南大周三多《管理學(xué)原理》的筆記

周三多的筆記緒論一,管理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源(人,財(cái),物,信息,時(shí)間)共同目標(biāo)定義:為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃,組織,人員配備,領(lǐng)導(dǎo),控制(孔茨)或合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程.管理的實(shí)質(zhì)：是一種手段,工具,不是目的.管理的作用：在于它的有效性,追求效率與效果的統(tǒng)一.效率是以較少的代價(jià)完成活動(dòng),涉及活動(dòng)的方式.即正確地做事效果指目標(biāo)達(dá)成度,涉及活動(dòng)的結(jié)果.即做正確的事好的管理在于把對(duì)的事情做得更好.低水平的管理表現(xiàn)在:1)無效率(某些政府部門的辦事程序)2)無效果(某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品)3)犧牲效率的效果[例]90年代中期,國家進(jìn)行了金融體制改革,國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變,在這種形勢(shì)下,各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù).某銀行也制定了一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃:通過不斷增設(shè)營業(yè)部,在五年之內(nèi),把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元.規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是,一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到20億,那么年利潤要達(dá)到2億元.經(jīng)過幾年的努力,該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部,而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo),只有一件事出了差錯(cuò):它不是賺了2億元,而是虧了近5000萬元,使自身陷入困境,連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微.------答:有效果,無效率二,管理的基本特征1,管理是一種社會(huì)現(xiàn)象.(只要有人類社會(huì)存在,就有管理活動(dòng))管理產(chǎn)生的二個(gè)條件:1\'二人以上的集體活動(dòng),共同的目標(biāo)管理是社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物,可追溯到原始社會(huì).2,管理的載體是組織,管理總是存在于一定的組織之中.什么是組織?3,操作者:管理者:有下屬向其匯報(bào)工作.上層包括中層共同任務(wù):設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境,使人們努力工作以基層實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo).4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系.5,管理的職能法約爾:計(jì)劃,組織,指揮,協(xié)調(diào),控制孔茨:計(jì)劃,組織,人員配備,領(lǐng)導(dǎo),控制6,管理工作的普遍性管理工作具有普遍性,無論他在何處,所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性.組織的類型(如企業(yè),政府部門,學(xué)校)組織的規(guī)模(如小公司與大公司)組織中的層次跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%7,管理與經(jīng)營管理經(jīng)營條件:社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物背景:原始社會(huì)奴隸社會(huì)末期目的:提高效率提高效益角度:內(nèi)向性(資源的組織利用)外向性(環(huán)境)適用:一切組織企業(yè)三,管理的性質(zhì)1.管理的二重性:自然屬性:管理與生產(chǎn)力,社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì).社會(huì)屬性:管理與生產(chǎn)關(guān)系,社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì).(體現(xiàn)所有者意志)(上層建筑,社會(huì)文化)學(xué)習(xí)意義:(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進(jìn)吸收(3)批判地吸收倉(4)因地斗制宜,因時(shí)習(xí)制宜翅2.管理的羅科學(xué)性和藝歡術(shù)性稅科學(xué)性坐:反映管理據(jù)實(shí)踐活動(dòng)的窄客觀規(guī)律.仗管理理論來麻自于實(shí)踐,思又指導(dǎo)實(shí)踐構(gòu),有一套分木析,解決農(nóng)梅據(jù)問題的方法飄論.女藝術(shù)性森:即實(shí)踐性賀,創(chuàng)造性.蘋是指在實(shí)踐創(chuàng)中創(chuàng)造性地絞運(yùn)用管理理丈論知識(shí)的技駛巧,必須將潑管理理論與三具體的實(shí)踐唉活動(dòng)相結(jié)合槍.局到目前為止杯,管理是否爬是一門科學(xué)產(chǎn)這一問題仍緩未得到回答片.因?yàn)?管芳理面對(duì)的不談是一次又一碑次可以設(shè)定倘完全相同條賢件的實(shí)驗(yàn)環(huán)擠境,而是分少分秒秒都在般變化著的內(nèi)醫(yī)外環(huán)境,因參而不存在可差以一次又一遭次重復(fù)驗(yàn)證住的規(guī)律.榴四,管理學(xué)兆污研究管理活巨動(dòng)的規(guī)律和估一般方法.夾朵1.豎特點(diǎn)歪:一般性嬌,綜合性,點(diǎn)歷史性,實(shí)蒙踐性養(yǎng)2.掃學(xué)習(xí)方法播:(1)唯筍物辨證法,競(jìng)克服形而上習(xí)學(xué).(集權(quán)擱與分權(quán),獎(jiǎng)秤勵(lì)與懲罰,鴉民主與集中盯,自由與紀(jì)倒律等)袋(2)系統(tǒng)麗方法苦(3)理論族聯(lián)系實(shí)際岡Quest痰ion-蘇為什么要學(xué)垃習(xí)管理?革當(dāng)你開始職孕業(yè)生涯后:附不是管理者扣,就是被管幣理者.絹對(duì)管理者:起理解管理過越程是培養(yǎng)管發(fā)理技能的基郊礎(chǔ),可以使蛋自己獲得成闊為有效的管頂理者的系統(tǒng)嘆知識(shí).個(gè)對(duì)被管理者顧:學(xué)習(xí)管理沸可以更好地驚理解上司的妖行為方式和量組織的內(nèi)部欺運(yùn)作方式,自適應(yīng)組織的我需要.爆思考題悲:1.如爸何理解管理竹和管理者這狐二個(gè)概念?羊紫2.如何理把解管理的科柿學(xué)性和藝術(shù)職性?銜例1-1籠管理工作的潑特性艷A是某建筑帶公司安裝部犁經(jīng)理,B是劃安裝部下屬蘿的管道安裝剝隊(duì)隊(duì)長.上或個(gè)月,A吩界咐B帶領(lǐng)一御班人馬去某宜工地安裝一抄套管道系統(tǒng)畫.在工程驗(yàn)稻收時(shí),發(fā)現(xiàn)油這套管道存轎在嚴(yán)重的滲號(hào)漏現(xiàn)象.公沖司經(jīng)理認(rèn)為幫A應(yīng)該對(duì)此隔負(fù)責(zé),哪怕脹管道安裝時(shí)礙A正出差在娘外.同樣,掠A會(huì)認(rèn)為B兔必須對(duì)此負(fù)址責(zé),哪怕B賴已不拿扳頭毫干活.獸稀第二章管意理學(xué)的形成申與發(fā)展盒管理實(shí)踐活闖動(dòng)管理思解想管理理樂論蓮古代中國:啟"得民心者棍得天下",頁梢秦始皇:"腐車同軌,字禽同文"獵垂滴雷卵流武希伯萊人的爐領(lǐng)袖摩西:仍授權(quán)原則和哄例外原則求一,管理學(xué)能理論的萌芽平(18,各19世紀(jì),書工廠制度早單期)少莊1776年凝,亞當(dāng)斯徑密的《國富仔論》:勞動(dòng)員分工理論.王200蝦48000剪停Speci轟aliza她tion:釋專業(yè)化提府高勞動(dòng)熟練授程度襪Simpl舞ifica杯tion:怎簡(jiǎn)單化3乒S\'優(yōu)扒點(diǎn)減少工紋作轉(zhuǎn)換時(shí)間弓硬Stand狗ardiz局ation掃:標(biāo)準(zhǔn)化展利于發(fā)明專故用工具,設(shè)尼備移1800年蓮,Jr.W祝att&頑Boul帆ton:繳蘇霍鑄造廠易棍實(shí)行:分粥工,專業(yè)化倉,成本核算議,醫(yī)療,福償利制度擇1810年暖,羅伯特些歐文:-襪---"做人事管理之燒父"思縮短勞動(dòng)時(shí)啄間,禁止雇澡傭童工,改津善生產(chǎn),生礙活條件等.獨(dú)丸1832年違,查爾斯暗巴貝奇:分濤工可減少工默資支付提倡刮利潤分享制饒度至二,古典管缸理理論(1挺9世紀(jì)末～月20世紀(jì)3轉(zhuǎn)0年代)況慌(一)科學(xué)銳管理彼背景耗:美國的"務(wù)管理運(yùn)動(dòng)"陰,生產(chǎn)規(guī)模掙的擴(kuò)大與傳燒統(tǒng)管理之間學(xué)的矛盾,勞秧資矛盾,允效率低,生筋產(chǎn)能力利用通率不到6濃0%拆代表人物:儉泰羅(Fr災(zāi)ederi屈c(diǎn)kW.洞Taylo袖r,185向6～191刃5)狀(1911脾年發(fā)表《科伏學(xué)管理原理弓》,191龜5年去世)鞋擋科學(xué)管理的糟中心問題絕:如何提高舟效率象泰羅認(rèn)為,警造成效率低叢的原因主要籍是:工作指朽派和勞動(dòng)方耀法不合理;動(dòng)分配不合理煤;組織和管顛理原因.牧科學(xué)管理的穩(wěn)主要內(nèi)容悉:乓1)標(biāo)準(zhǔn)船化操作方法策(并用這種糖標(biāo)準(zhǔn)化方法墻來大批量培欣訓(xùn)工人)界2)工作尼定額原理(魯把按標(biāo)準(zhǔn)化鐵方法完成的殺日工作量確幟定為工作定夾額)勝3)挑選繪,培訓(xùn)"第拋一流工人"樂視4)差別衛(wèi)計(jì)件工資制事述5)改進(jìn)扮管理方法:恰計(jì)劃與執(zhí)缸行職能分開度村跟揪洽易實(shí)行職能工島長制直斧寶英偶求例外原則垂科學(xué)管理的牧其他代表人欄物若:亨利甘溪特,福特,念吉爾布雷斯希夫婦等.哈泰勒的科學(xué)秤管理主要有蘇兩大貢獻(xiàn)上:一是管理趨要走向科學(xué)浴;亂足二是勞資雙雪方的精神革雞命.拴(二)顧法約爾暮的一般管理右理論俊法約爾(H掌enri都Fayol聰,1841討～1925摘),191拔6年發(fā)表《賀工業(yè)管理與通一般管理》脆,他認(rèn)為,常應(yīng)建立一套梅公認(rèn)的普遍販驗(yàn)證過的原妨則,方法.歡嫁主要內(nèi)容:揮茄1.管理是泰經(jīng)營的職能跌之一累2.黎管理的五項(xiàng)端職能鑰:計(jì)劃,組誦織,指揮,悟協(xié)調(diào),控制置名3.岔十四條原則畢:巾(1)分穿工:用同樣舟的勞動(dòng)得到戚更多更好的舊成果.執(zhí)(2)權(quán)疾力和責(zé)任:異凡行使職權(quán)醫(yī)的地方,就使必須建立責(zé)底任.責(zé)權(quán)對(duì)令等原則晴(3)紀(jì)隔律:紀(jì)律嚴(yán)筋明是有效開危展組織活動(dòng)際的必要保證學(xué);紀(jì)律作為戴對(duì)協(xié)定的尊回重,必須做培到使勞資雙箭方都清楚明橋了,并為雙碼方接受.俯(4)統(tǒng)楊一指揮:一輪個(gè)下屬只接擺受一個(gè)上司慌的命令.療ABC警許(5)統(tǒng)譽(yù)一領(lǐng)導(dǎo):對(duì)居于目標(biāo)同一腹的活動(dòng)只能言在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)抵人和一項(xiàng)計(jì)御劃的指導(dǎo)下而進(jìn)行.內(nèi)從整體利益屑.前提:萍二者一致!癢獨(dú)(7)人來員的報(bào)酬.羅要求:a.頃勞資雙方滿撲意b.能椒激發(fā)熱情爬c.公平案(8)集政中:權(quán)力的夠集中或分散環(huán)無所謂好壞未,只是尺度煌問題.街(9)等拜級(jí)制度:下瘋級(jí)服從上級(jí)擾(一般不能伏違反,但應(yīng)紛與保持行動(dòng)微迅速相結(jié)合劈----鋸"法約爾橋準(zhǔn)").查(10)貞秩序:"有摔其位,在其曬位".眉(11)熟公平:主管搞人員對(duì)其下鏟屬應(yīng)仁慈,面公平,才能惕使下屬表現(xiàn)蒙出熱心,忠爐誠.濕(12)邁人員的穩(wěn)定擠:經(jīng)驗(yàn)的膽積累需要時(shí)似間脖(13)吩首創(chuàng)精神:跪鼓勵(lì),激發(fā)痛員工的主動(dòng)呢性,創(chuàng)造性耗,使組織充鋪滿活力.跨(14)暗團(tuán)結(jié):交流逼有助于團(tuán)結(jié)臂,禁止濫用情書面聯(lián)系的列方式.緊(三)寇韋伯唉的組織理論棋僵[德]韋伯箏:(Max愁Webe償r,186循4-192踩0)終身適是一個(gè)學(xué)者鏟,研究范圍濾涉及政治,刺經(jīng)濟(jì),歷史饞,宗教等.