二級(jí)人力資源管理師第五章-薪酬管理(簡(jiǎn)答題)

二級(jí)人力資源管理師第五章--薪酬管理(簡(jiǎn)答題)人力資源管理師（二級(jí)）（第三版）簡(jiǎn)答題第五章薪酬管理一、薪酬的基本概念和功能，以及薪酬管理的概念和內(nèi)容1、薪酬的概念：是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，包括：工資、福利和社會(huì)保險(xiǎn)、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等各種直接或間接的報(bào)酬。2、薪酬的功能：對(duì)企業(yè)的功能：（1）增值功能（2）控制企業(yè)成本（3）改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效（4）塑造企業(yè)文化（5）支持企業(yè)改革（6）配置功能（7）導(dǎo)向功能對(duì)員工的功能：（1）保障功能（2）激勵(lì)功能（3）社會(huì)信號(hào)功能薪酬對(duì)社會(huì)的功能：對(duì)勞動(dòng)力資源的再配置3、薪酬管理的概念：是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程4、薪酬管理的內(nèi)容：包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理二個(gè)方面薪酬體系設(shè)計(jì)包括：薪酬水平設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、構(gòu)成設(shè)計(jì)政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會(huì)或企業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查和自己組織的調(diào)查（3）從調(diào)查的組織來看，分為：商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查、政府薪酬調(diào)查3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查的作用（1）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)（2）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)（3）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(shì)（4）有利于控制勞動(dòng)力成本，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力4、薪酬市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告的內(nèi)容：包括調(diào)查對(duì)象的基本資料和相關(guān)薪酬數(shù)據(jù)具體內(nèi)容分為二部分：（1）一是薪酬調(diào)查概述：調(diào)查背景、調(diào)查對(duì)象資料、調(diào)查開展的具體過程、調(diào)查方法、調(diào)查樣本量的描述、調(diào)查的職位描述（2）薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料：薪酬數(shù)據(jù)的匯總表格、結(jié)構(gòu)圖、趨勢(shì)圖、主要通過最低薪酬額度、最高薪酬額度、頻率、中位數(shù)、均值、眾數(shù)等數(shù)據(jù)5、外部薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)來源：政府部門的調(diào)查數(shù)據(jù)、專業(yè)的管理咨詢公司或?qū)I(yè)人力資源網(wǎng)站發(fā)布的數(shù)據(jù)6、使用外部薪酬調(diào)查的結(jié)果時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意以下問題（1）薪酬報(bào)告不是萬能的，薪酬調(diào)查的結(jié)果對(duì)企業(yè)來說永遠(yuǎn)是參考（2）對(duì)應(yīng)職責(zé)而不是職位進(jìn)行數(shù)據(jù)比較（3）科學(xué)看待數(shù)據(jù)結(jié)果7、政府薪酬數(shù)據(jù)和專業(yè)公司薪酬數(shù)據(jù)各自的優(yōu)缺點(diǎn)政府薪酬數(shù)據(jù)的優(yōu)點(diǎn)：（1）涵蓋的范圍廣（2）內(nèi)容分類細(xì)致（3）各部分可比性強(qiáng)（4）結(jié)果可靠政府薪酬數(shù)據(jù)的缺點(diǎn)：（1）這類調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，調(diào)查結(jié)構(gòu)和執(zhí)行過程均體現(xiàn)了較強(qiáng)的行政計(jì)劃體制的色彩，公布的結(jié)果只是小部分，大部分的結(jié)果沒有公布，而且對(duì)調(diào)查的設(shè)計(jì)、執(zhí)行及統(tǒng)計(jì)結(jié)果的意義缺乏說明（2）調(diào)查只是集中在工資方面，對(duì)于其他形式的薪酬沒有涉及，因此很難描述各地區(qū)各行業(yè)職業(yè)的實(shí)際收入水平（3）數(shù)據(jù)的處理方法很簡(jiǎn)單專業(yè)公司薪酬數(shù)據(jù)的優(yōu)點(diǎn)：（1）調(diào)查的范圍比較集中，區(qū)域性較強(qiáng)（2）不僅關(guān)注工資水平，還調(diào)查其他薪酬形式（3）即注重薪酬水平，又注重趨勢(shì)分析（4）調(diào)查的主要服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的人力資源管理部門專業(yè)公司薪酬數(shù)據(jù)的缺點(diǎn)：（1）代表性不強(qiáng)（2）調(diào)查的透明度低（3）統(tǒng)計(jì)方法比較簡(jiǎn)單（4）調(diào)查指標(biāo)定義不統(tǒng)一8、薪酬水平的市場(chǎng)定位（1）分析市場(chǎng)行情，謀劃薪酬水平的市場(chǎng)定位（2）分析企業(yè)特征，進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位：A、依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位B、依據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位（3）依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位9、依據(jù)企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位傳統(tǒng)型行業(yè)：薪酬力求平穩(wěn)，盡可能保守，薪酬方案盡可能向本行業(yè)本地區(qū)主流的模式看齊，不要去做太多的創(chuàng)新領(lǐng)先型行業(yè)：采用創(chuàng)新性的薪酬策略或薪酬政策，往往構(gòu)成這個(gè)階段薪酬市場(chǎng)的標(biāo)桿，因而可能適用較高水平的薪酬定位新興型行業(yè)：其薪酬政策可能會(huì)帶來一種獨(dú)創(chuàng)性，但并不代表主流模式，往往需要較高的薪酬水平才能吸引并留住人才10、依據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位（1）在行業(yè)中屬于第一、第二的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，其薪酬水平不需要太高，往往傾向于中等水平；（2）在行業(yè)中第三、第四的企業(yè)傾向于制定較高的薪酬水平；（3）在行業(yè)中的三流企業(yè)、四流企業(yè)或者說是小企業(yè)往往缺乏實(shí)力或能力，就不應(yīng)該去跟那些一、二流企業(yè)進(jìn)行比較，它們應(yīng)該側(cè)重于去尋找適合于本企業(yè)要求的那些人，而不是較高的工資、獎(jiǎng)金、福利等競(jìng)爭(zhēng)條件來吸引和保留人才，其薪酬往往居于市場(chǎng)平均甚至是偏低的水平。