2022年企業(yè)人力資源管理師三級(jí)技能題

《規(guī)劃》中存在問(wèn)題:1、人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略不相適應(yīng)2、人員配備有問(wèn)題(或者用人原則有問(wèn)題,例如讓技術(shù)人才去做管理)3、缺少人員供應(yīng)籌劃(人員供應(yīng)有兩種方式:一是公司內(nèi)部提高;二是外部招聘)4、沒(méi)有培訓(xùn)辦法(或者說(shuō)沒(méi)有與其她規(guī)劃相協(xié)調(diào))5、缺少人力資源費(fèi)用預(yù)算6、缺少儲(chǔ)備干部機(jī)制(人員儲(chǔ)備工作)規(guī)劃補(bǔ)充案例:TW是一家在東莞臺(tái)資工廠,工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn),公司其她事務(wù)如采購(gòu)、研發(fā)及銷售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)由臺(tái)北總公司負(fù)責(zé)。公司工資水平,在本地區(qū)同行中算是中上水平,公司設(shè)備、環(huán)境等各方面條件較好。由于總公司以及工廠總經(jīng)理對(duì)本廠人力資源管理方面很不注重,所有力量集中在生產(chǎn)上,導(dǎo)致諸多問(wèn)題:基層員工對(duì)公司信任度幾乎為零,并且對(duì)公司存在著極大反感。工廠生產(chǎn)效率很低,員工工作積極性普遍不高,公司凝聚力很低。特別是,今年以來(lái),員工流失率很高。此外,各個(gè)部門之間溝通協(xié)調(diào)很差,部門之間互相扯皮,導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上失誤。TW廠總經(jīng)理助理A因而很苦惱,可是問(wèn)題是,憑她一種人力量很難去變化這些現(xiàn)狀。分析規(guī)定:1、從HR專業(yè)眼光分析TW公司存在問(wèn)題,導(dǎo)致上述問(wèn)題因素有哪些?2、依照問(wèn)題分析,寫出包括改進(jìn)以上問(wèn)題目的和辦法行動(dòng)籌劃。參照答案:1、從人力資源管理角度看待TW公司問(wèn)題及其因素如下:(1)公司未將其戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)態(tài)及時(shí)傳達(dá)到廠部,基層工作人員未能看到公司前景,則缺少工作積極性;(2)基層新員工入職后不能理解公司將來(lái)發(fā)展與自身發(fā)展結(jié)合點(diǎn);(3)人力資源管理者未能依照公司戰(zhàn)略做好總體人員規(guī)劃,致使人員需求和供應(yīng)不平衡現(xiàn)象嚴(yán)重,體現(xiàn)為人員流失而未及時(shí)彌補(bǔ);(4)從勉勵(lì)機(jī)制角度來(lái)看,人力資源管理者未能采用多元化勉勵(lì)手法加強(qiáng)員工凝聚力建設(shè);(5)溝通不夠。2、改進(jìn)以上狀況行動(dòng)籌劃:(1)建立公司內(nèi)部公示欄,向員工及時(shí)傳達(dá)總部發(fā)展動(dòng)態(tài);(2)開(kāi)展入職培訓(xùn),把公司經(jīng)營(yíng)理念,公司文化告知新員工,為基層員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃;(3)依照總部戰(zhàn)略規(guī)劃,組織公司各部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同廠長(zhǎng)定期召開(kāi)人員規(guī)劃會(huì)議,HR參加并及時(shí)分析人員供需狀況,據(jù)此安排人員招聘與培訓(xùn)工作;(4)加強(qiáng)勉勵(lì)機(jī)制建設(shè),一定期期內(nèi)保質(zhì)保量完畢任務(wù),予以嘉獎(jiǎng)或晉升。開(kāi)展員工活動(dòng),進(jìn)行員工文化建設(shè);(5)安排專人進(jìn)行員工關(guān)系協(xié)調(diào)與解決,針對(duì)問(wèn)題員工個(gè)案重點(diǎn)解決。內(nèi)部招聘長(zhǎng)處:1、信息對(duì)等,互相理解。2、文化認(rèn)同,對(duì)組織忠誠(chéng)。3、容易溝通,易于管理。4、勉勵(lì)員工。5、成本低。內(nèi)部招聘缺陷:內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),失敗者情緒低落。2、論資排輩。3、領(lǐng)導(dǎo)喜好,抑制創(chuàng)新。4、裙帶關(guān)系,小幫派。外部招聘長(zhǎng)處:新鮮血液,新價(jià)值觀。2、內(nèi)部員工危機(jī)感加強(qiáng)。3、挑選空間大。4、公司宣傳效應(yīng)。外部招聘缺陷:成本高。2、打擊內(nèi)部員工積極性和自信心。3、水土不服。4、人員矛盾。5、中轉(zhuǎn)站。6、較長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)招聘中存在問(wèn)題或誤區(qū):1、沒(méi)有進(jìn)行招聘需求分析2、沒(méi)有進(jìn)行工作分析,寫出相應(yīng)崗位闡明書3、沒(méi)有明確錄取原則(或者用人原則不恰當(dāng))4、沒(méi)有合理估算招聘錄取成本5、招聘渠道過(guò)于單一,只注重內(nèi)部招聘(或者只注重外部招聘)6、測(cè)評(píng)辦法不科學(xué)(或者測(cè)評(píng)內(nèi)容不恰當(dāng),只關(guān)注一種方面而忽視其她方面),沒(méi)有運(yùn)用好測(cè)評(píng)工具7、沒(méi)有進(jìn)行充分崗位勝任力分析8、沒(méi)有反饋與評(píng)估9、沒(méi)有做充分背景調(diào)查工作10、面試流程缺失(沒(méi)有用人部門參加)減少員工離職率辦法(補(bǔ)充)1、加強(qiáng)和完善員工離職管理,通過(guò)離職管理理解員工離職重要因素:是由于薪酬問(wèn)題?還是與公司公司文化不相符?2、針對(duì)薪酬問(wèn)題進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,制定出與公司經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)且適合員工發(fā)展需要薪酬制度。3、加強(qiáng)招聘力度,實(shí)行產(chǎn)效掛鉤,為一線人員離職做好人員儲(chǔ)備。4、加強(qiáng)培訓(xùn),實(shí)行師傅帶徒弟制,以提高員工技能,實(shí)現(xiàn)一崗多能,以彌補(bǔ)某一員工離職對(duì)公司所導(dǎo)致短暫困難和損失。5、開(kāi)發(fā)多元化發(fā)展通道,使一線員工明確自己發(fā)展前景和方向。6、在公司內(nèi)部加強(qiáng)和完善績(jī)效考核制度來(lái)充分調(diào)動(dòng)一線員工工作積極性。7、建立良好公司氛圍,關(guān)懷員工生活,關(guān)懷員工發(fā)展。招聘補(bǔ)充項(xiàng)目策劃一:科林公司是一家中型國(guó)有公司,是化學(xué)高分子材料制造行業(yè)領(lǐng)頭羊。近五年來(lái),公司產(chǎn)品銷售收入以20%速度遞增。然而,今年以來(lái)公司產(chǎn)品銷售收入?yún)s并不十分樂(lè)觀,直至6月份僅完畢籌劃銷售收入35%。公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研顯示,老產(chǎn)品所占據(jù)市場(chǎng)份額已經(jīng)到了頂峰,某些產(chǎn)品銷售量甚至開(kāi)始下滑;面臨行業(yè)產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代,公司產(chǎn)品品種單一,新產(chǎn)品研制和上市速度過(guò)慢。同步,大某些代理商也反映公司產(chǎn)品推新不夠及時(shí),老產(chǎn)品缺少市場(chǎng)前景。與此同步,人力資源部接到了諸多員工辭職申請(qǐng),重要是研發(fā)和銷售人員,已經(jīng)開(kāi)始影響公司業(yè)務(wù)了。為此,人力資源部決定進(jìn)行離職面談,并由人力資源經(jīng)理、薪酬主管和部門經(jīng)理構(gòu)成面談小組,在公司會(huì)議室與近期規(guī)定離職15名員工開(kāi)展了每人20分鐘談話,問(wèn)了某些準(zhǔn)備好常規(guī)問(wèn)題,重要聽(tīng)取人們離職因素,但由于時(shí)間關(guān)系也未進(jìn)行進(jìn)一步追問(wèn),更沒(méi)有明確表達(dá)挽留。15名員工幾乎都講是自己個(gè)人因素規(guī)定離職,本人對(duì)公司還是十分有感情。1.科林公司離職面談存在什么問(wèn)題?(12分)2.你以為該如何有效組織離職面談?(18分)參照答案:1.存在問(wèn)題:(12分)(1)參加面談人員過(guò)多,使離職者有所顧慮,不肯透露太多信息。(4分)(2)面談內(nèi)容機(jī)械,不利于離職者反映自己實(shí)際狀況。(4分)(3)離職面談不及時(shí),不是以挽留為目,面談小構(gòu)成員未獲得離職者信任。(4分)2.離職面談流程涉及如下幾種環(huán)節(jié):(18分)(1)面談方案準(zhǔn)備。擬定面談目的、內(nèi)容、方式和解決意見(jiàn)等。(6分)(2)和員工面談溝通并理解有關(guān)信息。理解離職人員離職真實(shí)因素;對(duì)公司當(dāng)前管理文化評(píng)價(jià);對(duì)所在部門或公司層面需要改進(jìn)問(wèn)題。離職面談中要平等交流和溝通,注意傾聽(tīng),做好記錄。(6分)(3)離職信息解決,做出解決決定。進(jìn)行書面總結(jié);分析離職因素;找出問(wèn)題根源;研究改進(jìn)辦法;保存談話資料并定期整頓。將離職面談報(bào)告按照規(guī)范格式進(jìn)行整頓并分類保管。(6分)招聘補(bǔ)充項(xiàng)目策劃二:云達(dá)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品銷售公司。擁有200多名職工,公司年?duì)I業(yè)額達(dá)十億元人民幣。近來(lái)公司準(zhǔn)備招聘客戶經(jīng)理,重要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品推廣,工作中既需要與客戶進(jìn)行溝通,同步又有有關(guān)專業(yè)技術(shù)背景。公司借助廣告媒介,發(fā)布了招聘信息,并收到了上百份簡(jiǎn)歷,通過(guò)簡(jiǎn)歷篩選后擬定六位候選人進(jìn)入面試程序。采用面試辦法相應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。普通此類面試都是由部門經(jīng)理參加,這兩天部門經(jīng)理出差,人力資源部覺(jué)得在技術(shù)方面小張還是不錯(cuò),于是暫時(shí)邀請(qǐng)小張頂替參加本次招聘面試。小張是三年前通過(guò)校園招聘進(jìn)公司技術(shù)員,對(duì)于招聘面試事前毫無(wú)準(zhǔn)備,也從沒(méi)有擔(dān)任過(guò)面試考官。來(lái)到面試現(xiàn)場(chǎng)后,小張緊張地翻閱著手中面試打分表和候選人自薦資料,做了某些面試前期準(zhǔn)備,但是面試打分表只有簡(jiǎn)樸指標(biāo)名稱,并沒(méi)有詳細(xì)打分原則,對(duì)于如何打分,心里完全沒(méi)底。在人力資源部提示和催促下,小張只能憑感覺(jué)相應(yīng)聘者過(guò)去技術(shù)經(jīng)歷作了某些提問(wèn)與記錄。不久,6名應(yīng)聘者面試結(jié)束了,小張也憑著自己理解完畢了打分。1.請(qǐng)分析該公司在招聘面試中存在哪些問(wèn)題?(12分)2.你以為該公司應(yīng)如何改進(jìn)招聘面試準(zhǔn)備工作?(18分)參照答案:1.存在哪些問(wèn)題(1)面試準(zhǔn)備不充分,面試官是暫時(shí)調(diào)任,事先沒(méi)有得到專門培訓(xùn),對(duì)小張責(zé)任分派不清。