執(zhí)行力-決定企業(yè)成敗的重要因素

決定企業(yè)成敗的重要因素

執(zhí)行力第一頁，共五十六頁。決定企業(yè)成敗的重要因素

執(zhí)行力面對同樣的客戶，采取相似的策略，為何業(yè)績卻大不相同？企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，最終取得勝利呢？第二頁，共五十六頁。執(zhí)行力組織執(zhí)行力-化三流為一流領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力-沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力個人執(zhí)行力-化腐朽為神奇第三頁，共五十六頁。人員流程運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力第四頁，共五十六頁。執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)（二）人員流程設(shè)計(jì)（三）運(yùn)營流程設(shè)計(jì)第五頁，共五十六頁。（1）戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系戰(zhàn)略計(jì)劃的評估計(jì)劃跟蹤第六頁，共五十六頁。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃的要素應(yīng)包括該業(yè)務(wù)部門當(dāng)前的狀態(tài)發(fā)展方向是什么應(yīng)當(dāng)采取哪些行動以實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)注意的幾個問題對外部環(huán)境的假設(shè)了解客戶和市場如何在獲利的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成長競爭對手的情況企業(yè)的執(zhí)行力如何制定合適的階段性目標(biāo)兼顧長期和短期的平衡企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題在可持續(xù)的基礎(chǔ)上追求獲利第七頁，共五十六頁。讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系戰(zhàn)略定義了組織的發(fā)展方向，是組織行動的綱領(lǐng)。在整個戰(zhàn)略流程中，最費(fèi)時(shí)、最困難的不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行。許多公司的戰(zhàn)略最終遭到失敗，不是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略有問題，而是因?yàn)閳?zhí)行不力。好的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)充分考慮到運(yùn)營流程，能夠執(zhí)行；還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來，了解戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)有什么人來采取行動，是否有現(xiàn)成的人選，以及如何去獲得合適的人選。第八頁，共五十六頁。戰(zhàn)略計(jì)劃的評估戰(zhàn)略評估會議應(yīng)該討論的問題每個業(yè)務(wù)部門對競爭情況了解多少組織的執(zhí)行力如何戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有針對性選擇的方案是否正確三個核心流程的銜接是否清楚評估的作用及時(shí)的評估可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的偏差，以便在后續(xù)行動中進(jìn)行糾正第九頁，共五十六頁。反思公司的策略制定和策略執(zhí)行是否脫節(jié)？策略規(guī)劃委員會的功能和方法是否健全？該如何加強(qiáng)策略的執(zhí)行力?策略缺乏執(zhí)行力—眼高手低，空遺恨！有戰(zhàn)場，沒將軍，遲早煙滅！第十頁，共五十六頁。（2）人員流程設(shè)計(jì)針對下一階段的策略而選人建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道適當(dāng)處理績效差的人人力資源部的角色定位有效的人才評估著眼于執(zhí)行力的績效管理第十一頁，共五十六頁。傳統(tǒng)的人員流程通常更注重人們當(dāng)前和以往的表現(xiàn)，以此來決定對此人的任用。而執(zhí)行力組織的人員流程要求注重人的潛力，使之與下一個階段的目標(biāo)相結(jié)合。建立執(zhí)行力組織，就必須重構(gòu)人員流程，使之著眼于未來而不是過去。微軟公司：擇人任事當(dāng)比爾蓋茨決定把微軟公司改變城不僅開發(fā)軟件，而且具有零售營銷能力的公司時(shí)，選擇了軟件設(shè)計(jì)的外行，營銷專家羅蘭德.漢森開發(fā)“微軟詞3.0版”時(shí)，考慮到公司面對的最大用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，起用了沒有軟件基礎(chǔ)的林納特索尼公司：聘用外國人才為了成功推行國際化戰(zhàn)略，索尼公司大量起用外國人才，而且在其最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會中聘任外國董事。這些人對索尼公司的了解雖不及日本人，卻對公司的國際化發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。a.針對下一階段的策略而選人第十二頁，共五十六頁。b）建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道對員工進(jìn)行正確的評估，以發(fā)現(xiàn)高潛力人才對高潛力人才進(jìn)行針對性培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo)通用電氣：慎選CEOc）適當(dāng)處理績效差的人執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識別出那些低績效人員應(yīng)該調(diào)換工作，哪些低績效人員必須離開公司。當(dāng)不得不解雇人時(shí)，讓其體面地離開也是執(zhí)行力組織人員流程的重要方面。第十三頁，共五十六頁。d）人力資源部的角色定位執(zhí)行力組織的人力資源部門必須了解公司的整體情況，下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃或預(yù)定目標(biāo)。執(zhí)行力組織的人力資源部不僅必須做好人員的選拔、培訓(xùn)和評估，還必須找出對公司發(fā)展很重要的職位，并為此職位配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了而不是縮小了。e）有效的人才評估執(zhí)行力組織中人才評估更傾向于有本人參與的雙向評估?；?、全面、公正，同時(shí)也是對被評估人的培養(yǎng)。通用電氣公司的人才評估：C會議第十四頁，共五十六頁。f）著眼于執(zhí)行力的績效管理績效管理法的核心要素績效計(jì)劃動態(tài)、持續(xù)的績效溝通績效評價(jià)績效診斷與輔導(dǎo)又回到起點(diǎn)——再計(jì)劃全視角績效考核系統(tǒng)：綜合性強(qiáng)，集中多個角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部、外部顧客，推動全面質(zhì)量管理減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增加員工的自我發(fā)展意識第十五頁，共五十六頁。反思是否為下一階段策略而選人？是否知人善任？好的劇本是否有好的演員？如何篩選評估人才？對績效欠佳的，如何處理？人力資源的定位？對人才的定義是什么？矮人國？第十六頁，共五十六頁。(3)運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)將運(yùn)營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合讓各個部門協(xié)調(diào)起來運(yùn)營計(jì)劃的制定健全的假設(shè)可行的目標(biāo)+延伸的目標(biāo)目標(biāo)的優(yōu)先順序應(yīng)變之道運(yùn)營計(jì)劃的評估計(jì)劃跟蹤第十七頁，共五十六頁。將運(yùn)營流程與人員戰(zhàn)略流程相結(jié)合要達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃，必須將組織的三個核心流程聯(lián)系起來。思科公司就在運(yùn)營過程中充分考慮了三個流程的連接。思科公司：一切只為提高顧客滿意度建立富有人情味的站點(diǎn)開放論壇和案例庫將顧客分類服務(wù)傾聽顧客的聲音第十八頁，共五十六頁。IBM的機(jī)構(gòu)重組：過去的二元結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部和海外分部地域分割，各自為陣，沒有以客戶需求為基礎(chǔ)