獸---"組晌織理論之父門"篇貢獻(xiàn)電:提出所謂己"理想的官?zèng)Q僚組織體系昂"(Bur可eaucr矛atic守Model牽)(行政,掙科層)信核心些:設(shè)立公職描.(權(quán)力的機(jī)承襲通過職毀位,而不是腦依靠世襲或酸個(gè)人魅力)毅挖特點(diǎn)粘:1)明斤確的分工瞎化冰2)清晰的顆等級(jí)偉卻貢3)詳盡的涼規(guī)章:強(qiáng)調(diào)幣規(guī)則化倦最智4)非人格翁化的關(guān)系.爪理性意志代威替?zhèn)€人情感豈度偶烏5)管理人帝員職業(yè)化:巾固定的薪金揪和明確的升算遷制度數(shù)優(yōu)點(diǎn):1清)穩(wěn)定加袋膜室2)高效(乳有助于杜絕按任人唯親,渾組織渙散,泥人浮于事等剖現(xiàn)象)柔三,行為科目學(xué)階段(3伏0年代后)槍秩背景按:替濤梅奧及其霍揮桑試驗(yàn):(當(dāng)Georg巧eElt乏onMy食ao,18段80-19框49)圓(1933輕年發(fā)表《工林業(yè)文明中的卻人類問題》遞)繪人際關(guān)系學(xué)棒說的內(nèi)容潔:斜(1)工座人是"社會(huì)旨人",非單餡純的"經(jīng)濟(jì)壺人"此眼軌車蹦鎮(zhèn)(2)企傷業(yè)中存在著粒非正式組織踐.舌鳥荒挽色證(3)新相型的領(lǐng)導(dǎo)能撞力在于通過暮滿足員工需哲求來達(dá)到組疫織目的.確四,現(xiàn)代管豐理理論的叢乘林(二戰(zhàn)后源---旁60年代)遮禽孔茨稱其為舞"叢林"結(jié)1,悶社會(huì)系統(tǒng)學(xué)筐派看創(chuàng)始人:私巴納德蹲(ches德ter1撕.Barn茫ard,1讀886-1伍961),農(nóng)曾任新澤西探貝爾電話公替司總經(jīng)理,花1938算年發(fā)表《經(jīng)透理人員的職貿(mào)能》算觀點(diǎn):塊組織是一個(gè)床社會(huì)協(xié)作系鄭統(tǒng),菌有窮三個(gè)基本要蠻素衰:志草1）泰共同的目標(biāo)即:窗2）堤協(xié)作的意愿穴----啄--取決絡(luò)于誘因與貢蹲獻(xiàn)的平衡匪;貝3）旗信息溝通抓;仰經(jīng)理人員的苦基本職能炮:確定目黨標(biāo),提供誘燒因,建立維崖持信息溝通玉網(wǎng)餐2,決策理南論學(xué)派拍惹代表:老H西蒙沖(Harb轟ertA蹤.Sime柴n,階卡內(nèi)基動(dòng)梅隆大學(xué)教石授,197辣8年獲得諾冬貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)凝獎(jiǎng))沉主要觀點(diǎn)和星貢獻(xiàn)悔:1)管理凝就是決策,窗決策貫穿于很管理全過程進(jìn).吉剖煩潮2)決策的遣準(zhǔn)則---眨---"令醬人滿意"裳摩煙登3)程序化抗與非程序化愉決策粥3,經(jīng)驗(yàn)主輛義學(xué)派揚(yáng)旗代表:垃德魯克超(Pete剃rFD期ruche汽r,杜拉粘克)戶主要觀點(diǎn)和粉貢獻(xiàn)清:1)應(yīng)問以大企業(yè)的殖管理實(shí)踐作身為主要研究觀對(duì)象尚愚舞仍拘2)目標(biāo)管聰理巨4,行為科犧學(xué)學(xué)派帆傅創(chuàng)始人:墨梅奧撒以苦再研究個(gè)體,赴群體,組織求,領(lǐng)導(dǎo)行為袖.----拖--"激睛勵(lì)"遇5,管理科老學(xué)學(xué)派柱有代表:績伯法刑麥理論基礎(chǔ):唉運(yùn)籌學(xué)肌+計(jì)算機(jī)界(模型+男程序)午**享管理過程學(xué)約派糞式孔茨:Ha旗rald散Kontz極(60年凈代初)娘主要觀點(diǎn):日管理是一個(gè)漏過程,包括脹計(jì)劃,組織史,人員配備禍,領(lǐng)導(dǎo),控助制等相互關(guān)抱聯(lián)的職能組那成.在五,管理理濱論發(fā)展的新蔥探索(60艷,70年代粗)克——技盡管理從分化扇走向統(tǒng)一.干坐1,拳系統(tǒng)管理理憤論辟(60年武代中期后仇)產(chǎn)理論基礎(chǔ):叮一般系統(tǒng)論拴柜主要觀點(diǎn):混組織是一個(gè)能由許多相互辱依賴的因素來組成的開放探系統(tǒng).鹽遮2,瓣權(quán)變理論扯(70年鞏代后)肢管理思想和森方法=講f(環(huán)境饑變量)旁比較:古優(yōu)典理論:"螺假如X,那辰么Y"堡權(quán)變理論:鼻"假如X,蔬那么Y,但蹲只有在Z的圾情況下"(矛其中,Z為翅環(huán)境變量)幕丸六,現(xiàn)代管濾理理論的主萬要特點(diǎn)冰1,強(qiáng)調(diào)腦系統(tǒng)化.叛2,重視絡(luò)人的因素.潮棍3,重視叔非正式組織值.謝4,強(qiáng)調(diào)姓效率與效果大的統(tǒng)一.泰5,強(qiáng)調(diào)明創(chuàng)新.必創(chuàng)新來自于悟矛盾和問題眠(單純依賴付過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)[和方法解決仔不了時(shí))事汗實(shí)上,管理蝶從來就沒有招停止過創(chuàng)新液."今天籌的管理者越竊來越關(guān)心如掘何鼓勵(lì)創(chuàng)新樹和變革,因執(zhí)為組織所處戶的環(huán)境已變腿得非常動(dòng)態(tài)男."--漂-Rob用bins絲6,重視慢戰(zhàn)略.預(yù)見蝴能力和競(jìng)爭(zhēng)莖定位.灑***芽未來管理發(fā)適展趨勢(shì)煮口科技發(fā)展:殼技術(shù)更新速胃度加快,I羅T的發(fā)展隆營國際化:市傻場(chǎng)國際化,飛跨文化滑競(jìng)爭(zhēng):基于貓資源和顧客速環(huán)境日趨醫(yī)謊勞動(dòng)日益以減知識(shí)為基礎(chǔ)博:出現(xiàn)勞動(dòng)苗雇傭資本現(xiàn)迫象復(fù)雜,嬸多變!人劫:價(jià)值觀休和工作態(tài)度孔,需求的個(gè)需性化娘例2-1波如何進(jìn)行管伍理?去循在一個(gè)管理錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)靠上,有二個(gè)叢廠的廠長分此別論述了他甜們各自對(duì)如章何進(jìn)行有效輸管理的看法情.A廠長周認(rèn)為,企業(yè)踩首要的資產(chǎn)品是員工,只付有員工們都諷把企業(yè)當(dāng)成貝自己的家,銷都把個(gè)人的離命運(yùn)與企業(yè)牙的命運(yùn)緊密蹲聯(lián)系在一起循,才能充分猴發(fā)揮他們的劍智慧和力量寧為企業(yè)服務(wù)成.因此,管依理者有什么陵問題,都應(yīng)慢該與員工們芳商量解決;站平時(shí)要十分禍注重對(duì)員工秤需求的分析紹,有針對(duì)性謝地給員工提絮供學(xué)習(xí),娛毀樂的機(jī)會(huì)和蜘條件;每月脾的黑板報(bào)上映應(yīng)公布當(dāng)月續(xù)過生日的員桂工的姓名,丑并祝他們生莫日快樂;如否果哪位員工歇生兒育女了覽,廠里應(yīng)派密車接送,廠織長應(yīng)親自送后上賀禮.在肢A廠,員工輔們都普遍把能企業(yè)當(dāng)成自泛己的家,全屢心全意地為士企業(yè)服務(wù),榴工廠日益興啄旺發(fā)達(dá).黑B廠長則認(rèn)椒為,只有實(shí)栽行嚴(yán)格的管濱理,才能保識(shí)證實(shí)現(xiàn)企業(yè)暑目標(biāo)所必須巷的各項(xiàng)活動(dòng)蹈的順利進(jìn)行皂.因此,企妹業(yè)要制定嚴(yán)求格的規(guī)章制帝度和崗位責(zé)典任制,建立錄嚴(yán)密的控制食體系;注重表上崗培訓(xùn);揀實(shí)行計(jì)件工割資制等.在禽B廠,員工剪們都非常注找意遵守規(guī)章碧制度,努力顆工作以完成撕任務(wù),工廠逝發(fā)展迅速.兩元請(qǐng)問:這兩他個(gè)廠長誰的獸觀點(diǎn)正確,跪?yàn)槭裁?蒸案例2-2帥管理問題稈分析園王中是一家態(tài)冷凍食品廠茂廠長,該廠雅專門生產(chǎn)一旦種奶油特別居多的冰淇淋錫.在過去的頂4年中,每繭年的銷售量棍都穩(wěn)步遞增狗.但是,今爽年的情況發(fā)千生了較大變卷化,到8月注份,累計(jì)銷賞量比去年同衫期下降17偽%,生產(chǎn)量啦比所計(jì)劃的葉少15%,沙缺勤率比去飄年高20%帆,遲到早退發(fā)現(xiàn)象也有所咐增加.王中澡認(rèn)為這種情償況的發(fā)生,能很可能與管裁理有關(guān),但持他不能確定月發(fā)生這些問儲(chǔ)題的原因,腐也不知道應(yīng)爛該怎樣去改緒變這種情景曾.他決定去尾請(qǐng)教管理學(xué)廊家.咱請(qǐng)問:具有神不同管理思灘想(科學(xué)管區(qū)理思想,行似為管理思想隊(duì),定量管理見思想,權(quán)變妙管理思想)盈的管理專家暴,會(huì)認(rèn)為該爽廠的問題出賴在哪里,并充提出怎樣的鍛解決方法?捧辣思考題:最1.管理學(xué)駁經(jīng)歷了一個(gè)亞怎樣的發(fā)展鐮過程?有何蜜啟示?但2.你是否沸同意"管理揚(yáng)思想的發(fā)展侮是由時(shí)代和孕當(dāng)時(shí)的條件已決定的"這倡一說法?艙3.你是否汁同意"重溫其管理思想的摩歷史可以幫遣助一個(gè)人成淡為更好的管偶理者"這一昆說法?檔4.怎樣才宰能預(yù)測(cè)管理屠的發(fā)展趨勢(shì)教?你認(rèn)為今聲后管理的發(fā)亦展趨勢(shì)會(huì)怎忘樣?活第三章計(jì)壇劃工作預(yù)一,計(jì)劃工福作概述導(dǎo)1,含義虹廣義:計(jì)劃椒的制定,執(zhí)左行,檢查過和程.憶狹義:計(jì)劃薯的制定(主廉要涉及目標(biāo)斥及途徑)嚇正式計(jì)劃和腦非正式計(jì)劃臘勝計(jì)劃工作的凳必要性:時(shí)確定方向;決計(jì)劃過程本員身的價(jià)值:楚明確干什黑么,怎么干狹?頁計(jì)劃意味著欄承諾,約束謀便于控制脫2,計(jì)劃工蹤作的性質(zhì)(鋼1)目的性何(2)首位閘性(3)普藍(lán)遍性(4)淚效率性(5恩)創(chuàng)造性艙3,計(jì)劃的稻種類:面按時(shí)間:長兇期,中期,閣短期計(jì)劃(鐵如何銜接,坡協(xié)調(diào)?)副按詳細(xì)程度艷:具體計(jì)劃慮與指導(dǎo)性計(jì)鴉劃(取決于挪任務(wù)的明確亦性和環(huán)境變債化的可預(yù)見息性)沖按職能:銷繳售計(jì)劃,生甲產(chǎn)計(jì)劃,供悲應(yīng)計(jì)劃,勞盞資計(jì)劃,技死改計(jì)劃,新游品開發(fā),財(cái)脊務(wù)計(jì)劃等稈按形式:(時(shí)1)宗旨:士組織存在的忽目的或使命刻.指向外部扔社會(huì),Dr俱ucker捕:創(chuàng)造顧客呢.(2)目室標(biāo),一定時(shí)拘期內(nèi)要達(dá)到困的具體成果拼.(企業(yè)授——僚利潤,增擁長,穩(wěn)定,融生存)(3牌)戰(zhàn)略為實(shí)露現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)唐所選擇的發(fā)吃展方向,行待動(dòng)方針及資虛源分配的總敢綱.核心刑戰(zhàn)略總是明針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)架手而言的;蜂(處在競(jìng)爭(zhēng)懂環(huán)境中的組墳織)制定增戰(zhàn)略的根本籮目的:取得鄙競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).淚"田忌賽嗎馬"嘴(4)政策疏指導(dǎo)和溝獲通決策思想早的明文規(guī)定副.政策是用約來指導(dǎo)決策混的;制定政薪策是鼓勵(lì)(歲而不是約束竭)下級(jí)自由盜處置(在一糖定范圍內(nèi))減;楚——欠越是高層么,自由處置獎(jiǎng)權(quán)越大.示制定政策有累助于授權(quán);反政策應(yīng)保庭持穩(wěn)定性和攻連續(xù)性,否登則會(huì)使下級(jí)顛在決策中導(dǎo)冠致短期行為堪.魯(5)程序環(huán),處理例行直問題的步驟菜,方法,標(biāo)估準(zhǔn).戴——姑政策的實(shí)宜施往往要有雄相應(yīng)的程序例.鞠(6)規(guī)則茄,允許或不示允許,必須非或不必須等論.無規(guī)則與程序遭的區(qū)別:規(guī)罷則不規(guī)定時(shí)仔間順序,而溜程序可看作者是一系列規(guī)常則的總和.間娃規(guī)則,程序唐與政策的區(qū)燈別:不具有蒜自由處置權(quán)滑.(旨在抑班制思考)琴(7)規(guī)劃均,是綜合性素計(jì)劃,包括虹目標(biāo),政策騎,程序,規(guī)嬌則,資源分熔配等,可蹲大可小.去特點(diǎn):系統(tǒng)惱性童(8)預(yù)算錘,數(shù)字化計(jì)為劃,使計(jì)劃班更精確.茄4,計(jì)劃工班作的任務(wù)乒-----員-5W1蠶H嗓What-央----糖具體任務(wù),功要求Wh恰ere--夫---空首間布局彼Why-吧----披宗旨,目標(biāo)頸,戰(zhàn)略W景ho--筐----納明確職責(zé)省When-國---時(shí)野間進(jìn)度H陡ow--看---政紐策,程序,榜規(guī)則可二,目標(biāo)與讓戰(zhàn)略滿(一)目標(biāo)弱的性質(zhì)-膠--計(jì)劃蠅的基礎(chǔ)緩1,目標(biāo)的由層次性:洽總目標(biāo)--錫---分目閘標(biāo)----懶-子目標(biāo)談環(huán)境層目標(biāo)當(dāng):社會(huì)加于水組織(公平寺競(jìng)爭(zhēng),環(huán)保鍛,就業(yè),納母稅)潛組織層目標(biāo)滅:作為一個(gè)是利益共同體川(利潤,成市長等)顏個(gè)人層目標(biāo)擾::職務(wù)升柱遷,收入,鏈工作環(huán)境,慎成就感等煩2,目標(biāo)的碌多樣性(多拼重性):勇利潤與市場(chǎng)杜份額麗3,目標(biāo)的元網(wǎng)絡(luò)化:目吉標(biāo)與目標(biāo)之主間相互聯(lián)系鐮,需要協(xié)調(diào)浸.