(3分)(2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確,缺少詳細(xì)指標(biāo),容易導(dǎo)致評(píng)分誤差。(3分)(3)面試官選取不當(dāng),讓低職位員工對(duì)高職位應(yīng)聘者打分,不能對(duì)的評(píng)判人選。(3分)(4)面試結(jié)束后沒(méi)有及時(shí)相應(yīng)聘人員和本次面試全過(guò)程作出評(píng)價(jià)和總結(jié)。(3分)2.如何改進(jìn)面試準(zhǔn)備工作(1)成立招聘人才面試小組。(6分)(2)資料準(zhǔn)備。準(zhǔn)備崗位職責(zé)闡明書和應(yīng)聘者登記表和簡(jiǎn)歷。(6分)(3)面試評(píng)價(jià)量表和面試題綱設(shè)計(jì),理解應(yīng)聘者背景信息,擬定計(jì)分幅度和評(píng)價(jià)原則。(6分)招聘補(bǔ)充項(xiàng)目策劃三:雅盛公司是一家中外合資公司,重要產(chǎn)銷日用品。隨著公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大和生產(chǎn)線人員不斷增長(zhǎng),公司決定在生產(chǎn)部門設(shè)立一種生產(chǎn)經(jīng)理助理崗位,協(xié)助生產(chǎn)部門經(jīng)理李棟進(jìn)行部門員工上崗基本培訓(xùn),負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與人力資源部門工作,更有效履行生產(chǎn)部門人力資源管理與開(kāi)發(fā)。由于時(shí)間比較緊,招聘專人王萍就自己找了一種近似職位職位描述,在報(bào)紙上刊登了招聘廣告。一種星期后,人力資源部收到了200多封簡(jiǎn)歷,在初步篩選擬定了6名候選應(yīng)聘人員,把她們簡(jiǎn)歷交給了生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人李棟挑選。李棟閱讀簡(jiǎn)歷并征詢了人力資源部門經(jīng)理意見(jiàn)后,最后擬定了兩名面試候選人小金和馮艷。她說(shuō)簡(jiǎn)歷看上去都非常不錯(cuò),都是研究生,一種是國(guó)內(nèi)知名學(xué)校畢業(yè),一種是國(guó)外留學(xué)回來(lái)。面試那天,李棟正好要在生產(chǎn)車間接待一種客戶,特別忙碌,只能抽空和每個(gè)候選人在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聊了20分鐘左右,重要問(wèn)她們是不是對(duì)這個(gè)工作有興趣,愿不樂(lè)意接受加班等等。通過(guò)面試后,人力資源部門告訴兩名候選人等待一周時(shí)間。在此期間,馮艷打了幾次電話給李棟,表達(dá)想得到這樣工作機(jī)會(huì),而小金沒(méi)有聯(lián)系過(guò)李棟?？紤]到馮艷比較積極,李棟決定錄取馮艷。馮艷入職后不久,李棟以為她工作體現(xiàn)與預(yù)期差別很大,也聽(tīng)到小道消息說(shuō),馮艷在國(guó)外念大學(xué)是山寨大學(xué),近來(lái)央視都曝光了。李棟在近來(lái)客戶審查項(xiàng)目中,覺(jué)得公司質(zhì)檢部門劉青挺有潛力,能做好這個(gè)工作,對(duì)生產(chǎn)部門狀況比較理解,自己也非常有這個(gè)意向。問(wèn)題:1.王萍在本次招聘實(shí)行中存在哪些問(wèn)題?(10分)2.你是人力資源主管,如何改進(jìn)本職位招聘?(20分)參照答案:1.存在問(wèn)題:1)未進(jìn)行該崗位工作分析,缺少針對(duì)性工作描述和任職資格。(2分)2)招聘渠道選取單一,沒(méi)有考慮內(nèi)部招聘,局限了候選人來(lái)源。(2分)3)缺少對(duì)候選人背景調(diào)查。(2分)4)面試安排不合理,未有效引導(dǎo)生產(chǎn)部門經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)辦法進(jìn)行選拔。(4分)2.改進(jìn)建議:1)人力資源部門和生產(chǎn)部門共同完畢該崗位工作分析,擬定招聘原則。(4分)2)考慮進(jìn)行內(nèi)外部相結(jié)合招聘渠道,豐富候選人來(lái)源。(4分)3)完善選拔流程,建立涉及生產(chǎn)部門和人力資源部門招聘團(tuán)隊(duì),選取好合理測(cè)評(píng)辦法、時(shí)間和地點(diǎn),做好協(xié)調(diào)工作。(4分)4)做好候選人背景調(diào)查,含學(xué)歷,個(gè)人資質(zhì),個(gè)人資信等調(diào)查。(4分)5)入職后,盡快進(jìn)行工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。(4分)招聘補(bǔ)充項(xiàng)目策劃四:苑華集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司,公司創(chuàng)立于1993年5月,歷經(jīng)20近年拼搏,現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理于一體,在北京、上海、武漢、廣州、浙江等8個(gè)省、市打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常注重人才選拔與培養(yǎng),集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支后備人才隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公示后,立即就有40多名符合報(bào)名條件人員報(bào)了名,甄選即將開(kāi)始。一天早上人力資源部小王正在專注于自己工作,一種電話匆匆將她調(diào)到小會(huì)客室,參加后備人才選拔招聘面試工作。小王是剛從校園招聘進(jìn)公司人力資源部人事助理,對(duì)于招聘面試事前毫無(wú)準(zhǔn)備,也從沒(méi)有擔(dān)任過(guò)面試考官。由于事先小王對(duì)此事一無(wú)所知,因此在面試過(guò)程中,她總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員資料,低頭閱讀簡(jiǎn)歷,然后提出相應(yīng)問(wèn)題,之后又忙于理解下一名應(yīng)聘者狀況。面試打分表只有詳細(xì)指標(biāo)并沒(méi)有詳細(xì)打分原則,對(duì)于如何打分,小王很是疑惑,面試過(guò)程中完全是靠自己感覺(jué)給候選人打分。就這樣一上午過(guò)去了,10名應(yīng)聘者面試結(jié)束了,小王任務(wù)也完畢了。1.該公司在后備人才選拔招聘面試中存在問(wèn)題?2.你以為該公司應(yīng)如何改進(jìn)招聘面試工作?參照答案:1.該公司在后備人才選拔招聘面試中存在如下問(wèn)題:1)面試準(zhǔn)備工作不充分,面試官暫時(shí)上陣,沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)并且事前沒(méi)有進(jìn)行任何培訓(xùn);(2分)2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確,缺少詳細(xì)原則,容易導(dǎo)致評(píng)分誤差;(2分)3)面試考官選取不當(dāng),讓剛?cè)肼毿⊥鯇?duì)老員工評(píng)分,不能對(duì)的評(píng)判人選;(2分)4)面試結(jié)束后沒(méi)有及時(shí)相應(yīng)聘者和本次面試全過(guò)程作出評(píng)價(jià)和總結(jié);(4分)2.該公司招聘面試工作應(yīng)做及如下改進(jìn):1)組建面試考官團(tuán)隊(duì),選取有經(jīng)驗(yàn)面試考官;(4分)2)培訓(xùn)面試考官,提高面試考官面試技巧、熟悉面試流程以及有關(guān)資料、統(tǒng)一評(píng)價(jià)原則和規(guī)定,避免評(píng)分誤差過(guò)大;(4分)3)設(shè)計(jì)面試提綱和試題,盡量構(gòu)造化,以便評(píng)價(jià)具備可比性;(4分)4)擬定面試評(píng)價(jià)表,擬定計(jì)分幅度和評(píng)價(jià)原則,統(tǒng)一考官原則尺度(4分)5)面試評(píng)價(jià)及評(píng)議,可以進(jìn)行考官內(nèi)部評(píng)議,對(duì)有關(guān)應(yīng)聘者體現(xiàn)進(jìn)行討論和分析,得出最后結(jié)論。(4分)招聘補(bǔ)充案例一:黃文華在1998年大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資公司聘為銷售員。工作頭兩年,她銷售業(yè)績(jī)的確不敢讓人恭維。但是,黃文華一方面在工作中不斷向老業(yè)務(wù)員請(qǐng)教,另一方面自己也在工作中不斷摸索,隨著對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不斷純熟,加上她為人和善,喜歡與人交往,又樂(lè)于助人,因而那些供應(yīng)商和零售客戶都樂(lè)于和她打交道,她銷售額就開(kāi)始逐漸上升。到第三年年終,她業(yè)務(wù)能力在公司中有目共睹,銷售額也是在公司中名列前茅。年終,不但僅公司獲得了很大發(fā)展,黃文華自己也干得特別出眾,到9月底就完畢了全年銷售額,但是部門經(jīng)理對(duì)此卻是沒(méi)有任何反映,沒(méi)有對(duì)她貢獻(xiàn)予以充分必定。盡管工作上非常順利,但是黃文華總是覺(jué)得自己心情不舒暢。最令她煩惱是,公司除了關(guān)懷業(yè)績(jī),從來(lái)不對(duì)人們貢獻(xiàn)作出勉勵(lì)。她據(jù)說(shuō)我市此外兩家中美合資化妝品制造公司都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng),公司內(nèi)部尚有通訊之類小報(bào),對(duì)銷售員業(yè)績(jī)做出評(píng)價(jià),讓人人都懂得每個(gè)銷售員銷售狀況,并且要表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己所在公司做法,黃文華就十分惱火。上星期,黃文華積極找到日方經(jīng)理,談了她想法。不料,日本上司說(shuō)這是既定政策,并且也正是我司文化特色,從而回絕了她建議。幾天后,令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚是,黃文華辭職而去,據(jù)說(shuō)是給挖到此外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。而她辭職理由也很簡(jiǎn)樸;自己貢獻(xiàn)沒(méi)有被予以充分注重,沒(méi)有得到相應(yīng)回報(bào)。問(wèn)題:1、黃文華為什么離職?2、作為人力資源部經(jīng)理,如何避免這樣問(wèn)題發(fā)生?參照答案:1、離職因素(1)缺少必要勉勵(lì)(2)沒(méi)有有效績(jī)效考核(3)缺少公司文化建立2、采用方略(1)建立有效勉勵(lì)機(jī)制。(2)加強(qiáng)與員工溝通。(3)加強(qiáng)公司文化建設(shè),增強(qiáng)員工歸屬感。(4)建立有效培訓(xùn)制度,滿足員工不同層次發(fā)展需要。培訓(xùn)中容易浮現(xiàn)錯(cuò)誤點(diǎn):1、沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析2、培訓(xùn)目不明確3、沒(méi)有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算4、培訓(xùn)辦法或者方式不科學(xué)5、培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)對(duì)象不具備針對(duì)性6、培訓(xùn)時(shí)間安排不合理7、講師選取不適當(dāng)8、沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行培訓(xùn)籌劃9、沒(méi)有培訓(xùn)效果評(píng)估10、沒(méi)有將培訓(xùn)效果應(yīng)用到實(shí)際工作中11、沒(méi)有將培訓(xùn)與績(jī)效、薪酬相結(jié)合12、沒(méi)有將培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合培訓(xùn)補(bǔ)充案例一:城建公司是一家重要從事都市建筑排水工程設(shè)計(jì)、安裝、征詢及售后服務(wù)專業(yè)性公司。