組織機(jī)構(gòu)和管理體系落后市場和競爭的需要

B3.現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和管理體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場和競爭的需要*第一頁，共二十七頁。10123456789科龍公司組織營銷功能弱科龍電器現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)仍以生產(chǎn)管理為導(dǎo)向而不是以市場營銷為導(dǎo)向集團(tuán)市場營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認(rèn)識到，因而發(fā)揮的作用非常有限專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間因缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，對市場反應(yīng)遲緩地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權(quán)科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競爭對手僅僅“自上而下”的目標(biāo)體系和追求“銷售額和利潤”增加了銷售目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)性內(nèi)部管理流程太長導(dǎo)致客戶滿意率低呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的管理和考核體系不利于隊伍營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓科龍各專業(yè)公司存在巨大的整合潛力*第二頁，共二十七頁。經(jīng)過多年的發(fā)展，科龍公司已經(jīng)建立了層次分明的組織機(jī)構(gòu)與強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)各專業(yè)公司部長集團(tuán)總裁

副總裁等各部部長副部長各中心主任各專業(yè)公司經(jīng)理

與副經(jīng)理專業(yè)公司各地分公司的經(jīng)理專業(yè)公司各科的科長及副科長總公司各部的副科長科長及各部室科員各業(yè)公司?？茊T務(wù)業(yè)員科龍集團(tuán)決策層企管部企業(yè)戰(zhàn)略研究中心人力資源開發(fā)中心財務(wù)部科技

發(fā)展中心市場營銷策劃中心財資部???空調(diào)公司冰箱公司冷柜公司配件公司香港公司總公司管理層經(jīng)營層總裁副總裁副總裁助理副書記???1*第三頁，共二十七頁?！讫堧娖鳜F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向而不是以市場為導(dǎo)向出發(fā)點(diǎn)市場營銷

導(dǎo)向目標(biāo)市場顧客需求協(xié)調(diào)市場營銷通過滿足消費(fèi)者需求來創(chuàng)造利潤生產(chǎn)導(dǎo)向推銷和促銷產(chǎn)品生產(chǎn)手段通過擴(kuò)大消費(fèi)者需求來創(chuàng)造利潤中心目的現(xiàn)在將來化科龍電器現(xiàn)在“…利潤是生產(chǎn)出來的，銷售只是費(fèi)用…”“…搞沒搞錯?這么多的匯票…要累死人了…”“…目標(biāo)銷量和預(yù)算利潤是不能變的…”“…產(chǎn)品組合是從銷量與利潤反推出來的…”Source:羅蘭?貝格訪談1*第四頁，共二十七頁。集團(tuán)市場營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認(rèn)識到，因而發(fā)揮的作用很有限問題集團(tuán)市場營銷策劃中心廣告科公共關(guān)系科營銷科綜合管理科難以協(xié)調(diào)集團(tuán)廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關(guān)系對于品牌的理解不一對于廣告創(chuàng)意的理解不一對于產(chǎn)品的理解不一執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限“…時段不好，沒什么用處…”“…(中心)好象對我們沒什么幫助…”宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考

作用中央電視臺媒體購買店中店一級城市戶外展覽贊助新聞公關(guān)宏觀信息競爭對手信息Source:羅蘭?貝格訪談2*第五頁，共二十七頁。專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，對市場反應(yīng)遲緩Source:羅蘭?貝格訪談銷售部門技術(shù)部門“…往往是閉門造車，開發(fā)的產(chǎn)品賣不出去”“產(chǎn)品開發(fā)是高層決定的…”“開發(fā)成功率遠(yuǎn)不到50%…”“整個北方市場就沒有合適的產(chǎn)品賣…”“…銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么…”“…(銷售部)沒有在商場賣，怎么能說我們的(新)產(chǎn)品不好賣呢?…”“…開發(fā)新產(chǎn)品研討會就讓幾個科員來又不能拍板…”“…一定要我們設(shè)計個什么產(chǎn)品…但是設(shè)計出來后，市場可能已經(jīng)變了…”3舉例*第六頁，共二十七頁。核心部門：承擔(dān)公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實(shí)現(xiàn)服務(wù)顧客的目的市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認(rèn)同科龍美的各部門相互平形的組織結(jié)構(gòu)技術(shù)開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)部：以充分利用生產(chǎn)線效率為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)大批量生產(chǎn)，不考慮倉儲與銷售銷售部：為實(shí)現(xiàn)不切實(shí)際的銷售目標(biāo)急功近利經(jīng)營部：根據(jù)年度銷售目標(biāo)與利潤指標(biāo)制定產(chǎn)品組合與銷售價格銷售部是核心部門，其他部門服務(wù)于銷售產(chǎn)品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產(chǎn)