重組后以客戶為基礎(chǔ)，分為12個行業(yè)集團(tuán)，建立統(tǒng)一的市場營銷部門第十九頁，共五十六頁。讓各個部門協(xié)調(diào)起來讓各部門協(xié)調(diào)起來，同步行動是執(zhí)行計(jì)劃的基本要求和前提條件。要使各部門協(xié)調(diào)同步，就必須使各個環(huán)節(jié)都基于相同的假設(shè)，同時(shí)讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將他們與整個組織的目標(biāo)之間結(jié)合起來。第二十頁，共五十六頁。開放式強(qiáng)力對話使領(lǐng)導(dǎo)了解各部門工作完成情況，增強(qiáng)部門之間協(xié)調(diào)性，也是對員工進(jìn)行培養(yǎng)和指導(dǎo)的絕好機(jī)會。促進(jìn)對話是評估過程中和重要的一項(xiàng)因素，在一定程度上決定著評估是否能起到應(yīng)有的作用。開放式強(qiáng)力對話是執(zhí)行力文化的一部分，是執(zhí)行力組織的一大支柱。促進(jìn)對話的方法：將人們當(dāng)作個人來看待揭露關(guān)系中的負(fù)面模式允許和鼓勵反饋?zhàn)屆课粏T工都參與對話第二十一頁，共五十六頁。反思運(yùn)營流程是否考慮了戰(zhàn)略人才的銜接？是否以顧客需求和滿意度為基礎(chǔ)？是否讓各部門協(xié)調(diào)？公司流程以什么為出發(fā)點(diǎn)？以什么為基礎(chǔ)？第二十二頁，共五十六頁。人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程執(zhí)

行力3個獨(dú)立體

1+1+1？第二十三頁，共五十六頁。沃爾瑪?shù)某晒σ?guī)則：

1。敬業(yè)-如果你熱愛工作，就會力求完美2。視同事為合伙人-分享成果3。激勵你的合伙人-4。坦誠的交流與溝通5。感激你的同事為公司所作的每一件事6。成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷7。傾聽員工意見，廣開言路8。做得比顧客期望的更好9。比對手更好的控制費(fèi)用（一般管理費(fèi)=2%銷售額）10。逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)--走一條不同的路第二十四頁，共五十六頁。IBM——靠執(zhí)行力東山再起重組公司結(jié)構(gòu)重塑品牌形象建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制期權(quán)改造獎金制度改革引進(jìn)浮動工資制廢除家長式福利制度向服務(wù)轉(zhuǎn)型第二十五頁，共五十六頁。沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就沒有執(zhí)行力第二十六頁，共五十六頁。對理想的追求對事業(yè)的激情對人的感染力對事的果斷力1。領(lǐng)導(dǎo)力的第一條件-

對事業(yè)的信念，熱誠和激情第二十七頁，共五十六頁。2?！澳就靶?yīng)”和“指頭理論”領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行過程的核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”問題木桶效應(yīng)–決定木桶盛水量大小的是最短的那塊板子，領(lǐng)導(dǎo)必須補(bǔ)齊“漏水”的那一塊。最長的指頭-發(fā)揮業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢的一項(xiàng)，打造自己的核心競爭力。第二十八頁，共五十六頁。3。“師父帶徒弟“-鍛煉員工的執(zhí)行力要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人道合適的崗位鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行力讓他愛打仗提升綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性員工素質(zhì)不好不是你的錯，不能提高員工素質(zhì)是你的錯。第二十九頁，共五十六頁。4?！拔业膯栴}”-讓公司的問題成為個人的問題讓公司問題成為個人問題多少人認(rèn)為公司的成本高？多少人認(rèn)為自己部門成本高？每個人都知道存在問題，沒有人認(rèn)為是自己的問題要使問題成為員工的問題（如果他要保住工作）