城建公司培訓(xùn)狀況為:人力資源部重要依照各部門主管申報(bào)培訓(xùn)申請(qǐng),進(jìn)行了當(dāng)年培訓(xùn)籌劃制定。由于每年均有大量新員工加入,籌劃中安排了大量新員工培訓(xùn),重要是讓新員工熟悉公司產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)狀況,熟悉發(fā)展歷史和規(guī)章制度,掌握崗位技能等。由于當(dāng)前人力資源部門人員不夠,因而在老員工培訓(xùn)方面,籌劃中體現(xiàn)不多,往往選取工作中體現(xiàn)良好員工來(lái)參加以傳授崗位有關(guān)基本知識(shí)和技能為主培訓(xùn);對(duì)于高層管理者,由于人力資源部感覺(jué)其尋常管理工作繁忙,因而沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)安排。而在籌劃中選取培訓(xùn)方式就是“師帶徒”模式和演講授課方式;培訓(xùn)時(shí)間大多時(shí)候安排在周末。盡管培訓(xùn)籌劃得到了基本實(shí)行,但由于預(yù)算不夠精確,實(shí)行中有缺口,導(dǎo)致有些籌劃中培訓(xùn)也未能得到實(shí)際貫徹,培訓(xùn)質(zhì)量也未能得到有效保障,并且由于培訓(xùn)占用了不少周末,導(dǎo)致員工怨聲載道。在與高層交談中理解到,當(dāng)前培訓(xùn)對(duì)改進(jìn)公司績(jī)效沒(méi)有都什么大效果,與培訓(xùn)員工相比,公司更傾向于把經(jīng)費(fèi)投入到市場(chǎng)上直接招聘所需人才上面。城建公司培訓(xùn)既得不到員工好評(píng)也沒(méi)能使管理層滿意,陷入忙亂而收效甚微境況中。1．該公司培訓(xùn)籌劃存在哪些問(wèn)題?(6分)2．請(qǐng)基于“5W1H”原理提出培訓(xùn)籌劃改進(jìn)思路。(14分)參照答案:1．培訓(xùn)籌劃存在問(wèn)題(6分):(1)培訓(xùn)籌劃制定期未能有效調(diào)研培訓(xùn)需求真實(shí)規(guī)定,目的不夠明確。(1分)(2)培訓(xùn)籌劃中培訓(xùn)對(duì)象選取缺少針對(duì)性,培訓(xùn)重點(diǎn)是新員工不合理。(1分)(3)培訓(xùn)籌劃中培訓(xùn)內(nèi)容簡(jiǎn)樸,以傳授崗位操作基本知識(shí)和技能為主,對(duì)提高績(jī)效效果不明顯。(1分)(4)既有培訓(xùn)時(shí)間安排缺少靈活性,培訓(xùn)時(shí)間大多時(shí)候安排在周末。(1分)(5)既有培訓(xùn)籌劃中培訓(xùn)方式僅有“師帶徒”模式和演講授課方式,過(guò)于單一。(1分)(6)既有培訓(xùn)預(yù)算不精確,影響培訓(xùn)實(shí)行。(1分)2．培訓(xùn)籌劃改進(jìn)思路(14分)(1)Why:為什么培訓(xùn),即培訓(xùn)目。需要通過(guò)有效地培訓(xùn)需求調(diào)研等工作明確培訓(xùn)意義與目,這是籌劃基本和重要內(nèi)容,需要明確地表述,作為培訓(xùn)大綱。(2分)(2)Who:培訓(xùn)誰(shuí),即明確合理培訓(xùn)對(duì)象。需要結(jié)合培訓(xùn)目,應(yīng)當(dāng)對(duì)高層管理者、老員工和新員工都要進(jìn)行培訓(xùn)。(2分)(3)What:培訓(xùn)什么,即培訓(xùn)內(nèi)容。需要針對(duì)不同對(duì)象、不同目的擬定合理培訓(xùn)內(nèi)容。(2分)(4)When:什么時(shí)間培訓(xùn),及培訓(xùn)時(shí)間。應(yīng)當(dāng)依照詳細(xì)狀況進(jìn)行安排,而不能只安排在雙休日。(2分)(5)Where:什么地方培訓(xùn),即培訓(xùn)地點(diǎn),選取適當(dāng)培訓(xùn)地點(diǎn),進(jìn)行有效培訓(xùn)環(huán)境布置和安排,提高培訓(xùn)有效性。(2分)(6)How:一是如何進(jìn)行培訓(xùn),應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同培訓(xùn)內(nèi)容,選取合理培訓(xùn)方式,進(jìn)一步豐富培訓(xùn)手段。二是需要多少培訓(xùn)預(yù)算,即培訓(xùn)預(yù)算,因而需要進(jìn)行合理培訓(xùn)預(yù)算,并得到公司確認(rèn),從而保障培訓(xùn)有效實(shí)行。(4分)培訓(xùn)補(bǔ)充案例二:海達(dá)公司培訓(xùn)主管小李在看到國(guó)外許多e-Learning成功案例后,決定要替公司導(dǎo)入e-Learning,開(kāi)始在線培訓(xùn)。小李在詢問(wèn)了公司信息部門后,開(kāi)始采購(gòu)線上教學(xué)平臺(tái),用以解決線上課程開(kāi)學(xué)時(shí)有關(guān)事宜。小李委托軟件征詢公司對(duì)各類e-Learning教學(xué)平臺(tái)進(jìn)行了功能評(píng)估,并最后結(jié)合評(píng)估報(bào)告完畢了教學(xué)平臺(tái)采購(gòu)。3個(gè)月后,教學(xué)平臺(tái)順利建立起來(lái)了,小李很高興地向總經(jīng)理報(bào)告:我們公司已有e-Learning了。于是小李開(kāi)始將內(nèi)部文獻(xiàn)與教材規(guī)劃上線,但是她發(fā)現(xiàn),本來(lái)線上課程設(shè)計(jì)制作不是那么簡(jiǎn)樸!盡管已經(jīng)把文獻(xiàn)和檔案放在了平臺(tái)上,但學(xué)員瀏覽和學(xué)習(xí)意愿卻始終不高。學(xué)員但愿課程必要符合有趣、互動(dòng)、多媒體等特性。要自己來(lái)制作設(shè)計(jì)課程嘛,沒(méi)那么多時(shí)間;若要找廠商制作,耗費(fèi)大筆財(cái)力不說(shuō),課程設(shè)計(jì)又無(wú)法兼顧學(xué)習(xí)重點(diǎn)。半年之后,小李發(fā)現(xiàn)e-Learning不但未能替公司省下錢,反而花了更多人力與預(yù)算去推動(dòng),于是只能稟告總經(jīng)理將e-Learning籌劃暫時(shí)擱置。1.海達(dá)公司e-Learning失敗因素是什么?(5分)2.選取科學(xué)培訓(xùn)辦法應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)?(15分)參照答案:1.e-Learning失敗因素:(5分)1)培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷e-Learning對(duì)公司價(jià)值,培訓(xùn)需求不符合員工需要;(2分)2)培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)方式匹配。并不是所有員工都適合采用e-Learning培訓(xùn)方式。(2分)3)e-Learning培訓(xùn)課件與內(nèi)容開(kāi)發(fā)缺失。由于缺少前期課件開(kāi)發(fā)預(yù)算,導(dǎo)致無(wú)法持續(xù)提供針對(duì)性培訓(xùn)內(nèi)容。(1分)2.培訓(xùn)辦法應(yīng)注意環(huán)節(jié):(15分)1)選取培訓(xùn)辦法時(shí),要把培訓(xùn)目的考量放在第一位。(3分)2)應(yīng)依照受訓(xùn)者不同特點(diǎn)來(lái)決定需要采用培訓(xùn)辦法。(3分)3)培訓(xùn)辦法應(yīng)為培訓(xùn)內(nèi)容服務(wù)。(3分)4)依照培訓(xùn)預(yù)算成本進(jìn)行選取。(3分)5)要考慮不同培訓(xùn)辦法優(yōu)缺陷,使用范疇和效果等因素。(3分)培訓(xùn)補(bǔ)充案例三:海鷗公司是從事產(chǎn)品銷售公司,近年來(lái)在行業(yè)內(nèi)享有很高信譽(yù)。海鷗公司管理者關(guān)于培訓(xùn)工作持有這樣某些觀點(diǎn);培訓(xùn)旨在提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,是公司戰(zhàn)略,既然公司花了大錢,員工就必要無(wú)條件接受;崗位工作很重要,培訓(xùn)不應(yīng)影響尋常工作,但凡培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)安排在下班時(shí)間或雙休日時(shí)間;公司會(huì)周期性安排外聘專家進(jìn)行理論強(qiáng)化,同步為了培養(yǎng)復(fù)合人才,主張跨專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí);強(qiáng)調(diào)新員工和老員工應(yīng)一視同仁,統(tǒng)一參加培訓(xùn)課程;公司規(guī)定所有員工線上學(xué)習(xí),顯示公司當(dāng)代化管理水平。公司規(guī)定一線銷售員工、職能管理部門員工、中層管理者必要通過(guò)公司全年全員培訓(xùn)課程。按照這樣思路實(shí)行培訓(xùn)管理,員工普遍反映,由于培訓(xùn)課程過(guò)多,信息量過(guò)大,員工反而對(duì)于公司將來(lái)產(chǎn)品定位、公司發(fā)展方向和自己職業(yè)生涯應(yīng)當(dāng)向哪個(gè)方向發(fā)展產(chǎn)生了困惑。1.海鷗公司員工培訓(xùn)中重要存在哪些問(wèn)題?(8分)2.如果你是人力資源主管在制定培訓(xùn)籌劃時(shí)應(yīng)明確哪些內(nèi)容?(12分)參照答案:1．存在問(wèn)題:(8分)1)缺少培訓(xùn)需求分析,沒(méi)有和公司發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合;(2分)2)沒(méi)有依照培訓(xùn)對(duì)象特點(diǎn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程內(nèi)容;(2分)3)培訓(xùn)時(shí)間選取不夠妥當(dāng)。培訓(xùn)辦法單一,缺少針對(duì)性;(2分)4)培訓(xùn)成果缺少嚴(yán)格考核和評(píng)估。(2分)2.應(yīng)明確內(nèi)容:(12分)1)培訓(xùn)意義。在培訓(xùn)前,明確培訓(xùn)真正意義,并將培訓(xùn)意義與公司發(fā)展、員工發(fā)展緊密結(jié)合。(2分)2)培訓(xùn)目的。指培訓(xùn)活動(dòng)所要達(dá)到目,從受訓(xùn)者角度進(jìn)行理解就是指在培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)當(dāng)掌握什么內(nèi)容。(2分)3)培訓(xùn)對(duì)象。培訓(xùn)應(yīng)針對(duì)學(xué)員能力及學(xué)員與否有機(jī)會(huì)、有多少機(jī)會(huì)使用培訓(xùn)予以知識(shí)和技能狀況來(lái)進(jìn)行界定。(2分)4)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。明確培訓(xùn)負(fù)責(zé)人和組織者有助于培訓(xùn)工作順利開(kāi)展,可以促使問(wèn)題得到及時(shí)解決,保證培訓(xùn)工作高質(zhì)、高效。(2分)5)培訓(xùn)內(nèi)容與形式。應(yīng)依照培訓(xùn)你目的和盼望擬定培訓(xùn)內(nèi)容,并依照各個(gè)層次培訓(xùn)內(nèi)容特點(diǎn)、培訓(xùn)需求分析和受訓(xùn)人員來(lái)選取培訓(xùn)形式。