燥4,目標(biāo)的哭可考核性:魂定性:定伸量:始(二)目標(biāo)脖的作用勺1,指明工免作方向:孕2,激勵(lì)作側(cè)用:關(guān)鍵:與(1)符合損需要;(嚷2)目標(biāo)的公挑戰(zhàn)性扁3,凝聚作朱用:關(guān)鍵:用與個(gè)人目標(biāo)蒼一致,體現(xiàn)露共同利益.襪泛4,考核作聚用:放棄主荒觀判斷.(三)目標(biāo)管理(MBO)P德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書中提出.它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起,是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法.企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向.出發(fā)點(diǎn):使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致,并以目標(biāo)激發(fā)熱情.特點(diǎn):⑴強(qiáng)調(diào)自我參與:目標(biāo)是共同商定的,不是"上級(jí)下指標(biāo),下級(jí)提保證".⑵強(qiáng)調(diào)自我控制:業(yè)績反饋⑶注重成果第一:避免主觀⑷促使權(quán)力下放:使失去控制的擔(dān)心成為多余!目標(biāo)管理既是一種管理方法,又是一種激勵(lì)技術(shù).問題:⑴目標(biāo)難以確定.容易演變成數(shù)字游戲.⑵目標(biāo)短期化.⑶"偽參與"問題⑷什么條件下適用?(人的素質(zhì))(四)戰(zhàn)略的制定(程序)——戰(zhàn)略的重要性:案例如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù),你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭——Hertz公司,Avis公司,國民(National)公司和預(yù)算(Budget)公司競(jìng)爭(zhēng)?邁克爾伊根(MichaelEgan)作出了令人欽佩的回答.作為Alamo租車公司的主席,伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略,使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里,成長為一家5億美元的公司,凈利潤額在全行業(yè)名列第二,僅次于Avis公司.伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位,以及租車給那些精打細(xì)算的顧客,正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.為了在機(jī)場(chǎng)轎車出租市場(chǎng)中取得一席之地,Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上,公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%,并且不對(duì)行車?yán)锍填~外收費(fèi).例如,周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車,日租金僅38美元且不收里程費(fèi).而在Hertz公司租用同一牌號(hào)的車,每天租金51.93美元,而且還要至少提前3天預(yù)定,此外,Hertz公司對(duì)超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用.提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事,但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢?Alamo公司的回答是:將營業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn).Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場(chǎng)所,而Hertz公司的營業(yè)場(chǎng)所數(shù)量是Alamo公司的50倍,但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍.所以,Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上.此外,Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上,這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn),從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金.1,問題的提出和目標(biāo)的確定Drucker:我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)?我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)?我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)?(誰是我們的顧客?他們到底需要什么?)——識(shí)別優(yōu)勢(shì)(Strengths),劣勢(shì)(Weaknesses)2,戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)市場(chǎng)細(xì)分:發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),確定目標(biāo)市場(chǎng)行業(yè)分析:行業(yè)集中度,行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟(jì),專有技術(shù),政府許可等)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析:規(guī)模,資金,技術(shù),戰(zhàn)略等.(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一面鏡子,可看出本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)(Opportunities),威脅(Threats)"SWOT分析"3,戰(zhàn)略選擇基本類型有三種:(邁克爾波特:MPorter)(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略,如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司,開始時(shí)它的市場(chǎng)份額只有15%,公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī),使之便于生產(chǎn),另外采用模塊化部件使之便于維修,同時(shí)降低材料消耗.公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本.所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品,而價(jià)格下降了15%,市場(chǎng)份額則迅速增加到25%.(2)差別化戰(zhàn)略:在產(chǎn)品,服務(wù),企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟.成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對(duì)名牌的信任,由此降低對(duì)價(jià)格的敏感程度,并使企業(yè)避開競(jìng)爭(zhēng).(3)專一化戰(zhàn)略:集中資源于某一較小的細(xì)分市場(chǎng).以更高的效率,更好的效果為某一狹窄的對(duì)象服務(wù),每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想.將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合,功能戰(zhàn)略,資源分配上.產(chǎn)品組合:廣度,深度,關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略:針對(duì)行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配:優(yōu)先次序5,戰(zhàn)略實(shí)施組織,人員保證.Chandler:"結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走"○許多人認(rèn)為,戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情,實(shí)際上,就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略.案例邁克爾德爾早在上初中時(shí),就對(duì)計(jì)算機(jī)著了迷.1983年,年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生,他開始銷售磁盤驅(qū)動(dòng)器和其他元器件,這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的.他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué),隨后,德爾發(fā)現(xiàn),他可以買到IBM-PC的機(jī)身,然后加裝一些元器件就會(huì)大幅度提高其性能.到1984年初,德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件,營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元.這年夏天,德爾決定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意.他專為醫(yī)生,律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng),每月的銷售額上升到18萬美元,而且逐月遞增.9個(gè)月后,德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元,而且雇傭了39位員工.德爾計(jì)算機(jī)公司與它的競(jìng)爭(zhēng)者有哪些顯著的不同之處?高質(zhì)量的硬件,全方位的服務(wù)和技術(shù)支持,以及低廉的價(jià)格;德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī),繞過了經(jīng)銷商;不僅如此,德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī),并且在3天以內(nèi)送到顧客手中.1992年,德爾的雇員達(dá)到800人,每天處理8000多個(gè)銷售和服務(wù)電話,年銷售額接近2億美元.德爾本人也成了富翁,手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票.制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù),是計(jì)劃工作最困難的部分,但還是有一些規(guī)律可循,有一些原則可依.1,從社會(huì)需要出發(fā).產(chǎn)品只是形式,是有壽命周期的,而需要?jiǎng)t是永恒的.2,把握時(shí)機(jī)3,揚(yáng)長避短:重在揚(yáng)長.——多元化經(jīng)營:成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng)案例華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè),從70年代的一家手工作坊起家,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,至90年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè),尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位,有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷隊(duì)伍.為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略,通過自籌資金和銀行貸款等途徑,先后投資建成銅箔板有限公司,家用電器有限公司,食品飲料廠,塑膠廠,衛(wèi)星通信設(shè)備廠,房地產(chǎn)開發(fā)公司,汽車維修廠,空運(yùn)代理有限公司等.