第三十頁，共五十六頁。5。如何做到知人善任多在人才問題上花點(diǎn)時(shí)間（40%）杰克，韋爾奇審查和調(diào)整400名主管的報(bào)酬（每年幾天)“C會議”，進(jìn)行嚴(yán)格的管理評定和積繼任規(guī)劃審查（每年一個月）擺脫個人好惡，大膽起用與自己非常不同的人第三十一頁，共五十六頁。6?！肮沾髲潯焙汀皵Q螺絲”“拐大彎”-企業(yè)運(yùn)營中重大問題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，避免急轉(zhuǎn)彎，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑“擰螺絲”-四個螺絲固定一個平面，不斷平衡，循序漸進(jìn)。（成本，質(zhì)量，設(shè)計(jì)，服務(wù)—客戶）第三十二頁，共五十六頁。7。將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛需要一大批執(zhí)行型的各級管理者，需要全員的執(zhí)行理念第三十三頁，共五十六頁。達(dá)成執(zhí)行力的三個基本條件領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事了解企業(yè)，了解員工面對現(xiàn)實(shí)設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序跟蹤目標(biāo)，解決問題論功行賞，獎優(yōu)罰劣讓員工成長了解自我知人善任——用能執(zhí)行的人構(gòu)建執(zhí)行力文化構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性從改變信念和行為開始將薪酬與業(yè)績掛鉤選擇正確的社會軟件展開有效的企業(yè)溝通領(lǐng)導(dǎo)人以身作則你該用什么樣的人找到你需要的人如何做到知人善任人才評估與培養(yǎng)第三十四頁，共五十六頁。催生企業(yè)執(zhí)行力 第三十五頁，共五十六頁。第一，創(chuàng)造危機(jī)“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！睆埲鹈羰陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘。瑢Τ晒σ暥灰?，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。任正非案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力。第三十六頁，共五十六頁。第二，行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不借的員工，而是要把表現(xiàn)不借的變成最好的。 -韋爾奇”案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力第三十七頁，共五十六頁。GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長重用A類培養(yǎng)B類去除C類模范優(yōu)秀業(yè)人物績者具有正確的價(jià)值觀邊緣人物低效率者100%100%A類型10%50—60%B類型80%無無C類型10%期權(quán)獎勵人員比例第三十八頁，共五十六頁。第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論”哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團(tuán)，在這個交響樂團(tuán)中的每一把小提琴，每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。柳傳志第三十九頁，共五十六頁。第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！盜BM總裁郭士納案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將20億美元。第四十頁，共五十六頁。第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做?！盌ELL總裁戴爾第四十一頁，共五十六頁。第六，備忘錄我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會烈軍屬備忘錄。寶潔CEO雷富禮寶潔公司管理流程的一個特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書面形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學(xué)會認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。第四十二頁，共五十六頁。第七，親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。第四十三頁，共五十六頁。第八，如果你覺得重要，就去把它量化一切目標(biāo)如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它。沒有衡量，就沒有管理。第四十四頁，共五十六頁。個人執(zhí)行力像個畫家。。。像個攝影師。。。第四十五頁，共五十六頁。法國短篇小說家莫泊桑當(dāng)年曾向福樓拜學(xué)習(xí)寫作，福樓拜教誨他：“出去。到巴黎的街上，隨便找一位駕車的車夫。你初看他，可能與其他的車夫沒什么兩樣。可是，經(jīng)過仔細(xì)地研究，直到你能把他描述得與這個世界上任何其他車夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是個與眾不同，有獨(dú)特個性的車夫。執(zhí)行作為一種追求結(jié)果的學(xué)問，要做到正是這一點(diǎn)-化腐朽為神奇第四十六頁，共五十六頁。執(zhí)行：把平凡化為不平凡！

（挑戰(zhàn)不可能）第四十七頁，共五十六頁。假設(shè)從一個大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有一面鏡了。第一面鏡子，表面凹凸不平，而且有污點(diǎn)，看起來很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。第三面鏡子，既沒有框子也沒有裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者（客戶）被請到這個房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干凈的鏡子?！毕?qū)в謺钢诙骁R子問：“你看到了什么？”他會說：“我看到了一面美麗的鏡子。”向?qū)е钢詈笠幻骁R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色。”第四十八頁，共五十六頁。真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子——讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。執(zhí)行：讓客戶看到了美麗的風(fēng)景第四十九頁，共五十六頁。個人執(zhí)行力信念比利益更重要速度比完美更重要行動比分析更重要第五十頁，共五十六