(2分)6)培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)預(yù)算是亂跳出來(lái)了培訓(xùn)基本保障,也是領(lǐng)導(dǎo)者審批培訓(xùn)籌劃重要因素,培訓(xùn)能否有效實(shí)行、預(yù)算合理性是重要因素。(2分)培訓(xùn)補(bǔ)充項(xiàng)目策劃一:民信塑膠公司成立以來(lái)發(fā)展不久,效益較好。公司管理層意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)干部和員工理念、知識(shí)更新重要性,在成立了培訓(xùn)中心,并不久完畢中心組織機(jī)構(gòu)和硬件建設(shè),編制了公司培訓(xùn)工作制度,涉及籌劃制定、組織實(shí)行、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)評(píng)估等規(guī)定,體現(xiàn)了培訓(xùn)管理制度化、原則化、規(guī)范化。又臨近年末,到了制定來(lái)年年度培訓(xùn)籌劃時(shí)間了。按照ISO10015流程規(guī)定,人力資源部花了三周時(shí)間,從培訓(xùn)需求調(diào)查開(kāi)始,經(jīng)全員問(wèn)卷、高管訪談和集體研討等程序,在通過(guò)一番爭(zhēng)論過(guò)程后,最后形成了公司年度培訓(xùn)籌劃。然而,人力資源部在總結(jié)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在如下問(wèn)題:如篩選分析需求缺少相應(yīng)可量化工具,對(duì)重要、急迫需求不能精確把握;各部門上報(bào)培訓(xùn)需求太多太散,無(wú)法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)籌劃;有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫,但事實(shí)上基本是由員工依照自己意向來(lái)填寫;員工個(gè)人在填寫需求時(shí)站高度不夠,基本上都是來(lái)自本崗位提高需求,如對(duì)運(yùn)維人員來(lái)說(shuō)基本上是提高維護(hù)能力,對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)基本上是提高營(yíng)銷能力。并且,回顧此前年度培訓(xùn)需求分析,發(fā)現(xiàn)每年開(kāi)展需求調(diào)查時(shí)幾乎都浮現(xiàn)相似需求成果。此外,公司某些高層對(duì)培訓(xùn)工作滿意率較低,以為某些培訓(xùn)課程對(duì)于提高公司績(jī)效沒(méi)有作用,增長(zhǎng)公司成本,做不做無(wú)所謂。1.民信公司培訓(xùn)需求分析中存在什么問(wèn)題?(12分)2.如果你是公司培訓(xùn)主管,如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析實(shí)行?(18分)參照答案:1.存在問(wèn)題:(1)培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式,獲得各種數(shù)據(jù)未能從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目的籌劃為出發(fā)點(diǎn),導(dǎo)致籌劃立意不高,定位不準(zhǔn)。(4分)(2)培訓(xùn)需求分析不到位,如果僅僅體現(xiàn)為提高員工崗位技能服務(wù),培訓(xùn)目的擬定缺少針對(duì)性,就會(huì)浮現(xiàn)實(shí)行后績(jī)效提高不明顯狀況。(4分)(3)員工填報(bào)培訓(xùn)需要都是自己感興趣,和當(dāng)前職務(wù)或?qū)?lái)職務(wù)有關(guān)性不大,更多是從個(gè)人、部門需求出發(fā),組織需求體現(xiàn)較少。(4分)2.進(jìn)行培訓(xùn)需求分析實(shí)行環(huán)節(jié):(1)理解組織戰(zhàn)略和整體能力,做好培訓(xùn)需求分析準(zhǔn)備。(4分)(2)通過(guò)諸如訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法等適當(dāng)辦法選取進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查,能從組織層面、任務(wù)層面和個(gè)人層面進(jìn)行綜合分析。(6分)(3)通過(guò)績(jī)效面談、主題會(huì)議、正式文獻(xiàn)等方式進(jìn)行培訓(xùn)需求確認(rèn)。(4分)(4)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析報(bào)告撰寫,為后續(xù)培訓(xùn)奠定基本。(4分)績(jī)效管理中存在問(wèn)題:1、績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)2、績(jī)效管理被看作是人力資源部門管理責(zé)任例如:一方面各級(jí)主管以為考核很重要;另一方面又以為這是人力資源部事情3、績(jī)效考核目的不明確(沒(méi)有明確績(jī)效考核原則)4、績(jī)效考核指標(biāo)不具備針對(duì)性(過(guò)于簡(jiǎn)樸、沒(méi)有重點(diǎn)、不明確),無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用(例如:有部門員工對(duì)績(jī)效考核制度承認(rèn)度很高,而有部門員工對(duì)考核制度非常抵觸,以為用這些制度主線無(wú)法考核。)5、沒(méi)有明確績(jī)效考核原則6、績(jī)效考核辦法不科學(xué)7、績(jī)效考核過(guò)程形式化8、績(jī)效考核主體單一(建議:360度考核)9、缺少有效績(jī)效溝通10、考核者主觀上錯(cuò)誤11、缺少必要績(jī)效反饋12、缺少監(jiān)督13、缺少對(duì)考核者培訓(xùn)14、沒(méi)有將績(jī)效與薪酬、人事調(diào)節(jié)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃相掛鉤績(jī)效面談中存在問(wèn)題:1、沒(méi)有明確面談目或內(nèi)容(5項(xiàng)目或內(nèi)容:對(duì)下屬體現(xiàn)雙方看法一致;指出長(zhǎng)處;指出待改進(jìn)缺陷;對(duì)某項(xiàng)缺陷改進(jìn)籌劃達(dá)到共識(shí);合同下一種考核階段工作要項(xiàng)及業(yè)績(jī)指標(biāo))2、面談地點(diǎn)選取不恰當(dāng)(不要選被考核者有壓力感地方)3、時(shí)間選取有問(wèn)題(一方面提出一種時(shí)間,然后征求下屬意見(jiàn))4、面談態(tài)度不恰當(dāng)(應(yīng)誠(chéng)懇、親切、冷靜)5、溝通方式不恰當(dāng)(封閉式提問(wèn)和開(kāi)放式提問(wèn)方式,用詞,行為語(yǔ)言等)6、不給下屬說(shuō)話機(jī)會(huì)或者時(shí)常打斷下屬說(shuō)話7、只關(guān)注缺陷而看不到長(zhǎng)處,只有批評(píng)缺少勉勵(lì)8、直接指責(zé)下屬,只看到下屬個(gè)性而忽視績(jī)效。(應(yīng)對(duì)事不對(duì)人,工作績(jī)效與工作原則比較)績(jī)效管理補(bǔ)充項(xiàng)目策劃一:創(chuàng)意信息技術(shù)公司完畢了年度績(jī)效考核任務(wù),人力資源部規(guī)定每個(gè)部門主管要進(jìn)行員工績(jī)效反饋面談。主管銷售錢經(jīng)理犯了愁,這個(gè)績(jī)效面談該咋談呀?錢經(jīng)理看了下銷售員小王績(jī)效考核表,就打了個(gè)電話先將小王請(qǐng)到了辦公室。小王進(jìn)門時(shí),看見(jiàn)錢經(jīng)理正打電話,臉色不大好看。約五分鐘后,錢經(jīng)理匆匆掛了電話說(shuō):“依照公司規(guī)定各部門主管對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談,我們銷售部能帶頭。這幾天事情比較多,今天特別抽時(shí)間和你聊聊?！钡刃⊥踝潞?錢經(jīng)理接著說(shuō):“剛才是Y公司李總打來(lái)電話,說(shuō)我們?cè)O(shè)備出問(wèn)題了。她給你打過(guò)電話,是吧?”小王一聽(tīng),頓時(shí)緊張起來(lái)?！爱?dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這樣激烈,不及時(shí)解決客戶問(wèn)題怎么行呢?”接著錢經(jīng)理拿出一張紙說(shuō):“這次績(jī)效考核成果我想你早就猜到了,你今年業(yè)績(jī)最差。。。。。。”“經(jīng)理,我今年業(yè)績(jī)不佳,那是有客觀因素。。。。。?！毙⊥跛坪跤袧M肚子委屈,她想往下講卻被錢經(jīng)理打斷了?！澳阏f(shuō)客觀因素我能理解,你來(lái)比她們晚,我總不能把別人做市場(chǎng),平白無(wú)端地交給你啊。你說(shuō)呢?”錢經(jīng)理無(wú)奈地看著小王說(shuō)。小王正打算就幾種詳細(xì)問(wèn)題請(qǐng)教錢經(jīng)理時(shí),錢經(jīng)理手機(jī)突然響了,她看了一眼號(hào)碼,匆忙對(duì)小王說(shuō):“我尚有個(gè)會(huì),今天面談就到這里吧,后來(lái)好好干!”說(shuō)罷匆匆地離開(kāi)了辦公室。問(wèn)題:1.你以為錢經(jīng)理在績(jī)效面談中存在什么問(wèn)題?(12分)2.指引部門主管做好績(jī)效面談準(zhǔn)備應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)?(18分)參照答案:1、績(jī)效面談存在問(wèn)題:(12分)1)經(jīng)理對(duì)小王問(wèn)題,沒(méi)有進(jìn)行事實(shí)舉例,缺少堅(jiān)持詳細(xì)全面原則;(4分)2)經(jīng)理說(shuō)話而不顧小王訴說(shuō)需求,缺少堅(jiān)持互動(dòng)原則;(4分)3)經(jīng)理讓小王理解自己局限性之處,缺少正面引導(dǎo)原則。(4分)2、績(jī)效面談準(zhǔn)備環(huán)節(jié):(18分)1)主管人員準(zhǔn)備,收集并準(zhǔn)備面談資料。涉及績(jī)效籌劃、崗位闡明書、績(jī)效評(píng)估表、被評(píng)估者工作記錄等。(6分)2)擬定面談籌劃,保障面談時(shí)間充分性。需要編制面談表、選取面談時(shí)間和地點(diǎn)等。(6分)3)發(fā)放面談告知書。需要提前告知小王,以便小王做好面談準(zhǔn)備,填寫自我評(píng)價(jià)表。小王應(yīng)對(duì)前一段工作進(jìn)行績(jī)效回顧,相應(yīng)績(jī)效原則描述工作體現(xiàn),進(jìn)行自我評(píng)價(jià);準(zhǔn)備下一評(píng)估周期發(fā)展籌劃,準(zhǔn)備好要提問(wèn)題;提前安排好工作。(6分)績(jī)效管理補(bǔ)充項(xiàng)目策劃二:在啟華公司會(huì)議室內(nèi),王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度公司績(jī)效考核執(zhí)行狀況。其中有兩項(xiàng)決策讓她左右為難,一是年度考核成果排在最后幾名員工卻是平時(shí)干活最多人,這些人與否按照原有考核方案降職或降薪?另一種是下一階段考核方案如何調(diào)節(jié)才干更加有效?啟華公司成立僅4年,為了更好勉勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工,在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制同步,建立了一套新績(jī)效管理制度,它不但明確了考核程序和辦法,還細(xì)化了“德、能,勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo),并分別做了定性描述。但考核中,工作比較出眾和積極員工,考核成績(jī)卻排在背面。而某些業(yè)績(jī)平平很少出錯(cuò)員工卻被排在前面。