企業(yè)卓越的培訓理念

卓越的培訓理念在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁培訓是提高企業(yè)競爭力的秘密武器?！獓饽彻径麻L卡斯沃里培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰Γo他們以動力，反過來又會獲得更高的生產率和更大的獲利能力?！肆Y源管理教授蒙迪和諾埃培訓很貴，不培訓更貴。在制造產品之前先制造人——松下幸之助凡是在工作中出現的問題，最終肯定能在培訓上找到原因大凡從培訓中節(jié)省的錢，都會從廢品中流出去。企業(yè)的成功：19世紀靠資本，20世紀靠技術，21世紀靠培訓。第一頁，共四十九頁。第一講

培訓

一、培訓的定義及目的1、培訓：為了提高員工執(zhí)行某個特定職務所必要之知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題的能力的一切活動。培訓是企業(yè)生產經營活動的一個環(huán)節(jié)。2、目的：育道德，建觀點，傳知識，培能力。3、必要性：（1）員工素質與企業(yè)發(fā)展要求保持同步；（2）開發(fā)與利用現有人力資源的潛力；（3）增強歸屬感；（4）提高企業(yè)競爭力；（5）盡一個現代企業(yè)的責任。第二頁，共四十九頁。二、培訓的7大基本原則

1、戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現企業(yè)的發(fā)展目標（最終目的）——既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要，又要滿足目前工作需要（所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調查）；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓工作。2、長期性原則：大量人力、物力的投入可能會影響當前工作。投入就有效果（知識、技能）/后延性（態(tài)度、觀念等）。第三頁，共四十九頁。培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓

在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發(fā)展機會。該項承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA培訓。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。第四頁，共四十九頁。3、按需施教、學以致用：掌握技能、完成工作，提高企業(yè)經濟效益（最終目的）；知識、技能和態(tài)度（內容）；從工作實際需要出發(fā)（與職位、培訓對象的年齡、知識結構、能力大小、思想等結合）。第五頁，共四十九頁。觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能

員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度，知識，技能這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業(yè)培訓員工的目的，但企業(yè)在培訓時沒有注意到，其實態(tài)度，知識，技能是三個不同的范疇，需要用不同的方法培訓。態(tài)度是指員工對待工作的看法。一個員工對待工作的態(tài)度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態(tài)度的影響遠遠大于培訓的影響，所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓的。希望通過培訓來改變員工的態(tài)度是現在企業(yè)在做培訓中常犯的一個錯誤。制度改變人的態(tài)度。員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對于一個在職員工，其主要任務是工作，同時他們也沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習。第六頁，共四十九頁。員工培訓的重點是工作技能

◎技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。而我們現在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。

◎至今我們仍然用的銷售技巧是美國人Kstrong1930年提出的專業(yè)銷售技巧，許多銷售人員追求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養(yǎng)成一個專業(yè)的交換名片的習慣行為。第七頁，共四十九頁。觀點：培訓員工的習慣行為要培訓習慣行為，培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內容。許多跨國公司的銷售培訓都有3-4天，就是因為加大了學員演練的時間。要培訓習慣行為就必需有足夠寬敞和靈活的培訓場地。并不是20人培訓就租用20人的會議室，培訓不是會議，20人的培訓至少要租用50人的會議室。培訓習慣行為是一個長期的過程，所以培訓的真實效果并不是在培訓結束時能夠評估的，培訓結束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧。培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復地應用學習的行為，而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個人正是學員的主管經理。所以培訓的效果掌握在主管經理的手中。如何轉變經理人員的角色認知，使他們從過去監(jiān)督，控制轉向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關鍵。第八頁，共四十九頁。4、全員教育培訓和重點提高相結合：所有員工（基礎）；重點培訓對企業(yè)發(fā)展有關鍵作用的領導人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先培訓急需人才；職務分析（任職標準）；內容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德。5、主動參與：每年度末的“年度培訓需求表”（員工申請——負責人確定主要和次要的培訓內容）。容易出現馬太效應。第九頁，共四十九頁。培訓原則：從被動到主動

中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業(yè)。導致了中國企業(yè)內部中個人權力“小王國”現象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現象。要扭轉我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網絡系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。第十頁，共四十九頁。6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵：嚴格考核，檢驗培訓質量。尤其是對不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質的培訓，擇優(yōu)獎勵受訓人員就成為調動其積極性的有力杠桿?，F代企業(yè)中的培訓被員工視為一種激勵。第十一頁，共四十九頁。7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計算）產出（回報較難量化，長期還是短期？）分析（投資收益高于實物投資收益）。培訓成本（會計成本和機會成本、直接成本和間接成本）和培訓產出（不等于經濟核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會的因素）。投資回報率=回報/投資=（培訓收益-培訓成本）/培訓成本。

