長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴集團(tuán)公司戰(zhàn)略

集團(tuán)公司戰(zhàn)略曾鳴教授長(zhǎng)江商學(xué)院第一頁(yè)，共十八頁(yè)。對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)股東能輕易地自行分散投資以降低風(fēng)險(xiǎn)。為證明公司總部存在的必要性，公司總體效率應(yīng)該比資本市場(chǎng)的表現(xiàn)更好。公司總部并無(wú)直接創(chuàng)造價(jià)值的途徑只有業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能創(chuàng)造價(jià)值公司總部只能通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)施加影響，才能創(chuàng)造價(jià)值總部所創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)該遠(yuǎn)大于其成本集團(tuán)公司的整體價(jià)值必須大于其各組成部分之和第二頁(yè)，共十八頁(yè)。公司戰(zhàn)略三角能做什么：能力組合怎么做商業(yè)協(xié)同控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)想做什么：業(yè)務(wù)組合第三頁(yè)，共十八頁(yè)。Newell創(chuàng)造價(jià)值的體系高低創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值一年兩年三年收購(gòu)表現(xiàn)較差的企業(yè)公司的優(yōu)勢(shì)Newell化利用總部的經(jīng)驗(yàn)保持和客戶(hù)的關(guān)系“最優(yōu)做法”的轉(zhuǎn)移發(fā)展采購(gòu)能力改善客戶(hù)服務(wù)改進(jìn)流程持續(xù)的改進(jìn)保持控制實(shí)施財(cái)務(wù)控制安裝系統(tǒng)升級(jí)系統(tǒng)第四頁(yè)，共十八頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)部門(mén)制生產(chǎn)/EDI大規(guī)模國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最先進(jìn)的EDI系統(tǒng)庫(kù)存管理人事橫向調(diào)動(dòng)統(tǒng)一的薪籌系統(tǒng)獎(jiǎng)金：高百分比的獎(jiǎng)勵(lì)總部2%費(fèi)用360名員工：EDI，數(shù)據(jù)處理,等.15名非常有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)經(jīng)理保持與零售商的關(guān)系給各部門(mén)出謀劃策創(chuàng)造“最佳做法”轉(zhuǎn)移的氛圍/環(huán)境銷(xiāo)售&市場(chǎng)“Push”戰(zhàn)略采購(gòu)能力優(yōu)秀的客戶(hù)服務(wù)控制嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度“條狀”把關(guān)變化過(guò)大＝失控行為監(jiān)控Newell的組織結(jié)構(gòu)第五頁(yè)，共十八頁(yè)。Newell戰(zhàn)略1967:Newell確定自己的基本業(yè)務(wù)是，制造大批量的諸多產(chǎn)品，售給大批量入貨的推銷(xiāo)商。將多種產(chǎn)品組合后大包賣(mài)給大的零售商，其營(yíng)銷(xiāo)影響大于每項(xiàng)產(chǎn)品單賣(mài)的影響。Newell打算通過(guò)這種打包出貨的營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行發(fā)展。1997:使命：Newell為大買(mǎi)家生產(chǎn)消費(fèi)品并提供全面的市場(chǎng)服務(wù)?；緫?zhàn)略：Newell以突出優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)為宗旨，生產(chǎn)多個(gè)品種的大宗消費(fèi)品，以此樹(shù)立品牌形象，并為股東創(chuàng)造最大利益。第六頁(yè)，共十八頁(yè)。Tyco如何做的并購(gòu)自1993年來(lái)共700起并購(gòu)全部談判由總部完成控制系統(tǒng)從上至下的嚴(yán)格預(yù)算體系每日現(xiàn)金流調(diào)配文化關(guān)注“數(shù)字”高度的個(gè)人責(zé)任著裝隨意不開(kāi)會(huì)，不搞備忘錄獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)基本工資低但獎(jiǎng)勵(lì)大－沒(méi)有上限獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤40人公司稅務(wù)&財(cái)務(wù)公關(guān)部投資者的關(guān)系籌集&分配資金“企業(yè)家精神“發(fā)展和執(zhí)行業(yè)務(wù)即組層面的戰(zhàn)略發(fā)展各種業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)并推進(jìn)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的盡職調(diào)查各組之間沒(méi)有多少整合第七頁(yè)，共十八頁(yè)。夏普公司-科技發(fā)展高層i管理會(huì)議公司技術(shù)戰(zhàn)略會(huì)議實(shí)驗(yàn)室主管會(huì)議GoldBadge特別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中期研發(fā)戰(zhàn)略中長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略研發(fā)規(guī)劃會(huì)議運(yùn)營(yíng)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)議研發(fā)戰(zhàn)略會(huì)議研究實(shí)驗(yàn)室公司研發(fā)組協(xié)調(diào)請(qǐng)求、技術(shù)轉(zhuǎn)移及技術(shù)交換研究實(shí)驗(yàn)室制造組/部門(mén)第八頁(yè)，共十八頁(yè)。夏普公司-種子&需求模型技術(shù)產(chǎn)品/市場(chǎng)種子需求未開(kāi)發(fā)技術(shù)未開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需研發(fā)領(lǐng)域需開(kāi)發(fā)產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)技術(shù)已開(kāi)發(fā)市場(chǎng)第九頁(yè)，共十八頁(yè)。電子元件/儀器第十頁(yè)，共十八頁(yè)。資源連續(xù)體