為了弄清這套新制度存在問(wèn)題,王總經(jīng)理進(jìn)一步調(diào)查,親自理解到如下?tīng)顩r:車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ):“我以為本考核方案需要盡快調(diào)節(jié),考核指標(biāo)已有十幾種,卻不能真實(shí)反映我們工作實(shí)際,并且員工數(shù)量這樣多、時(shí)間這樣緊,主線來(lái)不及考核打分,主觀性大是必然?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待:“財(cái)務(wù)部門工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完畢,在考核中用了老式民主評(píng)議方式,我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考核沒(méi)故意見(jiàn),但讓部門外其她人員打分與否恰當(dāng)?財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪過(guò)人考核我們,能保證公平公正么?”聽(tīng)了人們各種意見(jiàn)反饋,王總經(jīng)理陷入了深深思考之中。問(wèn)題:1．該公司在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中重要違法了哪些原則?(12分)2．你覺(jué)得應(yīng)當(dāng)如何開(kāi)展公司車輛設(shè)備部績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工作?(18分)參照答案:1.重要違背原則有:(12分)1)客觀公正原則。未能針對(duì)詳細(xì)崗位提出績(jī)效指標(biāo);讓不熟悉人員進(jìn)行績(jī)效打分(4分)2)明確詳細(xì)原則。指標(biāo)都是定性指標(biāo),界定不明確,原則不清晰,缺少定量原則(4分)3)數(shù)量少而精原則。指標(biāo)太多,沒(méi)有明確核心性指標(biāo)(4分)2.設(shè)計(jì)工作涉及:(18分)1)依照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)擬定車輛管理部評(píng)估對(duì)象(3分)2)進(jìn)行車輛管理部?jī)?nèi)崗位職責(zé)分析,明確工作職責(zé)和能力規(guī)定(3分)3)進(jìn)行該類崗位指標(biāo)體系設(shè)計(jì),涉及硬指標(biāo)和軟指標(biāo),結(jié)合定量和定性描述(3分)4)進(jìn)行該部門崗位績(jī)效指標(biāo)提取、篩選和擬定(8分)5)對(duì)建立績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)估,與部門與崗位人員等進(jìn)行充分溝通(3分)6)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)修正和審核(3分)績(jī)效管理補(bǔ)充案例分析一:吳芳是某公司業(yè)務(wù)部門主管,今天她終于費(fèi)盡心思地完畢了對(duì)下屬員工績(jī)效考核并準(zhǔn)備把表格交給人力資源部?！た?jī)效考核表格中表白了員工工作數(shù)量和質(zhì)量以及合伙態(tài)度等請(qǐng),表中每一種要素都分為五等:先進(jìn)、良好、普通、及格和不及格?！に袉T工都完畢了本職工作。除了S和L,大某些還順利完畢了吳芳交給額外工作。·考慮到L和S是新員工,她們兩人額外工作量又偏多,吳芳給所有員工工作量都打了先進(jìn)?！曾經(jīng)對(duì)吳芳做出一種決定表達(dá)過(guò)不批準(zhǔn)見(jiàn),在合伙態(tài)度一欄,X被計(jì)為普通,由于意見(jiàn)分歧只是工作方式方面問(wèn)題,所以吳芳沒(méi)有在表格評(píng)價(jià)欄上做記錄。·而D家庭比較困難,吳芳就故意識(shí)地提高了對(duì)她評(píng)價(jià),她想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jī)效工資,把協(xié)助貫徹到實(shí)處。此外,C工作質(zhì)量不好,也就是達(dá)到合格,但為了避免難堪,吳芳把她評(píng)價(jià)提到了普通。這樣,員工評(píng)價(jià)分布于先進(jìn)、良好、普通,就沒(méi)有及格和不及格了。吳芳覺(jué)得這樣做,可以使員工不至于因績(jī)效考核級(jí)別低而不滿;同步,上級(jí)考核時(shí),自己下級(jí)工作做得好,績(jī)效考核成績(jī)也差不了。問(wèn)題:1、案例中暴露出來(lái)哪些問(wèn)題?2、對(duì)吳芳以及績(jī)效評(píng)估辦法提出改進(jìn)建議。參照答案:1、案例中暴露出來(lái)問(wèn)題:(1)指標(biāo)設(shè)立過(guò)于簡(jiǎn)樸。除了對(duì)工作質(zhì)量和產(chǎn)量進(jìn)行評(píng)估外,還應(yīng)對(duì)原材料消耗率、能耗、出勤及團(tuán)隊(duì)合伙等方面綜合考慮。(2)評(píng)估指標(biāo)沒(méi)有量化。例如對(duì)超額完畢10-20%定為“先進(jìn)”。而Z對(duì)完畢本職工作任務(wù)都給了“先進(jìn)”,顯然缺少科學(xué)和公正性。(3)考核主體單一。這里只由Z對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià),很容易導(dǎo)致主觀性,并且感情用事,失去了評(píng)估公平性。(4)缺少對(duì)評(píng)估成果進(jìn)行恰當(dāng)比例控制,如規(guī)定原則上評(píng)估成果為“先進(jìn)”比例不超過(guò)15%,“不及格”和“及格”比例在10%以內(nèi),“良好”比例為75%。(5)考核中缺少溝通環(huán)節(jié)。如在評(píng)估之前能發(fā)現(xiàn)C工作質(zhì)量不好,與C及時(shí)溝通,共同分析質(zhì)量不好因素,就也許減小損失。(6)對(duì)考核者缺少監(jiān)督機(jī)制。對(duì)績(jī)效評(píng)估者來(lái)說(shuō),一方面是下屬職工評(píng)估者,另一方面是更高檔別領(lǐng)導(dǎo)被評(píng)估者。2、對(duì)Z主管以及她公司績(jī)效評(píng)估辦法提出改進(jìn)建議:(1)績(jī)效評(píng)估中指標(biāo)設(shè)立必要科學(xué)?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。(2)績(jī)效評(píng)估中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核者監(jiān)督。(3)避免考核主體單一。(4)溝通是有效績(jī)效評(píng)估中必不可少環(huán)節(jié)。(5)對(duì)評(píng)估成果進(jìn)行恰當(dāng)比例控制。(6)績(jī)效評(píng)估需要不斷總結(jié)?？?jī)效管理補(bǔ)充案例分析二:小王在一家民營(yíng)公司做基層主管已有三年了。去年公司開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效管理,員工們也開(kāi)始懂得了某些關(guān)于績(jī)效考核詳細(xì)規(guī)定。今年春節(jié)前,小王上司張經(jīng)理同她進(jìn)行了績(jī)效考核談話,小王很是不安。雖然她對(duì)過(guò)去一年工作還是比較滿意,但是尋常工作中與張經(jīng)理溝通不多。在績(jī)效反饋談話中,張經(jīng)理對(duì)小王體現(xiàn)總體是必定,指出了她在性格上某些問(wèn)題,例如:比較內(nèi)向,與領(lǐng)導(dǎo)溝通不夠積極,做事效率不是很高等。小王也批準(zhǔn)那些看法。由于張經(jīng)理有事,整個(gè)談話只進(jìn)行了十分鐘左右,小王也沒(méi)有機(jī)會(huì)表達(dá)自己想法,對(duì)工作中曾產(chǎn)生某些誤會(huì)沒(méi)來(lái)得及反饋,對(duì)某些工作中困惑和改進(jìn)辦法也未交流。但離開(kāi)張經(jīng)理辦公室時(shí),感覺(jué)整個(gè)談話過(guò)程是令人高興,覺(jué)得自己今年績(jī)效成績(jī)應(yīng)當(dāng)不錯(cuò)。但是當(dāng)小王拿到上司給她年終考核書面報(bào)告時(shí),小王感到震驚,書面報(bào)告寫了她在工作中不少問(wèn)題,而她成績(jī)和長(zhǎng)處只有稍微描述了幾句。書面報(bào)告所描述工作中詳細(xì)問(wèn)題在績(jī)效反饋溝通中主線就沒(méi)有提到,有些問(wèn)題也和實(shí)際狀況存在出入,小王覺(jué)得這樣成果好像有點(diǎn)“不可理喻”和無(wú)法接受,小王很苦惱。1．你以為張經(jīng)理在本次績(jī)效成果反饋時(shí)未能遵循哪些原則?(9分)2．你建議張經(jīng)理該如何改進(jìn)績(jī)效成果反饋?(11分)參照答案:1．未遵循原則:(1)未能遵循堅(jiān)持詳細(xì)全面原則。張經(jīng)理在反饋中,定性內(nèi)容反饋為主,缺少詳細(xì)對(duì)員工存在問(wèn)題詳細(xì)事實(shí)列舉。(3分)(2)未能堅(jiān)持互動(dòng)原則。本次反饋中張經(jīng)理只是進(jìn)行反饋觀點(diǎn)陳述,未能給小王時(shí)間引導(dǎo)其進(jìn)行自訴。(3分)(3)未能充分堅(jiān)持正面引導(dǎo)原則。張經(jīng)理提出小王局限性之處后,未能進(jìn)一步進(jìn)一步提出改進(jìn)思路,未能共同制定績(jī)效改進(jìn)籌劃。(3分)2．改進(jìn)思路:(1)張經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做好績(jī)效反饋充分準(zhǔn)備,涉及績(jī)效反饋時(shí)間安排、績(jī)效反饋內(nèi)容準(zhǔn)備如績(jī)效事實(shí)資料準(zhǔn)備、績(jī)效改進(jìn)思考等;(3分)(2)張經(jīng)理在績(jī)效成果反饋中一方面以事實(shí)為根據(jù)進(jìn)行績(jī)效反饋,同步也要引導(dǎo)被反饋者提出自己想法,實(shí)既有效互動(dòng),澄清某些問(wèn)題;(4分)(3)張經(jīng)理在績(jī)效反饋中要強(qiáng)化對(duì)將來(lái)績(jī)效改進(jìn)引導(dǎo)和輔助,積極協(xié)助被反饋者改進(jìn)績(jī)效行為,為將來(lái)提高績(jī)效形成針對(duì)性籌劃。(4分)績(jī)效管理補(bǔ)充案例三:高興公司是一家生產(chǎn)小朋友用品國(guó)有公司。近年來(lái),由一家小公司發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)知名公司,但是在管理上還是原先老式管理模式。顧海是生產(chǎn)部門經(jīng)理,該部門有20多名員工,其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。部門采用績(jī)效評(píng)估辦法是排隊(duì)法,每年對(duì)員工考核一次。詳細(xì)做法是:依照員工實(shí)際體現(xiàn)給其打分,每個(gè)員工最高分為100分,上級(jí)打分占30%,同事打分占70%。在考核時(shí),20多人互相打分,以此擬定員工位置。顧海平時(shí)很少與員工就工作中問(wèn)題進(jìn)行交流,只是到了年度獎(jiǎng)金分派時(shí),才對(duì)下屬員工進(jìn)行打分排序。生產(chǎn)部考核方案實(shí)行后,該部門員工怨聲載道,始終覺(jué)得該考核方案不合理,不能真實(shí)反映實(shí)際狀況,因此獎(jiǎng)金分派也不公平?？偨?jīng)理理解狀況后也很困惑。1．該公司生產(chǎn)部在績(jī)效評(píng)估中存在哪些問(wèn)題?(8分)2．你建議要如何建立生產(chǎn)部門績(jī)效指標(biāo)體系?(12分)參照答案:1．