pmp1709講義版v19第二本由清暉學(xué)術(shù)部編寫老師

清暉PMP?學(xué)習(xí)

域域 學(xué)泛讀（課前精讀（課后重點(diǎn)閱讀（針對(duì)薄弱知識(shí)點(diǎn) 2016年4次（周六3月26日，6月259月10日，12月10PMBOK?指南，第5Passor過(guò)程組內(nèi)試題比啟規(guī)執(zhí)收清暉社 清暉社區(qū)楊清

清暉社區(qū)服 《管理學(xué)》（第11版（美）史蒂芬?羅賓斯《項(xiàng)目管理—計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》（第11版（美）哈羅德?科茲納《項(xiàng)目管理—管理新視角》（第7版（美）杰克?梅雷迪斯《敏捷項(xiàng)目管理—— 到精通實(shí)戰(zhàn)指南（美）馬克?萊頓《RITA’sPMPExamPrep》（第8版（美）RitaMulcahy管理知 1 PMI?標(biāo)準(zhǔn)PMCD

業(yè)

定 定 企業(yè)管 企業(yè)管項(xiàng)目組合管項(xiàng)目組合管項(xiàng)目治項(xiàng)項(xiàng)目集管運(yùn)營(yíng)管項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管項(xiàng)目管PMP (IT行業(yè)為例

ITIL認(rèn)證（個(gè)人PMBOK?PMBOK?指南是一部全球公認(rèn)的項(xiàng)目管理專業(yè)PMBOK?指南只討論單個(gè)項(xiàng)目的2012，第5PMBOK?2012，第5

1987，修

1996，第12000，第2

2004，第3

2008，第4 PMBOK?第5版的主要 Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.一種成果（如研究成果、科

項(xiàng)目組項(xiàng)目組合項(xiàng)目集項(xiàng)目集項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目

統(tǒng)計(jì)運(yùn)籌

計(jì) 組 控力微觀經(jīng)濟(jì)制度經(jīng)濟(jì)激溝起起科學(xué)管時(shí)行為時(shí)現(xiàn)代管理時(shí)彼得?德魯公元

1984

甘特

關(guān)鍵華羅庚“雙法”華羅庚“雙法”魯布格水

PMP

敏捷宣言都江堰都江堰

曼哈頓計(jì)劃北極星導(dǎo)彈項(xiàng)

PMI

PMBOK問(wèn)《科學(xué)管理原理》吉爾布雷斯夫科學(xué)管 思想

甘特圖發(fā)明 HenryL.WilliamE. 梅奧的霍桑實(shí)馬斯洛的人本主義觀組織不僅要關(guān)心其成員的物質(zhì)利益,更要關(guān)

GeorgeE.人際關(guān)系學(xué)派創(chuàng)始啟

Progressive愿愿使組織戰(zhàn)略和目

最佳實(shí) 解決影響項(xiàng)目集內(nèi)多組織/戰(zhàn)略方向保持一致處理同一個(gè)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問(wèn)題和變更管 管 項(xiàng)目集管項(xiàng)目管運(yùn)營(yíng)管

參考：戰(zhàn)略管理經(jīng)典方

MichaelE. 指令支持關(guān)注特定的項(xiàng)目目管理主要的項(xiàng)目集范促成商業(yè)目標(biāo)實(shí)控制分配給本項(xiàng)目的資管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因（范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)等運(yùn)運(yùn) 項(xiàng)運(yùn) 項(xiàng)

對(duì)項(xiàng)目的投資可以提升創(chuàng)

知識(shí)能力——PM

PMCDFramework能力三角模

力團(tuán)隊(duì)建設(shè)Team激勵(lì)

人際技溝通決策能力Decision

Politicalandculture談判建立信任Trust t/t商業(yè)PMI項(xiàng)目管理人才三角模2章組織影響和項(xiàng)目生命OrganizationalInfluencesandProjectLifeCycle化化與格程資項(xiàng)目項(xiàng)目組溝事業(yè)境因組結(jié)共同的愿景、使命規(guī)章、政策、方法和程激勵(lì) 制風(fēng)險(xiǎn)承受 力、層級(jí)體系和職權(quán)關(guān)系的看行為準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境洛桑國(guó)際管理學(xué)院教授丹尼爾?丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)描述組織文化的四個(gè)：清暉的企業(yè)文 Entrepreneurship—?jiǎng)?chuàng)業(yè)精品牌寓意 特?霍夫斯塔（Geert

（Samuel《文明 與世界秩序的重建西 文《文化與組織

教文明權(quán)力距不確定性規(guī)主義和女性主長(zhǎng)期取向與短期取

（Thomas組織中的政治問(wèn)題是無(wú)法避免巧妙地運(yùn)用政治和權(quán)文化能影響工作速度、決策過(guò)程以及充分規(guī)劃就在某些組織中，文化可能給某些組織帶來(lái)和壓力，

）少權(quán)少部

優(yōu)點(diǎn) 利益優(yōu)于項(xiàng)目，項(xiàng)目間的跨部門溝通，妨礙客戶參與項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有足夠的控制，分層級(jí)的決策影.《新 精神度在企業(yè)組織的作主要特點(diǎn)勞動(dòng)分管理層正式選職業(yè)定正式規(guī)

《工業(yè)管理和一般管理計(jì)劃、組織、命令、協(xié)調(diào)、控管理14原則非個(gè)人

Max

HenriFayol管理者三種權(quán)力來(lái)法定（Legal傳統(tǒng)超

可直接可直接 經(jīng)理匯項(xiàng)目協(xié)調(diào)員地位比聯(lián)絡(luò)員稍有一定的決定項(xiàng)項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員類似于項(xiàng)目助理角沒(méi)有任何權(quán)起到聯(lián)絡(luò)溝通作弱矩陣中的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)明項(xiàng)目經(jīng)理正式權(quán)力不成員參與項(xiàng)目，充分提人力資源利用效項(xiàng)目成員有兩個(gè)，項(xiàng)目工作職能工作容FM與PM共同促進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)決策周期有利于跨部門橫向溝結(jié)構(gòu)復(fù)雜，溝通復(fù)需良好的系統(tǒng)支項(xiàng)目完成后成員“有家可有退路，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感不夠 項(xiàng)目經(jīng)

職能經(jīng)（目的

（人力資源目有的制職清的隊(duì)溝容，各種情況易于 控制，反應(yīng)速度快。資源配置重復(fù)，使用效率低。職能式組職責(zé)分工明無(wú)全職項(xiàng)目員工，項(xiàng)目工容易被忽矩陣式組溝通與管理工項(xiàng)目式組項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力充分，對(duì)資有控制資源重復(fù)配置，資源使用率（角色復(fù)合

理

理理理理

（結(jié)構(gòu)復(fù)合 EnterpriseEnvironmental內(nèi)部 外部 商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)（標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)等OrganizationalProcess 啟動(dòng)和規(guī)指南和標(biāo)特定的組織標(biāo)準(zhǔn)，例如各種政策（如HR、HSE、Ethics、項(xiàng)目理）、產(chǎn)品和項(xiàng)目生命周期、質(zhì)量政策與程模板（風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、WBS、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、合同等執(zhí)行變更控制程財(cái)務(wù)控制程問(wèn)題與缺陷管理程組織對(duì)溝通的要確定工作優(yōu)先順序、批準(zhǔn)工作與簽發(fā)工 的程風(fēng)險(xiǎn)控制程標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示 評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和績(jī)效測(cè)量準(zhǔn)收項(xiàng)目收尾指南和要求（品確認(rèn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)Stakeholderand治理是一種框架，通過(guò)該框架規(guī)范地管理項(xiàng)目處于項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、PMO等通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目生命周期，階段等措施，確

項(xiàng)發(fā)起人項(xiàng) 客項(xiàng)目產(chǎn)品 用賣業(yè)務(wù)伙

組織內(nèi)的團(tuán)職能經(jīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目集經(jīng)指其他干系 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)和可交付成果驗(yàn)收用于識(shí)別、升級(jí)和解決項(xiàng)目期間的問(wèn)題的流項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織圖，其中定義了項(xiàng)目角信息溝通的流程和程項(xiàng)目決策流協(xié)調(diào)項(xiàng)目治理和組織戰(zhàn)略的指項(xiàng)目生命周期方階段關(guān)口或階 流 保證內(nèi)部干系人遵守項(xiàng)目過(guò)程要求的流（項(xiàng)目集經(jīng)理（項(xiàng)目集經(jīng)理 （階段階段事業(yè)部階段階段事業(yè)部（項(xiàng)目經(jīng)理注：PRINCE2（ProjectINControlledEnvironment，受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理，也稱P2）是一

