哪些沒有做到？這樣，有利于我們更好地切入工作和反省自己。管理者要珍視而不是漠視存在的問題，自身無法實(shí)現(xiàn)的工作，不能聽之任之，要積極地協(xié)調(diào)和充分利用外部資源來實(shí)現(xiàn)；只有真正認(rèn)識(shí)了自己，并付出了相應(yīng)的行動(dòng)，才能不斷完善自己。

自我目標(biāo)管理：人生最大的悲哀并不在于沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而在于根本沒有目標(biāo)。唯有目標(biāo)才能指引我們走向成功。要想出色地完成任