第十二頁，共四十九頁。培訓理念：不是消耗，而是投資

人力資本需要培訓才能增值，離開了培訓只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。我們很多企業(yè)虧損的一個重要原因其實是經營者素質的欠缺，他們認識不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產權問題上轉圈圈。于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓→素質低、人力資本貶值→只拼物質資本競爭（最典型的是彩電價格戰(zhàn)）→虧損→忙著扭虧、培訓成了被遺忘的角落（培訓的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……培訓并不是說一定需要很多資金投入，關鍵看領導是否重視，企業(yè)首先在培訓的觀念上要創(chuàng)新，把培訓當作一件投資回報率最大的投資來抓。第十三頁，共四十九頁。在過去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓費用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)每年在培訓上的花費約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。培訓費用的巨額增長說明外企管理思想的變化。大通曼哈頓銀行就規(guī)定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”。韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓投資４５００萬美元，改善教學設備。企業(yè)培訓在國外已經有了100多年的歷史，國外的專業(yè)培訓機構做過實驗，企業(yè)在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報，美國的福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將為企業(yè)帶來6元的回報。第十四頁，共四十九頁。員工培訓投資回報國外有關統(tǒng)計資料表明，對職工教育投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產出比為1：50。許多國家用于人力資本投資的力度正在加大。發(fā)達國家的人力資本的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%，發(fā)展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點。美國工商企業(yè)每年用于職工培訓的經費達2100億美元，全美有97%的企業(yè)為職工制定了培訓計劃。美國麥當勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學，IBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，大通曼銀行把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據，在其規(guī)定上有一條："凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇"。海爾大學始建于1999年12月26日，現在每個月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業(yè)、機關單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人。據冶金部的統(tǒng)計，鞍鋼開展繼續(xù)教育的投入產出比就達到1：20。第十五頁，共四十九頁。案例分析：新員工培訓A公司是沿海地區(qū)某市一家電纜制造公司，有員工2500人，公司效益一般。今年該市城區(qū)要進行電力系統(tǒng)改造，需要大量電纜，公司總經理與市供電局局長是當年一起下鄉(xiāng)的鐵哥兒，憑著這層關系，公司拿到了市府的大額訂單，生產一下子就紅炎起來。小楊是公司質量中心從外省新招進來的大學生，和所有到沿海城市來闖蕩的年輕人一樣，小楊對未來充滿了信心，決定吃大苦，流大汗，好好在這里干一番事業(yè)。

