普華永道供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷

普華永道供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷第1頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈管理及診斷方法供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供應(yīng)鏈計劃流程管理庫存管理供貨管理生產(chǎn)管理訂單管理倉儲管理改進建議及下一步行動計劃主要內(nèi)容第2頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈管理及診斷方法1供應(yīng)鏈的基本知識什么是供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈流程示意圖供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷方法第3頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供貨商供貨商管理顧客管理顧客流程系統(tǒng)人與文化組織

供應(yīng)鏈管理基本定義“供應(yīng)鏈管理是指通過從新產(chǎn)品設(shè)計到市場投放，從顧客需求及消費返到采購及供貨商管理的整個供應(yīng)鏈的管理，從而達到增強的顧客服務(wù)及經(jīng)濟價值的目的?！钡?頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈管理流程示意圖市場需求管理計劃&庫存管理供貨管理市場銷售管理庫房&運送流程支持供應(yīng)商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計劃原材料原材料生產(chǎn)計劃反饋成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫存水平&運送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預測招聘,評估&培訓物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品第5頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一1.0確定工作范圍2.0分析現(xiàn)有流程特征3.0評估&建議1.1流程管理的團隊1.2確定影響供應(yīng)鏈的核心流程1.3確立流程使命

1.4 流程圖2.1流程中應(yīng)有的適當?shù)臏y量指標2.2資料數(shù)據(jù)和有關(guān)流程的收集與有效性分析3.1評價流程及測量指標3.2分析流程及測量指標3.3選擇流程的測量指標3.4評價現(xiàn)有流程與ERP應(yīng)用的差距3.5流程改進建議項目關(guān)鍵活動業(yè)務(wù)流程診斷的方法：提交文檔分析現(xiàn)有流程績效與應(yīng)用ERP系統(tǒng)間差距，以便達到ERP實施的目標建議改進的機會,并進行排序,制定改進計劃第6頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議2供應(yīng)鏈計劃流程管理庫存管理供應(yīng)商管理生產(chǎn)管理訂單管理倉儲管理市場需求管理計劃&庫存管理供貨管理市場銷售管理庫房&運送流程支持供應(yīng)商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計劃原材料原材料生產(chǎn)計劃反饋成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫存水平&運送生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預測招聘,評估&培訓物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品第7頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供應(yīng)鏈計劃流程管理第8頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計劃流程管理供應(yīng)鏈計劃流程管理-現(xiàn)有流程根據(jù)年銷售計劃制定年生產(chǎn)計劃制定修改生產(chǎn)月計劃資材部制定采購月計劃制定生產(chǎn)周計劃每日修訂生產(chǎn)計劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購月計劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫存報表；國內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計劃。市場部年度銷售計劃；國際業(yè)務(wù)部年度銷售預測；年度生產(chǎn)計劃討論會議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場部月度銷售計劃；年度生產(chǎn)計劃；成品庫存報表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認第9頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計劃流程管理現(xiàn)狀:供應(yīng)鏈計劃流程管理-現(xiàn)有流程分析:年月周日市場市場/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購,生產(chǎn)采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房分析生產(chǎn)計劃每日變更.不斷更改的日計劃會影響生產(chǎn)線輸出的穩(wěn)定性及供貨問題由于原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計劃完成,致使日計劃不斷更改.日生產(chǎn)計劃和實際生產(chǎn)量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生產(chǎn)計劃過于保守,或市場需求突然增加(3-4倍)在一周內(nèi).建議:是否可以考慮生產(chǎn)計劃“凍結(jié)”時間(如提前2-3天不可改變生產(chǎn)計劃)改善計劃準確性(生產(chǎn)計劃,訂單計劃),指定專人收集產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號,時間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計劃人員溝通.