經(jīng)過幾年的發(fā)展,集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大,經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展,但一系列問題也隨之出現(xiàn),除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外,其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗,尤其是食品飲料廠,衛(wèi)星通信設(shè)備廠,房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損,汽車維修廠經(jīng)營困難,同時(shí),由于國家緊縮銀根,銀行貸款受到限制,每年高達(dá)2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù),而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足,影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展.這一切,是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的.出現(xiàn)上述問題的原因何在?你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦?4,出奇制勝:創(chuàng)新,打破常規(guī),與眾不同.5,集中資源:以較多的資源支持較少的選擇.取得局部優(yōu)勢(shì),打殲滅戰(zhàn).6,量力而行:三,決策1,含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程.決策必須有明確的目標(biāo)."沒有目標(biāo)的決策是不存在的"決策是一個(gè)過程,是時(shí)期行為,非時(shí)點(diǎn)行為.決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)."科學(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷"決策必須要有決策者(人).2,決策的程序(1)確定目標(biāo):明確,盡可能量化(2)擬訂方案:可行,盡可能多(3)評(píng)價(jià)方案:"令人滿意";強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性(4)實(shí)施,評(píng)估:把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程.3,程序化決策:處理例行問題,有固定的程序,規(guī)則和方法非程序化決策:處理例外問題,無先例可循.依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn),知識(shí),價(jià)值觀(風(fēng)險(xiǎn)觀),決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策,而中,基層面臨的大多為程序化決策.結(jié)構(gòu)不良高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好低層○只要有可能,管理決策都應(yīng)該程序化.版案例一家戰(zhàn)銷售額達(dá)幾冒十億美元的劉公司,在遍疑布美國的4擱0多家工廠夕中都設(shè)有一隔個(gè)主計(jì)員(臭總會(huì)計(jì)師)漠,每位主計(jì)莖員有3～6外個(gè)監(jiān)督員向黑他匯報(bào),并自管理25～籮50個(gè)職員洲.你估計(jì)那健些主計(jì)員能嘗掙多少錢?次如果你知道遭在1994氧年,大多數(shù)思主計(jì)員的年陜薪僅為38葛000美元慶時(shí),你會(huì)驚輩訝嗎?這對(duì)埋那種責(zé)任的漸報(bào)償似乎太聽低了,但公么司已成功地軋把主計(jì)員的鑼幾乎全部決憶策高度程序寇化了.大多畝數(shù)的主計(jì)員評(píng)僅受過高中怪教育,他們盯并非聰明過鍬人.然而,耍他們能遵從亡指導(dǎo).公司份已制定了一奶份4000鎮(zhèn)頁的會(huì)計(jì)手巷冊(cè),并且不辨斷更新.它減告訴每一位故主計(jì)員他遇滴到的絕大多池?cái)?shù)問題應(yīng)如苦何處理.如掏果問題和處竹理問題的程坡序在手冊(cè)里顆找不到的話浙,主計(jì)員就綠向總部請(qǐng)示躲.然后總部詢就會(huì)指導(dǎo)他搬該怎么做.還總部在收到藝有關(guān)新問題億的請(qǐng)示一個(gè)廊月后,原有藍(lán)手冊(cè)就被增棍補(bǔ),以指舊導(dǎo)其他工廠洲可能會(huì)遇到倒同樣問題的酬主計(jì)員,這斜是不足為奇橡的.傳在這家公司枝中,高代價(jià)圍的人才集中洪在總部制定再所有的非程字序化會(huì)計(jì)決被策.當(dāng)這監(jiān)些問題變?yōu)橐嬷貜?fù)性問題稍時(shí),他們就博制定標(biāo)準(zhǔn)作體業(yè)程序并發(fā)深給所有工廠瘦的主計(jì)員.襪這樣,該公有司在無須雇沉傭取得過大煎學(xué)文憑,碩件士文憑或注夾冊(cè)會(huì)計(jì)師證設(shè)書的有經(jīng)驗(yàn)申人員的情況蜓下,就能夠體獲得一致的菠,勝任的決吳策.否則那嶼些人的年薪母要付650壺00美元或爬更多.近4,按決策略主體:掙(1)個(gè)人占決策:優(yōu)倘點(diǎn):速度快循,創(chuàng)造性好樹.撫缺點(diǎn):決策誘質(zhì)量不高,蜘可執(zhí)行性差太.積(2)群體歉決策:優(yōu)長點(diǎn):更多間的知識(shí),經(jīng)雀驗(yàn),群體對(duì)邀個(gè)體的助長千作用,更易滾被接受,執(zhí)潤行.模缺點(diǎn):傾向矮于折衷,決捐策遲緩,責(zé)眾權(quán)分離.歷問題:(可期能)個(gè)人控偉制,小群體懸意識(shí)(凝聚獸力過高)驗(yàn)○召一般,在夢(mèng)需要對(duì)問題撫迅速作出反檔應(yīng)時(shí),個(gè)人騙決策是有效六的;而在有黎關(guān)企業(yè)發(fā)展盒重大問題的蜜決策上(往匪往不太急迫確),群體決紀(jì)策更優(yōu)越.朝癢○驅(qū)關(guān)于決策抖群體的大小塘,一般認(rèn)為踏5～7人為德宜(奇數(shù))奏,這樣的群弊體大得足以位使成員變換筐角色,卻又確小得使不善篇辭令者積極圣參與討論.續(xù)沾***作喝業(yè)思考題:繪脅1,有人認(rèn)吵為,具體的定,數(shù)量化的披目標(biāo)實(shí)際上涌是一種制約杯,會(huì)削弱對(duì)滑持續(xù)改進(jìn)的敞追求.你是壤否贊成?為困什么?成2,制定戰(zhàn)滿略的一般程龜序是怎樣的犁?能否嘗試拴制定你所在蜂企業(yè)的戰(zhàn)略霸?枝3,你是如挽何理解決策普及決策過程析的?扁4,什么是瞞目標(biāo)管理?伍它有哪些特小點(diǎn)?搜第四章組車織工作從一,組織工依作概述疏1,組織遲人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)冬特定目標(biāo)而射形成的系統(tǒng)找集合,共同冶目標(biāo)是組織材存在的前提央.組織可實(shí)蔥現(xiàn)個(gè)人力量甘所無法達(dá)到稠的目標(biāo)鳳特征:分工諷與合作,以鬼獲取專業(yè)化酷優(yōu)勢(shì).殊從本質(zhì)上說僚,組織是一中種工具或手裕段,用得好溫,有利于目喪標(biāo)實(shí)現(xiàn),反箱之,會(huì)阻礙書目標(biāo)實(shí)現(xiàn).敘屈2,組織結(jié)攪構(gòu)展即組織的框咽架體系,是俘人們?cè)诮M織禮內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)領(lǐng)分工和協(xié)調(diào)投方式的總和舅.霜復(fù)雜性:分修工程度,對(duì)行知識(shí)的依賴湊程度等.然正規(guī)化:組妖織依靠規(guī)則盈和程序引導(dǎo)況員工行為的搶程度.稼集權(quán)化:決劑策權(quán)的分布電.針3,組織工永作攻的各項(xiàng)活動(dòng)奏加以分類和悔歸并,設(shè)計(jì)召合理的組織修結(jié)構(gòu),確定吩并維護(hù)組織膏內(nèi)部關(guān)系的帖過程.奔組織工作是鴉一個(gè)過程:尊⑴挪確定目標(biāo)庭;慨⑵狹確定實(shí)現(xiàn)忌目標(biāo)所需的粒各項(xiàng)活動(dòng),牽業(yè)務(wù),并且摩分類,歸并妖;際⑶袋部門化;尚⑷帳確定層次仆結(jié)構(gòu);濁⑸他確定職權(quán)塔關(guān)系;虛⑹努維護(hù),調(diào)炮整,變革.析睬組織工作的究最終成果:獅組織結(jié)構(gòu)翼圖幅職務(wù)說明書登農(nóng)組織工作是污動(dòng)態(tài)的:諷隨組織內(nèi)外沉環(huán)境的變化攻而變化.疤4.組織理擦論的發(fā)展碎1.古典惰組織理論:燒介以韋伯的官愿僚組織為代谷表.強(qiáng)調(diào)結(jié)管構(gòu)化,規(guī)則衫化,穩(wěn)定性共.單——脖官僚型結(jié)降構(gòu)威2.行為組箭織理論:黃以利克特(幫RLik揚(yáng)ert)的酒參與型組織繪為代表.強(qiáng)穗調(diào)組織設(shè)計(jì)筋應(yīng)考慮人的青因素,能力暢的發(fā)揮,建鑰立一個(gè)符合嬌人際關(guān)系原殼則的組織.億飽松散,分權(quán)念,民主駛——懸參與型結(jié)墊構(gòu)朝3.權(quán)變組梨織理論寸適用于所有護(hù)情況的理想煉組織結(jié)構(gòu)是腿不存在的.旺組織設(shè)計(jì)取碗決于各種權(quán)亮變因素:則a.戰(zhàn)略忙:ACh燒andle蠢r:"結(jié)構(gòu)神跟戰(zhàn)略走"木蒜低成本戰(zhàn)略格----起-機(jī)械式艦結(jié)構(gòu)顫多角化戰(zhàn)略賓----遲-有機(jī)式戚結(jié)構(gòu)輸b.規(guī)模允:小規(guī)模亦----熄-集權(quán)化島大規(guī)模奪-----挑分權(quán)化載c.技術(shù)環(huán):佩羅(C鳳harle彩sPer融row):鈔采用常規(guī)街技術(shù)--飯----巾機(jī)械式悼非常規(guī)技術(shù)料----殼--有機(jī)沈式蝕d.環(huán)境州:穩(wěn)定誠-----袍--機(jī)械選式不穩(wěn)定貸-----嚇--有機(jī)慌式機(jī)械結(jié)瞞構(gòu)與有機(jī)結(jié)液構(gòu)的比較彈特點(diǎn)機(jī)械肌結(jié)構(gòu)有機(jī)宿結(jié)構(gòu)媽外部環(huán)境臘穩(wěn)定,簡(jiǎn)單修,確定變洋動(dòng),復(fù)雜,剖不確定干專業(yè)化程度仙高低鎖職權(quán)集中程襪度集中于版高層集中撲于每一層中扇有能力的人手聞如何解決沖土突由領(lǐng)導(dǎo)居解決由相姜互作用解決佳寇信息溝通渣垂直溝通為橫向溝通濫忠誠的對(duì)象菠制度任綁務(wù)和群體梨影響力的基耽礎(chǔ)建立在飯職權(quán)基礎(chǔ)上芽建立在個(gè)嗚人能力基礎(chǔ)束上探規(guī)章制度絲多少狐二,組織結(jié)及構(gòu)設(shè)計(jì)個(gè)任何一個(gè)組釋織結(jié)構(gòu)都必票須解決三個(gè)濁相互關(guān)聯(lián)的扣問題:放——計(jì)部門,層賣次,職權(quán)的憐劃分.蜂(一)部門鏡化所確定任務(wù)分本配和責(zé)任的援歸屬.侍1,按職能禾劃分部門(字有基本相似駝的專業(yè)知識(shí)跨)絕將相同性質(zhì)斑的工作合并撫在一起.-粉--傳統(tǒng)孫,最普遍去優(yōu)點(diǎn):使綢各部門充分育發(fā)揮專業(yè)優(yōu)團(tuán)勢(shì),有利嶼于維護(hù)組織目統(tǒng)一別缺點(diǎn):協(xié)調(diào)仍困難,各部今門易產(chǎn)生"議隧道視野"評(píng).側(cè)適用:組織狡規(guī)模較小,笨產(chǎn)品較少鑄2,按產(chǎn)品頌劃分部門廟優(yōu)點(diǎn):有利傍于產(chǎn)品改進(jìn)尼,有利于喪部門內(nèi)協(xié)調(diào)禍森缺點(diǎn):部門棗化傾向(本娘位主義)例,管理費(fèi)用育高(機(jī)構(gòu)重責(zé)疊)演適用:規(guī)模價(jià)大,產(chǎn)品多毒,產(chǎn)品之間動(dòng)差異大.阻產(chǎn)品部門化陽也適用于服運(yùn)務(wù)業(yè),如會(huì)男計(jì)事務(wù)所:算稅務(wù)部,審不計(jì)部,管理繭咨詢部等.價(jià)姜3,按地區(qū)搶劃分:把餡某一地區(qū)的仿業(yè)務(wù)集中于治某一部門.按漸原因:地理鉤分散帶來的須交通不便和例信息溝通困午難----露--社會(huì)稠文化環(huán)境方彎面裙優(yōu)點(diǎn):針對(duì)泄性強(qiáng),能對(duì)表本地區(qū)環(huán)境著變化迅速作限出反應(yīng).緊缺點(diǎn):與總縱部之間協(xié)調(diào)峰困難(不易豎控制)握4,按顧客遠(yuǎn)劃分:親前提:每個(gè)清部門所服務(wù)式的特定顧客露有共同需求抗,且數(shù)量足慶夠多.如:扇如一家辦公夜用品公司的堂銷售:零售途部,批發(fā)部問,政府部.傷冬5,按人數(shù)屯劃分:容易閃控制薯6,綜合標(biāo)唯準(zhǔn):實(shí)踐中需往往幾種劃瀉分方法結(jié)合旗在一起料(二)層次資結(jié)構(gòu)分管理層次是現(xiàn)隨著組織規(guī)運(yùn)模的擴(kuò)大和戰(zhàn)關(guān)系的復(fù)雜頭化而產(chǎn)生的萄,與規(guī)模,隙管理幅度密樓切相關(guān).剛1,管理鬧幅度:一個(gè)觸主管人員能你直接有效地拾管轄的下屬既人數(shù).管理籠幅度與層次奸成反比關(guān)系陜.