構(gòu)成公司優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的資源是沿一個(gè)連續(xù)區(qū)分布的，一端是高度專(zhuān)業(yè)化的資源，另一端是非常一般的資源。公司在這一區(qū)中所處的位置，限制了公司應(yīng)參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)，并限制了公司在以下其他方面就組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可做的選擇。資源性質(zhì)一般性專(zhuān)業(yè)性寬窄業(yè)務(wù)范圍與擁有較一般資源的公司相比，擁有專(zhuān)業(yè)化資源的公司將在較窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。協(xié)調(diào)機(jī)制轉(zhuǎn)移分享資源越一般，公司就越可能通過(guò)轉(zhuǎn)移（而不是分享）來(lái)有效部署它。控制系統(tǒng)公司辦公室規(guī)模財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)大小隨著資源的越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，從財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)控制的價(jià)值也就增加。資源越一般，分享的需要就越小，公司辦公室也應(yīng)就越小。第十一頁(yè)，共十八頁(yè)。三個(gè)協(xié)調(diào)很好的戰(zhàn)略

TYCO公司NEWELL公司SHARP公司資源性質(zhì)一般專(zhuān)業(yè)性業(yè)務(wù)范圍寬窄協(xié)調(diào)機(jī)制轉(zhuǎn)移分享控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)公司總部規(guī)模小大第十二頁(yè)，共十八頁(yè)。公司總部應(yīng)有多少人？Tyco公司年收入120億美元6個(gè)分部有員工50人Newell公司年收入30億美元20個(gè)分部有員工375人夏普公司年收入140億美元5個(gè)分部有員工1,500人第十三頁(yè)，共十八頁(yè)。80年代的GE戰(zhàn)略第一或第二:調(diào)整、出售、關(guān)閉(Fix,Sell,Close)核心業(yè)務(wù)–重點(diǎn)追加投資于生產(chǎn)力和質(zhì)量高的部門(mén)(例如：照明、家電)高科技–投資于旨在保持原有優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的研發(fā)(例如：航空、醫(yī)療系統(tǒng))服務(wù)業(yè)–重心放于人才(如：建筑、核服務(wù))結(jié)構(gòu)減少-總部員工-組織機(jī)構(gòu)的層次(94)縮減規(guī)模-減少123,450人×$50,000=節(jié)約至少$60億(1986年的凈收入為$25億)系統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃-詳細(xì)的文獻(xiàn)5頁(yè)playbooks實(shí)施預(yù)算-過(guò)去比較外部標(biāo)準(zhǔn)第十四頁(yè)，共十八頁(yè)。90年代的GE

增值生產(chǎn)力增長(zhǎng)強(qiáng)勁全球化建立長(zhǎng)期的能力解決問(wèn)題發(fā)展新程序、職能及關(guān)系生產(chǎn)力定義新的職能由基層提議管理層加以指導(dǎo)形成文化速度、簡(jiǎn)單、自信人才/領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思路和管理風(fēng)格投資于Crontonville大學(xué)Jack的個(gè)人示范作用50％都和人才有關(guān)開(kāi)除“第四類(lèi)人”第十五頁(yè)，共十八頁(yè)。減少組織機(jī)構(gòu)層次－從9至10層減少到4至5層。分散決策。重新調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃－從正式的、文件密集的分析向直接面對(duì)面的討論關(guān)鍵問(wèn)題。重新確定總部的作用－從檢查者、詢(xún)問(wèn)者和權(quán)力機(jī)構(gòu)向促進(jìn)者、幫助者和支持者轉(zhuǎn)變。總部的協(xié)調(diào)作用－公司總部在創(chuàng)建不斷出現(xiàn)創(chuàng)新和新思想，存在橫向協(xié)調(diào)的“無(wú)邊界公司”中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，以面對(duì)新的機(jī)遇；換句話(huà)說(shuō)，共享核心能力?？偛孔鳛檗D(zhuǎn)變機(jī)構(gòu)－公司總部促進(jìn)不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（如“六西格瑪”）。通用電氣公司的組織和管理體系向杰克?韋爾奇的轉(zhuǎn)變從通用電氣公司吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第十六頁(yè)，共十八頁(yè)。謝謝2023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/272023/4/27第十七頁(yè)，共十八頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)集團(tuán)公司戰(zhàn)略。在的必要性，公司總體效率應(yīng)該比資本市場(chǎng)的表現(xiàn)更好。Newell確定自己的基本業(yè)務(wù)是，制造大批量的諸多產(chǎn)品，售。品種的大宗消費(fèi)品，以此樹(shù)立品牌形象，并為股?！捌髽I(yè)家精神“。協(xié)調(diào)請(qǐng)求、技術(shù)轉(zhuǎn)移及技術(shù)交換。資源越一般，公司就越可能通過(guò)轉(zhuǎn)移（而不是分享）來(lái)有效部署它。隨著資源的越來(lái)越專(zhuān)