第十六頁，共四十九頁。第三天，主任回來了，交給小楊一項重要的任務，讓他負責公司新引進的電纜生產線的生產質量跟蹤，小楊十分興奮，找來相關技術資料連夜學習。可一周下來，資料越堆越高，小楊也越看越糊涂，連熬了一個星期，人都快累趴下了。這天晚上，小楊癱座在辦公桌前，看看剛剛泡上的方便面，腦子一片空白。因為食堂的飯卡遲遲沒辦下來，他已經吃了一周的方便面，今天中午去銀行取錢，人生地不熟，找了半晌才找到銀行，回來時又搭錯了車，下午上班遲到了一小時，被主任很K了一頓，還扣了這月的獎金，想起這些，心理就堵得慌，再看看桌上堆積如小山似的看也看不完、弄也弄不懂的資料，想想明天還要見老胡那張苦瓜臉，小楊真有欲哭無淚的感覺。小楊開始后悔當初的選擇了。第十七頁，共四十九頁。思考題：1、新員工有哪些心理特點？2、新員工是否可以委托重任？3、A公司在新員工入職導向活動中存在哪些問題？4、請你為A公司設計一個新員工導向活動方案？第十八頁，共四十九頁。三、教育與培訓的區(qū)別教育：培養(yǎng)一個人一般知識、能力以及專業(yè)知識、技能及生活環(huán)境的適應力。教育的目的：在于幫助個人奠定日后自我發(fā)展的基礎，并充實其發(fā)展的潛能。教育的本質：具有廣泛性、一般性、基礎性和發(fā)展性，它是一種面的鋪設，著重原理與理念，發(fā)展的是通才。項目教育培訓目的獲得基礎知識獲得專業(yè)知識與技能基礎以個人為主以工作為主范圍廣窄時間長短功能發(fā)展通才培養(yǎng)專才第十九頁，共四十九頁。四、培訓的種類職前培訓在職培訓一般性培訓專業(yè)性培訓管理人員培訓專業(yè)人員培訓公司歷史、傳統(tǒng)、基本方針就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度觀察、知覺力行政人事培訓公司風氣、理念、價值觀勞動合同分析、判斷力財務會計培訓本行業(yè)的現狀與公司的地位安全、衛(wèi)生、福利與社會保險反思、記憶力營銷培訓企業(yè)制度與組織結構技術、業(yè)務、會計等各種管理方法訓練推理、創(chuàng)新力生產技術、管理培訓產品知識、制造、銷售表達力采購培訓、電腦培訓公務禮儀、行為規(guī)范情商案例分析管理實務安全衛(wèi)生、質量管理第二十頁，共四十九頁。新員工培訓與管理人員培訓新員工培訓管理人員培訓目的內容形式目的形式互相了解企業(yè)文化參觀發(fā)展能力跨化訓練在職開發(fā)打消疑慮規(guī)章制度面談更新知識職位輪換替補訓練適應工作業(yè)務培訓導師改變態(tài)度決策訓練培養(yǎng)歸屬熟悉環(huán)境講課傳遞信息角色扮演第二十一頁，共四十九頁。五、影響培訓的因素外部因素：1、政府的政策—工商管理培訓或上崗培訓；2、經濟發(fā)展水平；3、科學技術發(fā)展水平；4、工會的壓力；5、勞動力市場情況內部因素：1、企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略；2、企業(yè)的發(fā)展階段；3、企業(yè)的行業(yè)特點；4、員工的素質水平；5、管理人員的發(fā)展水平。第二十二頁，共四十九頁。六、企業(yè)進行的十大項目1、新進員工的定向培訓；2、推銷培訓；3、領導技能；4、業(yè)績評估；5、團隊建設；6、人際關系技能；7、培訓培訓師；8、溝能技能；9、時間管理；10、執(zhí)行力。第二十三頁，共四十九頁。七、培訓的幾大誤區(qū)和論調一、誤區(qū)1、新進員工自然而然會用勝任工作；2、流行什么就培訓什么；3、高層管理人員不需要培訓；4、培訓是一項花錢的工作；5、培訓時重知識、輕技能、忽視態(tài)度；二、論調1、為人作嫁衣論；2、自找麻煩論；3、培訓費時論；4、優(yōu)則勿訓論；5、培訓福利論；第二十四頁，共四十九頁。第二講培訓管理一、培訓管理模型需求分析培訓規(guī)劃培訓實施培訓評估戰(zhàn)略層次年度計劃中長期規(guī)劃課程計劃組織層次員工層次培訓組織內容與方法評估評價培訓監(jiān)控預先測驗評估標準反饋第二十五頁，共四十九頁。第一單元：需求分析

