客戶提供發(fā)標design criteria設計依據(jù)vision lessons learn summary

VISION項目實施LESSONSLEARN總結MEDE

2010/3/10Index項目管理建議安全管理技術問題協(xié)調(diào)交流問題供應商管理及時響應問題合同修改建議項目管理問題項目管理建議問題項目管理協(xié)調(diào)，溝通效果不佳案例原因項目實施過程中存在大量車間內(nèi)部的人員溝通協(xié)調(diào)工作，作為ME介入進行有關的協(xié)調(diào)工作效果和效率不高。措施建議今后的VISION項目實施總協(xié)調(diào)負責方改為車間，ME作為相關內(nèi)容的技術支持參與。(已更新VISION項目詳細工作RASIC表)安全管理問題屢次違反SGM的安全規(guī)定案例擅自操作設備，更改PLC程序；沒有必要的接觸線旁零件；違反安全鎖定規(guī)范；沒有對二級供應商進行有效的安全培訓原因供應商沒有良好的安全意識，缺乏對安全隱患的識別，心存僥幸措施短期：車間發(fā)出安全管理流程,所有相關人員一起學習長期：安全問題改為由車間負責，納入車間安全管理,ME支持見第一頁的RASIC，（已與DYIII車間達成一致，由車間負責牽頭DYIIIVISION項目）技術問題問題機器人dress頻繁斷裂案例南廠車身車間R2機器人平均約2~3個月即會發(fā)生dress斷裂原因Dress型號，尺寸影響其使用壽命（使用與補焊線相同的dress，但內(nèi)部線束量不同，VISION只有兩個線束，內(nèi)部空余空間大造成彎折角度大易疲勞斷裂）VISION機器人軌跡復雜，個別角度易產(chǎn)生拉扯措施短期：維修在dress中填充廢氣管長期：1.適當優(yōu)化機器人軌跡，減少機器人運動過程中對DRESS的拉伸動作（總結南廠經(jīng)驗更新FMEA，車間日常檢查。見FMEA最后一條）2.卡格供應商研制新的dress型號，尺寸。以適應VISION機器人線束。要求通過半年穩(wěn)定運行驗證（目前已在南廠R2機器人上使用4個月，2009/12/20開始驗證）技術問題問題測點頻繁更改，影響實施進度案例南廠E10測點，車間根據(jù)車身尺寸問題隨時提出測點修改意見，并要求及時更新程序。測點頻繁的更改，影響測點最終重復性測試工作進度。原因?qū)y點選取缺少一個統(tǒng)一的標準。具體車型測點在一個粗的框架下與車間協(xié)商決定。車間則常根據(jù)近期出現(xiàn)的重要尺寸問題而經(jīng)常更改測點需求。對VISION項目中的測點調(diào)整工作缺乏一個規(guī)則和明確節(jié)點限制。措施短期：1.與伯賽協(xié)商確定了單車型的測點免費更改量上限。并明確定義了測點發(fā)布和更新節(jié)點（S前，SOP前以及SOP+3月）長期：1.見短期2.啟動VISION系統(tǒng)研究，確定一套有效的測點分組模板，經(jīng)驗證優(yōu)化后各廠推廣標準化。時間節(jié)點已更新入測點流程協(xié)調(diào)交流問題問題測點實施失誤，造成大量調(diào)整案例北廠618測點要求與南廠測點一致，但具體實施時由于相關實施人與車間交流上存在誤區(qū)，導致最終實施測點與南廠存在很大偏差，并最終通過大量調(diào)整工作解決，浪費工時影響項目進度原因工作之前未對這類具體工作問題充分交流。項目協(xié)調(diào)人未及時得到信息，并提供最終方案確定。SGM和伯賽之間的實際項目實施交流需要有個統(tǒng)一的接口。措施長期：1.對于測點調(diào)試中涉及到多方（車間提供標點車身，伯賽調(diào)點，ME提供測點）對具體工作中涉及到的工作方式，定義，標準，要求等需通過前期工作會議書面定義清楚。

2.工作中一旦出現(xiàn)爭議或不確定的問題，統(tǒng)一由項目協(xié)調(diào)人（測點負責人）給出最終答復。（計劃4月底提供測點標準格式模板）協(xié)調(diào)交流問題問題VISION工位聯(lián)調(diào)職責定義不清影響項目進展案例伯賽與主線供應商柯馬曾協(xié)調(diào)確定VISION工位聯(lián)調(diào)安排在3月份主線完工后進行，但到3月份后以VISION生產(chǎn)線故障為由不支持伯賽聯(lián)調(diào)。推遲到4月份后則以合同未定義該部分責任，拒絕進行相關支持。原因前期曾開會明確過供應商職責定義，但后來缺乏有效跟蹤，致使供應商（柯馬）相關職責未最終落實到車身工藝的主線SOR中。會議紀要見附件：措施長期：1.如果成本允許，考慮主線供應商作為總包供應商；否則，至少也要將主線供應商納入工裝，PLC聯(lián)調(diào)的二級供應商。（進入DYIIISOR）