求 啟啟動(dòng)項(xiàng)組織與備執(zhí)行項(xiàng)工結(jié)束項(xiàng) 項(xiàng)目管理生命周啟

產(chǎn)品生產(chǎn)營(yíng)

高 干系 低

里程碑（tone）、階段關(guān)口（StageGate）、階段（PhaseReview）、階段門（PhaseGate）或關(guān)鍵決策點(diǎn)（KillPoint）決策是否啟動(dòng)下一階決策是否啟動(dòng)下一階 (fast

需求規(guī)格說(shuō)明

（ tiveandIncrementalLifeCycles例：軟件開發(fā)迭代模型 例：軟件開發(fā)增量模型（AdaptiveLifeCycles 敏捷度高的組 敏捷度低的組

有效控制進(jìn) 達(dá)成戰(zhàn)略與商業(yè)目 EconomistIn ligenceUnit(EIU)的 – 三種典型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和區(qū)矩陣型的區(qū)分：弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩矩陣結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的關(guān)事業(yè)環(huán)境因組織過(guò)程資項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)項(xiàng)目生命周期和階段的特產(chǎn)品生命周幾種典型的項(xiàng)目生命周期：預(yù)測(cè)、迭代和增量、適3章項(xiàng)目管理ProjectManagement過(guò)程由輸入、工具與技術(shù)、輸出三部分構(gòu)成每個(gè)過(guò)程都應(yīng)考慮事業(yè)環(huán)境因素和組織過(guò)程資事業(yè)環(huán)境因素（EEFs）限制項(xiàng)目的靈組織過(guò)程資產(chǎn)（OPAs）項(xiàng)目管理過(guò)程示例：（4.1制定項(xiàng)目章程12125121定義項(xiàng)目或階

過(guò)

度 度

項(xiàng)目文

項(xiàng)目輸

過(guò)規(guī)劃過(guò)啟動(dòng)過(guò) 收尾過(guò)執(zhí)行過(guò)

項(xiàng)目可 付成 項(xiàng)目記 執(zhí)行的結(jié)果可 過(guò)程組作用：定期（或特定、異常情況下）對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)量和分析，從而識(shí)別與項(xiàng)目管 劃分依基于管理工作劃基于技術(shù)工作劃劃分?jǐn)?shù)五個(gè)：?jiǎn)?dòng)>->收分為若干個(gè)階工作成產(chǎn)出管理工作成果，涉及理工作交產(chǎn)出技術(shù)成果，涉及技術(shù)作交階段關(guān)重復(fù)項(xiàng)目差所有項(xiàng)目都一不同項(xiàng)目差別工作績(jī)效信息（WorkPerformanceInformation,可交付成果的狀工作績(jī)效報(bào)告（WorkPerformanceReports,WPR狀況報(bào)告、備忘情況更新

制制WhereisthewisdomwehavelostinWhereistheknowledgewehavelostin——ThomasS.Eliot,The原始觀察及度量獲得數(shù)分析數(shù)據(jù)間的關(guān)系獲得信在行動(dòng)上運(yùn)用信息獲得知通過(guò)對(duì)知識(shí)的反省與升華獲得智 T.S.艾略項(xiàng)目管理過(guò)程8.18建設(shè)項(xiàng)如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體績(jī)效目標(biāo)？（整合管理如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體績(jī)效目標(biāo)？（整合管理（溝通管理（干系人管理（溝通管理（干系人管理（）管么 理？）（采購(gòu)管理如何促進(jìn)項(xiàng)目成功，降低項(xiàng)目失敗？（風(fēng)險(xiǎn)管理4章項(xiàng)目整合ProjectIntegrationn

＋

制采取制行

—前狀

影響產(chǎn)＋結(jié)束項(xiàng)目或階 種過(guò)程和活動(dòng)整合管理思想體目標(biāo)導(dǎo)十大知識(shí)領(lǐng)域與五大過(guò)程組的整技術(shù)與管理的整系統(tǒng)思維與全局整合貫穿項(xiàng)目生命周期知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)過(guò)組規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程過(guò)組收尾過(guò)組合管目章4.2定目管理計(jì)4.3指導(dǎo)與4.4目工目或階

制定項(xiàng)指導(dǎo)與目管理管理項(xiàng)計(jì)劃目工作

目工

實(shí)施整結(jié)束項(xiàng)體變更目或階控制段DevelopProject過(guò)程定義：編寫一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并項(xiàng)目經(jīng)盡早確認(rèn)并任命項(xiàng)目經(jīng)最好在制定章程時(shí)任最遲必須在規(guī)劃開始前任 45項(xiàng)目工作說(shuō)明書（Statementofwork產(chǎn)品范圍描述—記錄所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特商業(yè)論（Business包含業(yè)務(wù)需要分析與成本效益分論證項(xiàng)目的合理性，并確定項(xiàng)目商業(yè)論證的原因要符合組織戰(zhàn)略需要保項(xiàng)目能實(shí)現(xiàn)其商業(yè)利益 ■理Letterof意向Letterof電子郵其 協(xié)議Written專家判斷（Expert

專家判來(lái)

4

1、2、4、 6 評(píng)分模Q-Sort是最常見的比較利益模型（ComparativeBenefit

(1+n—時(shí)間期數(shù)（NumberoftimeNetPresent考慮風(fēng)險(xiǎn)（如通貨膨脹率、政定等）情況NPV越大越InternalRateofNPV=0的折現(xiàn)判斷準(zhǔn)則IRR≥i0i0=或者試錯(cuò)法來(lái)得到第第Payback第第BenefitCost效益（Benefit）是收入（Revenue）或回投資回報(bào)率（ROI，ReturnofInvestment）是如何選擇項(xiàng)目舉項(xiàng)目項(xiàng)目A1317B16AB機(jī)會(huì)成本（Opportunity沉沒(méi)成本（SunkFacilitation處理 （Problem式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立，并項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用組織資因

制定項(xiàng)指導(dǎo)與目管理管理項(xiàng)計(jì)劃目工作

目工

實(shí)施整結(jié)束項(xiàng)體變更目或階控制段DevelopProject 34初始規(guī)劃的起項(xiàng)目績(jī)效基項(xiàng)目管理子計(jì)項(xiàng)目管理計(jì)劃更縱向市場(chǎng)（如建筑）（項(xiàng)目管理計(jì)劃模變更控制程配置管理知識(shí)以往項(xiàng)目的項(xiàng)4.2.2.2項(xiàng)目所選用的生命周期及各階段將采用的過(guò)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程做出的裁剪決關(guān)于如何執(zhí)行工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的描變更管理計(jì)配置管理計(jì)如 績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)的完整性說(shuō)干系人的溝通需求和適用的溝通為處理未決問(wèn)題和制定決策所開展的關(guān)鍵管

用于掙值管理項(xiàng)目范圍-進(jìn)度-成本三位一體 內(nèi)部費(fèi)用，降低信息不對(duì)稱下的內(nèi)

RonaldH.Coase（項(xiàng)目文件用于支持項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施與項(xiàng)目基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成（項(xiàng)目文件用于支持項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施與項(xiàng)目基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成項(xiàng) 需求、成本預(yù)議項(xiàng)目規(guī)劃完成后，項(xiàng)目執(zhí)行開始項(xiàng)目各重要干系人（）

制定項(xiàng)指導(dǎo)與目管理管理項(xiàng)計(jì)劃目工作

目工

實(shí)施整結(jié)束項(xiàng)體變更目或階控制段DirectandManageProject過(guò)程定義：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而和執(zhí)行項(xiàng)目3435基準(zhǔn)與子計(jì)糾正措預(yù)防措缺陷補(bǔ)縱向市場(chǎng)或?qū)ｉT領(lǐng)域的項(xiàng)目管理知識(shí)體項(xiàng)目管理計(jì)劃模變更控制程配置管理知識(shí)4.3.2.2項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 4.3.2.3會(huì)議 WorkAuthorization 工作：關(guān)于開始某項(xiàng)進(jìn)度活動(dòng)、工作包或控制賬戶的工作的或指示，一般是形式的工作是批準(zhǔn)項(xiàng)目工作的法，目的是確工作系統(tǒng)是一系列正式程序的集合，規(guī)定如何（委托）項(xiàng)目工作，以保證該工作由工作系統(tǒng)包括發(fā)布工作所需的步驟、文件、系統(tǒng)及級(jí)別OraclePrimaveraMicrosoftOffice有形的組件也可包括項(xiàng)目管理計(jì)數(shù)據(jù)是底層的細(xì)析Change提議（Formalproposal）