存在問(wèn)題:(1)績(jī)效評(píng)估辦法不合理。用排隊(duì)法不能客觀反映員工績(jī)效差別,不公平,操作也很繁瑣。(2分)(2)考核指標(biāo)不科學(xué)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員考核,一方面將員工工作體現(xiàn)與客觀原則相比較,而不是在員工之間主觀比較辦法;(2分)(3)考核主體選取不夠合理,所有員工進(jìn)行互評(píng),存在考核主體不熟悉被考核者狀況。(2分)(4)考核周期不合理。生產(chǎn)部門人員考核周期不應(yīng)都為一年,這種考核周期不利于對(duì)生產(chǎn)部門員工績(jī)效改進(jìn)和輔導(dǎo)。(2分)2．生產(chǎn)部門績(jī)效指標(biāo)建立:(1)通過(guò)培訓(xùn)明確績(jī)效管理目。通過(guò)培訓(xùn)是生產(chǎn)部門管理者和員工能對(duì)的認(rèn)知績(jī)效管理價(jià)值與目的在于提高組織和個(gè)人績(jī)效。(3分)(2)基于公司目的分解生產(chǎn)部門績(jī)效目的,與員工進(jìn)行互動(dòng)擬定績(jī)效指標(biāo)。(3分)(3)可以考慮結(jié)合崗位闡明書內(nèi)容從成果、態(tài)度和行為方面進(jìn)行指標(biāo)建立。(3分)(4)合理選取評(píng)估辦法、評(píng)估周期和評(píng)估主體,保證評(píng)估客觀性和合理性。(3分)薪酬管理中存在問(wèn)題:1、薪酬設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有進(jìn)行工作分析。2、缺少崗位評(píng)價(jià),對(duì)內(nèi)不具備公平性。3、缺少相應(yīng)薪酬調(diào)查,對(duì)外不具備競(jìng)爭(zhēng)性。4、對(duì)員工不具備勉勵(lì)性,留不住先進(jìn)員工。5、薪酬制度跟不上公司發(fā)展戰(zhàn)略,薪酬水平方略選取錯(cuò)誤。6、沒(méi)有與績(jī)效相掛鉤。薪酬管理補(bǔ)充項(xiàng)目策劃一:天星公司是一種營(yíng)銷型公司,營(yíng)銷人員是公司重要員工隊(duì)伍,公司為她們專門設(shè)計(jì)了“底薪+傭金制”模式薪酬制度,從而減少了公司對(duì)營(yíng)銷人員薪酬支付風(fēng)險(xiǎn)。然而,公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在很大限度是個(gè)人而不是與品牌有關(guān)聯(lián),這對(duì)于公司來(lái)說(shuō)存在著很大用人隱患,一旦有核心員工離開(kāi),就有也許導(dǎo)致公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遭受重大損失風(fēng)險(xiǎn)。因而,天星公司通過(guò)幾年發(fā)展,在積累了一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力后,制定了高于市場(chǎng)薪酬原則薪酬制度,招聘并組建了一支以博士和研究生為主體研發(fā)團(tuán)隊(duì),公司設(shè)想通過(guò)建設(shè)品牌營(yíng)銷來(lái)逐漸代替?zhèn)€人魅力營(yíng)銷現(xiàn)狀。由于公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)艱辛付出,獲得了卓越成果,天星公司品牌迅速在市場(chǎng)上打響,產(chǎn)品銷售非常火爆,公司也逐漸成長(zhǎng)為集研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷為一體集團(tuán)性公司。然而,因天星公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)實(shí)行是“底薪+傭金制”薪酬模式,對(duì)大某些營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō),由于研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出產(chǎn)品好銷,不用費(fèi)太大努力就可以較好業(yè)績(jī),拿到高額傭金。而研發(fā)人員雖然是高薪酬,但績(jī)效薪酬并不高,薪酬收入有時(shí)還不如營(yíng)銷人員。這就引起了研發(fā)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈不滿,甚至是個(gè)別研發(fā)人員以為公司不注重智力成果,憤然辭職拜別。天星公司經(jīng)營(yíng)管理層蘇醒意識(shí)到,有必要對(duì)公司薪酬制度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)。問(wèn)題:1.天星公司薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)違背了哪些原則?(12分)2.進(jìn)行薪酬調(diào)節(jié)要開(kāi)展哪些工作?(18分)參照答案:1.違背了哪些原則:(1)違背了內(nèi)部一致性原則。(4分)(2)違背了兼顧外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。(4分)(3)違背了動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)型原則,忽視職位價(jià)值和員工能力對(duì)公司貢獻(xiàn)大小。(4分)2.要開(kāi)展工作有:(1)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。明確崗位之間相對(duì)價(jià)值,有助于解決公司薪酬內(nèi)部公平性問(wèn)題。(6分)(2)進(jìn)行薪酬調(diào)查。通過(guò)各種正常手段,獲取有關(guān)公司各崗位職務(wù)薪酬水平信息,作為公司設(shè)計(jì)薪酬決策時(shí)有效參照根據(jù),以保證公司薪酬制度對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)性。(6分)(3)進(jìn)行薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)。針對(duì)薪酬水平和原則之間不合理性進(jìn)行調(diào)節(jié),以解決對(duì)員工勉勵(lì)性和公司經(jīng)濟(jì)承受力。(6分)薪酬管理補(bǔ)充項(xiàng)目策劃二:華強(qiáng)公司是一家大型服裝加工公司,隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇,公司從本來(lái)單純服裝加工,決定向設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售整合型公司轉(zhuǎn)變。公司戰(zhàn)略持續(xù)2年來(lái),引進(jìn)大量設(shè)計(jì)和銷售人員,本來(lái)單一工資構(gòu)造已經(jīng)不能勉勵(lì)各類員工,且員工薪酬水平偏低同類公司。公司決定進(jìn)行薪酬體系重新設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)思路涉及:1、針對(duì)設(shè)計(jì)類崗位、生產(chǎn)類崗位、銷售類崗位分別制定薪酬體系2、薪酬構(gòu)造以基本工資和績(jī)效獎(jiǎng)金為基本構(gòu)造,結(jié)合公司效益對(duì)核心人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)3、設(shè)計(jì)合理薪酬級(jí)別,勉勵(lì)員工技能和績(jī)效提高問(wèn)題:(1)請(qǐng)描述薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)(18分)(2)請(qǐng)針對(duì)華強(qiáng)公司銷售類崗位薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)提出建議(12分)(5月真題)參照答案:問(wèn)題1:普通狀況下,一種規(guī)范薪酬設(shè)計(jì)基本流程應(yīng)當(dāng)涉及:1、制定薪酬原則和方略。公司薪酬方略與原則要在公司各項(xiàng)戰(zhàn)略指引下進(jìn)行,要集中反映各項(xiàng)戰(zhàn)略需求。它涉及對(duì)員工結(jié)識(shí)、對(duì)員工總體價(jià)值等結(jié)識(shí);公司基本工資制度和分派原則;工資分派政策與方略等等。2、工作分析。在業(yè)務(wù)分析和人員分析基本上,編制崗位闡明書。這是做好薪酬設(shè)計(jì)基本和前提,使薪酬設(shè)計(jì)有科學(xué)根據(jù)。3、崗位評(píng)價(jià)。對(duì)員工各項(xiàng)工作進(jìn)行分析與對(duì)比,并精確評(píng)估各項(xiàng)工作對(duì)公司相對(duì)價(jià)值,這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平核心一步。4、薪酬調(diào)查。理解和掌握在有關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng),其她組織對(duì)類似工作支付了多少工資,特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬?duì)顩r,以此制定和調(diào)節(jié)本公司薪酬水平和薪酬構(gòu)造。這是保證公司薪酬制度外在公平重要一環(huán)。5、薪酬定位。在薪酬調(diào)查基本上,依照本公司經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)等各方面狀況擬定不同薪酬水平。6、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)。薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)。重要是指公司組織構(gòu)造中各項(xiàng)工作相對(duì)價(jià)值及其相應(yīng)實(shí)付工資之間保持何種關(guān)系。詳細(xì)體現(xiàn)就是“工資構(gòu)造線”工資分等及定薪。7、薪酬體系實(shí)行和修正。重要是對(duì)實(shí)行過(guò)程中浮現(xiàn)問(wèn)題予以修訂;并隨時(shí)依照環(huán)境變化和公司戰(zhàn)略調(diào)節(jié)適時(shí)調(diào)節(jié)薪酬方案,使其更好地發(fā)揮薪酬管理功能。問(wèn)題2:由于銷售類崗位普遍工作比較辛苦,精神和心理層面壓力都比較大。因而,在對(duì)銷售類崗位進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí),除按正常薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)外,更應(yīng)突出勉勵(lì)性。對(duì)案例中華強(qiáng)公司銷售類崗位薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)建議如下:1)對(duì)銷售類崗位工作進(jìn)行合理分析評(píng)估,以保證薪酬體系內(nèi)部公平。2)薪酬水平設(shè)計(jì)要突出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)薪酬調(diào)查,進(jìn)行科學(xué)記錄和分析,保證其薪酬水平不低于或略高于市場(chǎng)水平,以增強(qiáng)員工穩(wěn)定性。3)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)要突出勉勵(lì)性。合理薪酬能滿足員工物質(zhì)、精神需求,可通過(guò)增長(zhǎng)績(jī)效薪酬、或者將提成比例加大等辦法,最優(yōu)化發(fā)揮薪酬勉勵(lì)作用。