11、依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進(jìn)行薪酬水平的市場(chǎng)定位（1）創(chuàng)業(yè)初始階段，缺乏財(cái)務(wù)資源，薪酬水平不能偏高，應(yīng)向市場(chǎng)較低水平或中等偏下的水平看齊，在薪酬構(gòu)成的項(xiàng)目上，要組合運(yùn)用當(dāng)前支付的現(xiàn)金報(bào)酬和延期支付的諸如股票期權(quán)等的報(bào)酬。（2）快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)需要不斷的投資，現(xiàn)金比較匱乏，應(yīng)盡可能運(yùn)用一些非現(xiàn)金的報(bào)酬制度（3）穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)階段，薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式和手段、薪酬水平，應(yīng)盡可能向社會(huì)的主流模式看齊，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)強(qiáng)調(diào)如員工的職業(yè)發(fā)展這樣的一些內(nèi)在的薪酬手段12、薪酬市場(chǎng)調(diào)查的基本程序（1）確定調(diào)查目的：調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考：整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、崗位薪酬水平的調(diào)整（2）確定調(diào)查范圍：包括確定調(diào)查的企業(yè)、確定調(diào)查的崗位、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)、確定調(diào)查的時(shí)間段（3）選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查、采集媒體公開信息、問卷調(diào)查、通信調(diào)查（4）統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、圖表分析13、確定調(diào)查企業(yè)，要選擇與本企業(yè)有可比性的企業(yè)，包括（1）同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)（2）其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)（3）與本企業(yè)雇用同一類的勞動(dòng)力，可構(gòu)成人力資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的企業(yè)（4）在本地區(qū)同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘員工的企業(yè)（5）經(jīng)營(yíng)策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平與工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)14、選擇被調(diào)查的崗位上，應(yīng)當(dāng)遵循可比性原則，應(yīng)注意崗位之間在時(shí)間和空間多個(gè)維度上的可比性，選擇崗位應(yīng)在哪些方面可比？（1）工作性質(zhì)（2）難易復(fù)雜程度（3）崗位職責(zé)（4）工作權(quán)限（5）任職資格（6）能力要求（7）勞動(dòng)強(qiáng)度（8）環(huán)境條件15、薪酬調(diào)查應(yīng)當(dāng)涉及的信息（1）與員工基本工資相關(guān)的信息（2）與支付年度和其他獎(jiǎng)金相關(guān)的信息（3）股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（4）與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息（5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息16、撰寫薪酬調(diào)查報(bào)告薪酬調(diào)查的組織實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢(shì)分析、企業(yè)薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)狀況對(duì)比分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議17、薪酬市場(chǎng)調(diào)查的方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談?wù){(diào)查法、文獻(xiàn)收集法、電話調(diào)查法18、薪酬調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)要求：填寫問卷時(shí)間不應(yīng)超過2小時(shí)（1）明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格。（2）確保表格中的每個(gè)調(diào)查項(xiàng)目都是必要的。（3）請(qǐng)一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見。（4）要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡(jiǎn)單明確。（5）把相關(guān)的問題放在一起。（6）盡量采用選擇判斷式提問。（7）保證留有足夠的填寫空間。（8）使用簡(jiǎn)單的打印樣式以確保易于閱讀。（9）如果覺得有幫助，可注明填表須知。（10）充分考慮信息處理的簡(jiǎn)便性和正確性。（11）如果在多種場(chǎng)合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙。（12）如果表格收集的數(shù)據(jù)使用OCR和OMR處理，可以自動(dòng)讀入計(jì)算機(jī)。三、薪酬滿意度的主要內(nèi)容，薪酬滿意度調(diào)查的程序1、薪酬滿意度的內(nèi)容：（1）員工對(duì)薪酬水平的滿意度（2）員工對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度（3）員工對(duì)薪酬差距的滿意度（4）員工對(duì)薪酬決定因素的滿意度（5）員工對(duì)薪酬調(diào)整的滿意度（6）員工對(duì)薪酬發(fā)放方式的滿意度（7）員工對(duì)工作本身（如自主權(quán)、成就感、工作機(jī)會(huì)等）的滿意度（8）員工對(duì)工作環(huán)境（如管理制度、工作時(shí)間、辦公設(shè)施等）的滿意度2、薪酬滿意度調(diào)查的程序：（1）確定調(diào)查對(duì)象（2）確定調(diào)查方式（3）確定調(diào)查內(nèi)容3、薪酬滿意度調(diào)查問卷的分析方法可采用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行分析，如頻率分析、排序分析、相關(guān)分析等方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。4、影響員工薪酬滿意度的因素：（1）薪酬管理政策（2）員工對(duì)薪酬的期望值（3）薪酬制度的公平性（4）邊際效應(yīng)規(guī)律（5）員工職業(yè)生涯的階段四、崗位分類與分級(jí)的概念，以及崗位分類，與分級(jí)的基本步驟和方法1、崗位分類的概念：是在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)和性質(zhì)，對(duì)企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個(gè)維度上所進(jìn)行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級(jí)，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。2、崗位評(píng)價(jià)、崗位分類的關(guān)系崗位評(píng)價(jià)是崗位分類、分級(jí)的一個(gè)組成部分，崗位評(píng)價(jià)是對(duì)相同性質(zhì)的同類崗位相對(duì)價(jià)值的衡量、比較和評(píng)定；而崗位分類是對(duì)一定范圍內(nèi)所有崗位的多層次分明的分類、分級(jí)、分等。從邏輯關(guān)系上看，崗位評(píng)價(jià)是在崗位按其性質(zhì)進(jìn)行初步分類的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的細(xì)分細(xì)化，將同類崗位劃級(jí)列等，為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)。3、工作崗位分類的幾個(gè)基本概念（1）職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡(jiǎn)難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。一個(gè)職系就相當(dāng)于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細(xì)類。如操作工人中的水泥工、石棉工、磚瓦工就分別是三個(gè)職系。（2）職組：由工作性質(zhì)和特征相似的若干職系所構(gòu)成的崗位群。如小學(xué)教師是一個(gè)職系，而教師是一個(gè)職組。（3）職門：由工作性質(zhì)和特征相近的若干職組的集合，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質(zhì)完全不同，職門是職業(yè)分類中的大類。如生產(chǎn)、管理（4）崗級(jí)：在同一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小以及所需人員資格相近的工作崗位的集合。在同一職系中劃分不同的崗級(jí)，是確定工資福利待遇，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展的重要手段。堅(jiān)持同級(jí)同薪、提級(jí)提薪的原則，充分體現(xiàn)貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的一致性和對(duì)應(yīng)性，有利于激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。（5）崗等：將工作性質(zhì)不同、但工作繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任大小以及所需資格條件等因素相同相近的崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個(gè)職系中隸屬于不同崗級(jí)的崗位納入了統(tǒng)一的價(jià)值維度之中。崗等與崗級(jí)的區(qū)別在于：它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級(jí)劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級(jí)的比較和平衡。如中學(xué)教師職系中的二級(jí)教師與機(jī)械操作職系中的五級(jí)車工屬于同一崗等。4、全部職業(yè)分為幾大類：（1）國(guó)家機(jī)關(guān)、黨群組織、企業(yè)、事業(yè)單位負(fù)責(zé)人（2）專業(yè)技術(shù)人員（3）辦事人員和有關(guān)人員（4）商業(yè)、服務(wù)業(yè)人員（5）農(nóng)、林、牧、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員（6）生不、運(yùn)輸設(shè)備操作人員及有關(guān)人員（8）軍人（8）不便分類的其他從業(yè)人員5、崗位分類與職業(yè)分類的關(guān)系崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關(guān)系，職業(yè)分類對(duì)企業(yè)中的崗位分類起著重要指導(dǎo)和規(guī)范作用而企事業(yè)單位的崗位分類又為國(guó)家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和有益的補(bǔ)充6、崗位分級(jí)與崗位分類的關(guān)系崗位分級(jí)與崗位分類是工商企業(yè)和國(guó)家政府機(jī)關(guān)對(duì)同一概念的不同稱謂，它們?cè)诠ぷ鞒绦蚝蛯?shí)施方法等方面存在很多相似之處，二者的區(qū)別：（1）二者的性質(zhì)和內(nèi)容的差異性，崗位分類適用于國(guó)家各級(jí)政府及其職能部門和機(jī)構(gòu)，研究的對(duì)象和范圍是行使國(guó)家行政權(quán)力、執(zhí)行國(guó)家公務(wù)的人員的各類崗位，而崗位分級(jí)適用于實(shí)行崗位分類法以外的各種企事業(yè)單位中的各類崗位為研究對(duì)象（2）崗位分類作為一種人事制度，是國(guó)家公務(wù)員人事管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，由國(guó)家專門的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定，經(jīng)過國(guó)家立法程序，以法律“崗位分類法”的形式公布、實(shí)施，帶有大的強(qiáng)制性，并且實(shí)施范圍較為廣泛。