制定項(xiàng)指導(dǎo)與目管理管理項(xiàng)計(jì)劃目工作

目工

實(shí)施整結(jié)束項(xiàng)體變更目或階控制段MonitorandControlProject過(guò)程定義：、和報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)控制包括制定糾正或預(yù)防措施或重劃，并34574 確認(rèn)的變更（Validated源自控制質(zhì)量的輸工作績(jī)效信源自各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的工作績(jī)效信息通過(guò)溝變更請(qǐng) 情（yticalTechniques回歸分

差異分

根本原因分預(yù)測(cè)方分組方儲(chǔ)備分

掙值管

因果分

趨勢(shì)分失效模式與影響分 故障樹分FailureModeand NASA于60年代在 計(jì)劃中正式使三大汽車公司聯(lián)合編寫FMEA手是可靠性設(shè)計(jì)的一種也是風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)中的具體應(yīng)由FMA（故障模式分析）和FEA（故障影響分析）組根據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域不同，進(jìn)一步細(xì)分Fault 貝 狀況報(bào)

備忘推薦

情況更

制定項(xiàng)指導(dǎo)與目管理管理項(xiàng)計(jì)劃目工作

目工

實(shí)施整結(jié)束項(xiàng)體變更目或階控制段PerformIntegratedChange過(guò)程定：請(qǐng)，準(zhǔn)管對(duì)可資目件項(xiàng)管計(jì)劃果 程過(guò)程作用本過(guò)程所有針對(duì)項(xiàng)目文件、可交付成果、基準(zhǔn)或的過(guò)程進(jìn)行處理理系層系文合層系文控制系 n配置管計(jì)

配置識(shí)配置狀態(tài)記

配置核實(shí)計(jì)

都被登記、評(píng)估、批準(zhǔn)、和ChangeControl是指包括變更管理的一系列正式的程序，包括文檔、系統(tǒng)和變更的批準(zhǔn)層次等ChangeControlBoard 項(xiàng)目經(jīng)變更控發(fā)起客34534 BurnDown

實(shí)際進(jìn)度

實(shí)際進(jìn)度4.5.2.24.5.2.3

N

變更日志（Change

制定項(xiàng)指導(dǎo)與目管理管理項(xiàng)計(jì)劃目工作

目工

實(shí)施整結(jié)束項(xiàng)體變更目或階控制段CloseProjector結(jié)束項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要以往各階段的收項(xiàng)目經(jīng)理需范圍基準(zhǔn)，確保在項(xiàng)目工作全部程序，來(lái)和記錄提前終止的原因AdministrativeClosure檢移

收記審成歸3項(xiàng)目管理計(jì)相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理與發(fā)起人之間的規(guī)定了項(xiàng)目完工的標(biāo)驗(yàn)收的可交付成交貨收據(jù)和工作績(jī)效文件組織過(guò)程資項(xiàng)目或階段收尾指南或要?dú)v史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)專家判由相關(guān)專家確保項(xiàng)目或階段收尾符合使用標(biāo)可用于項(xiàng)目收尾的分析技術(shù)4.6.2.3參與者：團(tuán)隊(duì)成員、參加項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的干總會(huì)收用小、用戶 會(huì)等 項(xiàng)目工作說(shuō)明商業(yè)論協(xié)其他過(guò)程的

項(xiàng)目章管理計(jì)項(xiàng)目管理計(jì)指導(dǎo)與管項(xiàng)目工

工 變更控

結(jié)束項(xiàng)或階工作績(jī) 數(shù)

求

工作績(jī)效報(bào)告 變

收變 日 交付確認(rèn)范 確認(rèn)范控制核實(shí)的可交付成控制

成果移工 系統(tǒng)的作5章項(xiàng)目范圍管ProjectScope能知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行程收尾程過(guò)程5目圍管規(guī)劃范圍管收集需定義范創(chuàng)建確認(rèn)范控制范規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認(rèn)范圍需求范圍WBS范圍范圍nScope 2232制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書創(chuàng)建和批準(zhǔn)正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成整體變更控制過(guò)程直接相聯(lián)） 規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認(rèn)范圍需求范圍WBS范圍范圍Collect范，項(xiàng)目客戶和其他干系人的已量化且記業(yè)務(wù)需求—整個(gè)組織的功能需求是關(guān)于產(chǎn)品能開展的行34534510 也可用于獲 信Focus Facilitated引導(dǎo)式研討會(huì)在不業(yè)有不同的實(shí)踐應(yīng)用JointApplicationQualityFunctionQFD（又稱顧客聲音，VOC）

（質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)

User于需求研討會(huì)（Requirementsworkshop）

GroupCreativity頭腦風(fēng)暴名義小組技術(shù)Nominalgroup概念/思維導(dǎo)圖Idea/mind親和圖Affinity多準(zhǔn)則決策技術(shù)Multicriteria AlexF.1888–由小組成員對(duì) 和分又稱KJ 時(shí)發(fā)明該Kawaki又稱Multi-criteriadecision-making,項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目GroupDecision-Making一致同意Unanimity：100%同意，德爾菲大多數(shù)原則Majority：超過(guò)50相對(duì)多數(shù)原則PluralityDelphi 遵守下列基本規(guī)則：（vs 旨在取得一致意見例：清暉PDU例：清暉PDU□需要□不需要，原因： □需要□不需要容感？（可多選通過(guò)設(shè)計(jì)一系列問(wèn) （Job用戶板（Storyboarding） 執(zhí)行組織內(nèi)部或外部項(xiàng)同一應(yīng)用領(lǐng)域的項(xiàng)不同應(yīng)用領(lǐng)域的項(xiàng)

Context性性 業(yè)務(wù)需干系人需解決方案需項(xiàng)目需過(guò)渡需與需求相關(guān)的假設(shè)條 矩陣RTM提供了在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中需求的法，有助需求矩項(xiàng)目名成本中項(xiàng)目描編關(guān)聯(lián)編需求描項(xiàng)目目產(chǎn)品設(shè)產(chǎn)品開測(cè)試用規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認(rèn)范圍需求范圍WBS范圍范圍Define3434產(chǎn)品分析（ ysis product systemsvalue 產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（ProductBreakdownStructure，V=F/C(價(jià)值=功能/成本KeepItSimpleand Alternatives l有別于垂直思維（傳統(tǒng)的邏輯思維

EdwarddeBono1933— ysisof1：增加產(chǎn)2：降低成3：提高價(jià)

外包 競(jìng)爭(zhēng)性的部 技 解決矩4039

G.S.Altshuller項(xiàng)目范圍說(shuō)明ProjectScope記錄了整個(gè)范圍，包括項(xiàng)目和產(chǎn)品范代表了項(xiàng)目干系人之間就項(xiàng)目范圍達(dá)成的共述

果

避免團(tuán)隊(duì)在他們無(wú)法給出團(tuán)隊(duì)什么時(shí)間做計(jì)劃的指導(dǎo)和標(biāo)讓團(tuán)隊(duì)關(guān)心項(xiàng)目能施加影響的重要事對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)有幫作為參考文件備案并幫助決不可在規(guī)劃階段限制了團(tuán)隊(duì)的可選方不是漸進(jìn)明細(xì)是必須接受并在所有或確定的因素如果這些因素不成立，可能造成潛在的影 假設(shè)條件的特規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認(rèn)范圍需求范圍WBS范圍范圍Create345分解（position是把項(xiàng)目范圍和可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)WB和持續(xù)時(shí)間進(jìn)行估算和管理項(xiàng)目的高效管理工作包的詳細(xì)程度因項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜度而分解的步識(shí)別和分析可交付成果及其相關(guān)工確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方自上而下逐層細(xì)化分為WBS組件（components）制定和分配

整合與測(cè)