品生產(chǎn)部：按照銷售能力，制定生產(chǎn)計劃市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司制

定可行的營銷方案財務(wù)部：對生產(chǎn)的盈利狀況進(jìn)行評估；對銷售部

提出的銷售促進(jìn)方案進(jìn)行可行性研究各部門缺乏共同目標(biāo)和協(xié)作結(jié)果：結(jié)果：各部門具有共同的市場導(dǎo)向，銷售增長迅

速(99年預(yù)計比98年增長40%，98年比97年

增長150%)Source:羅蘭?貝格訪談3*第七頁，共二十七頁。地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權(quán)Source:羅蘭?貝格訪談，美的深度分析報告責(zé)任權(quán)力權(quán)責(zé)相差大，分公司經(jīng)理開展業(yè)務(wù)，開拓

市場十分困難經(jīng)營好壞地區(qū)經(jīng)理可控程度有限權(quán)責(zé)基本相當(dāng)。經(jīng)營好壞取決于地區(qū)經(jīng)理

本人能力政策透明度大，分公司經(jīng)理可控空間小售后服務(wù)和廣告人員接受專業(yè)公司及分

公司經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)，分公司經(jīng)理控制力度

有限各項(xiàng)費(fèi)用結(jié)算須由專業(yè)公司總部決定，

分公司經(jīng)理對經(jīng)銷商沒有影響力渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定科龍美的負(fù)責(zé)所屬地區(qū)冰箱或空調(diào)產(chǎn)品銷售工作

和售后服務(wù)工作參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作負(fù)責(zé)所屬地區(qū)空調(diào)產(chǎn)品銷售工作

和售后服務(wù)工作參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經(jīng)理控制

權(quán)力大地區(qū)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)地區(qū)的售后服務(wù)及營

銷推廣工作及人員考評總公司僅對地區(qū)公司經(jīng)理的工作協(xié)助、

監(jiān)督、考核科龍、美的分公司經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任基本一致科龍、美的權(quán)力范圍相差較大

-美的公司分公司

經(jīng)理決策權(quán)力較

大

-科龍公司分公司

經(jīng)理對區(qū)域的經(jīng)

營的管理權(quán)力十

分有限4*第八頁，共二十七頁。Resource:海爾，新飛深度分析報告，羅蘭?貝格訪談海爾強(qiáng)服務(wù)宣傳投入網(wǎng)點(diǎn)覆蓋軟性承諾較多，不包換覆蓋面廣一、二、三級市場密度都很大市縣級服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)占其總網(wǎng)點(diǎn)的87%營銷中心編制內(nèi)專門設(shè)置售后服務(wù)部門協(xié)同性強(qiáng)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量銷售協(xié)同性2000個整個集團(tuán)2億(冰箱接近1億)新飛二、三級市場覆蓋面廣中心城市覆蓋面低服從市場部管理協(xié)同性強(qiáng)中硬承諾