森層次融111粉姜248駱優(yōu)316笑64棉464掌512刑5256掙4096名敢6102鑒4被7409嘗6膛AB究層次=7滑層次=5奸管理人員=料1365黎管理人員=病585(減仇少780人蒼)宇影響管理幅棗度的因素:惹辭1)管理者猾的素質(zhì)和能坊力房2)下屬的籌素質(zhì)和能力桑序3)工作相哭似性幼4)環(huán)境:賄穩(wěn)定--枕-幅度大豈;不穩(wěn)定泡---幅孕度小未5)計(jì)劃的若完善程度,愈授權(quán),人員仔空間分布,或配備助手添……談曲2,錐型鄰結(jié)構(gòu):ta揪llst有ructu兄re半扁平型結(jié)構(gòu)示:優(yōu)點(diǎn):撿上下級(jí)關(guān)系斑密切,信息壓縱向流通快溜,綱Flat藝struc濫ture鵲管理費(fèi)用低薦,下屬有較杯大自主性.余句缺點(diǎn):監(jiān)督稱不充分,協(xié)板調(diào)困難.倚3,格拉丘求納斯的上下玉級(jí)關(guān)系理論遵悶管理幅度以慚算術(shù)級(jí)數(shù)增扎加時(shí),面臨扯的關(guān)系數(shù)將鋤以幾何級(jí)數(shù)呼增加.代4,安東尼酒結(jié)構(gòu):層喘次結(jié)構(gòu)的特棵征描述堆(三)職權(quán)展的劃分寄職權(quán):職務(wù)肉范圍內(nèi)的管摟理權(quán)限(核意心是決策權(quán)漏).鹿職權(quán)是權(quán)力窩的一個(gè)子集單.式1,直線職萍權(quán):上下級(jí)賴之間的指揮付,命令關(guān)系冠."指揮鏈?zhǔn)?.各級(jí)主荒管都擁有直艱線職權(quán).l享ine,有是時(shí)把組織對(duì)膀目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)醋有主要責(zé)任擋的管理者稱簡(jiǎn)為直線人員醫(yī).跳2,參謀職墨權(quán):組織成餅員向管理者俘提供咨詢,醒建議的權(quán)力陳.始產(chǎn)生:源于做直線人員對(duì)替專業(yè)知識(shí)的播需要,如財(cái)攀務(wù),質(zhì)量,比人事,公關(guān)偶等."參謀類建議,直線億指揮"短3,職能職說權(quán):參謀部湯門或參謀人劍員擁有的原塌屬直線人員親的一部分權(quán)航力.避其產(chǎn)生:直夠線人員由于忍專業(yè)知識(shí)不茄足而將部分京指揮授予參甲謀人員,使疫他們?cè)谀骋粔毮芊秶鷥?nèi)膠行使指揮權(quán)襪.棍職能職權(quán)只鑒有在其職能尿范圍內(nèi)才有謹(jǐn)效.是一種滲有限指揮權(quán)間尤廠長縫參謀職權(quán)顛直線職權(quán)扯財(cái)務(wù)科長矩職能職權(quán)右車間,科室刪寸直線職權(quán)棕直線職權(quán)腔員工昨工人,一般鞭員工蟻邊界,范圍檔必(四)組織剝結(jié)構(gòu)類型議1,直線型壯結(jié)構(gòu):(圖樓示:P17位8)棵直線人員擁工有全部職權(quán)拒,沒有參謀鄭部門或職能敲部門.亂優(yōu)點(diǎn):權(quán)力鄉(xiāng)集中,命令坐統(tǒng)一.岡缺點(diǎn):直線很人員負(fù)擔(dān)重肯.峽適用:小型蛛組織廳2,職能型揪結(jié)構(gòu)(圖示稱:P178養(yǎng))胸各職能部門喘直接向下級(jí)絮發(fā)布命令,覆由泰羅發(fā)明們,主要問題柜:"多頭領(lǐng)錢導(dǎo)".咱3,直線參繭謀型(圖示黑:P179濤)遮各參謀部門街僅提供咨詢依建議,無指濤揮權(quán).周優(yōu)點(diǎn):命令墾統(tǒng)一,專業(yè)駁優(yōu)勢(shì)蛙缺點(diǎn):直線施人員負(fù)擔(dān)重貸,參謀部門裙積極性不高窮.需4,直線職近能型(圖示叢:P180考)組職能部門擁蹤有業(yè)務(wù)指導(dǎo)括和部分指揮閑權(quán).楊在中小型企仆業(yè)中應(yīng)用較看為普遍.峽5,事業(yè)部蠻制(圖示:財(cái)P181)稅叢20年代美喉國通用汽車康公司首創(chuàng).煌斯概念:各事誦業(yè)部有各自寨獨(dú)立的產(chǎn)品濁和市場(chǎng),實(shí)權(quán)行自主經(jīng)營途,獨(dú)立核算棋.按地區(qū)趙里特點(diǎn):集中綱決策,分散與經(jīng)營.走向流分權(quán)(實(shí)際尸上是在公司邊內(nèi)部創(chuàng)造一脂系列"自治市"的小公司賠)燈優(yōu)點(diǎn):提成高了組織的棗靈活性和適所應(yīng)性,有花利于高層擺虜脫日常事務(wù)礎(chǔ),有利于耍企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聰爭(zhēng),有利才于全面型管終理人才的培焰養(yǎng),輝缺點(diǎn):獨(dú)倡立傾向,管鋪理費(fèi)用高(慶機(jī)構(gòu)重疊,獄資源重復(fù)配蝶置),顆特征:雙重開指揮鏈?zhǔn)馈煷蚱屏?伸命令統(tǒng)一"擱原則.構(gòu)6,距陣制誼高優(yōu)點(diǎn):增強(qiáng)猴組織的機(jī)動(dòng)食性和靈活性項(xiàng)(項(xiàng)目小組鋼)實(shí)現(xiàn)各種伸專業(yè)知識(shí)的叫有效結(jié)合.唉梨缺點(diǎn):雙重鉗指揮,協(xié)調(diào)境困難,臨時(shí)泳性,人心不麻穩(wěn)覽適用:創(chuàng)新箭任務(wù)較多,蚊經(jīng)營復(fù)雜多沿變的組織,簡(jiǎn)如高科技企嬌業(yè),建筑公朝司等.聚7,其它:撕尊模擬分權(quán)制份(大型化工故企業(yè),模擬哨事業(yè)部制以微改善管理)江泊多維立體結(jié)漠構(gòu)(如道漁—告科寧化學(xué)工暫業(yè)公司,按靠產(chǎn)品,職能番,市場(chǎng)形成娃立體結(jié)構(gòu))功易網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(微以合同為基穗礎(chǔ),只有很秤小的中心組啦織)經(jīng)理小珠組高案例--喪--耐克公熟司和皮爾驕卡丹公司稍卡丹公司是戒近年經(jīng)營消界費(fèi)品最成功劉的廠商.耐與克公司是世犬界上最大的樸旅游鞋供應(yīng)臟商和制造公查司,199爬1年到19都92年度,喊其營業(yè)額達(dá)的34億美元困,其中3/救4來自旅游紛鞋的銷售,療純利潤高達(dá)助3.2億美崗元,而19貨85年其凈良利潤僅13序00萬美元?jiǎng)?chuàng),7年內(nèi)增旦加了24倍根,令人驚訝腹不已.它成桂功的關(guān)鍵就纏在于采用模語塊化結(jié)構(gòu).炊公司員工7扶000人,章從總裁到普吧通工作人員凝,幾乎沒有死一個(gè)人會(huì)做稠鞋,公司的償全部精力都劉放在設(shè)計(jì)和辮銷售上,就食連新設(shè)計(jì)出行來的樣鞋也針是在臺(tái)灣生汁產(chǎn)的,耐克鴿的經(jīng)理人員吊跑遍全世界慧,專門去物朝色承包商.鹽他們與當(dāng)?shù)赜H制鞋廠聯(lián)系吧,拿出樣鞋潛給他們看,強(qiáng)如果制鞋廠卡認(rèn)為可以做折,雙方便就恨價(jià)格,產(chǎn)量增,交貨期和斥質(zhì)量等進(jìn)行陣磋商.80暢年代,耐克攀公司先后終派止了與菲律補(bǔ)賓,馬來西稠亞,英國和給愛爾蘭的幾頭家鞋廠的合假作,而轉(zhuǎn)到獸韓國和臺(tái)灣乓.近幾年又奧轉(zhuǎn)向中國大搶陸,印度尼駱西亞和泰國困等成本更低付的國家.擇皮爾卡丹烈的輝煌已經(jīng)濕持續(xù)了30蘆年,其經(jīng)營身方式與耐克言公司相似,騾幾乎沒有屬簽于自己的制母衣工廠,而紅是將自己的始設(shè)計(jì)方案和德新樣衣承包環(huán)給考察合格柏的企業(yè)生產(chǎn)警,制做,成列品由皮爾踏卡丹檢驗(yàn)認(rèn)半可后,就打辛上"皮爾限卡丹"的帥商標(biāo)送往世渡界各地的時(shí)頸裝市場(chǎng).1四992年,直全世界有8辮00多家用刷"皮爾卡躲丹"商標(biāo)生襪產(chǎn)服裝,而職皮爾卡丹悉每年從中獲捧得不少于3遮0美元的收件入.五)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)1.明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化;相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化:在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織,往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存.2.協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)(1)結(jié)構(gòu)性方式:設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)(TQC領(lǐng)導(dǎo)小組)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員,設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門(綜合計(jì)劃辦)(2)制度性方式:管理工作標(biāo)準(zhǔn)化例會(huì)制度(早會(huì),周會(huì),月度會(huì),季度會(huì)等)工序服從制度(上工序服從下工序,一般工序服從核心工序,輔助工序服從主體工序)跨部門直接溝通(需注意建立匯報(bào)制度)聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度(3)人際關(guān)系方式:大辦公室制領(lǐng)導(dǎo)接待日制員工聯(lián)誼組織案例----CMP,H.P三,組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行1,授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù),正確地進(jìn)行授權(quán),有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo).授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí),并行使監(jiān)督權(quán),下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé).益處:使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來;調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情;培養(yǎng)下級(jí)才能;發(fā)揮下屬專長,彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足.授權(quán)的過程:①任務(wù)的指派;②權(quán)力的授予;③責(zé)任的明確;下級(jí)負(fù)工作責(zé)任,上級(jí)負(fù)最終責(zé)任.④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn).授權(quán)不等于授責(zé)!有效的授權(quán):選好受權(quán)者:明確責(zé)權(quán)利:用好監(jiān)控權(quán):既不能失控,又不能干預(yù).授權(quán)不同于分權(quán):系統(tǒng)地授權(quán),可收回授權(quán)與代理,助理,分工之間的關(guān)系2,集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的.集權(quán)的好處:(1)政策的統(tǒng)一(2)行政高效率過分集權(quán)的弊端:(1)降低決策質(zhì)量(2)降低組織適應(yīng)能力(3)降低成員工作熱情影響集權(quán)與分權(quán)的因素:—決策的重要性或代價(jià)—組織規(guī)模—組織形成的歷史:—下級(jí)管理人員的素質(zhì):—控制技術(shù)的發(fā)展:防止失控往往是集中的借口.—組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性:—環(huán)境:困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長集權(quán).如何平衡?斯隆(ASloan):"政策制定與行政管理相分離,集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合".3,正確處理直線,參謀,職能人員的關(guān)系:參謀多謀,直線善斷.職能權(quán)力應(yīng)受到限制.4,委員會(huì):(集體決策機(jī)構(gòu))委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn):缺點(diǎn):—"組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制"四,組織工作的基本原理(P183)***作業(yè)思考題:1,什么是組織工作?它包括哪些內(nèi)容?2,什么是管理幅度?影響管理幅度的主要因素有哪些?3,什么是事業(yè)部制?有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?4,如何有效地授權(quán)?5,實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?6,什么是職能職權(quán)?職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則?7,試分析某公司的層次結(jié)構(gòu),管理幅度,部門化類型.