而企事業(yè)單位的崗位分類則由其主管部門負(fù)責(zé)組織，每個(gè)企業(yè)單位都有自己的實(shí)際情況具體組織實(shí)施，或雇用其他專業(yè)人員協(xié)助完成，實(shí)施范圍只限本企業(yè)，分類標(biāo)準(zhǔn)只具有參考性，不具有強(qiáng)制性（3）實(shí)施難度完全不同7、崗位分級(jí)與品位分類的關(guān)系（1）分類標(biāo)準(zhǔn)不同（2）分類依據(jù)不同（3）適用范圍不同8、崗位分類的作用：（1）崗位分類為員工提供了明確的晉升路線選擇和個(gè)人在組織中職業(yè)發(fā)展的階梯（2）實(shí)行了崗位分類，為企業(yè)合理的定編定崗定員工作提供了依據(jù)9、崗位分類的要求：（1）根據(jù)系統(tǒng)性原則，按照崗位的業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)崗位進(jìn)行橫向歸類（2）崗位分類的結(jié)構(gòu)要合理（3）崗位分類的依據(jù)，要客戶存在“事”（4）崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差別（5）崗位分類一般是靜態(tài)分類10、崗位分類的缺陷：（1）崗位分類的適用范圍相對(duì)較窄（2）崗位分類結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，可能會(huì)給企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)帶來諸多不便（3）崗位分類的工作需要投入一定的人力和財(cái)力，程序也較為復(fù)雜，而且整個(gè)過程要由有經(jīng)驗(yàn)的專家參與。11崗位橫向分類的原則：?jiǎn)我辉瓌t、程度原則、時(shí)間原則、選擇原則12、崗位橫向分類的要求（1）崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應(yīng)控制在兩個(gè)層次以下，比較復(fù)雜的大型企業(yè)單位最多也不宜超過三個(gè)層次。（2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定，而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。（3）大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則，不家將類別劃分得過細(xì)。在具體操作中，可通過控制類別的數(shù)目來限制劃分的粗細(xì)程度。如限制大類不超過4個(gè)，小類不超過10個(gè)等。13、崗位分類的步驟（1）崗位的橫向分級(jí)（2）崗位的縱向分級(jí)（3）根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范說明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)（4）建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。14崗位橫向分類的步驟崗位的橫向分類是一個(gè)由粗到細(xì)的工作過程。（1）將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大，即職門。（2）將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類。（3）將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干個(gè)小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系。15、崗位橫向分類的方法（1）按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分如將崗位分為直接生產(chǎn)人員和管理人員，管理人員再分為：生產(chǎn)管理類、市場(chǎng)營(yíng)銷類、財(cái)務(wù)審計(jì)類、科技管理類、勞動(dòng)人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團(tuán)工作類、綜合管理類；生產(chǎn)人員分為：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)（2）按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)服務(wù)技術(shù)崗位：科研崗位、設(shè)計(jì)崗位、工藝崗位、理化分析和質(zhì)量檢測(cè)生產(chǎn)崗位：車工、銑工、刨工、磨工、鉗工16、崗位縱向分級(jí)的方法與步驟（1）按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分出崗級(jí)（2）統(tǒng)一崗等將崗級(jí)歸入統(tǒng)一的崗等，其基本目的是為了對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)化管理17、生產(chǎn)性崗位縱向分級(jí)的方法采用點(diǎn)數(shù)法（1）選擇崗位評(píng)價(jià)要素（2）建立崗位要素指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表（3）按照要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級(jí)（4）根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。?其中選擇崗位評(píng)價(jià)要素時(shí)應(yīng)注意：技術(shù)密集性企業(yè)，可以將上崗技能要求因素排在首要位置；而勞動(dòng)密集性企業(yè)則可以將工作責(zé)任或勞動(dòng)強(qiáng)度放在第一位。對(duì)于技術(shù)工種崗位評(píng)價(jià)要素為；所配置設(shè)備的繁簡(jiǎn)難易、精確程度、價(jià)值高低對(duì)于熟練工種崗位評(píng)價(jià)要素為：產(chǎn)品成本、質(zhì)量、數(shù)量所負(fù)責(zé)任總之，評(píng)價(jià)要素應(yīng)具有共通性、意義不能重疊、可觀察性、可以衡量的。?對(duì)于生產(chǎn)性崗位統(tǒng)一歸等的方法有：經(jīng)驗(yàn)判斷法、基本點(diǎn)數(shù)換算法、交叉崗位換算法18、管理性崗位的縱向分級(jí)的方法（1）精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)（2）對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目。