一年內(nèi)包換，包修，包退1000個4000萬以上科龍

/容聲二、三級市場覆蓋面窄中心城市覆蓋面強(qiáng)雙重管理協(xié)同性一般開點(diǎn)不及時弱硬承諾

7天內(nèi)可退貨，

15天內(nèi)可換貨826個3200萬科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競爭對手(I)—冰箱售后服務(wù)—5*第九頁，共二十七頁。Resource:99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量網(wǎng)點(diǎn)覆蓋服務(wù)水平及培訓(xùn)費(fèi)用結(jié)算人員配備銷售協(xié)同性配件供應(yīng)科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競爭對手(II)美的1900多在重點(diǎn)二級地區(qū)設(shè)置配件周轉(zhuǎn)倉調(diào)配配件價格，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)擔(dān)，確保外面配件的利潤旺季增大配件鋪底量地區(qū)維修中心配備專門技術(shù)隊伍協(xié)同性強(qiáng)今年重點(diǎn)開拓二、三級市場的維修網(wǎng)點(diǎn)1.5~2個月實(shí)施“百、千、萬”工程格力2500多(包括經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的維修點(diǎn))在指定經(jīng)銷商處設(shè)立配件供應(yīng)點(diǎn)利用公交系統(tǒng)及時運(yùn)送配件地區(qū)維修中心配備專門技術(shù)隊伍協(xié)同性強(qiáng)在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣2~3個月實(shí)施“零缺陷”工程總部培訓(xùn)和地區(qū)培訓(xùn)相結(jié)合科龍

華寶科龍網(wǎng)點(diǎn)：1800多華寶遺留網(wǎng)點(diǎn)：600多(遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費(fèi)沒有結(jié)清3~6個月取消了工程師，維修工維修管理中心只負(fù)責(zé)管理雙重領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同性差中心城市覆蓋面廣二、三級網(wǎng)點(diǎn)覆蓋較窄由各維修管理中心負(fù)責(zé)對網(wǎng)點(diǎn)供應(yīng)配件發(fā)送有及時(如廣東：要求都到順德去拿配件)華寶配件嚴(yán)重缺乏，新配件通用性差函授培訓(xùn)骨干培訓(xùn)，每年一次服務(wù)水平一般，重復(fù)維修率高—空調(diào)售后服務(wù)—5*第十頁，共二十七頁。Source:東方市場調(diào)查公司，羅蘭?貝格分析消費(fèi)者認(rèn)為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大售后工作滿意率(冰箱)售后工作滿意率(空調(diào))新飛海爾容聲華寶科龍格力美的海爾n=1362n=13395*第十一頁，共二十七頁。Source:羅蘭貝格分析科龍的售后服務(wù)質(zhì)量令不少商家和消費(fèi)者大失所望“跑老遠(yuǎn)去找他們要一個配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說”—廣東某經(jīng)銷商“售后最好不要給我管，我管不動，也管不了，越管越生氣“—科龍公司某經(jīng)理”…什么三位一體，應(yīng)該是一體三位…”—某業(yè)務(wù)員“你們售后的人員素質(zhì)不高，有的時候很不好打交道”—某經(jīng)銷商“雖然說是24小時服務(wù)，一個電話過去，總覺得沒有親切感”—某消費(fèi)者“機(jī)器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好”

—某消費(fèi)者“(科龍)公司的售后服務(wù)和銷售好象兩家公司一樣”—某容聲冰箱促銷員5*第十二頁，共二十七頁。科龍電器應(yīng)盡快調(diào)整現(xiàn)有售后服務(wù)組織管理模式模式A模式B模式C類型與銷售一體化完全獨(dú)立的售后服務(wù)‘科龍模式’(雙重管理)易于銷售與售后服務(wù)間溝通總部管理相對簡化對用戶的要求反應(yīng)較快專業(yè)化管理多品牌/多產(chǎn)品系列時，集約化效果顯著優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)多產(chǎn)品系列或多品牌經(jīng)營時，功能重復(fù)滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約銷售與售后服務(wù)溝通要求很高人員技能要求高選擇條件單一品牌和單一/相近產(chǎn)品系列多品牌多種產(chǎn)品線系列例子美的小天鵝飛利浦費(fèi)用預(yù)算控制好條線管理明確對銷售支持不充分市場反應(yīng)緩慢??5*第十三頁，共二十七頁。僅僅“自上而下”的目標(biāo)分解和追求“銷售額和利潤”增加了銷售目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)性集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)

和利潤目標(biāo)專業(yè)公司經(jīng)

營和利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)

和費(fèi)用預(yù)算銷售任務(wù)

和預(yù)算具體市場市場/基層內(nèi)部/高層科龍集團(tuán)專業(yè)公司專業(yè)營銷部分公司冰箱銷售目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)率Source:羅蘭?貝格訪談，冰箱公司資料由上而下由下而上1995199819971996122105178195單位：萬臺6*第十四頁，共二十七頁。簽字付款簽字簽字用款