Work 特總和應(yīng)100 獨(dú)立完整

Barbara編碼”為工作包建立唯一標(biāo)識(shí)，是創(chuàng)建WBS的最 nningpackage）體現(xiàn)了滾動(dòng)式范圍基準(zhǔn)（ScopeBaseline

WBS賬戶編碼標(biāo)志工作描假設(shè)條件和制約因負(fù)責(zé)的組進(jìn)度里程相關(guān)的進(jìn)度活

范圍說(shuō)明 項(xiàng)控制賬范控制賬WBS詞 活活資項(xiàng)目項(xiàng)目章有需求文有范圍說(shuō)明無(wú)WBS詞采購(gòu)礎(chǔ)規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認(rèn)范圍需求范圍WBS范圍范圍Control （Scope 范圍蔓延是項(xiàng)目鍍金（Goldting）的一種形式，PMI主義鍍金44534 工作績(jī)效信變更請(qǐng)項(xiàng)目管理計(jì)劃更項(xiàng)目文件更需 矩組織過(guò)程資產(chǎn)更規(guī)劃收集定義創(chuàng)建控制確認(rèn)范圍需求范圍WBS范圍范圍 控制質(zhì)控制質(zhì)

確認(rèn)確認(rèn)范結(jié)束項(xiàng)或階3、需求矩534符合需求的程不一致的數(shù)不一致的嚴(yán)重在某時(shí)間段內(nèi)開展確認(rèn)的次檢查是指開展測(cè)量（measuring）（examining）與確認(rèn)（validating）活動(dòng)， product哪些可交付成果已經(jīng)開始實(shí)施，進(jìn)展如哪些可交付成果已經(jīng)完哪些可交付成果已經(jīng)被驗(yàn)項(xiàng)目理范計(jì)圍劃管

規(guī)劃范管需求管理范圍管理計(jì)收集需

項(xiàng)目管理計(jì)

管理計(jì)創(chuàng)建需求創(chuàng)建

需求矩 控制范確認(rèn)范控制范確認(rèn)范定義范項(xiàng)目范圍定義范

核實(shí)的交付成驗(yàn)收的交付成

工作績(jī)效數(shù)范圍基6章項(xiàng)目時(shí)間管ProjectTime代表著代表方構(gòu)

提升個(gè)人工作與生活的時(shí)間使效拉史蒂芬柯《如何掌握自己的時(shí)間和生《高效 的七個(gè)習(xí)慣人生的三個(gè)問(wèn)

制定和管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)艾利高德拉《關(guān)鍵圖七大項(xiàng)目管理過(guò)II戰(zhàn) 進(jìn)度計(jì) 進(jìn)度計(jì)

項(xiàng)目具體數(shù)（WBS動(dòng)、資源、

知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行程收尾程過(guò)程6目間管規(guī)劃進(jìn)度管定義活排列活動(dòng)順估算活動(dòng)資制定進(jìn)度計(jì)

nSchedule2232項(xiàng)目進(jìn)度模型制定——以關(guān)鍵路徑法為準(zhǔn)確度計(jì)量單位——每種資源的計(jì)量組織程序接口——WBS提供了框項(xiàng)目進(jìn)度模 ——更新狀態(tài)，記錄進(jìn)控制臨界值——允許的最大偏績(jī)效測(cè)量規(guī)則——掙值管理規(guī)則、控制帳戶報(bào)告格式——進(jìn)度報(bào)告的格式和編制頻過(guò)程描述——每個(gè)進(jìn)度管理過(guò)程 描

Define工作包需 來(lái)實(shí)2232323分活動(dòng)表示完成工作包所需的投WBS和WBS詞典是制定活 的基WBS中的每個(gè)工作包都需要分解成該團(tuán)隊(duì)成員參與分一種迭代式規(guī)劃技 體現(xiàn)了項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)特活動(dòng)（ActivityActivity活動(dòng)屬性內(nèi)容逐漸演化完活動(dòng)標(biāo)識(shí)（ID）、WBS標(biāo)識(shí)和活 （Label）或名活動(dòng)編碼、活動(dòng)描述、緊前活動(dòng)、緊后活動(dòng)、邏輯關(guān)系、時(shí)提前和滯后量、資源活動(dòng)屬性可用活動(dòng)類型（Activity支持型支持型活動(dòng)Levelof獨(dú)立型活動(dòng)Discrete依附性活動(dòng)Apportioned tone里程 列出了所有的項(xiàng)目里程

Sequence223522EEPrecedenceDiagrammingMethodFDFDBCABCAAB ABABAB ABAB只有緊前活動(dòng)開始，緊后活動(dòng)才能開 例如：地基澆灌→混凝土找開始到完成BABA例如：新系統(tǒng)上線→老系統(tǒng)下

ArrowDiagramming

5LeadsandAABAABB項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)ProjectScheduleNetwork表示項(xiàng)目進(jìn)度活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系的圖沒(méi)有時(shí)間刻度亦稱為“純邏輯圖”(PureLogic應(yīng)附有簡(jiǎn)要文字描述，說(shuō)明排序基本方法與異常序又稱網(wǎng)絡(luò)片段（fragment

EstimateActivity2235823523風(fēng)險(xiǎn)登記某 可能影響資源的可用性及對(duì)資源的選活動(dòng)成本估資源的成本可能影響對(duì)資源的選關(guān)于租用 PublishedEstimating ResourceBreakdown

EstimateActivity活動(dòng)工作范所需資源類估算的資源數(shù)資源日22358102352以往活動(dòng)在本質(zhì)上的類似項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所具備的專業(yè)知Parametric回歸回歸分Learning（ 小均時(shí)單）量 量耗時(shí) （ProgramEvaluationandReview最樂(lè)觀時(shí)間（tO）：基于活動(dòng)的最好情最可能時(shí)間（tM）：最悲觀時(shí)間（tP）：基于活動(dòng) 情

常呈服從N(tEσ2)C、

GroupDecision-Making 時(shí)間儲(chǔ)（time

Develop235810125Schedule CriticalPath總浮動(dòng)時(shí)間（TotalFloat）是某活動(dòng)可以從最至于延誤項(xiàng)目完工日期或進(jìn)度制約因素自由浮動(dòng)時(shí)間（Float）是指在不延誤任估算（天0A3BA6EA8CB4DC5F3D,06B4C5D 3A8E3F Parkinson又稱：學(xué)生綜合管理學(xué)三大原理之

CyrilN.CriticalChain，，ResourceOptimization（Resource活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)Resource（只調(diào)整非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)What-IfScenario對(duì)各種情景進(jìn)行評(píng)最常見的模擬技術(shù)是蒙特分析（MonteCarloysis），它先確定每個(gè)活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間概率分布，進(jìn)而算出整個(gè)項(xiàng)目的可能工期概率分?jǐn)U展：項(xiàng)目工期的三任最樂(lè)最可最悲期望工標(biāo)準(zhǔn)方ABCDE整個(gè)項(xiàng)Schedule來(lái)壓縮進(jìn)度工期的一種技術(shù)趕工可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)和/或成本增Fast只適用于能夠通過(guò)并行活動(dòng)來(lái)縮短項(xiàng)目工期的情快速跟進(jìn)可能造成返工和風(fēng)險(xiǎn)增 （邊際）收益遞減規(guī)律LawofDiminishingScheduling Schedule Project里程碑圖tonechart（里程碑進(jìn)度計(jì)劃Bar又 圖——Gantt開始件2件1結(jié)束開始件2件1結(jié)束品 件2件1品Z件1

件2件2

時(shí)標(biāo)邏輯圖（Time-scaledLogic邏輯橫道圖(LogicBarSchedule Project

Control（參見講義2.4.2.3適應(yīng)型生命周期圖例 對(duì)剩余工作計(jì)劃（backlog）重新進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排確定每次迭代（Sprint）時(shí)間（約定的工作周期時(shí)2周或1月）內(nèi)可交付成果的生成、核實(shí)和驗(yàn)收的速確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)發(fā)生變?cè)谧兏鼘?shí)際發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行管2235235235趨勢(shì)分析——檢查項(xiàng)目績(jī)效隨時(shí)間變化的狀關(guān)鍵路徑法——比較關(guān)鍵路徑的進(jìn)展?fàn)铌P(guān)鍵鏈法——比較剩余buffer與所需掙值管理——利用掙值來(lái)評(píng)價(jià)偏離基準(zhǔn)的6.7.2.6 典型情型情