（一）需求分析的內容內容目的分析內容分析方法戰(zhàn)略層次分析企業(yè)的未來需要哪些培訓外部環(huán)境組織條件組織優(yōu)先權人員變動組織層次分析決定組織中哪些需要培訓組織目標組織文化組織效率工作任務目標比較組織資源個人層次分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓員工素質員工技能工作態(tài)度工作績效績效對比第二十六頁，共四十九頁。（二）需求分析的實施1、前期準備工作（1）建立員工前景檔案（員工素質、工作變動情況、培訓歷史等）（2）與各部門保持聯(lián)系(生產經營活動、人員變動、企業(yè)發(fā)展方向等)；（3）向主管領導反映情況（4）準備培訓需求調查2、制定調查計劃（1）制定行動計劃；（2）確定調查目標；（3）選擇調查方法；（4）確定調查的內容3、實施調查工作（1）提出培訓動議；（2）收集、匯總需求信息；（3）確認培訓需求4、分析與輸出培訓需求結果（1）歸類、整理；（2）分析、總結；（3）撰寫分析報告。第二十七頁，共四十九頁。（三）撰寫培訓分析報告需求分析的結果是確定培訓目標、設計培訓課程計劃的依據和前提。1、需求分析實施的背景2、開展需求分析的目的和性質；3、需求分析實施的方法與過程；4、辯明分析結果；5、解釋；6、附錄；7、報告提要第二十八頁，共四十九頁。（四）培訓需求信息的收集方法1、面談法(1)定義:面談法是由分析人員分別訪問工作人員本人或其主管人員，以了解培訓對象對于工作或對未來所抱態(tài)度以及對知識、技能等方面所產生的需求。（2）面談的作用一是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；二是對已獲得的資料加以證實。該方法也是美國企業(yè)界使用最廣的方法之一。盡管它不象問卷調查具有完善的結構，但具有問卷調查不可替代的作用。（3）面談的內容你對組織狀況了解多少；你認為目前組織存在的問題有哪些；你對這些問題有什么看法；你目前的工作對你有些什么要求；你認為自己在工作中的表現有哪些不足之處；你覺得這些不足是什么導致的；你對自己以后的發(fā)展有什么計劃；你覺得當前的不足主要表現在什么地方；你個人現在面臨的問題是什么；你需要哪些方面給予幫助。（4）面談的形式：面談的形式可分為個人面談、集體面談和管理人員面談三種。（5）面談法步驟事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；在無人打擾的環(huán)境中進行面談；向樣本員工講解面談的意義，并介紹面談的大體內容；為了消除樣本員工的緊張情緒，分析人員可以以輕松地話題開始；鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產生顧及；分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可談話記錄；面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。（6）面談應該注意的問題尊重工作者，接待要熱情，態(tài)度要誠懇，用語要適當；營造一種良好的氣氛，使工作者感到輕松愉快；分析人員應該啟發(fā)和引導，對重大原則問題，應避免發(fā)表個人看法和觀點。（7）面談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：較深入、獲支持。缺點：時間長、要求高、有障礙。第二十九頁，共四十九頁。2、重點團隊分析法P123熟悉問題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點（時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值）和缺點（對協(xié)調員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果）；實際操作步驟：培訓對象分類（共性；選取工作經歷豐富的非部門直接領導人參加）——安排會議時間及會議討論內容（會議前準備提綱）——培訓需求結果整理3、工作任務分析法:非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高；依據（工作說明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表——設計）；工作盤點（有助于培訓負責人安排訓練活動的先后次序）4、觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一；適宜于：生產作業(yè)和服務性工作人員；不適宜：技術人員和銷售人員；優(yōu)點（親自接觸，直接了解）和缺點（時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果）；設計觀察記錄表，核對細節(jié)。5、調查問卷法。較常用的一種方法；優(yōu)點（發(fā)放簡單；節(jié)省時間、成本低；資料來源廣）和缺點（間接取得的結果，難以斷定其真實性；問卷設計、分析工作難度大）；設計調查問卷應注意的問題：（1）無歧義（2）語言簡潔（3）匿名形式（4）多用客觀問題（5）主觀問題后留的足夠空間第三十頁，共四十九頁。案例：培訓需求調查表

××公司發(fā)展的長遠目標對員工的英語水平提出了更高的要求，為了使公司的培訓計劃能符合您的需求，真正提高您和您所管理的員工的英語水平，實現公司發(fā)展的長遠目標，我們專門設計了此問卷，想通過它來了解您的要求，征求您的專業(yè)建議。請回答下列問題,用“√”標志您所選擇的項，用文字表達您的其他建議。您的意見，對我們非常重要！——說明部分公司(部門)：職務：（員工本身的信息）第三十一頁，共四十九頁。1、您在工作或其它時間使用英語嗎？□經常使用□偶爾使用□不使用，但自己感興趣□不使用，也沒興趣2、您認為您需要學習英語嗎？□需要□不需要□沒想過3、如果您認為自己需要學習英語，原因是什么？（可多選）□工作需要□個人興趣□公司發(fā)展趨勢□時代發(fā)展趨勢□其它第三十二頁，共四十九頁。4、您參加過公司組織的英語培訓嗎？效果如何？□參加，很好□參加，一般□參加，差□沒參加5、您對參加英語學習存在顧慮嗎？有些什么顧慮？□

存在顧慮，時間不夠□存在顧慮，教師能力不夠□存在顧慮，課程設置不恰當□無□其他

6、您認為公司是否應建立英語培訓機制，并在安排崗位時考慮員工的英語水平，以促進員工英語水平的提高？□

是□否□無所謂7、如果公司建立英語培訓機制，您希望公司使用怎樣的英語考評標準來測評員工的英語水平？□國家統(tǒng)一標準□民航行業(yè)標準□公司制定□無所謂第三十三頁，共四十九頁。8、如果公司建立英語培訓機制，您希望參加什么樣的業(yè)余學習方式？□業(yè)余集中授課□業(yè)余網上學習□業(yè)余看書聽磁帶□英語沙龍□其他