申請單開發(fā)票輸入、回訪、結(jié)算單回訪維修

憑證內(nèi)部管理流程太長導(dǎo)致客戶滿意率低評價好處：財務(wù)控制力度大、風(fēng)險小壞處：普遍反應(yīng)安裝費(fèi)結(jié)算不及時安裝費(fèi)

結(jié)算不及時服務(wù)差配件

發(fā)送不及時星期部門服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分公司售后服務(wù)部

部長銷售部

部長經(jīng)營部財務(wù)部售后部1234567891011案例：空調(diào)安裝費(fèi)結(jié)算Source:羅蘭?貝格訪談，空調(diào)公司15個分公司問卷分析7*第十五頁，共二十七頁。Source:RB&PInterview呆板低效的配送體系無法提供銷售所需要的支持冰箱空調(diào)科龍海爾科龍美的發(fā)貨最小批量短途運(yùn)輸費(fèi)用單據(jù)處理流程運(yùn)輸時間儲運(yùn)部門觀念160臺(順德)中轉(zhuǎn)倉有送貨功能客戶自理對客戶進(jìn)行補(bǔ)償3天(總部發(fā)貨)1天4天(浙江)1天(浙江)本位主義較嚴(yán)重全力服務(wù)于市場發(fā)貨最小批量短途運(yùn)輸費(fèi)用單據(jù)處理流程運(yùn)輸時間儲運(yùn)部門觀念庫存計劃受儲運(yùn)部門調(diào)控由專業(yè)公司總部儲運(yùn)部門負(fù)責(zé)倉管收費(fèi)運(yùn)送(800元/8噸車)免費(fèi)運(yùn)送平均1~2天1天廣東，平均3天廣東，1~2天以安全第一原則，“儲運(yùn)就是要和銷售獨(dú)立，不是和銷售配合”—某儲運(yùn)人員以服務(wù)于銷售為工作準(zhǔn)則以營銷系統(tǒng)根據(jù)市場反應(yīng)來安排辦事處經(jīng)理可管理倉庫8*第十六頁，共二十七頁。由于最低運(yùn)輸批量的限制，許多商家不得不放棄經(jīng)銷科龍產(chǎn)品Source:RB&PInterview冰箱冰箱型號238B/MC268C/HC191W/HC208C/HC165M2203/HC臺數(shù)(臺)302030403050產(chǎn)地營口營口順德順德順德成都總計金額

50萬人民幣200臺目前沒有一臺冰箱能送到客戶的倉庫客戶要求的數(shù)量都未達(dá)到最低送貨量即使中轉(zhuǎn)倉庫有貨，如果客戶不愿意負(fù)擔(dān)短途運(yùn)輸費(fèi)，分公司不能送貨對于每臺毛利為80~100元的冰箱，客戶不太愿意承擔(dān)20元/臺左右的短途運(yùn)輸費(fèi)目前的解決辦法是要求客戶改變定單以達(dá)到最低供貨要求或者要求客戶自己承擔(dān)短途運(yùn)輸費(fèi)或者增加購買量 客戶需求得不到充分滿足，部分客戶因要不到貨，而撤消訂單或延遲付款一份50萬元的訂單8*第十七頁，共二十七頁。Source:RB&PInterview由于配送跟不上導(dǎo)致斷貨，重慶分公司的旺季銷售受到很大的影響舉例科龍

華寶主要競爭對手購買群體主要為城市中下收入層次為主，農(nóng)村市場也有所啟動特價窗機(jī)十分暢銷，另外分體機(jī)的銷售也十分理想今年度重慶天氣一直不熱，空調(diào)市場較為蕭條進(jìn)入6月中旬后，天氣持續(xù)高溫，整個空調(diào)市場迅速火爆起來，出現(xiàn)排隊搶購現(xiàn)象背景庫存貨源調(diào)配單據(jù)處理庫房； 格力：9000平米