4)增強(qiáng)績(jī)效考核執(zhí)行力度,將工作業(yè)績(jī)與薪酬緊密結(jié)合起來(lái),充分體現(xiàn)多勞多得,從而激發(fā)員工工作積極性,提高工作業(yè)績(jī)。薪酬管理補(bǔ)充項(xiàng)目策劃三:在進(jìn)入Rockford州立大學(xué)時(shí)候,凱蒂·帕金斯就有了自己職業(yè)目的。她但愿通過(guò)大學(xué)學(xué)習(xí)獲得一種小公司管理學(xué)位,以便畢業(yè)后有機(jī)會(huì)開(kāi)創(chuàng)自己公司。在Rockford州立大學(xué)學(xué)習(xí)期間,凱蒂·帕金斯對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)非常感興趣,加之她對(duì)體育特別興趣,使她決定將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái),打算開(kāi)一家以高爾夫初學(xué)者為目的市場(chǎng)高爾夫器具郵購(gòu)公司。在1994年2月,凱蒂·帕金斯著手謀劃新公司。一方面,她制定了一系列商業(yè)籌劃,并開(kāi)始向小公司管理局申請(qǐng)貸款。當(dāng)小公司管理局借款$75,000給她時(shí),她新公司——PerformanceSports便正式開(kāi)張了?；谝豁?xiàng)強(qiáng)調(diào)送貨快捷、顧客服務(wù)無(wú)差錯(cuò)、高折扣定價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷籌劃,PerformanceSports公司非常迅速地得到了發(fā)展。到1997年,該公司員工已有16人,8位顧客服務(wù)代表,每小時(shí)工資在7.75美元和9.25美元之間;4個(gè)貨運(yùn)代理人,每小時(shí)工資在6.50美元和7.50美元之間;2個(gè)文員,工資均為每小時(shí)6.75美元;一種副經(jīng)理,工資為每小時(shí)11.1美元;一種經(jīng)理,工資為每小時(shí)12.25美元。經(jīng)理和副經(jīng)理均是從本來(lái)顧客服務(wù)代表提高上來(lái)。隨著公司業(yè)務(wù)不斷拓展,帕金斯但愿設(shè)立一種新管理職位——采購(gòu)代理,以便更好地、更快捷地在眾多供應(yīng)商中進(jìn)行選取,并及時(shí)解決高爾夫器具采購(gòu)方面復(fù)雜事務(wù)。并且,公司還但愿把經(jīng)營(yíng)范疇擴(kuò)展到網(wǎng)球器具方面。由于采購(gòu)代理職位是新設(shè),因此帕金斯不清晰需要支付多少工資。同步,依照當(dāng)前公司發(fā)展?fàn)顩r,她以為這一職位最佳人選應(yīng)當(dāng)是一位在體育用品采購(gòu)方面具備5-6年管理經(jīng)驗(yàn)人來(lái)?yè)?dān)任。之后,凱蒂·帕金斯開(kāi)始留意這方面信息。在一次參加拉斯維加斯舉辦供應(yīng)商展示會(huì)時(shí),帕金斯理解到她一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手EastValleySports公司在付給它顧客服務(wù)代表時(shí),其工資擬定是以其工作績(jī)效為基本進(jìn)行上下浮動(dòng)。帕金斯覺(jué)得這一辦法較好,于是,她讓公司副經(jīng)理喬治·鮑金去進(jìn)一步理解一下這種辦法詳細(xì)內(nèi)容以及如何操作等。此外,上個(gè)星期有兩個(gè)客戶服務(wù)代表在不同場(chǎng)合都表達(dá)了她們對(duì)各自小時(shí)工資水平不滿,并以為相對(duì)于其對(duì)公司營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn),她們覺(jué)得所得報(bào)酬太少。種種狀況都促使凱蒂·帕金斯下決心問(wèn)題:1、你以為帕金斯在為采購(gòu)代理職位設(shè)定工資時(shí),需要考慮那些因素?2、如果她采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手EastValleySports公司薪酬方案,會(huì)有什么好處?參照答案:1、凱蒂·帕金斯在擬定采購(gòu)代理工資時(shí),需要考慮如下因素:(1)外部環(huán)境,涉及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會(huì)因素、勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)狀況、本地生活水平等。因此,工資水平必要隨之變動(dòng)。因此,凱蒂·帕金斯在擬定采購(gòu)代理工資時(shí),有目地派她副總經(jīng)理喬治·鮑金去理解她一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手EastValleySports公司顧客服務(wù)代表薪酬?duì)顩r。普通狀況下,需要進(jìn)行薪酬調(diào)查,這樣,才干制定出科學(xué)、具備競(jìng)爭(zhēng)力工資水平來(lái)。(2)組織內(nèi)在因素,重要涉及公司財(cái)務(wù)能力、預(yù)算控制、薪酬政策、公司規(guī)模、比較工作價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)力、公平因素等。當(dāng)公司發(fā)展了,員工工資也應(yīng)當(dāng)有所調(diào)節(jié),否則,就會(huì)浮現(xiàn)凱蒂·帕金斯遇到問(wèn)題:“上個(gè)星期有兩個(gè)客戶服務(wù)代表在不同場(chǎng)合都表達(dá)了對(duì)她們對(duì)各自小時(shí)工資水平不滿,并以為相對(duì)于其對(duì)公司所營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn),她們覺(jué)得所得報(bào)酬太少?！币蚨?凱蒂·帕金斯決定“重新制定新薪資戰(zhàn)略”,以為“這已經(jīng)成為PerformanceSports公司繼續(xù)得以發(fā)展核心,是PerformanceSports公司在此后一段時(shí)間內(nèi)需要優(yōu)先考慮問(wèn)題?！?3)個(gè)人因素,重要涉及個(gè)人年資、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、教育限度、發(fā)展?jié)摿?、個(gè)人協(xié)商能力,等等。由于這些往往直接影響到這個(gè)員工實(shí)際工作能力,直接關(guān)系著此后工作開(kāi)展?fàn)顩r,因此,凱蒂·帕金斯在擬定其采購(gòu)代表工資時(shí),特別是她想雇傭員工是“在體育用品采購(gòu)方面有5-6年管理經(jīng)驗(yàn)人”時(shí),更應(yīng)當(dāng)在其工資水平上有所體現(xiàn),才也許吸納和留住先進(jìn)員工。2、EastValleySports公司工資是以其工作績(jī)效為基本進(jìn)行上下浮動(dòng),如采用這種薪酬方案,將有如下好處:1)可以更好地調(diào)動(dòng)員工積極性,減少員工對(duì)薪酬不滿。由于公司客戶服務(wù)代表就曾在不同場(chǎng)合表達(dá)了她們對(duì)薪酬不滿,她們以為相對(duì)于她們對(duì)公司營(yíng)業(yè)額所做出貢獻(xiàn),她們報(bào)酬就太少。2)履行這種以工作績(jī)效為基本薪酬制度,必然會(huì)激發(fā)員工工作熱情,由于多勞多得。3)可以提高公司工作業(yè)績(jī),有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。薪酬管理補(bǔ)充案例一:旭光公司初期是一家營(yíng)銷型公司。然而,公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在很大限度是個(gè)人而不是與品牌有關(guān)聯(lián),這對(duì)于公司來(lái)說(shuō)存在著很大隱患,一旦有核心員工離開(kāi),就有也許導(dǎo)致公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遭受重大損失。因而,旭光公司通過(guò)幾年發(fā)展在積累了一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力后,對(duì)研發(fā)人員制定了高于市場(chǎng)薪酬原則薪酬制度,招聘并組建了一支由博士和研究生為主研發(fā)團(tuán)隊(duì),公司設(shè)想通過(guò)新穎合用產(chǎn)品,創(chuàng)立品牌效應(yīng),使公司營(yíng)銷逐漸代替?zhèn)€人魅力營(yíng)銷。由于公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)艱辛付出,獲得了很大成效,旭光公司品牌迅速在市場(chǎng)上打響,產(chǎn)品銷售非常火爆,公司也逐漸成長(zhǎng)為集研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷為一體集團(tuán)性公司。但在近期,管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員工作積極性有所局限性,新產(chǎn)品研發(fā)周期變長(zhǎng),并且近來(lái)已有研發(fā)人員陸續(xù)離職,尚有不少人蠢蠢欲動(dòng)。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),初期研發(fā)人員薪酬構(gòu)造是“基本工資+效益工資”,效益工資在整個(gè)工資構(gòu)造中占比很低,基本工資很高,整體薪酬有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)銷售不擬定狀況下,保障了研發(fā)人員穩(wěn)定性和安全感。但隨著公司發(fā)展,這個(gè)薪酬構(gòu)造這幾年始終沒(méi)有變化,并且薪酬水平也沒(méi)有調(diào)節(jié),盡管研發(fā)出來(lái)新產(chǎn)品為公司帶來(lái)了巨大收益,但始終未體當(dāng)前研發(fā)人員薪酬中,而銷售人員收入?yún)s不斷增長(zhǎng)。此外,當(dāng)時(shí)行業(yè)中高薪酬,當(dāng)前已經(jīng)明顯跟不上外部公司薪酬水平了。問(wèn)題:1.旭光公司研發(fā)人員現(xiàn)行薪酬構(gòu)造違背了哪些設(shè)計(jì)原則?(9分)2.薪酬構(gòu)成構(gòu)造模式有哪幾種模式,你以為該公司研發(fā)人員采用哪種薪酬構(gòu)成構(gòu)造模式比較合理?(11分)參照答案:1、違背原則:1)違背了貫徹內(nèi)部一致性原則,在研發(fā)人員薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)中,沒(méi)有貫徹與職位價(jià)值以及員工能力價(jià)值一致原則,使得研發(fā)人員付出與收入不對(duì)等;(3分)2)違背了兼顧外部競(jìng)爭(zhēng)性原則,在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造時(shí)沒(méi)有考慮到公司間人才爭(zhēng)奪激烈,員工薪酬與市場(chǎng)水平不相符合;(3分)3)違背了動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)性原則,公司研發(fā)人員薪酬構(gòu)造幾年來(lái),一成不變,沒(méi)關(guān)于注外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境影響及時(shí)進(jìn)行有關(guān)調(diào)節(jié)。(3分)2、1)薪酬構(gòu)造模式涉及了穩(wěn)定薪酬模式、彈性薪酬模式和折中薪酬模式。(6分)2)該公司研發(fā)人員采用折中薪酬模式相對(duì)比較合理,通過(guò)加大薪酬構(gòu)造中浮動(dòng)某些比重,既可以給研發(fā)人員一定勉勵(lì)性,增進(jìn)其積極工作,又可以有一定壓力,激發(fā)工作能力,也可以增進(jìn)正常員工流動(dòng)。