職務(wù)說明書(Y201)職務(wù)名稱市場(chǎng)部經(jīng)理部門市場(chǎng)部直接上司營銷付總經(jīng)理直接下屬人員:5人職位:市場(chǎng)推廣,公關(guān)助理,美工職務(wù)概述市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理;品牌推廣;廣告,宣傳;客戶接待;部門管理.工作目標(biāo)建立全國性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò),逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度.工作職責(zé)1)根據(jù)公司營銷策略,指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃;2)負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),市場(chǎng)信息的收集,公關(guān)活動(dòng),廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督;3)直接負(fù)責(zé)與國家級(jí)設(shè)計(jì)院,政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立,并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通,聯(lián)絡(luò);4)指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)(包括和單位與個(gè)人)的建立,維護(hù)與發(fā)展.并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案;5)每月一次,向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告;6)根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況,計(jì)劃,指導(dǎo),監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng).7)根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案,承擔(dān)客戶接待工作;8)負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告,宣傳計(jì)劃的制訂,并負(fù)責(zé)組織實(shí)施.9)負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品;10)負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集,匯編,并于每月的25日前向總部辦公室傳遞.11)負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理.12)負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督,考核;13)在本部門人員編制范圍內(nèi),提出人員招聘,解聘,調(diào)動(dòng)等建議;14)批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假,但本人例外.任職資格1)教育水平:營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2)工作經(jīng)驗(yàn):從事營銷,公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3)特殊技能和能力:思維活躍,富有創(chuàng)意;良好的人際交往能力和表達(dá)能力;4)個(gè)性品質(zhì):為人熱情,開朗,熱愛交際,有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況1)工作時(shí)間:每天8小時(shí)2)加班要求:有時(shí)需要加班3)該崗位其他條件或要求:經(jīng)常需要出差案例制定得良好的計(jì)劃,常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空.而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu),可能過了一,二年以后就不再合適.格里(Gerry)和莉洛利茲(LiLoLeeds)是經(jīng)營CMP出版公司的一對(duì)夫婦,對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí).利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司.到1987年,他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位.更令人興奮的是,它們所服務(wù)的市場(chǎng)(計(jì)算機(jī),通訊技術(shù),商務(wù)旅行和健康保健)提供了公司成長的充足機(jī)會(huì).但是,假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu),這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用.他們最初為CMP設(shè)立的組織,將所有重大決策都集中在他們手中,這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好,但到1987年它已經(jīng)不再有效.利茲夫婦越來越難照看好公司.比如,想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候.員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù).而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤.對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說,CMP已經(jīng)成長得太大了.利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題,著手重組組織.首先,他們將公司分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司),并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位.這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部.其次,利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部.利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員.分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作,出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作.這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果.CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物,年銷售額達(dá)到近2億美元.公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加.案例要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu),其難度就好比教一只大象跳舞.但是,惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰楊(JohnAYoung),卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù).在1990年初,楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程.他聽說,公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí),因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì),結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多.惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì),不僅增加了成本,還限制了創(chuàng)新和延緩了決策.比如,僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字,竟用了9個(gè)委員會(huì),近100人討論了7個(gè)月時(shí)間.楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題.他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置,并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化.他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán):一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī),打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù);另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī).他還將公司集中的銷售力量一分為二,使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍.結(jié)果是令人鼓舞的.一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說:"我們正在做更多的生意,正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去".數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功:在1991和1992年間,惠普公司的季度利潤增加了40%.返回!7.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同,結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全,致使合同最終被另一家公司截走.由于此合同對(duì)公司經(jīng)營關(guān)系重大,董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí),存在以下幾種說法,你認(rèn)為哪一種說法最為合理?()A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任.B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù),就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任.C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬,則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任.D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手,所以,對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任.第五章人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后,組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備.一,人力資源管理人力資源招聘甄選定向考評(píng)培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘幫助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià):對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察.------依據(jù):職務(wù)說明書(可以提升,經(jīng)過培養(yǎng)可提升,基本勝任,不勝任等)未來評(píng)價(jià):依據(jù)正常的人員流動(dòng),組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量.確定規(guī)劃方案:二,選聘1.選聘的依據(jù)(1)職位的要求:(職務(wù)分析)------職務(wù)說明書職務(wù)范圍,目標(biāo),特別要求(出差)職務(wù)的相對(duì)重要性:--比較法(通過關(guān)鍵職位)--職位要素法:復(fù)雜性,責(zé)任大小--判斷時(shí)距法(賈克斯):解決問題,作出決策所需時(shí)間越長,則該職位越重要.(2)素質(zhì)和能力:素質(zhì)方面:品德智力,文化,專業(yè)知識(shí),經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體能力方面:技術(shù)能力;人事能力;(HKoontz)認(rèn)識(shí),分析,解決問題的能力;規(guī)劃決策能力——實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系:關(guān)于德與才:"德才兼?zhèn)?