否則EPR的實施和使用將不能達到理想效果計劃第10頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計劃流程管理從生產(chǎn)的月/周計劃可以看出其計劃與實際生產(chǎn)具有很大的變動性01年3月周計劃(實際生產(chǎn)/計劃生產(chǎn)臺數(shù))實際等于計劃由滾動生產(chǎn)月計劃變?yōu)闈L動生產(chǎn)周計劃造成“實際高于計劃”有兩種可能:實際生產(chǎn)高于計劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實際需求高于計劃需求(市場需求高于原計劃,可能性較高)造成“實際低于計劃”有兩種可能:實際生產(chǎn)低于計劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實際需求高于計劃需求(市場需求低于原計劃,可能性較低)00-01年12個月的月計劃(實際生產(chǎn)/計劃生產(chǎn)臺數(shù))實際高于計劃實際等于計劃456789101112123數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部第11頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計劃流程管理現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商銷售能力比較可以看出:9個主要經(jīng)銷商的銷售額占了整年銷售額的50%.35個經(jīng)銷商的銷售總額占其總量的80%.分析:不難看出ABC的銷售主要通過少量的重要經(jīng)銷商來完成.這些經(jīng)銷商對市場預測的能力,將影響ABC整個銷售預測的準確性建議:銷售人員與主要經(jīng)銷商合作(如35個重要經(jīng)銷商),建立滾動式的銷售預測體系,并測量預測的準確性,共同提高ABC銷售預測的準確性從加強重要的經(jīng)銷商的銷售預測的準確性,有助整體預測的準確性00‘年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部第12頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一銷售預測是制定經(jīng)營計劃的基礎(chǔ),而計劃體系是ERP的核心物料需求計劃計劃定單采購申請生產(chǎn)定單采購定單原材料接收產(chǎn)成品接收相關(guān)需求倉庫預測采購定單生產(chǎn)定單獨立需求需求銷售定單供應(yīng)鏈計劃流程管理第13頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計劃流程管理物料需求計劃(MRP)流程主生產(chǎn)計劃請購單人工審批物料清單和配方原料庫存物料凈需求量及需求日期采購計劃(自動請購單)采購計劃特性提前期，采購批量方式等已有采購訂單已有采購申請MRP物料需求計劃下達生產(chǎn)定單生產(chǎn)計劃(生產(chǎn)計劃定單)已有生產(chǎn)訂單已有生產(chǎn)計劃定單生產(chǎn)計劃特性提前期，批量方式等第14頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈計劃流程管理為達到ERP系統(tǒng)管理要求,建議在ERP實施前做好以下改進:市場需求管理計劃&庫存管理供貨管理市場銷售管理庫房&運送流程支持供應(yīng)商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計劃原材料原材料生產(chǎn)計劃反饋成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務(wù)商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31657

庫存水平&運送生產(chǎn)能力長期&中期供應(yīng)需求銷售預測招聘,評估&培訓物流信息流系統(tǒng)支持組織/結(jié)構(gòu)原材料生產(chǎn)2材料供應(yīng)4成品改進建議:1.市場銷售預測:建立正規(guī)的定期銷售預測和主要客戶需求反饋流程,并測量其準確性.其準確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響到生產(chǎn),采購計劃.2.物料計劃管理:根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)與銷售預測,制定庫存補充流程(成品,原材料)3.供貨管理:建立/確保供應(yīng)商供貨周期記錄4.生產(chǎn)管理:確保BOM清單的準確性(98%)建立/確保工藝路線數(shù)據(jù)的準確性(95%)建立/確保工時定額數(shù)據(jù)的準確性(95%)6.庫房管理:測量/確保庫存系統(tǒng)與實物的準確性(95%)第15頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議庫存管理第16頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一庫存管理庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫存比較現(xiàn)狀:17個主要產(chǎn)品銷售臺數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場銷售相匹配的模型?實際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計劃?建議:建議進一步對現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進行分析,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù),銷售預測和供應(yīng)商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00‘銷售額17個產(chǎn)品庫存量17個產(chǎn)品銷售額00‘庫存百分比17個主要產(chǎn)品銷售臺數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%00‘年銷售金額00‘年12月銷售金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部第17頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一庫存管理庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析從去年12個月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計置信區(qū)間),成本庫存于22621于26409萬元之間平均月成品庫存為24515萬元,最大庫存為29946萬元,最小庫存為18342萬元.