美的：4000平米

海爾：4000平米根據(jù)分公司經(jīng)理的預(yù)測，對暢銷的產(chǎn)品加強(qiáng)儲備，并調(diào)整生產(chǎn)計劃庫房3000平方米據(jù)預(yù)測，華寶科龍窗機(jī)缺口約為6000臺營銷部門領(lǐng)導(dǎo)同意補(bǔ)充庫存，儲運(yùn)部門為確保安全，堅持自發(fā)商家，不發(fā)庫房的原則，分公司無法得到補(bǔ)充堅持時間：

格力：10余天

美的：7天

海爾：5天迅速從附近區(qū)域調(diào)貨(格力從武漢調(diào)貨)脫銷型號用飛機(jī)空運(yùn)嚴(yán)格控制鄰近區(qū)域，不準(zhǔn)低價沖入重慶市場只堅持了4天，即開始斷貨總部安排從成都調(diào)貨成都客戶反而用低價沖入重慶市場旺季用靈活的方法，如格力：只需向總部電話確認(rèn)客戶帳上有款，即可先提貨，再補(bǔ)手續(xù)流程短，耗時少，對每天大量的銷售業(yè)務(wù)不造成不利影響必須由總部書面確認(rèn)，方可提貨，否則視為違規(guī)與總部之間文檔傳遞耗時較多，還增加了出錯機(jī)會客戶等候時間較長，失去耐心，而轉(zhuǎn)投其它商家格力：1億/10天

美的： 5000萬/7天

海爾： 5000萬/5天各廠家都加強(qiáng)調(diào)撥貨物，準(zhǔn)備利用7月炎熱的天氣

如：格力，3611窗機(jī)儲存2萬臺，60柜機(jī)，儲存2000余臺銷售3000萬/4天至少少了1000萬(本可以到8000多萬，目前只有7000余萬)失去了把聲勢做大，奪取市場份額的寶貴機(jī)會庫存仍舊嚴(yán)重不足，無法提高銷量(據(jù)預(yù)報，7月份重慶有30天的伏旱)補(bǔ)充8*第十八頁，共二十七頁。方案一在全國建立一批大型的配貨中心負(fù)責(zé)向廠方訂貨，進(jìn)行配貨，向商家和中轉(zhuǎn)倉送貨成立專門部門來管理和統(tǒng)籌配送中心廠方只對中轉(zhuǎn)倉廠供貨中轉(zhuǎn)倉負(fù)責(zé)訂貨，庫存管理，配貨運(yùn)送由分公司負(fù)責(zé)管理倉庫達(dá)到整體發(fā)貨要求，由廠房直接供貨對于零但運(yùn)輸由中轉(zhuǎn)倉在當(dāng)?shù)匚熊囮?，運(yùn)費(fèi)由公司承擔(dān)同方案三，但短途運(yùn)費(fèi)由廠家和商家各承擔(dān)一半可以有效地進(jìn)行配貨可以調(diào)整整本最小批量加強(qiáng)對零售客戶的支持可以減少配送的環(huán)節(jié)庫存水平可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r來調(diào)節(jié)投資不大可以減少配送環(huán)節(jié)，縮短運(yùn)送時間可以加強(qiáng)對零售客戶的支持投資不大操作難度小運(yùn)營成本低啟動快，效率高投資不大客戶提貨可以較為靈活可以有效地支持中小客戶又給客戶一些壓力投入較大，要求建立大型現(xiàn)代化的倉庫管理要求高，需要專門的管理機(jī)構(gòu)，完善的配送管理制度分公司工作量明顯加大要求在分公司派駐專職的會計人員可能造成重復(fù)運(yùn)輸，增加裝卸環(huán)節(jié)配送的流程過于復(fù)雜商家從總部直接進(jìn)貨會減少中轉(zhuǎn)倉與各生產(chǎn)廠之間的溝通要求很高同海爾相比，仍缺少一些優(yōu)勢方案