（4）在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等管理崗位之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。五、薪酬制度的概念、各種類型的內(nèi)容和特點(diǎn)，管理人員薪酬、團(tuán)隊(duì)薪酬、年薪制的主要特點(diǎn)，以及薪酬制度設(shè)計(jì)的原則、內(nèi)容、方法和程序1、薪酬管理制度：是薪酬體系的制度化的產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等內(nèi)容的規(guī)定性說明，其內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu)、還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)；具體地說體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)、手段的選擇，企業(yè)對(duì)員工的薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算，控制方式等內(nèi)容2、薪酬制度的形式：薪酬等級(jí)表、薪酬標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)等級(jí)表、崗位名稱表3、薪酬制度必須明確的內(nèi)容：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過渡辦法和其他規(guī)定4、薪酬制度的類型：崗位薪酬制、技能薪酬制、績(jī)效薪酬制、其他薪酬制（1）崗位薪酬制：以員工在生產(chǎn)過程中的崗位為基礎(chǔ)確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行支付工資的薪酬制度特點(diǎn)：最大特點(diǎn)是“對(duì)崗不對(duì)人”（1）根據(jù)崗位支付薪酬（2）以崗位分析為基礎(chǔ)（3）客觀性強(qiáng)類型：（1）崗位等級(jí)薪酬制（一崗一薪制、一崗多薪制）（2）崗位薪點(diǎn)薪酬制一崗一薪制：一個(gè)崗位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡在同一崗位上工作的員工都要按照統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬，只有在工作變動(dòng)時(shí)，才能提高自己的薪酬水平一崗位一薪制的要求：一定要對(duì)崗位進(jìn)行全面的分析，并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)一崗多薪制：一個(gè)崗位設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的崗位薪酬制度，適合于那些崗位劃分較粗，崗位之間存在工作差別、崗位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門一崗多薪制在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)對(duì)上崗的最低的技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度進(jìn)行評(píng)分，以此確定崗位系數(shù)為基本系數(shù)，等級(jí)高的崗位加上附加系數(shù)崗位薪點(diǎn)工資制：薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示，而是用薪點(diǎn)和薪點(diǎn)值表示。薪點(diǎn)=崗位薪點(diǎn)+個(gè)人表現(xiàn)薪點(diǎn)+企業(yè)或部門薪點(diǎn)+增加的薪點(diǎn)薪點(diǎn)值=基值+浮動(dòng)值，基值由企業(yè)整體效益決定，浮動(dòng)值由部門的生產(chǎn)狀況決定薪點(diǎn)薪酬制的優(yōu)點(diǎn)：（1）使薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場(chǎng)取向的要求（2）薪酬用薪點(diǎn)表示，比崗位等級(jí)薪酬更容易做到將薪酬分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績(jī)水平，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用（3）在薪點(diǎn)值的確定過程中，浮動(dòng)值按照部門的效益或業(yè)務(wù)來確定的。這就要求員工必須加強(qiáng)單位或部門的團(tuán)隊(duì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。（2）技能薪酬制實(shí)行技能薪酬制的前提：必須考察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、管理體制的環(huán)境，還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)的崗位和人員結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等實(shí)行技能薪酬制還要做好哪些工作：（1）明確對(duì)員工的技能要求（2）制定實(shí)施與技能薪酬制度相配套的技能評(píng)估體系（3）將薪酬計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合技能薪酬制的種類：A、技術(shù)薪酬（以應(yīng)用知識(shí)為基礎(chǔ)，用于“藍(lán)領(lǐng)”員工）B、能力薪酬（專業(yè)人員和主管人員，屬于“白領(lǐng)”員工）（3）績(jī)效薪酬制優(yōu)點(diǎn)：（1）注重個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定（2）關(guān)于個(gè)人績(jī)效的大多數(shù)都是由主管搜集上來的，同級(jí)評(píng)定和下級(jí)評(píng)定的做法比較少。（3）在這種薪酬制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績(jī)效考評(píng)的階段才會(huì)出現(xiàn)，而且反饋的方向大部分是單向的，從管理人員向下屬員工績(jī)效薪酬制的不足：（1）績(jī)效薪酬制的基礎(chǔ)缺乏公平性（2）過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效（3）如果員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績(jī)效薪酬制度就有崩潰的危險(xiǎn)績(jī)效薪酬制的形式：計(jì)件薪酬制、傭金制（提成制）傭金制的優(yōu)點(diǎn)：比較好理解，可以充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷員工的積極性；可以使?fàn)I銷人員覺察到自己的工作投入對(duì)企業(yè)的重要性，從而對(duì)營(yíng)銷人員有一定的激勵(lì)作用傭金制的缺點(diǎn)：使?fàn)I銷人員和企業(yè)之闡產(chǎn)生較大