從去年12個月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計置信區(qū)間),銷售成本介于5328于10669萬元之間平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:成品庫存和實際銷售間存在著巨大的差異,成品庫存約為實際銷售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品庫存以滿足市場銷售需要?00年12個月成品月庫存金額00年12個月銷售成本金額數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部第18頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一庫存管理庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫存比(成品庫存,原料料庫存,總庫存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫存周轉(zhuǎn)率為2.62,即庫存平均停留周期為137天)庫存隨銷售成正比例的增長或降低,并隨季節(jié)性而變化,原材料庫存基本保持平穩(wěn)分析:由于市場需求的不確定性以及沒有系統(tǒng)的市場需求反饋,只能通過堆積大量庫存的策略來滿足市場的需求沒有明確的庫存存量規(guī)定及其庫存補充流程,目前企業(yè)由領(lǐng)導層及生產(chǎn)計劃和采購人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗決定庫存量(成品庫存及其材料庫存),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差沒有實時庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計報告,使管理階層無法確切了解到現(xiàn)有庫存的真實利用狀況:建議:建議分析營業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計一個合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu),如:庫存當庫存降低10%時,可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期的庫存結(jié)構(gòu)分析,包括庫存周轉(zhuǎn)分析(如庫存中快/慢移動狀況)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部第19頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議供貨管理第20頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供貨管理供應(yīng)商的管理流程分析采購金額百分比供應(yīng)商數(shù)目百分比2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量的比較可以看出:目前有56個供應(yīng)商(20%,共278個)提供占其采購總量80%的材料,有148個供應(yīng)商(53%)提供采購總量98%的材料,而有130個供應(yīng)商(47%)僅提供占其采購總量的2%的材料在2000年中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商共89個(總共有278個供應(yīng)商)共有165個供應(yīng)商僅占其去年采購金額的5%,但有46個出現(xiàn)質(zhì)量問題,占去年有質(zhì)量問題的供應(yīng)商總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好這56個供應(yīng)商將會對采購成本和質(zhì)量有巨大幫助一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購品的供應(yīng)商身上減少供應(yīng)商的數(shù)量,無疑對供應(yīng)商的管理具有巨大的意義.供應(yīng)鏈的最佳模式為:減少供應(yīng)商的數(shù)目,并挑選重要供應(yīng)商成為其戰(zhàn)略伙伴,讓其參與到新產(chǎn)品設(shè)計,成本降低和提高質(zhì)量的活動中建議:是否可以適當減少供應(yīng)商的數(shù)目,以加強供應(yīng)商的管理,更好的控制其價格和質(zhì)量是否可以選擇其中重要供應(yīng)商,使其成為ABC的戰(zhàn)略伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品研發(fā),質(zhì)量改善于成本降低的過程中46(有質(zhì)量問題)119(無質(zhì)量問題)占采購金額5%的供應(yīng)商5%95%采購金額43(有質(zhì)量問題)70(無質(zhì)量問題)占采購金額95%的供應(yīng)商數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)/質(zhì)量部第21頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供貨管理采購定單管理流程分析根據(jù)月生產(chǎn)計劃制定月采購計劃業(yè)務(wù)員下達外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當天送貨?Y儲運部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析改進建議沒有供應(yīng)商供貨周期,及訂貨頻率的數(shù)據(jù)庫,由采購員和倉儲員的經(jīng)驗決定其供貨周期由于生產(chǎn)計劃的不定性,采購計劃變更頻繁,完全根據(jù)生產(chǎn)缺料狀況來被動的催促供應(yīng)商交貨.采購信息分散在各個業(yè)務(wù)員手中,沒有定單的統(tǒng)一跟蹤及流程管理.將造成ERP實施和使用困難.建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫,并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實際周期不斷更新數(shù)據(jù)庫(ERP所需信息)與供應(yīng)商建立明確的定單系統(tǒng),規(guī)定明確的供貨時間,主動跟蹤采購定單,并考核供應(yīng)商的到貨周期的準確性.第22頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議生產(chǎn)管理第23頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一日生產(chǎn)輸出量的不穩(wěn)定性將對OEM定單和成品庫存產(chǎn)生影響 2001年前3個月室外線日輸出量現(xiàn)狀:

從過去3個月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計置信區(qū)間),室外線的日生產(chǎn)量在529于664臺之間,平均日生產(chǎn)量為597臺,最大值為1386臺,最小值為0臺.日產(chǎn)量的巨大差異顯示出日生產(chǎn)線的利用率具有巨大的差異分析:初步分析顯示日生產(chǎn)計劃的改變,原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修是造成日產(chǎn)量巨大偏差的主要原因.影響:將對國內(nèi)/國外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時和周期有影響將對成品庫存(MTS:庫存-制造)需求計劃有不良影響臺生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部第24頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一如果按12個月滿負荷生產(chǎn)計算則意味著一年共有45天停工時間從生產(chǎn)總裝線障礙工時可以看出由于供應(yīng)鏈流程不暢,造成巨大的質(zhì)量成本100%12%阻礙工時生產(chǎn)工時2000年總裝線阻礙匯總表采購及供應(yīng)商管理庫存管理質(zhì)量管理計劃管理減少供應(yīng)商的數(shù)目以加強供應(yīng)商的管理及供應(yīng)商質(zhì)量管理使用有效的指標審核供應(yīng)商質(zhì)量問題,例如出廠不合格率,而不要用不合格數(shù)來考察與主要供應(yīng)商建立TQC(全面質(zhì)量質(zhì)量管理),并將其作為選擇供應(yīng)商的重要指標之一保證庫存系統(tǒng)與實物的準確性是否在總裝線開機之前,生產(chǎn)計劃包括檢查材料的齊全?實行定期的設(shè)備保養(yǎng),而不只是檢查,和等到有故障時才維修.建議生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部第25頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)商質(zhì)檢部生產(chǎn)部用戶中心用戶投訴信信息反饋服務(wù)呼叫維修信息故障分析報告一次合格率返修率等等到貨合格率供應(yīng)商評分表一次合格率返修率等等品質(zhì)較差？品質(zhì)較好？分析：各部門較關(guān)注自己的品質(zhì)措施

比較有代表“用戶聲音”的品質(zhì)指標應(yīng)是“售后市場服務(wù)呼叫率”“售后市場服務(wù)呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用戶教育，安裝問題，等等在收集數(shù)據(jù)過程會有一定的困境。恰當?shù)木幋a設(shè)計將有利問題分析生產(chǎn)管理各部門有不同的質(zhì)量考核指標,但沒有從用戶角度出發(fā)的質(zhì)量考核指標數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)質(zhì)量部第26頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議訂單管理第27頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一訂單管理定貨方式現(xiàn)狀:由于庫存的補充主要根據(jù)計劃人員的經(jīng)驗,可造成以下可能性:OEM交貨期推遲/失去訂單ABC品牌機庫存增加/短貨OEM訂單有明確的型號和數(shù)量,有利于生產(chǎn)計劃和材料采購計劃的準確性O(shè)EM量少單多(例如:OEM今年訂單從10%增加到40%)最少甚至有2臺.對目前整個供應(yīng)鏈運作方式有很大挑戰(zhàn).例如:高成本,生產(chǎn)輸出量不穩(wěn)定,配料方式(提前一天配料),生產(chǎn)線空間限制,激勵員工改變的體制,建議:指定專人收集國內(nèi)產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號,天,周,等)分析現(xiàn)有庫存(如:數(shù)量,安全庫存量)以決定所需生產(chǎn)量,并每日與生產(chǎn)計劃人員溝通OEM接貨時是否考慮最小訂單量原則?目標:配料方式由大批量提前一天配送方式變?yōu)樾∨繉崟r配送以滿足OEM小批量生產(chǎn)是否需要改變現(xiàn)有激勵體制以適應(yīng)大批量生產(chǎn)到小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變?第28頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一訂單管理價格及信用額度控制根據(jù)定單量根據(jù)客戶類別根據(jù)季節(jié)根據(jù)促銷年底銷售總量返利特別返利客戶名稱產(chǎn)品名稱標準價格折扣方式特殊價格備注 信用條款 信用額度 現(xiàn)狀:即扣方式根據(jù)客戶定單量,客戶類別不同而不同約有600個往來客戶(零售商,經(jīng)銷等),其中100個會有特別價構(gòu)和返利待遇根據(jù)季節(jié)不同,或遇產(chǎn)品促銷,將會出現(xiàn)特殊價格分析:ERP系統(tǒng)定單管理模塊實施中,可考慮兩種方案:由系統(tǒng)自動檢查/控制價格和信用額度由人工通過系統(tǒng)檢查/控制價格和信用額度ERP系統(tǒng)定單管理模塊可以幫助ABC更有效的進行價格控制和信用額度控制建議在系統(tǒng)實施之前,根據(jù)盡量“簡化“及標準化原則重新審核價格和信用額度政策(ABC品牌,國內(nèi)OEM,國外OEM),復雜的價格系統(tǒng)(返利)將給EPR的實施和維護造成困難.