內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)方案四方案二方案三方案一科龍公司必須盡快解決目前的配送問題8*第十九頁，共二十七頁?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的管理和考核體系不利于人員營銷意識的培養(yǎng)和對市場的開拓美的(計劃)科龍考核標(biāo)準(zhǔn)：任務(wù)完成情況雖然有其它考核指標(biāo)，但考核力度很弱潛在危害：地區(qū)經(jīng)理不愿意開拓與管理市場地區(qū)經(jīng)理容易依賴大戶經(jīng)銷產(chǎn)品新產(chǎn)品推廣難度較大地域市場差別較大，以任務(wù)完成率考核業(yè)務(wù)人員是否適當(dāng)?考核標(biāo)準(zhǔn)：任務(wù)完成率市場覆蓋率新客戶開拓銷售管理好處：促進(jìn)銷售人員以正確的方法做正確的事有利于開拓市場有利于推廣新品有利于銷售人員自我提高自身素質(zhì)Source:羅蘭?貝格訪談9*第二十頁，共二十七頁。這樣的考核機(jī)制將導(dǎo)致截然不同的市場結(jié)果美的科龍與經(jīng)銷商純粹買賣契約式的關(guān)系部分銷售人員只重視收款。在將商品推銷給批發(fā)商后便認(rèn)為自己的工作已經(jīng)完成“科龍業(yè)務(wù)人員主要關(guān)心打款…”—某經(jīng)銷商難以控制的經(jīng)銷商對于批發(fā)大戶的依賴性較強(qiáng)與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系開發(fā)和維護(hù)客戶布置展臺安排促銷活動協(xié)調(diào)經(jīng)銷商與零售商的關(guān)系管理定價，地區(qū)沖貨“美的業(yè)務(wù)人員會同我們一切討論如何改進(jìn)業(yè)務(wù)…”

—某經(jīng)銷商較強(qiáng)的對銷售網(wǎng)絡(luò)管理控制對大戶的依賴性小Source:羅蘭?貝格訪談9*第二十一頁，共二十七頁?？讫埜鲗I(yè)公司存在巨大的整合潛力空調(diào)華寶科龍冰箱科龍容聲冷

柜三洋科龍辦公住宿倉庫/配送廣告/營銷售后服務(wù)1.聯(lián)合辦公1.統(tǒng)一租用，但經(jīng)費(fèi)分?jǐn)?.統(tǒng)一/獨(dú)立配送中心2.聯(lián)合租用倉庫1.二級廣告代理2.媒體購買3.促銷活動成立獨(dú)立的售后服務(wù)公司選擇一：

合二為一，但有明確的目標(biāo)和負(fù)責(zé)人選擇二：

緊密協(xié)作(行政，現(xiàn)場促銷等)整合

模式10*第二十二頁，共二十七頁?？讫埣瘓F(tuán)營銷組織總體架構(gòu)有三種選擇方案-+方案三方案二方案一有利于實(shí)施促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變集團(tuán)營銷中心選擇容易退回老的模式過渡性選擇徹底改變公司經(jīng)營思想改革難度較大人才資源和管理能力要求較高目標(biāo)模式有利于科龍品牌的建設(shè)科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大成本較高可選方案專業(yè)公司經(jīng)營銷售公司制造分公司利潤中心成本中心集團(tuán)銷售公司專業(yè)制造公司按品牌按產(chǎn)品按地區(qū)集團(tuán)科龍品牌銷售公司專業(yè)公司冰箱空調(diào)銷售制造*第二十三頁，共二十七頁。按產(chǎn)品劃分的銷售組織重點(diǎn)突出各產(chǎn)品的盈利能力，并確保每一種產(chǎn)品有專人負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：-產(chǎn)品知識專業(yè)化-不同產(chǎn)品可采用不同的銷售政策-方便總部對產(chǎn)品的盈利能力進(jìn)行管理

弱點(diǎn)：-在區(qū)域辦事處成本較高-多頭對經(jīng)銷商/商場 問題：-解決區(qū)域辦事處的整合-售后服務(wù)的整合-POS的整合評價銷售公司總經(jīng)理產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò)其它職能部經(jīng)銷商/商場地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C核心客戶小組核心客戶二級組織模式一*第二十四頁，共二十七頁。按地區(qū)劃分的銷售組織重點(diǎn)突出地區(qū)市場營運(yùn)能力和區(qū)域市場品牌營銷評價銷售公司總經(jīng)理地區(qū)A分公司地區(qū)B分公司地區(qū)C分公司按地區(qū)建立銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商/商場產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