目

目

7章項(xiàng)目成本管ProjectCost初 間 末之行，但有些項(xiàng)目如固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目，本知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)組收尾程過(guò)程7目本管規(guī)劃成本管估算成制定預(yù) nCost2232 掙值測(cè)量技術(shù)（EVM） Estimate 成本估算應(yīng)該考慮將向項(xiàng) -25%~-10%~-5%~3523581023估算限于直接成本還是也包括間接成有限的項(xiàng)目自下而上估算Bottom-Up 4.4.項(xiàng)1.活2工作1.活2工作3控制賬0.資0.資最樂(lè)觀成本（cO）：基于活動(dòng)的最好情最可能成本（cM）：基于活動(dòng)的最可能情最悲觀成本（cP）：基于活動(dòng) 情 標(biāo)準(zhǔn)差：σ=(cP-方差：σ2=[(cP-慮應(yīng)急儲(chǔ)備（ContingencyReserves）Vendor ActivityCost 7.2.3.2Basisof Determine2352352、項(xiàng)目需37.3.1.2Cost作包匯總至WBS更次（如控制賬戶），參見講義7.2.2.4對(duì)固定總價(jià)合同項(xiàng)對(duì)固定總價(jià)合同項(xiàng)4110Historical歷史信息準(zhǔn)參數(shù)易于量模型可以調(diào)整，對(duì)于大、小項(xiàng)目及各階段都適FundingLimit根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的任何限制，來(lái)平衡支出如果發(fā)現(xiàn)限制與計(jì)劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進(jìn)度計(jì)劃，以平衡支 金的撥付不是全部到位CostS曲線在掙值管理中相當(dāng)于PV備算 如果有管理儲(chǔ)備，則 需求=成本基準(zhǔn)+管理儲(chǔ) 計(jì)值

成本基準(zhǔn)/S曲線/PV需實(shí)際支 Control 2、項(xiàng)目需35235掙值管理（EarningValue7.4.2.37.4.2.4績(jī) （Performance 計(jì)劃價(jià)值 nned掙值（EVEarned實(shí)際成本（AC,Actual同時(shí)監(jiān)測(cè)實(shí)際績(jī)效與基準(zhǔn)之間的進(jìn)度偏差（SV，Schedule成本偏差（CV，Cost進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI，Scheduleperformance成本績(jī)效指數(shù)（CPI，Costperformance并可預(yù)測(cè)未ETC可以分典型 判斷未來(lái)所需的成本績(jī)效指數(shù)40,00020,000

第1第2第1第2第3第4 型舊稱BCWS（BudgetCostofWork（PMB,PerformanceMeasurement算BAC（BudgetatCompletion）：PVx本例：預(yù)算單價(jià)=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x本例：預(yù)算單價(jià)=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x200=40,000PV=（50+50）x20020,000舊稱BCWP（BudgetCostofWork：EV=xEV=（50+30）x20016,000 固 舊稱ACWP（ActualCostofWork：AC=x本例：本例：AC=50x20030x50025,000 的進(jìn)：SV=EV–本例：SV=16,000本例：SV=16,00020,000=-4,000 ：CV=EV–本例：CV=16,000本例：CV=16,00025,0009,000：當(dāng)前的CPI在以后會(huì)繼ETC=（BAC-當(dāng)前的CPI不再延ETC=BAC-

本例：ETC=(40,000-16,000)/(0.64*0.8)=46,875本例：ETC=(40,000-16,000)/(0.64*0.8)=46,875

（梅 典型情況下：EAC=AC+（BAC-型情況下：EAC=AC+（BAC-典型情況：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-型情況：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-Varianceat--5型-1成本偏

以成本表示的進(jìn)度偏

成本實(shí)際成成本掙

計(jì)劃價(jià)以時(shí)間表示

工期延計(jì)劃 今

時(shí)績(jī)效進(jìn)SV>0SPISV=0SPI=SV<0SPICV>0CPI>進(jìn)度提成本結(jié)進(jìn)度符合計(jì)成本結(jié)進(jìn)度滯成本結(jié)CV=0&CPI=1成本符合預(yù)CV<0&CPI<1成本超成本超范圍基項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)風(fēng)險(xiǎn)登記

管理計(jì)

協(xié) 管

成本基 項(xiàng) 需 劃成本相關(guān)概成本分類（直接成本、間接成本等掙值管 8ProjectQuality 2、作2、作345678 市場(chǎng)份額的重要锏 精準(zhǔn)（精確+準(zhǔn)確六 大師的貢休哈特（WalterA戴明（WilliamE.朱蘭（JosephM克勞斯比（PhilipB石川馨（KaoruIshikawa田口玄一（Genichi現(xiàn) 奠基統(tǒng) 之

WalterA.現(xiàn) 宗

WilliamE.成名 “IfJapanCan,WhyCan’tWe” 協(xié)作、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點(diǎn)的“質(zhì)量第一條第二條采用新的管理原則第三條第五條第六條建立現(xiàn)代的培訓(xùn)方法第七條第八條驅(qū)除恐懼心理第九條打破部門之間的壁壘第十條不要僅貼標(biāo)語(yǔ) 第十一條 第十三條鼓勵(lì)接受再教育和自我提高第十四條讓公司的每一個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái)，共同完 任內(nèi)部：便利性、操作外部：客戶滿

JosephM.提出了“質(zhì)量三步曲（Quality質(zhì)量計(jì)量改量控 比Conformanceto質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷（Zero PhilipB. 獎(jiǎng)

Kaoru通過(guò)“損失函數(shù)（LossFunction）”

Genichi 6通過(guò)DPO（每個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷）來(lái)度量一測(cè)量分 控制

CEOofLeanSix JIT（Justin DMAICII 國(guó)家質(zhì)量大獎(jiǎng)模型(Malcolm又稱：卓越績(jī)效模（PerformanceExcellence56

7能力成熟度模型集成，軟件工 （SEI）制適用于評(píng)估軟件行業(yè)質(zhì)量與項(xiàng)目 (IEEE，InstituteofElectricalandElectronicsEngineers)制定的國(guó)際 （BSI，BritainStandardInstitute） 知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾程過(guò)程8目量管管保規(guī)劃質(zhì) 實(shí)施質(zhì)管 保 控制質(zhì)nQuality 8.1規(guī) 223525235

邊際收益=邊際成 一致性成非一致性成預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品又稱魚骨圖（Fishbone）或石川圖（Ishikawa 字太小燈光

近印刷不清

燈光太

常盯屏 意外 桌

坐車看書 距離過(guò)書本質(zhì)

也稱過(guò)程圖（ProcessMaps1 212377否8

5656是 輸 輸商 過(guò) 客商需求與反饋循 需求與反饋循5Vilfredo（1848—Control控制界限（ControlLimits，常設(shè)在±3σ處規(guī)格界限（Specificationlimits，客戶能接受的最大失控（Outof七點(diǎn)原則（Ruleof常用來(lái)批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動(dòng)，一旦過(guò)程失

七點(diǎn)原則單邊連續(xù)七點(diǎn)位于值上（或下）超出控制ScatterCorrelation............... ....................強(qiáng)正相

弱正相

強(qiáng)負(fù)相 ...................... ... .....................弱負(fù)相

零相

非線形相關(guān)這些因間存在的相互影響和協(xié)同 均均不(KurtLewin，1890-不 態(tài)場(chǎng)論、群體動(dòng)力論開創(chuàng) 態(tài) 過(guò)程邊過(guò)程配過(guò)程測(cè)量指績(jī)效改進(jìn)目8.1.3規(guī) 規(guī)劃質(zhì) 實(shí)施質(zhì)管 保 控制質(zhì)PerformQuality 2323353 （見收集需求工具