的離心力（4）其他薪酬制：管理人員的薪酬制度、經(jīng)營(yíng)者年薪制、團(tuán)隊(duì)薪酬制管理人員薪酬制度的構(gòu)成：基本工資、獎(jiǎng)金和紅利、福利與津貼經(jīng)營(yíng)者年薪：由固定薪酬（由經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)開成的市場(chǎng)薪酬率和企業(yè)的支付能力決定）與可變薪酬構(gòu)成（取決于本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，隨著效益的大小浮動(dòng)）實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪的條件：（1）健全的經(jīng)營(yíng)者人才市場(chǎng)，完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制（2）明確的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系（3）健全的職工代表大會(huì)制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制年薪制的組成形式：（1）基本薪酬+風(fēng)險(xiǎn)收入（2）年薪+年終獎(jiǎng)金年薪水平確定：（1）經(jīng)營(yíng)者的工作是高級(jí)的復(fù)雜勞動(dòng)，其耗費(fèi)是普通員工勞動(dòng)耗費(fèi)的倍加，所以經(jīng)營(yíng)者年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均薪酬（2）年薪水平的確定即要照顧到員工的心理承受能力，又要夠吸引到企業(yè)所需要的經(jīng)營(yíng)管理人才（3）得到年薪的經(jīng)營(yíng)者不再享受員工的薪酬性收入與福利待遇。團(tuán)隊(duì)薪酬制：平行團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬的組成要素：基本薪酬、激勵(lì)性薪酬、績(jī)效認(rèn)可薪酬團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意的問題（1）平行團(tuán)隊(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)：通常不使用激勵(lì)性薪酬形式，而認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)尤其是非貨幣的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)比較合適（2）流程團(tuán)隊(duì)的薪酬制度設(shè)計(jì)：基本薪酬的支付的主要依據(jù)是團(tuán)隊(duì)成員的能力和技能，為鼓勵(lì)成員接受交叉培訓(xùn)，可以采用技能薪酬制，并且預(yù)先確定激勵(lì)性薪酬是一個(gè)重要環(huán)節(jié)（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)：基本薪酬在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中屬于傳統(tǒng)組成部分，少量的貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的激勵(lì)性薪酬，少量的貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)用于事后獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，由于很多因素會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展，所以在設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬計(jì)劃時(shí)要避免使用過多的激勵(lì)性薪酬。5、薪酬制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方法：（1）薪酬水平及其影響因素（2）薪酬結(jié)構(gòu)及其類型（3）薪酬等級(jí)（4）6、薪酬水平的影響因素（1）企業(yè)外部因素：（1）市場(chǎng)因素（2）生活費(fèi)用和物價(jià)水平（3）政府的法律、法規(guī)其中市場(chǎng)因素：（1）商品市場(chǎng)（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)（2）企業(yè)內(nèi)部因素：（1）企業(yè)自身特征對(duì)薪酬水平的影響（2）企業(yè)決策層的薪酬態(tài)度企業(yè)自身特征：企業(yè)所屬的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段7、薪酬結(jié)構(gòu)的類型：（1）以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（2）以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（3）以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（4）組合薪酬結(jié)構(gòu)（1）以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：計(jì)件薪酬、銷售提成制、效益薪酬以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)效果好以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：A、員工只重視眼前效益，不重視長(zhǎng)期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識(shí)、技能的動(dòng)力；B、只重視自己績(jī)效，不重視與人合作、交流。適合類型：工作任務(wù)飽滿，有超負(fù)荷工作的必要；績(jī)效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績(jī)效等（2）以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（崗位薪酬制）：薪酬主要根據(jù)所擔(dān)任的崗位的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響來決定包括：崗位薪酬制、職務(wù)薪酬制度優(yōu)點(diǎn)：有利于激發(fā)員工的工作熱忱和責(zé)任心缺點(diǎn)：無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別適合于：各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)（3）以技能為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（技能薪酬制）根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定職能薪酬、能力