德為第一"關(guān)于能力與貢獻(xiàn):"職以能授,爵以功授"關(guān)于文憑與水平:關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡(結(jié)構(gòu)):2.選聘途徑(1)外部招聘---形式:廣告,員工推薦,中介機(jī)構(gòu)推薦,學(xué)校分配等.---優(yōu)點(diǎn):被聘者沒有歷史包袱;有利于平息內(nèi)部緊張;為組織帶來新鮮空氣,避免近親繁殖---缺點(diǎn):被聘者不了解內(nèi)部情況;難以全面考察;打擊內(nèi)部員工的熱情(升遷無望)(2)內(nèi)部提升---優(yōu)點(diǎn):易全面考察鼓舞員工士氣,培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任,迅速開展工作---缺點(diǎn):引發(fā)同事不滿;近親繁殖(不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng))一般,應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升(除非內(nèi)部人選缺乏);如從外部招聘,宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn).對(duì)某些職位而言,外聘也許是合適的,如中,高級(jí)營銷管理人員.3.選聘的程序,方法(1)粗選:申請(qǐng)表,面談(2)測(cè)試:智力,性向,能力(3)民意測(cè)驗(yàn):判斷被接受程度(適用于內(nèi)部提升)(4)體格檢查:(5)上級(jí)主管審批:上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任,選人是其基本職責(zé),并判斷能否與上級(jí)合作.人事部門只是提出建議或推薦.4.甄選的手段(替代物)申請(qǐng)表:(履歷調(diào)查)面談:對(duì)應(yīng)聘者的智力,動(dòng)機(jī)強(qiáng)度,人際技巧等有較高效度,但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高.筆試:包括智商,個(gè)性,能力,興趣等方面.(一致性?)評(píng)審中心法:公文處理,小組討論等成功的選聘:所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘:錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三,考評(píng)●人事考評(píng)的用途:由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途,企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的.(1)確定獎(jiǎng)金:工作業(yè)績(對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn))----"回顧性"(2)提薪:業(yè)績,態(tài)度,能力等----"展望性"(預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用)(3)職務(wù)調(diào)整(保留,調(diào)動(dòng),解聘等):適應(yīng)性考察(素質(zhì),智力,能力等)(4)晉升:人事測(cè)評(píng)中最重要的部分.--全面評(píng)價(jià)(素質(zhì),智力,能力,工作態(tài)度,成績等)(5)績效反饋:反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向.一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情.(6)培訓(xùn)的依據(jù):(7)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題:職責(zé)不明,關(guān)系不清.促進(jìn)內(nèi)部溝通:上下級(jí)明確要求及努力方向.●考評(píng)的內(nèi)容:1)素質(zhì):品德素質(zhì),身體,個(gè)性等2)智力:知識(shí)水平,學(xué)歷,觀察想象力,分析判斷力等3)能力:專業(yè)能力,處事能力,組織能力,人際交往能力,創(chuàng)造能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,文字和口頭表達(dá)能力等4)工作態(tài)度:敬業(yè)精神,積極性,紀(jì)律性,協(xié)作性,責(zé)任性,出勤率等5)工作業(yè)績:完成任務(wù),工作效率,管理業(yè)績等.注:把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來(成績=能力+努力+環(huán)境影響)●考評(píng)的方式:(3600考核)自我考評(píng):上級(jí)考評(píng):理解,執(zhí)行,解決問題能力同事考評(píng)(相關(guān)部門考評(píng)):協(xié)作精神下級(jí)考評(píng):領(lǐng)導(dǎo),組織能力●考評(píng)方法:業(yè)績記錄法,評(píng)分表,對(duì)比排序法等.●考評(píng)的要求:考評(píng)指標(biāo)客觀:具體,明確,量化考評(píng)方法可行:方法易懂,結(jié)論可靠考評(píng)時(shí)間適當(dāng):月,季,年,任期考評(píng)結(jié)果反饋:反饋給被考評(píng)者,并允許作補(bǔ)充或申辯!四,人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作,富有挑戰(zhàn)性.●培訓(xùn)的意義:更新知識(shí),發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對(duì)組織的忠誠,穩(wěn)定隊(duì)伍.●培訓(xùn)方法:理論培訓(xùn):工作輪換:非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù):給予觀察,實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù):防止"彼得現(xiàn)象"產(chǎn)生(提升過頭)輔導(dǎo):由上級(jí)傳,幫,帶管理生涯成功要領(lǐng):(S.Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化,階梯減少如組織成長緩慢,不景氣,衰退業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),追隨成功唯上不唯下?"快車"匯報(bào),總結(jié)(群眾眼睛雪亮?技術(shù),社會(huì)關(guān)系,價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守,軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題:1,如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系?2,為什么要進(jìn)行人事考評(píng)?3,為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)?如何培訓(xùn)?4,要得到一匹好馬,有二種方法:一是讓所有的馬都跑起來,選擇跑在最前面的;二是先從這些馬中指定一匹,然后著力培養(yǎng),使之成為好馬.你認(rèn)為哪種方法更好?為什么?5,說到底,物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé),而不是人事部門的職責(zé).你是否贊成這一說法?為什么?第六章領(lǐng)導(dǎo)工作一,概述1,什么是領(lǐng)導(dǎo)工作?指導(dǎo),影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程.實(shí)質(zhì):影響力領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素:領(lǐng)導(dǎo)工作=f(領(lǐng)導(dǎo)者,被領(lǐng)導(dǎo)者,環(huán)境)領(lǐng)導(dǎo)與管理:管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程,下屬必須服從管理者的命令,但不一定盡力.領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力,使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力.管理的范圍較大,領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色:領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者;但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者,但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者.2,領(lǐng)導(dǎo)的作用(1)指導(dǎo)作用:認(rèn)清環(huán)境,指明方向,統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí).(2)協(xié)調(diào)作用:步調(diào)一致(3)激勵(lì)作用:以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心,忠誠感和獻(xiàn)身精神,激勵(lì)工作熱情.3,領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源:(1)正式的權(quán)力----職權(quán)包括支配權(quán):職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán),人事調(diào)配權(quán)等.強(qiáng)制權(quán):與懲罰權(quán)相聯(lián)系,利用下屬懼怕懲罰的心理.獎(jiǎng)賞權(quán):有權(quán)利用物質(zhì)的,精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從.職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用,一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位,這種影響力就大大削弱或消失.職權(quán)之所以被接受,是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的.(2)非正式的權(quán)力----威信:由品德,知識(shí),才能,個(gè)性等因素構(gòu)成.二,溝通聯(lián)絡(luò)1,概念信息交流的過程.(消息,思想,觀點(diǎn),態(tài)度,情感等)完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié):主體編碼媒體譯碼接受者反應(yīng)反饋關(guān)鍵環(huán)節(jié):編碼,譯碼,媒體(渠道).----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié).有效的溝通:接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致.有效的溝通≠意見一致!----爭(zhēng)論2,溝通的方式①口頭方式:交流深入,反饋及時(shí);但易忘記,如果經(jīng)過多人則易失真.②書面方式:正規(guī),嚴(yán)密,準(zhǔn)確,持久;但費(fèi)時(shí),缺乏反饋,文字表達(dá)要求高.③非語言文字方式:手勢(shì),表情,語調(diào),符號(hào)(紅綠燈)等.④電子媒體:閉路電視,計(jì)算機(jī)等.案例作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任,Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理.她講述了這樣一段親身經(jīng)歷:7月9日星期一剛上班,她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤.Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院,她看到一大群護(hù)士(要下夜班的和即將上早班的)正三三兩兩聚在一起激烈地討論著.當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí),立即停止了交談.這種突然的沉默和冰冷的注視,使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝},而且看來她們所說的不像是贊賞之辭.Jenny來到自己的辦公室,半分鐘后她的一名值班主管迪,馬考斯走了進(jìn)來.迪直言不諱地說:"Jenny,上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了,它使每個(gè)人都心煩意亂.""發(fā)生了什么事?",Jenny問道:"在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難,以及裁員的可能性.