1 2 XYZA00B--C00Chapter88.2.2.2Quality識(shí)別全部正在實(shí)施的良好及最佳識(shí)別全 做法、差距及不所在組織和/或行業(yè)中類似的良好實(shí)強(qiáng)調(diào)每次審計(jì)都應(yīng)對(duì)組織經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累做出貢 方法名使用場(chǎng)原因之間聯(lián)展開層因果針對(duì)單一問(wèn)題進(jìn)行因分原因之間沒(méi)有交叉響一般不過(guò)四樹形（系統(tǒng)圖針對(duì)單一問(wèn)題因分原因之間沒(méi)有響沒(méi)有限關(guān)聯(lián)原因之間有交叉影沒(méi)有限對(duì)兩個(gè)以上問(wèn)題進(jìn)原因分部分原因把兩個(gè)以的問(wèn)題糾纏在一規(guī)劃質(zhì) 實(shí)施質(zhì)管 保 控制質(zhì)Control預(yù)防（Prevention）是保證過(guò)程中不出現(xiàn)錯(cuò)檢查（Inspection）是保證錯(cuò)誤不落到客戶手見控制圖，公差（Tolerances）相當(dāng)于規(guī)格界345、7 3、457 實(shí)施整體更控作項(xiàng)目作項(xiàng)目控制質(zhì)整體變更控制流的最后一個(gè)步

過(guò)程改進(jìn)劃 劃

目 目理

交付成

六 大師的觀現(xiàn) 方9章項(xiàng)目人力資源管ProjectHumanResource企業(yè)HRvsHR企業(yè)HR管項(xiàng)目HR管針企業(yè)永續(xù)經(jīng)項(xiàng)目臨時(shí)側(cè)對(duì)企業(yè)員工的管對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的管內(nèi)人力資源規(guī)招聘與配培訓(xùn)與開績(jī)效管薪酬福利制勞動(dòng)關(guān)系管組建項(xiàng)目團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)管理項(xiàng)目團(tuán)目實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效范圍、時(shí)間、成本基符合質(zhì)量標(biāo)特“選培用“選培用釋 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)也稱團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理與活動(dòng)項(xiàng)目發(fā)起人應(yīng)與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一起工知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程過(guò)收尾過(guò)組程9目人力資源管資源管組建項(xiàng)目團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)管理項(xiàng)目團(tuán)

nHumanResource22323層級(jí)型組織圖（Hierarchical-typecharts）

項(xiàng) 項(xiàng) 本本旨在所有工作責(zé) 到本斯ARIIIIARCCIARRCACIIRR=執(zhí)行（Responsible）A=負(fù)責(zé)（Accountable）

還可進(jìn)一步擴(kuò)展為S=支持，（Support項(xiàng)項(xiàng)崗位（按重要性排列（全責(zé)/部分/支持（數(shù)量/質(zhì)量方式：寫信、午餐會(huì)、非正 Organizational根據(jù)組織理論靈活運(yùn)用風(fēng)格，以適應(yīng)項(xiàng)目生命周期中團(tuán)隊(duì)成熟度的變化（情境風(fēng)格） 例如：土木工程師、現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)絡(luò)員、商務(wù)分析師應(yīng)清楚地界定和記錄各角色的職權(quán)、職責(zé)和邊當(dāng)個(gè)人的職權(quán)水平與作如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不具備所需的能力，就不能有效地履行職一旦發(fā)現(xiàn)成員的能力培訓(xùn)、招募新成項(xiàng)目組織圖（Projectorganizationcharts）Staffing Resource

“沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。1、協(xié)調(diào)者2、凝聚3 家4、智多5、審議員6、專業(yè)師7、鞭策8、執(zhí)行者9、完成

MeredithR.BelbinAcquireProject2352職能經(jīng)執(zhí)行組織中的其他項(xiàng)目管理團(tuán)外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包X3.8分析形區(qū)分想要的與需要關(guān)注利益和問(wèn)索取高、給予少，但要符合實(shí)一定要保證雙方都感覺(jué)自己贏認(rèn) ，清晰溝Virtual地理位置廣為分散的員工之間組建團(tuán)在工作班次或時(shí)間不將行動(dòng)不便者或者殘疾人納入團(tuán)進(jìn)行那些原本會(huì)因差旅費(fèi)用過(guò)高而 的項(xiàng)Multi-Criteria 9.2.3.29.2.3.3

DevelopProject項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有建立、建設(shè)、、激勵(lì)、領(lǐng)提高團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和認(rèn)同創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團(tuán)隊(duì)文2335權(quán)力理論（法定、傳統(tǒng)、超 五種權(quán)力分類理風(fēng)格理情 風(fēng)格理的需求層次理赫茲伯格的雙因素理麥格雷戈的X理論和Y理弗洛姆的期望理麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力種類（Frenchand由章程授予的權(quán)由項(xiàng)目經(jīng)理職位而定的權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的正式權(quán)力往往是不足 暗示威望 ，項(xiàng)目經(jīng)理成為別人的參照對(duì) 適用項(xiàng)適用人式式模式連續(xù)分布場(chǎng)模 坦 -施密特, 保羅?赫塞&尼思?布蘭查 者根據(jù)下屬的具體特征確定適宜 風(fēng)

Paul

Ken 尊重和信任，而非畏懼和順從，是有效力在整個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)建立和維 1 JamesM. 管管源于追隨者認(rèn)可的John可于他X3.3對(duì)人的激勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。工作性、成就感、成功與成長(zhǎng)、充分的經(jīng)濟(jì)回報(bào)Maslow’sHierarchyof自我現(xiàn)需尊重需安全需

學(xué)習(xí)、發(fā)展、自我實(shí)安全、穩(wěn)定、免

AbrahamH.1908—生理需

食物、水、空氣、衣服《人類激勵(lì)理論工作本身的與樂(lè)FrederickHerzberg TheoryXandTheoryDouglas Z

Willam《TheoryZ工作能提供給他們真正需要的東只要努力工作就能提高他們的績(jī) ：M=V*M=激勵(lì)V=效價(jià)E=期望值

VictorH.AchievementMotivation成就需要（Needfor（Needfor親密關(guān)系需要（NeedforDavidC.

al握溝通技巧、富有、解決方法、談判 （EmotionalIn 數(shù)（EmotionalIn ligenceQuotient，EQ） ligenceQuotient 就更愿意承擔(dān)具有性或要求嚴(yán)格的任務(wù)，間以及與、外部干系人和組織之間協(xié)同工作。卓越的力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)將形成團(tuán)隊(duì)協(xié)作色與程序）和過(guò)程（為加強(qiáng)溝通、管理、激勵(lì)和而進(jìn)行的人際關(guān)系行為）。要?jiǎng)?chuàng)建良好的團(tuán)通過(guò)以下做法進(jìn)一步強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：獲取管理及提供有效的等

Bruce

Ground行為規(guī)溝通方協(xié)同工會(huì)議禮儀也稱緊密矩陣（Tight“室（WarRoom）”）、張貼進(jìn)度計(jì)劃Recognitionand認(rèn)可 最初 在決定認(rèn)可 通 除了有形或金 邊際福利（Fringe 光環(huán)效應(yīng)（Halo ThePeter ?圣吉,

LaurenceJ. 原理》PeterM. nelAssessment人事工具能讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)洞察成 8

外傾內(nèi)傾外傾內(nèi)傾項(xiàng)目技術(shù)成功度（包括質(zhì)量水平項(xiàng)目進(jìn)度績(jī)項(xiàng)目成本績(jī)個(gè)人技能的改團(tuán)隊(duì)能力的改團(tuán)隊(duì)成員離職率的降團(tuán)隊(duì)凝聚力的加

ManageProject 23523 管3Issue 結(jié) 結(jié)CObservationand 不可避關(guān) 只要有接口，就不可避要通過(guò)找到問(wèn)題的根源，依靠的必須要把的當(dāng)事人分可以通過(guò)者的直接協(xié)調(diào)解必須的介入才能解 低 最 水 啟動(dòng)和啟動(dòng)和規(guī)劃階段的殊順目?jī)?yōu)先下相Project③資源TechnicalAdministrative⑥成本⑦個(gè) 撤退/回避 緩和/包容（妥協(xié)/調(diào)解強(qiáng)迫/命令 強(qiáng)迫/命合作/強(qiáng)迫/命/（面對(duì)面決 妥協(xié)/調(diào)決策

不一致的需對(duì)資源的競(jìng)溝通不暢在項(xiàng)目環(huán)境下管理，需要在所有參與方之間建立信任，各方開誠(chéng)布公地尋求解決的積極成功的項(xiàng)目需要強(qiáng)有力 技重力在項(xiàng)目生命期重力對(duì)溝通愿景以及鼓舞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效工作特 主要體現(xiàn)在以下各方 EffectivedecisionX3.6 外