9、如果采用網上學習課程，您覺得最需要解決的問題是：□設備□時間□起點水平□恰當設置課程□監(jiān)督管理10、如果采用網絡課程，您覺得需要用面授作為補充嗎？□需要□不需要□無所謂□

其他

11、您知道美國GlobalEnglish網絡英語學習課程嗎？□知道□不知道□想了解□無所謂12、如果公司建立英語培訓機制，您認為它應該是什么樣的機制？第三十四頁，共四十九頁。（五）實施培訓需求信息調查工作應注意的問題

明確的計劃；平時多收集信息。1、了解受訓員工的現狀：在組織中的位置和以前接受的培訓（類別、形式等）2、尋找受訓員工存在的問題：有利于合作3、調查中確認受訓員工期望達到的效果：向員工解釋不能滿足的原因4、分析資料，確定需求：普遍需求（當前解決）和個別需求（以后解決或個別輔導；與企業(yè)發(fā)展沒有聯(lián)系的個人發(fā)展需求要委婉說明）第三十五頁，共四十九頁。（六）培訓需求信息分析的指導方針（4大原則）

1、一致性和準確性（最重要）2、使用所有相關信息和數據：利用不存在偏差的數據3、保守個人信息和數據秘密：之前、之中和之后。4、盡量使用最簡單的統(tǒng)計方法：避免不能提高效益的分析第三十六頁，共四十九頁。（七）培訓需求分析模型1、循環(huán)評估模型2、全面性任務分析模型3、績效差距分析模型4、前蟾性培訓需求分析模型第三十七頁，共四十九頁。解決員工績效問題的流動模型員工績效出問題是否重要忽視否是否是態(tài)度問題安排脫產培訓是否是技能問題安排脫產、在職培訓是否是知識問題安排脫產、業(yè)余培訓是否是評價系統(tǒng)問題修改評價系統(tǒng)是否是報酬問題修改報酬系統(tǒng)其他問題否否否否否是是是是是第三十八頁，共四十九頁。第二單元：培訓規(guī)劃的制定一、培訓規(guī)劃的內容（一）培訓項目確定：1、培訓目的：說明員工為什么要進行培訓2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據培訓目的，結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數量化、指標化和標準化）3、培訓對象：明確培訓誰4、培訓的范圍：包括四個培訓層次（個人、基層、部門、企業(yè)）5、培訓規(guī)模（培訓規(guī)模受人數、場地、培訓性質、工具以及費用等的影響）（二）培訓內容開發(fā)：1、培訓內容：明確培訓誰、培訓什么，什么類型2、培訓時間（時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用以及其他與培訓有關的因素影響）3、培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所（三）實施過程的設計1、安排學習單元；2、選擇教學方式；3、設計培訓環(huán)境。（四）選擇評估手段（五）培訓資源的籌備（人、財、物、時、空、信息）（六）培訓成本的預算第三十九頁，共四十九頁。二、年度培訓計劃1、培訓目的：培訓要解決的問題和要達到的目的；2、原則：制定和實施計劃的原則或規(guī)則；3、培訓需求：差距4、培訓目標：培訓項目的目標5、培訓對象：什么人、崗位及其學歷、經驗、技能狀況如何；6、培訓內容：項目內容；7、培訓時間：有效期、實施時間及項目課時；8、培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所9、形式和方式10、培訓教師：11、培訓組織人：12、考評方式：筆試、面試、操作。13、變更與調整：14、費用預算：整體與項目的培訓費用15、簽發(fā)人：審批人。第四十頁，共四十九頁。三、培訓規(guī)劃的制定步驟與方法制定培訓規(guī)劃的9個步驟1、培訓需求分析：決定員工現有績效是否需要提高的機制。2、工作說明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么的機制。3、工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。4、排序：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析5、陳述目標：解決培訓結局帶來的崗位工作結果的機制。6、設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。7、制定培訓策略8、設計培訓內容9、實驗：培訓規(guī)劃設計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進，以保證培訓規(guī)劃的有效性。第四十一頁，共四十九頁。四、制定年度培訓計劃的步驟1、根據培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。根據意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。2、管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。3、培訓部門組織安排企業(yè)內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作。4、后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。5、培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。五、培訓計劃的經費預算