2.前期和車身工藝充分溝通，并跟蹤確保相關要求落實到各自的SOR中。協(xié)調(diào)交流問題問題隨意增加施工內(nèi)容，導致顧此失彼；對工作內(nèi)容，項目進度把握不力。ME內(nèi)部，以及ME與車間交流不充分，且有些問題未提交至領導層案例09年12月伯賽臨時在一次中午調(diào)試時間中增加軟件升級的工作內(nèi)容，之前未與車間以及ME明確工作內(nèi)容；09年11月伯賽遺忘辦理施工申請一次，造成錯失一次周日調(diào)試時間原因項目實施過程中缺乏充分的實施前和實施過程中溝通缺乏有效的文件管理體系措施1.與供應商明確必須提前3天以上提出施工內(nèi)容，經(jīng)車間及ME認可，且項目進度表的更新要ME，車間，供應商三方簽字確認2.規(guī)定所有階段必須有問題跟蹤單和會議紀要，并發(fā)至所有相關人員3.ME,Body,CCR專人負責，成立項目小組,每周例會4.問題清單及會議紀要抄送至CCR,DE,Body的高級經(jīng)理及相關人員上述問題跟蹤單和會議紀要已進入項目標準文件歸檔清單中，要求在項目驗收時提供相關材料。供應商管理問題供應商以及二級供應商能力不足，拖延工程進度；案例1.VISION供應商受員工數(shù)量和專業(yè)能力所限尚無法同時承擔多個施工項目且在如工裝設計，工裝標定等領域需要有二級供應商2.現(xiàn)場人員系統(tǒng)業(yè)務知識相對獨立，除了項目經(jīng)理外其他人只懂自己負責的領域。一旦項目經(jīng)理不在場，現(xiàn)場問題解決效率就會受到影響。3.原項目經(jīng)理已連續(xù)多月沒有在SGM出現(xiàn)，原因是支持別的公司的項目4.現(xiàn)場經(jīng)理因私人事務不能連續(xù)工作時，沒有有經(jīng)驗的人作為替補5..北廠VISION供應商將陪產(chǎn)工作外包，外包人員不熟悉整個系統(tǒng)，無法完成陪產(chǎn)任務6.工裝精度驗收時，實際工時大大超出預計，測量供應商換了2次原因SOR中缺少對相關技術人員的明確要求供應商缺乏有效的約束二級供應商的機制措施SOR中明確人員要求,且指定Perceptron參與人員，同時要有BackUp人員.(見DYIIISOR3.1)

明確項目經(jīng)理必須參加例會(見DYIIISOR5.2)SOR中明確不允許陪產(chǎn)外包(見DYIIISOR3.1)Perceptron提供兩級供應商管理流程，經(jīng)SGM認可及時響應問題問題現(xiàn)場有問題和需求時，供應商響應不及時案例響應速度慢，只能承諾8小時到現(xiàn)場，且解決問題耗時長供應商項目完成后,幾乎不會有現(xiàn)場支持,沒有回訪幫助車間發(fā)現(xiàn)解決問題,對于車間的問題沒有及時響應原因SOR中缺少對響應時間的規(guī)定措施1.將響應時間要求寫入SOR內(nèi)容（見DYIIISOR3.1）合同修改建議問題SOR缺乏對供應商約束合同付款方式需改進缺乏除測量系統(tǒng)之外的設備備件責任案例原合同設備到廠支付90%，系統(tǒng)驗收后支付10%。伯賽反饋除測量系統(tǒng)外，合同中沒有規(guī)定其它設備的備件責任，此點顯然不合理原因設備到場即支付了合同絕大部分費用，供應商后期現(xiàn)場施工缺乏可用的懲罰條件。SOR重點定義測量系統(tǒng)供應商相應硬件條款，其他硬件條款定義不清晰。措施ME，Body，CCR聯(lián)合對職責及條款逐條審核，加入到補充協(xié)議（或新項目的SOR中）（見DYIIISOR4.7關于其他硬件質(zhì)保，見DYIIISOR3.9.2關于備件要求）付款方式調(diào)整為60%;30%;10%。即到場支付60%，安裝調(diào)試完成（FR）支付30%，終驗收后支付10%。（在DYIII項目中將與采購交流實施）項目管理問題問題缺乏專門的人才以及專門的人員編制設計審核細節(jié)考慮不充分遇到問題缺乏有效的解決方法，工程師項目協(xié)調(diào)不夠強案例1.ME.CCRW沒有專人支持Vision調(diào)試；DE和車間都是尺寸方面的工程師負責項目，缺乏相關專業(yè)知識；車間Vision負責人變化頻繁，同樣各自只鉆某一方面，缺乏宏觀問題的解決經(jīng)驗2.Vision在車間歸CMM管，但CMM