HerbertA.Simon 變更請(qǐng)針對(duì)人員配置變化的變更請(qǐng)人員配備變更可能包預(yù)防措施可包括項(xiàng)目管理計(jì)活動(dòng)資源需

問(wèn)題日工作績(jī)效報(bào)規(guī)劃人資源管人規(guī)劃人資源管

團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目人員分變更請(qǐng) 10章項(xiàng)目溝通ProjectCommunicationsPMBOK新舊溝通管理對(duì)10.110.1規(guī)劃溝通管理（規(guī)劃第510.2規(guī)劃溝通（規(guī)劃第410.2規(guī)劃溝通（規(guī)劃第4版，溝通管

管理溝通（執(zhí)行控制溝通 10.3發(fā)布10.3發(fā)布信息（執(zhí)行管理干系人期望（執(zhí)行10.510.5告績(jī)效）

第5版，干系人管識(shí)第5版，干系人管13.3管理干系人參與（13.3管理干系人參與（執(zhí)行13.4控制干系人參與13.4控制干系人參與）恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、、X3.4 是溝通的一個(gè)重要部分。技術(shù)（包括主動(dòng)和被動(dòng)）有助于洞察問(wèn)題所在、談判與管理策略、決策知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾程過(guò)程10目通管10.1溝通管非正式上下級(jí)之間、PMOfficial非Written口頭語(yǔ)言非口頭語(yǔ)言主 和有有 的關(guān)鍵在于移情式聆聽（Empathic通過(guò)提問(wèn)、探詢意見和了解情開展教育，增加團(tuán)隊(duì)的知識(shí)，以便更有效地溝尋求事實(shí)，以識(shí)別或確認(rèn)信設(shè)定和管理期說(shuō)服個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織采取行通過(guò)激勵(lì)來(lái)鼓舞士氣或重塑信通過(guò)訓(xùn)練來(lái)改進(jìn)績(jī)效和取得期望通過(guò)協(xié)商，達(dá)成各方都能接受的協(xié)解 ，防止破壞性影概述、重述，并確定后續(xù)步規(guī)劃溝管 管理溝 控制溝nCommunications有效果的溝通（Effective——溝通使對(duì)方能正確理解的語(yǔ)氣表達(dá)——語(yǔ)音和語(yǔ)調(diào)對(duì) 信息也有幫為確保信息被理解，發(fā)送方應(yīng)該有效率的溝通（Efficient——只溝通必要的信23232 組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織與干系人之間的責(zé)任關(guān)項(xiàng)目所涉及的學(xué)科、部門和專有多少人在什么地點(diǎn)參與項(xiàng)內(nèi)部信息需求（如何時(shí)在組織內(nèi)部溝通外部信息需求（如何時(shí) 、公眾或承包商溝通來(lái)自干系人登記冊(cè)的 數(shù)=N*（N-1）/2 Communication Communication

延誤或曲解信息的原噪距不合適的編表敵語(yǔ)文Communication交互式溝通 會(huì)議 、即時(shí)通信 會(huì)議推式溝通 信件、備忘錄、報(bào)告、電子郵件、傳真、日志 稿拉式溝通 企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電 課程、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)、知識(shí)庫(kù) 議事規(guī)則目來(lái)進(jìn)行管（各種）干系人的溝通需發(fā)布信息的原發(fā)布信息及告知收悉或做出應(yīng)（如適用）的時(shí)限負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人負(fù) 信息發(fā)布的人將要接收信息的個(gè)人或小傳遞信息的技術(shù)或方為溝通活動(dòng)分配的資

隨項(xiàng)目進(jìn)展，對(duì)溝通管理計(jì)劃進(jìn)更新和優(yōu)化的方通用術(shù)語(yǔ)項(xiàng)目信息流向圖、工作流程、報(bào)、會(huì)議計(jì)劃溝通制約因指南和模板及軟件的使用說(shuō)明5W1H對(duì)6個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行描述，并按此描述工作內(nèi)容為何這樣做責(zé)任人工作時(shí)間工作地點(diǎn)怎樣操作

Howmuch：多少成規(guī)劃溝管 管理溝 控制溝Manage

232353InformationManagement 議和虛擬支持軟件、門戶和協(xié)同工作管理Performance異常情況Exception需 和討論的其他相關(guān)信項(xiàng)目溝通Project影響項(xiàng)目溝通的因素 10.2.3.4組織過(guò)程資產(chǎn)更可能需要更新的OPAs包括規(guī)劃溝管 管理溝 控制溝Control本過(guò)程可能重新開展規(guī)劃溝通管理和/或管2522可交付成果的狀態(tài)、進(jìn)度、成本信息管理系統(tǒng)為項(xiàng)目經(jīng)理獲取、和向干系人 預(yù)績(jī)效報(bào)問(wèn)題日溝 數(shù)量計(jì)13章項(xiàng)目干系人管ProjectStakeholder識(shí)別分析干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和影了解干系人的需要和期解決實(shí)際發(fā)生的問(wèn)管理利促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目決策和活知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾程過(guò)程13目系人管13.1別系13.2干系人管13.3理系人參13.4制系人參 Identify賴、及對(duì)項(xiàng)目成功的影響等們的利益層次、個(gè)人期望、重要性和，2232Stakeholder便利用這些關(guān)系來(lái)建立和伙伴合作，從而提支持，減輕他們的潛在影響根據(jù)干系人的職權(quán)（權(quán)力）根據(jù)干系人的職權(quán)（響）項(xiàng)目的程度進(jìn)行分組根據(jù)干系人主動(dòng)參與項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力作用）程度（需要立即關(guān)注）和（有權(quán)參與），對(duì) 力/利益方（Keep（KeepAB（ManageHFGDC（KeepE利益度脆度脆弱支持忠實(shí)支持脆弱頑固 基本信評(píng)估信干系人分內(nèi)部/外部，支持者/中立者 干系人管理的內(nèi)容比改善溝通，也比管理團(tuán)22332干系人的參與（Stakeholderengagement）對(duì)項(xiàng)目的應(yīng)該比較所有干系人參與程度分對(duì)項(xiàng)目和潛在影響不知知曉項(xiàng)目和潛在影響 變知曉項(xiàng)目，既不支持，也知曉項(xiàng)目和潛在影知曉項(xiàng)目和潛在影響，積極致力于保證項(xiàng)目成StakeholdersEngagementAssessmentC—當(dāng)前參與程度（CurrentD—所需參與程度（Desired 參與程 干系不知中支干系人 干系人 干系人 干系人管理計(jì)干系人管理計(jì)劃通常包包括語(yǔ)言、格式、內(nèi)容和詳細(xì)程 2223213.3.2.213.3.2.3建立信任的措 樂(lè) 信息，即使你可能是錯(cuò) 益問(wèn)題日項(xiàng)目管理文件更當(dāng)，就需要更新當(dāng)需要處理關(guān)注點(diǎn)和解決問(wèn)題時(shí)，也需要更項(xiàng)目文件更干系人登記組織過(guò)程資產(chǎn)更 ControlStakeholder322 N—新的參與程度（New 參與程 干系

不知

中 支D干系人 干系人

干系人 項(xiàng)目 變計(jì) 請(qǐng)計(jì)劃

11章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)ProjectRiskEdwardA.