(5分)薪酬管理補(bǔ)充案例二:海寶物流公司是海寶集團(tuán)下屬專業(yè)從事物流倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)送專業(yè)公司,以海寶集團(tuán)下屬海寶運(yùn)送公司為主體,吸取了海寶集團(tuán)下屬各子公司運(yùn)送部門和倉(cāng)儲(chǔ)部門,于去年8月組建而成。人力資源部部長(zhǎng)張根寶在三年前曾請(qǐng)征詢公司為海寶運(yùn)送公司制定了薪酬體系。物流公司成立后,按照公司發(fā)展戰(zhàn)略目的,對(duì)組織構(gòu)造實(shí)行了重構(gòu),業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合,人員重新配備上崗,但新吸取子公司人員薪酬水平任然維持原狀。在同一部門內(nèi),從事同一類崗位工作,由于原先薪酬體系和水平不同樣,導(dǎo)致了同崗不同酬,甚至存在倒掛現(xiàn)象,即同一部門內(nèi)高價(jià)值崗位人員工資水平會(huì)低于低價(jià)值崗位人員。為此,員工工作積極性也難以調(diào)動(dòng),甚至還形成了派系,員工隊(duì)伍凝聚力明顯下降。盡管公司總經(jīng)理王斌在公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上多次指出:“公司剛組建,員工之間要團(tuán)結(jié),要用職業(yè)化態(tài)度對(duì)待公司組建階段問(wèn)題,薪酬水平差別問(wèn)題是暫時(shí),人力資源部正在抓緊做方案,力求盡快解決”。眼下,公司組建已過(guò)去一年了,可新薪酬方案至今還沒(méi)有推出,員工對(duì)此也不抱有但愿,特別某些來(lái)自子公司骨干人員,她們感到自己得不到重用,加工資也沒(méi)有指望,就提出了辭職。王斌總經(jīng)理對(duì)公司現(xiàn)狀非常著急,以為人力資源管理沒(méi)有有效支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展。問(wèn)題:1．該公司薪酬體系方面存在什么問(wèn)題?(8分)2．如果你是薪酬主管,將如何實(shí)行薪酬調(diào)查?(12分)參照答案:1．公司薪酬存在重要問(wèn)題是:(1)內(nèi)部缺少公平性。同崗不同酬甚至倒掛,已嚴(yán)重影響員工積極性,并使團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。(4分)(2)對(duì)員工缺少勉勵(lì)性。由于問(wèn)題久拖不決,引起原子公司骨干辭職,加劇了矛盾發(fā)展。(4分)2．如何實(shí)行薪酬調(diào)查:(1)擬定調(diào)查目。(2分)(2)擬定基準(zhǔn)崗位,組織內(nèi)具備代表性崗位,也是行業(yè)內(nèi)普遍存在通用崗位。(2分)(3)擬定調(diào)查范疇和對(duì)象。公司有關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)就是與本公司員工競(jìng)爭(zhēng)其她公司,涉及同一行業(yè)公司和同一地區(qū)具備類似崗位公司。(2分)(4)擬定調(diào)查內(nèi)容和項(xiàng)目。涉及組織信息、崗位基本信息、薪酬要素信息、調(diào)核對(duì)象基本信息、任職者基本信息、崗位總體薪酬構(gòu)造和水平等。(2分)(5)選取調(diào)查方式。采集薪酬數(shù)據(jù)慣用兩種基本辦法:訪談、調(diào)查問(wèn)卷。(2分)(6)整頓、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。在進(jìn)行完整調(diào)查之后,要對(duì)收集到數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)節(jié)、修正和分析,形成最后調(diào)查成果。(2分)薪酬管理補(bǔ)充案例三:一家高科技公司,不久前有兩位精明能干年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職,到提供更高薪資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司任職。其實(shí),該公司財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾規(guī)定公司給這兩位年輕人加薪,由于她們工作十分出眾。但人事部門主管以為,這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員薪資水平,按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō),已經(jīng)是相稱高了,并且這種加薪規(guī)定與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基本上薪資制度不符合,因而回絕予以加薪。對(duì)這兩位年輕人辭職,公司里議論紛紛。有人說(shuō),盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平,但她們工作那么出眾,這樣報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑,公司人事部門主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪規(guī)定,但與否應(yīng)當(dāng)由理解其下屬體現(xiàn)好壞財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工報(bào)酬行使最后決定權(quán)呢?問(wèn)題:1、你以為該公司薪資制度有無(wú)不合理之處?若有,請(qǐng)指出;若沒(méi)有,請(qǐng)分析它有什么好處?2、你以為合理薪酬制度應(yīng)符合哪些原則或規(guī)定?參照答案:1、該公司薪資制度不合理。薪資制度與否合理判斷原則之一是它能否有勉勵(lì)作用,顯然,該公司現(xiàn)行薪資制度并無(wú)勉勵(lì)作用。本案中,兩位年輕人拿到報(bào)酬雖然絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平,但其報(bào)酬與自己所付出比例卻低于同行業(yè)平均水平。員工經(jīng)常把這一比例和同行業(yè)其她人比較,以評(píng)價(jià)自己工資公平性。因此相對(duì)其她公司來(lái)說(shuō),該公司工資不具備競(jìng)爭(zhēng)性,最后導(dǎo)致兩位員工辭職。2、合理薪酬制度應(yīng)符合如下原則:①對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力原則支付符合勞動(dòng)力市場(chǎng)水平薪酬,保證公司薪酬水平與類似行業(yè)、類似公司薪酬水平相稱。②對(duì)內(nèi)具備公正性原則支付相稱于員工崗位價(jià)值薪酬。在公司內(nèi)部,不同崗位薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)相一致,否則會(huì)影響員工工作積極性。③對(duì)員工具備勉勵(lì)性原則恰當(dāng)拉開(kāi)員工之間薪酬差距。依照員工實(shí)際貢獻(xiàn)付薪,并且恰當(dāng)拉開(kāi)薪酬差距,使不同業(yè)績(jī)員工能在心理上察覺(jué)到這個(gè)差距,并產(chǎn)生勉勵(lì)作用。④對(duì)成本具備控制性原則在實(shí)現(xiàn)前面三個(gè)基本原則前提下,公司應(yīng)當(dāng)充分考慮自己財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際支付能力,依照公司實(shí)際狀況,對(duì)人工成本進(jìn)行必要控制。薪酬管理補(bǔ)充案例四:林芳是某公司總經(jīng)理,公司近來(lái)績(jī)效較好,作為總經(jīng)理林芳很開(kāi)心,慶幸自己有個(gè)先進(jìn)團(tuán)隊(duì)。但近期某些骨干員工相繼提出離職,生產(chǎn)部經(jīng)理李麗已經(jīng)離職了,作為副總趙成也有離職意向。林芳記得李麗離職時(shí)候說(shuō),公司薪酬預(yù)算要增長(zhǎng)了。公司已經(jīng)2年沒(méi)有加薪了,同行業(yè)公司薪酬都比公司薪酬高,特別是管理人員薪酬,競(jìng)爭(zhēng)公司已經(jīng)是自己公司2倍了,公司薪酬缺少競(jìng)爭(zhēng)力。副總趙成也提出過(guò)公司好久沒(méi)有加薪了。公司沒(méi)有采納,而是采用其她獎(jiǎng)勵(lì)方式。但是總經(jīng)理林芳覺(jué)得一種公司管理層員工,不應(yīng)當(dāng)只注重工資。管理層員工應(yīng)當(dāng)更注重榮譽(yù)獎(jiǎng)金等其她方式勉勵(lì)。總經(jīng)理林芳想不通為什么公司還小時(shí)候人們都齊心合力。當(dāng)前公司擴(kuò)大了,業(yè)績(jī)好了,反而有這樣多骨干員工離職。特別是李麗副總可是她親自提拔上來(lái),她覺(jué)得李麗是當(dāng)副總最佳人選。問(wèn)題:1、從人力資源角度分析員工離職因素2、從人力資源角度分析要留住骨干員工有什么辦法?參照答案:1、員工離職因素:1)該公司薪酬制度不合理,沒(méi)有一種完善薪酬制度體系。某些骨干員工相繼離職,因素都是與薪酬關(guān)于,該公司有2年沒(méi)有漲薪,從側(cè)面可以反映出,薪酬制度并沒(méi)有隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略變化。2)沒(méi)有進(jìn)行有效工作分析,崗位評(píng)價(jià)。該公司薪酬與員工實(shí)際工作崗位嚴(yán)重不符。既然是骨干員工,管理層員工,其價(jià)值一定會(huì)在薪酬中有所體現(xiàn)。3)薪酬對(duì)外不具備競(jìng)爭(zhēng)力。案例中反映出,同行業(yè)薪酬已經(jīng)是我司2倍,可想而知,如此薪酬制度,如何留人用人?4)沒(méi)有進(jìn)行有效溝通。該公司總經(jīng)理林芳以為,作為管理人員,不應(yīng)當(dāng)只注重工資。但是公司薪酬戰(zhàn)略并沒(méi)有告知員工,員工主線不懂得公司將來(lái)薪酬戰(zhàn)略趨勢(shì),固然會(huì)辭職。5)沒(méi)有進(jìn)行薪酬調(diào)查。公司在不斷發(fā)展中,其薪酬戰(zhàn)略也是跟著不同發(fā)展階段有所調(diào)節(jié)。同行業(yè)薪酬都已經(jīng)是該公司2倍了,公司還沒(méi)有注意到薪酬制度重要性。2、公司要留住骨干員工,必要做到如下幾點(diǎn):1)建立合理薪酬制度體系,并且合理科學(xué)薪酬制度應(yīng)當(dāng)符合四原則:一是對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)性;二是對(duì)內(nèi)具備公平性;第三是對(duì)員工具備勉勵(lì)性;四是對(duì)公司具備經(jīng)濟(jì)性。2)進(jìn)行有效工作分析和崗位評(píng)價(jià)。使員工報(bào)酬與其所在職位和付出成正比例關(guān)系。3)進(jìn)行必要薪酬調(diào)查。保持公司薪酬優(yōu)勢(shì),骨干員工都是對(duì)公司發(fā)展十分有用員工,只有保持薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性,才干留住員工。4)與員工進(jìn)行有效溝通。公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)讓員工知曉,固然涉及薪酬戰(zhàn)略。員工結(jié)識(shí)與公司達(dá)到一致,才干效力于公司。5)薪酬勉勵(lì)辦法應(yīng)當(dāng)與其她勉勵(lì)辦法并舉。例如績(jī)效考核,員工對(duì)公司貢獻(xiàn),更高職位,更多精神獎(jiǎng)勵(lì)等。勞動(dòng)合同內(nèi)容:勞動(dòng)合同訂立必備條款:(法定條款)1、用人單位名稱、住所和法定代表人或重要負(fù)責(zé)人;2、勞動(dòng)者姓名、住址和居民身份證或者其她有效身份證件號(hào)碼;3、勞