資格薪酬和我國(guó)過去實(shí)行的技術(shù)等級(jí)薪酬制度優(yōu)點(diǎn)：有利于激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力缺點(diǎn)：忽略了工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，成本高適合于：技術(shù)復(fù)雜程度高，勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者處于艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)（4）組合薪酬結(jié)構(gòu)：將薪酬分解為幾個(gè)部分，績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位、年齡、工齡有崗位技能薪酬、薪點(diǎn)薪酬制、崗位效益薪酬優(yōu)點(diǎn)：全面考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入適合于：各類企業(yè)8、薪酬制度設(shè)計(jì)的原則：（1）公平性原則（2）激勵(lì)性原則（3）競(jìng)爭(zhēng)性原則（4）經(jīng)濟(jì)性原則（5）合法性原則9、制定薪酬制度的基本程序（1）確定薪酬策略（高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類）（2）崗位評(píng)價(jià)與分類（3）薪酬市場(chǎng)調(diào)查（4）薪酬水平的確定（5）薪酬結(jié)構(gòu)的確定（6）薪酬等級(jí)的確定（7）企業(yè)薪酬制度的實(shí)施與修正薪酬策略：高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類高彈性類的特點(diǎn)：?jiǎn)T工在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效薪酬與獎(jiǎng)金占的比重較大，以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)屬于這種類型高穩(wěn)定類的特點(diǎn)：?jiǎn)T工的薪酬與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，員工的薪酬相對(duì)穩(wěn)定，給人以安全感，采用這類薪酬結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照個(gè)人基本薪酬的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列薪酬制度折中類的特點(diǎn)：即有高彈性成分，以激勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。如以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)及組合薪酬結(jié)構(gòu)。10、分層式薪酬等級(jí)和寬帶式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)分層式薪酬等級(jí)：薪酬等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提高的。這種等級(jí)在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見寬帶薪酬等級(jí)：等級(jí)少、呈扁平狀，員工薪酬水平的提高即可以是因?yàn)閭€(gè)人級(jí)別向上發(fā)展而提高，也可以是因?yàn)闄M向工作調(diào)整而提高。在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活的企業(yè)中常見六、寬帶薪酬的概念、特征、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)的原則、步驟、實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)和注意事項(xiàng)1、寬帶薪酬：是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬的一種改進(jìn)或替代，根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，就是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍2、寬帶薪酬的特征：（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高（3）有利于崗位的輪換（4）能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化（5）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變（6）有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效3、寬帶工資設(shè)計(jì)的原則：戰(zhàn)略匹配原則、文化適應(yīng)原則、全面激勵(lì)原則4、寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)流程（1）理解企業(yè)戰(zhàn)略（2）整合崗位評(píng)價(jià)（3）完善薪酬調(diào)查（4）構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)（5）加強(qiáng)控制調(diào)整5、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的關(guān)鍵決策（1）寬帶數(shù)量的確定（2）薪酬寬帶的定價(jià)（3）員工薪酬的定位與調(diào)整6、實(shí)施寬帶工資的幾個(gè)要點(diǎn)：（1）密切關(guān)注公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略（2）注重加強(qiáng)非人力資源部門的人力資源管理能力（3）鼓勵(lì)員工的參與加強(qiáng)溝通（4）配套的員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃7、實(shí)施寬帶工資的注意事項(xiàng)：（1）在企業(yè)設(shè)計(jì)寬帶薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案。（2）寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥（3）寬帶薪酬也并不適合于所有的組織，只適合于那種扁平化組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)。