對培訓項目進行成本——收益分析，主要通過會計方法決定培訓項目的經濟收益，需從成本、收益兩個方面的信息加以考慮1、培訓成本預算：培訓成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括培訓材料、培訓設備、培訓師的師資費、教室的租金、學員的差旅費等。間接成本是指培訓期間受訓者的工資、福利、時間等的支付以及由誤工所造成的損失。計算培訓成本的方法有兩種：利用資源需求模型計算；利用會計方法計算。2、培訓的收益：培訓收益一般為潛在收益。用來確定收益的方法：(1)、運用技術、研究及實踐證實與特定培訓計劃有關的收益(2)、在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前通過實驗性培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益(3)、通過對成功者的觀察，可幫助企業(yè)確定成功者與不成功者的績效差別第四十二頁，共四十九頁。第三單元培訓組織與實施

在對培訓課程設計開發(fā)完成后，就進入了培訓的組織與實施階段。這是一個將圖紙變成產品的過程。一個設計再好的培訓如果沒有良好的組織與實施，沒有得力的培訓師，也將永遠停留在紙面上。一、培訓師的培訓與開發(fā)（P135）授課技巧培訓;教學工具的使用;教學內容的培訓;對教學效果進行評估二、培訓課程的實施與管理（P135－P137）(一)前期準備工作1、確認并通知參加培訓的學員；2、培訓后勤準備；3、確認培訓時間；4、教材的準備5、確認理想的講師（在培訓經費預算范圍內尋最佳）（二）培訓實施階段1、培訓前的措施茶水、音樂學員簽到及入座引導；課程及講師介紹；學員心態(tài)引導、課堂紀律宣布2、培訓開始的介紹工作培訓者自我介紹；后勤安排及管理規(guī)則；培訓主題及課程簡要介紹；培訓目標及日程安排破冰”活動及學員的自我介紹；培訓器材的維護、保管3、知識或技能的傳授培訓過程應注意：注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；協(xié)助上課、休息時間的控制；做好上課記錄（錄音）、攝影、錄像。4、培訓后的工作向講師致謝;問卷調查;結業(yè)證書頒發(fā);設備清理、檢查;培訓效果評估第四十三頁，共四十九頁。第四單元：培訓效果的評估一、培訓效果信息的種類、收集渠道、收集方法（P139－P141）1、培訓效果信息鐘類：及時性信息；目的設定合理與否的信息；內容設置方面的信息；教材選用與編輯方面信息；教師選定方面信息；時間選定方面的信息；場地選定方面的信息；受訓群體選擇方面的信息形式選擇方面的信息；組織與管理方面的信息2、培訓效果信息收集渠道：生產管理或計劃部門；受訓人員；管理部門和主管領導；培訓師3、培訓效果信息收集方法：通過資料收集；通過觀察收集；通過訪問收集；通過培訓調查收集二、培訓效果評價的指標（P141）認知成果——筆試；技能成果——觀察法；情感成果——調查問卷；績效成果——雇員流動、事故率、成本降低、產量及品質的提升、服務水平的改善等；投資回報率——培訓的貨幣收益和培訓成本的比較三、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控（P143－P144）1、培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋2、培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋：受訓者與培訓內容的相關性;受訓者對培訓項目的認知程度;培訓內容;培訓的進度與中間效果;培訓環(huán)境;培訓機構和培訓人員，包括培訓的管理人員和培訓教師3、培訓效果評估：評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西;評估受訓者的行為究竟發(fā)生了多大的改進？;評估企業(yè)的經營績效發(fā)生了多大的改進？4、培訓效率評估：縱向：前后培訓效率的比較;橫向：不同企業(yè)培訓效率的比較;投資回報率四、總結培訓效果監(jiān)控情況（P145）第四十四頁，共四十九頁。第三節(jié)培訓方法的選擇一、培訓方法的定義：培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而確定的手段和技法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，它的選擇必須結合培訓對象的特點。二、常用的培訓方法基本的培訓方法：有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。下面分別介紹這幾種培訓方法的適用性及其特點。1、直接傳授法：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。（2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。第四十五頁，共四十九頁。2、實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有效的優(yōu)點。具體方式：（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。（4）個別指導法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。（1）自學：指定學習材料讓員工學習、網上學習、電視教育（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：?

內容真實；?

案例中應包含一定的管理問題；?

案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費用）。（3）頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。（4）模擬訓練法,以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。（5）敏感性訓練法，又