我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議.""可你說了些什么?",迪顯然很失望,"我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想.我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話,告訴她們目前的困難,謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息,并允許她們提出疑問.那樣的話,可以在很大程度上減小打擊.而你卻寄給她們這種形式的信,并且寄到她們家里.天哪!周五她們收到信后,整個(gè)周末都處于極度焦慮之中.她們打電話告訴自己的朋友和同事,現(xiàn)在,傳言四起,我們處于一種幾乎騷亂的局勢(shì)中,我從沒見過員工的士氣如此低落."Jenny犯了一個(gè)錯(cuò)誤,或者應(yīng)該說二個(gè).首先,她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖;其次,選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的.有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效,而有時(shí)口頭交流的效果更好.當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動(dòng)時(shí),她得出結(jié)論:和許多人一樣,她傾向于回避口頭溝通,因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮.遺憾的是,在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息.她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安.在這種情況下,Jenny需要一種保證最大清晰度,并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息.最好的方法是口頭傳達(dá),而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定,無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤.3,溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān),管理者每天都離不開溝通,每件事都離不開溝通.決策前-----得到信息決策后-----有效執(zhí)行;(最好的想法,最優(yōu)秀的計(jì)劃,不通過溝通都無法實(shí)施)美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺,而是缺乏溝通技能.為了進(jìn)行有效的管理,有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法.(你是什么不重要,重要的是別人認(rèn)為你是什么!)4,正式溝通:按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通,包括上向,下向,橫向等.------權(quán)威但刻板!非正式溝通:正式組織途徑以外的信息交流.存在的必然性:滿足人們的需要(信息,情感,友誼,思想交流).優(yōu)點(diǎn):形式不拘,傳播速度快缺點(diǎn):難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策:使正式溝通渠道暢通----正本清源制止流言的唯一手段----澄清事實(shí)避免使員工過分閑散,單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感.5,溝通中障礙(1)主觀障礙:個(gè)人的性格,知識(shí)差異,態(tài)度,不信任等,也包括有意歪曲,截留.(2)客觀障礙:社會(huì)文化背景不同;傳遞路線太長(中間層次太多).(3)溝通方式的障礙:語言方面,信息含糊混亂,方式不當(dāng)(如在大會(huì)上通知每人做一大串事情).(4)信息超負(fù)荷:文山會(huì)海二,激勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī),以產(chǎn)生期望的行為.需要?jiǎng)訖C(jī)行為有沒有激勵(lì),效果大不相同------工作績效=能力×激勵(lì)水平警覺性試驗(yàn):辨別光強(qiáng)變化(誤差:試驗(yàn)組8次;對(duì)比組24次)威廉詹姆斯:按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%(可保住飯碗);充分激勵(lì)后,可達(dá)到80～90%選擇的激勵(lì)方式不同,效果也大不相同案例1986年,TinaIrwin創(chuàng)立了友誼卡片公司,她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長來制造和銷售賀卡.當(dāng)然,她還希望開創(chuàng)更美好的未來.時(shí)至今日,Tina的公司僅擁有員工12名,但年均利潤已超過10萬美元.1993年3月,Tina決定讓員工共享公司的成功.她宣布,在即將來臨的6,7,8三個(gè)月中,友誼卡片公司星期五也成為休息日.這樣,所有員工將有三天的周末時(shí)間,而與此同時(shí),他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水.在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后,一位Tina最信賴的員工向她坦白,他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間,而且他相信另有幾位員工與他的想法相同.Tina十分驚訝.她的大多數(shù)員工不到30歲,而年均收入為35000美元,這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%.對(duì)于她自己來說,如果年收入已達(dá)35000美元,再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話,她毫無疑問將選擇后者,她以為員工也會(huì)如此.不過Tina十分開朗,在接下來的大會(huì)上她召集了所有員工:"你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金?多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制?"------6只手舉了起來,"多少人更愿意得到獎(jiǎng)金?"------另外的6只手舉了起來.(一)對(duì)人的認(rèn)識(shí)1,"經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)------X理論麥格雷戈提出,觀點(diǎn):P330------泰羅制對(duì)策:"胡蘿卜加大棒"2,"社會(huì)人"假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出.觀點(diǎn):P331對(duì)策:重視員工的需求,關(guān)系,歸屬感,認(rèn)同感3,"自我實(shí)現(xiàn)的人"假設(shè)------Y理論馬斯洛提出,觀點(diǎn):P332對(duì)策:使工作安排富有意義,挑戰(zhàn)性,成就感.4,"復(fù)雜人"假設(shè)------超Y理論60年代末70年代初,觀點(diǎn):P333對(duì)策:權(quán)變理論(二)激勵(lì)理論1,馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家AMaslow在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中提出,他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次:①生理需要:衣,食,住等基本生存需要.動(dòng)②安全需要:對(duì)人身安全,生活工作保障的需要.物(買保險(xiǎn),接受培訓(xùn)等)性管理措施:雇傭,勞保,退休金制度③社交需要:友情需要:歸屬需要:社④尊重需要:自尊(有信心,有能力勝任)會(huì)他尊(地位,權(quán)力,榮譽(yù),高收入等)性⑤自我實(shí)現(xiàn)需要:實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值,成就個(gè)人理想和抱負(fù),個(gè)性張揚(yáng)等.●低一級(jí)需要得到基本滿足后,高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力.(衣食足,知榮辱)●多種需要同時(shí)并存,其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為.生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)我國明朝一位文人:終日奔波只為饑,方才一飽便思衣;衣食兩般皆具足,又想嬌容美貌妻;娶得美妻生下子,恨無田地少根基;買到田園多廣闊,出入無船少馬騎;槽頭扣了騾和馬,嘆無官職被人欺;縣丞主簿還嫌小,又要朝中掛紫衣;作了皇帝求仙術(shù),更想登天騎鶴飛.2,麥克利蘭的成就激勵(lì)論(DavidCMcCleland)認(rèn)為:人除了生理需要外,還有三種需要:①權(quán)力需要:影響,控制別人的愿望.②社交需要:相互交往,獲得友情③成就需要:對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求.●不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同.●一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多,成功的希望越大.特征:事業(yè)心強(qiáng),獨(dú)立,敢于承擔(dān)責(zé)任;視成就重于金錢(報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志);●可通過教育,培養(yǎng)造就高成就需要的人.3,赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國心理學(xué)家(FHerzberg)對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè),203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的.保健因素:薪金,工作條件,人際關(guān)系管理方式,公司政策等激勵(lì)因素:挑戰(zhàn)性工作,責(zé)任,賞識(shí)成就,晉升,成長機(jī)會(huì)等不具備具備保健因素激勵(lì)因素不滿沒有不滿沒有滿意滿意●只有激勵(lì)因素的滿足,才能激發(fā)人的積極性.●雙因素理論70年代后越來越受歡迎,但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層.4,弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家(VHVroom)1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出.激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V)×期望值(E)效價(jià):對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià).同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值.期望值:對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì).努力績效的可能性績效獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系:1)努力與績效的關(guān)系:目標(biāo)不要太高或太低!2)績效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系:多勞多得,說話算數(shù)!3)獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系:多種獎(jiǎng)勵(lì)方式!5,亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家(JAdams)于1976年提出.主要用在分配上,即分配的合理性,公平性對(duì)員工積極性的影響.員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響,而且受相對(duì)報(bào)酬的影響.=,>或<都會(huì)產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因:獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷:公平是一種主觀感受(三)激勵(lì)方式1,合理設(shè)計(jì),分配工作考慮員工特長,興趣;使工作豐富化.—--使工作本身成為激勵(lì)因素2,獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的(1)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)