七、薪酬制度的調(diào)整、診斷1、薪酬制度常見的問題：（1）薪酬戰(zhàn)略缺失（2）薪酬理念缺乏（3）沒有一套合理的薪酬體系（4）薪酬結(jié)構(gòu)失衡（5）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導(dǎo)致加薪通道單一（6）崗位價(jià)值沒有量化，薪酬內(nèi)部公平性不足（7）薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏（8）薪酬和績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)（9）忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬的激勵(lì)作用（10）薪酬激勵(lì)不及時(shí)2、薪酬的調(diào)整：指薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括：個(gè)體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整、整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整、結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整3、從內(nèi)容來看，薪酬調(diào)整的分類（1）薪酬定級(jí)性調(diào)整定級(jí)性調(diào)整應(yīng)考慮的因素：?jiǎn)T工的生活費(fèi)用、同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平、新員工的實(shí)際工作能力（2）物價(jià)性調(diào)整（3）工齡性調(diào)整（4）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整（5）效益性調(diào)整（6）考核性調(diào)整4、員工個(gè)體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整（1）薪酬等級(jí)調(diào)整（2）薪酬標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整（“技變”晉檔、“學(xué)變”晉檔、“齡變”晉檔、“考核”晉檔）5、員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整（1）定期普遍調(diào)整（綜合了居民消費(fèi)價(jià)格增長(zhǎng)、社會(huì)和本企業(yè)勞動(dòng)力生產(chǎn)率、員工生活水平的提高等因素）（2）根據(jù)業(yè)績(jī)決定加薪幅度八、薪酬戰(zhàn)略的概念和內(nèi)容、制定薪酬戰(zhàn)略的流程、編制企業(yè)薪酬計(jì)劃的基本原理、程序和方法1、薪酬戰(zhàn)略的含義：是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)和威脅及自身的條件所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性、關(guān)鍵性的薪酬決策2、薪酬戰(zhàn)略的特征：（1）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策（2）薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長(zhǎng)期性的薪酬決策與薪酬管理（3）薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效與企業(yè)變革具有關(guān)鍵性作用3、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容：（1）薪酬基礎(chǔ)與政策（2）薪酬水平及政策（3）薪酬結(jié)構(gòu)與政策（4）薪酬文化與政策（5）薪酬管理與政策4、薪酬計(jì)劃報(bào)告的內(nèi)容：本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額、人力資源規(guī)劃情況（預(yù)計(jì)的招聘、晉升、辭退、崗位輪換等）預(yù)測(cè)的下一年企業(yè)薪酬總額和薪酬增長(zhǎng)率、各部門薪酬增長(zhǎng)率5、制訂薪酬戰(zhàn)略的流程（1）評(píng)估薪酬的意義和目的（2）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配（3）實(shí)施薪酬戰(zhàn)略（4）對(duì)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境匹配進(jìn)行再評(píng)價(jià)6、制訂薪酬計(jì)劃所需的資料：?jiǎn)T工薪酬的基本資料、企業(yè)整體的薪酬資料、企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料、物價(jià)變動(dòng)資料、市場(chǎng)工資水平、國(guó)家薪酬政策、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、薪酬預(yù)測(cè)7、制訂薪酬計(jì)劃的方法（1）從下而上法：根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計(jì)數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制了企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃從下而上法：比較實(shí)際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。（2）先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體薪酬計(jì)劃額和增薪的數(shù)額，然后，再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。8、制訂薪酬計(jì)劃的工作程序（1）通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)期激勵(lì)等）。（2）了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處，還是50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。（3）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。（4）將前三個(gè)步驟結(jié)合畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。（5）計(jì)算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計(jì)劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當(dāng)降低薪酬水平。（6）各部門制定薪酬計(jì)劃上交人力資源部進(jìn)行匯總。（7）如匯總的各部門薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要重新進(jìn)行調(diào)整。（8）將確定的薪酬計(jì)劃上報(bào)給企業(yè)薪酬管理委員會(huì)。九、企業(yè)年金和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的