第29頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一定貨流程訂單管理現(xiàn)狀:現(xiàn)有十幾個“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉的辦公室)接收處理定單,市場部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉有貨時,則不需通過廣州辦公室中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實時更改庫存進出記錄,發(fā)貨審批控制在各個地區(qū)手中,只有財務(wù)月結(jié)時更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進出記錄,分析:ERP實施定單管理模塊時,兩種方案可供選擇:方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng):優(yōu)點:節(jié)省ERP設(shè)置成本缺點:不能實時反應(yīng)各地定單及庫存狀況方案2:在每個中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點:實時反應(yīng)各地定單及庫存狀況利于銷售信息/庫存及時反饋,降低安全庫存成本,快速信息共享缺點:網(wǎng)絡(luò)/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入 服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉服務(wù)中心定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng))(靈弧系統(tǒng))經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話,傳真,需求單電話,傳真,需求單每月/周供給銷售與存貨清單服務(wù)中心定單中心省內(nèi)電話,傳真,需求單國內(nèi)OEM國外OEM第30頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一供應(yīng)鏈流程性能分析及建議倉儲管理第31頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一入庫管理(部品倉,材料倉)

外協(xié)廠送貨儲運打印到貨檢驗通知單質(zhì)檢檢驗，輸入檢驗結(jié)果，出檢驗通知單入庫產(chǎn)品合格?回用?資材開采購定單供應(yīng)商重新送貨退貨月結(jié)前補齊系統(tǒng)入庫倉儲管理現(xiàn)狀:入庫周期長(外協(xié)廠送貨到檢驗入庫完畢時間周期平均5-10天)庫存實物與靈弧系統(tǒng)不符建議:根據(jù)采購計劃及到貨時間,提前通知質(zhì)檢和儲運,安排檢驗及入庫人員,如當檢驗周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機會為(1億RMB原材料入庫*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB).建立待檢庫存?zhèn)},在實物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存建立倉庫庫位/標簽管理體系庫存系統(tǒng)與實物的進出必須同步,實時更改.并將入庫周期,系統(tǒng)與實物的準確性作為倉庫管理的重要指標分析:資材部送交采購訂單不及時,使儲運部無法確認采購和入庫不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時間,使之不能預先安排人力,導致入庫及入庫檢驗不及時靈弧系統(tǒng)入庫更改不及時,沒有將靈弧庫存模塊作為庫存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補齊所有系統(tǒng)記錄YNN第32頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一出庫管理(材料倉)-現(xiàn)有流程分析日生產(chǎn)計劃配料員按BOM清單配料材料發(fā)放到位生產(chǎn)材料是否足夠?生產(chǎn)線數(shù)量核實簽收生產(chǎn)部簽單領(lǐng)料出倉發(fā)料生產(chǎn)部直接領(lǐng)料月底之前補齊系統(tǒng)更改倉儲管理現(xiàn)狀:靈弧庫存系統(tǒng)與實物嚴重不符,生產(chǎn)部,采購部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存,而必須需要每個倉管員手工查詢實物庫存,造成人員與時間的大量浪費仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng)建議:建立嚴格的領(lǐng)料流程,生產(chǎn)部的領(lǐng)料需要在領(lǐng)料前審批/登記所有物料進出必須經(jīng)過庫存系統(tǒng),實物與系統(tǒng)同步,并將庫存與系統(tǒng)的準確性作為庫房管理的考核指標建立不合格品庫存(系統(tǒng)/實物),將之與合格品分開分析:部品倉按照BOM清點配料,當生產(chǎn)線用料不夠時,可隨時向部品倉登記領(lǐng)料,對于領(lǐng)料沒有嚴格控制的和審批程序.對于低價格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領(lǐng),而倉管員會在盤點之前,補齊系統(tǒng)與實物間的差異.合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨分開,致使庫存系統(tǒng)不能及時反應(yīng)真正可用庫存沒有嚴格遵守系統(tǒng)與實物同時更改的原則,往往是先領(lǐng)料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時會遲延到月底結(jié)帳前才完成.YY第33頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一改進建議及下一步行動3第34頁，共39頁，2023年，2月20日，星期一ABC空調(diào)供應(yīng)鏈流程改進建議小結(jié):建議影響ERP風險重要性改善計劃準確性(生產(chǎn)計劃,訂單計劃),指定專人收集訂單需求(如:數(shù)量,型號,時間段,地區(qū)等),分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計劃人員溝通否則EPR的實施和使用將不能達到理想效果建立正規(guī)的定期銷售預測和主要客戶需求反饋流程,并測量其準確性.其準確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響生產(chǎn),采購計劃.如:銷售人員可以與主要經(jīng)銷商合作(例如35個重要經(jīng)銷商),建立