Murphy'sIftherearetwoormorewaystodowilldoit的進(jìn)行，盡情

Edwardde六頂思考帽在項(xiàng)目工作中1、陳述問(wèn)題 2、提出解決問(wèn)題的方案（綠帽3、評(píng)估該方案的優(yōu)點(diǎn)（黃帽4、列舉該方案的缺點(diǎn)（黑帽6、總結(jié)陳述，做出決策（藍(lán)帽56、總結(jié)陳述，做出決策（藍(lán)帽 ））不確定性原理（Uncertainty哲學(xué)認(rèn)知 Werner項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的或條件，一旦發(fā) 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)概風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)起風(fēng)險(xiǎn)影風(fēng)險(xiǎn)兩要素：概率、影風(fēng)險(xiǎn)三要素 、概率、影風(fēng)險(xiǎn)四要素：起因 、概率、影風(fēng)險(xiǎn)五要素：條件、起因 、概率、影BusinessKnownUnknownRisk風(fēng)險(xiǎn)偏好Risk風(fēng)險(xiǎn)厭惡者Risk風(fēng)險(xiǎn)追求者Risk風(fēng)險(xiǎn)中立者Risk風(fēng)險(xiǎn)承受力Risk風(fēng)險(xiǎn)臨界RiskTheUtility風(fēng)險(xiǎn)厭惡者——效用函數(shù)的二階導(dǎo)數(shù)小于效用貨幣收

風(fēng)險(xiǎn)中立 John 向于以求得高收益。項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目85-85-85-40-40-40-(-4)-(-(-4)-(-(-4)-(--知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程規(guī)劃過(guò)程過(guò)組11.項(xiàng)目險(xiǎn)管識(shí)別風(fēng)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分風(fēng)

實(shí)施定實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)量風(fēng)險(xiǎn)分析分析

nRisk22352（StrategicRiskScoring確定實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的總體計(jì)確定用于風(fēng)險(xiǎn)管理的成本種類和進(jìn)度活建立或評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備的使用方分配風(fēng)險(xiǎn)管理職Risk

風(fēng)險(xiǎn)類別Risk

類 類 級(jí) 級(jí)

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)主要項(xiàng)目目標(biāo)的影響量表（消極影響著著著

實(shí)施定實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)量風(fēng)險(xiǎn)分析分析

Identify 232352310111213ationInformationGatheringRoot 并識(shí)別因其中的確、不穩(wěn)定、不一致或不DiagrammingInfluence項(xiàng)目估 風(fēng)險(xiǎn)條項(xiàng)目活可交項(xiàng)目活外部（利用（改進(jìn)（監(jiān)視（消除Risk已識(shí)別風(fēng) 潛在應(yīng)對(duì)措

實(shí)施定實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)量風(fēng)險(xiǎn)分析分析

PerformQualitativeRisk（bias）235估24RiskProbabilityandImpact A低高高低評(píng)估結(jié)果：高風(fēng)險(xiǎn) 中等風(fēng)險(xiǎn)：A、 低風(fēng)險(xiǎn)RiskDataQuality Riskrootcauses）進(jìn)行分類RiskDataQuality風(fēng)險(xiǎn)可監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的時(shí)間要風(fēng)險(xiǎn)征兆風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)先級(jí)率x響x迫 Watch假設(shè)條件日志（Assumptionslog）

實(shí)施定實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)量風(fēng)險(xiǎn)分析分析

tative 235術(shù)3DataGatheringandRepresentation 低高46Probability代表數(shù)值的不確定性，如時(shí)間和成本的不確定 表示不確定 ，如決策樹的某種可能情 tativeRisk ysisandModeling包括面 （event-oriented）和面向項(xiàng)（project-oriented） ExpectedMonetary Modelingand敏感性分析的典型表現(xiàn)形式是圖，用于比最簡(jiǎn)單、最經(jīng)濟(jì)的定量風(fēng)險(xiǎn)分析有助于管理層理解風(fēng)險(xiǎn)的存在一定的范沒(méi)有考慮各不穩(wěn)定項(xiàng)目變量之間的關(guān)

3-

-

圖Tornado價(jià) 產(chǎn)銷產(chǎn)銷-成-稅- A進(jìn)度延誤10天，每費(fèi)用1項(xiàng)目延誤一個(gè)月，損30項(xiàng)目終止，損失100進(jìn)度提前5天，每天省費(fèi)用1萬(wàn)DecisionTree者那種現(xiàn)有方案可能產(chǎn)生的進(jìn)行描述的一條邏輯路徑的收益統(tǒng)計(jì)獨(dú)立性與相互排斥性是預(yù)幣價(jià)值和決 為：35000元/套已知的設(shè)備缺陷率為：4 輸出：預(yù)幣價(jià)缺正缺正檢檢

驗(yàn)驗(yàn)

缺正缺正模擬通常采 技低高46（單位：百 用敏感性分析生成 圖來(lái)評(píng)

實(shí)施定實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)量風(fēng)險(xiǎn)分析分析

nRisk根據(jù)該機(jī)制來(lái)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃是否有確認(rèn)和分配風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)責(zé)任人（ownerforrisk232 次生風(fēng)險(xiǎn)是由實(shí)施風(fēng) StrategiesforNegativeRisksor轉(zhuǎn) 減 把項(xiàng)目目標(biāo)從風(fēng)險(xiǎn)的影響中分改變收 的目關(guān)閉整個(gè)項(xiàng)目（ 的規(guī)避策略 履約保函Performance

采用不太復(fù)雜的流進(jìn) 得測(cè)開發(fā)原加入冗余部件（減輕影響）沒(méi)有其他合理的應(yīng)對(duì)策或其他策略不具經(jīng)濟(jì)有效接 主動(dòng)接 項(xiàng)目延誤一個(gè)月，損30 StrategiesforPositiveRisksor 機(jī)會(huì)通 接 規(guī) 轉(zhuǎn)減 接 開提接ContingentResponse 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新，包括（但不限于進(jìn)度管理計(jì)成本管理計(jì)計(jì)采購(gòu)管理計(jì) 人力資源管理計(jì)范圍基進(jìn)度基成本基風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)的更新包風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人 彈回計(jì)劃 在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生并且主要險(xiǎn)次生風(fēng)險(xiǎn)（Secondary實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施直接導(dǎo)致的新

實(shí)施定實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)量風(fēng)險(xiǎn)分析分析

Control有效性、未曾預(yù)料到的，以及為合理應(yīng)對(duì)232352RiskRisk Varianceand 偏差可能表 或機(jī)會(huì)的潛在影 儲(chǔ)備分會(huì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是定期狀 會(huì)中的一項(xiàng)議越經(jīng)常開展風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理就會(huì)變得越容經(jīng)常討論風(fēng)應(yīng)急計(jì)劃 權(quán)變措施（Workarounds 風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期風(fēng) 的結(jié)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)的實(shí)際結(jié)

實(shí)施已識(shí)的風(fēng)

規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)對(duì)措 接 策

對(duì)措 實(shí)施急計(jì)

回計(jì)N控制風(fēng)

新風(fēng)

風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生 是否有 (觸發(fā)因素 急計(jì)劃當(dāng)前已發(fā)已發(fā)但尚未發(fā)

采取變措識(shí)別風(fēng)（更新

是否有Y(風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)Y風(fēng)險(xiǎn)分實(shí)施定風(fēng)險(xiǎn)分實(shí)施定風(fēng)險(xiǎn)分 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)

采購(gòu)文

人力資管理計(jì)

活動(dòng)持

活動(dòng) 干系本估 登記實(shí)施定風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定風(fēng)險(xiǎn)分

風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新管理計(jì)管理計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新控制風(fēng)風(fēng)控制風(fēng)

工作績(jī)效數(shù)工作績(jī)效報(bào) 、概率、影 12章項(xiàng)目采購(gòu)ProjectProcurement項(xiàng)目工作組成部分的各個(gè)層級(jí)都存在對(duì)外采購(gòu)的采購(gòu)也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移應(yīng)對(duì)策略的結(jié)本章假 方之間有正式的協(xié)議關(guān)本章項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充當(dāng)買方（甲方），賣方來(lái)自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外4411

供應(yīng)0 0 生命周期（AgreementLifeCycle）分擔(dān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的法petitiveFormsof只存在一個(gè)賣方的情況， 知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目管理過(guò)程啟動(dòng)程規(guī)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾過(guò)程過(guò)程12目購(gòu)管12.1采購(gòu)管12.2施購(gòu)12.3制購(gòu)12.4采 nProcurement 232312358235、或外購(gòu)決 合同類總價(jià)合

工料合 成本補(bǔ)合固定價(jià)合

用合

用合

用合

成本費(fèi)用合Fixed-price 進(jìn)度交付日成本和技術(shù)績(jī)其他可量化可測(cè)量目EngineeringProcurementFirmFixedPriceFixedPriceIncentiveFee 買 賣成本（TargetCost）和賣方的目標(biāo)費(fèi)用/利潤(rùn)合同最終金額＝=實(shí)際成本+目標(biāo)費(fèi)用/利潤(rùn)-賣方應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本超=實(shí)際成本+目標(biāo)費(fèi)用/利潤(rùn)+賣方應(yīng)享受的成本節(jié)金額）PointofTotal金額）FixedPricewithEconomicPriceAdjustmentContracts(FP-EP