2021年廣東省珠海市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2021年廣東省珠海市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.下列各項(xiàng)中，屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略核心要素的是()。A.選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

B.協(xié)調(diào)每個(gè)職能中各種活動(dòng)之間的關(guān)系

C.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系

D.明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2.申企業(yè)是一家為客戶提供營(yíng)銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營(yíng)銷主管、廣告策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營(yíng)銷服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)聯(lián)系其中一位合伙人，該合伙人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的大小，組織專門的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決客戶的問(wèn)題，但不會(huì)親自參與其中。根據(jù)以上信息，可以判斷甲企業(yè)屬于（）。

A.靈活型企業(yè)

B.使命型企業(yè)

C.專業(yè)型企業(yè)

D.機(jī)械型企業(yè)

3.下列關(guān)于及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲(chǔ)備材料和部件

B.JIT使企業(yè)生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性降低

C.JIT可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

D.JIT與企業(yè)的采購(gòu)策略并不相關(guān)

4.創(chuàng)業(yè)公司管理人員的錯(cuò)誤是多種多樣的，這些錯(cuò)誤主要來(lái)源于（）。

A.協(xié)調(diào)能力差B.經(jīng)營(yíng)效率低C.企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理D.管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏

5.企業(yè)將附帶的非核心業(yè)務(wù)出售，降低資產(chǎn)負(fù)債率，并使管理層能夠把精力集中在核心業(yè)務(wù)上的程序，是指（）。

A.分拆B(yǎng).清算C.廉價(jià)出售D.分類計(jì)價(jià)

6.當(dāng)投資資本回報(bào)率低于資本成本且銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)，下列表述中正確的是（）

A.屬于減損型現(xiàn)金短缺B.首選的戰(zhàn)略是提高投資回報(bào)率C.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)D.可以通過(guò)擴(kuò)大銷售得到改變

7.可口可樂(lè)誕生于l886年，如今已有－百多年的歷史，但它仍然沒(méi)有進(jìn)入成熟期，隨著時(shí)間的推移，可口可樂(lè)日益富強(qiáng)、經(jīng)久不衰，有調(diào)查稱，幾乎全世界的人都可以－眼就認(rèn)出可口可樂(lè)的標(biāo)簽。該資料說(shuō)明了可口可樂(lè)公司擁有的強(qiáng)大企業(yè)資源是（）。

A.品牌B.專利C.組織經(jīng)驗(yàn)D.組織資源

8.某工廠預(yù)期半年后須買入燃料油1000噸．目前現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格為3750元／噸，現(xiàn)在該工廠買入20手6個(gè)月后到期的燃料油期貨合約，50噸／手，成交價(jià)為3788元／噸。半年后，該工廠以3960元／噸購(gòu)入1000噸燃料油．并以3980元／噸的價(jià)格將期貨合約平倉(cāng)，則該工廠燃料油凈進(jìn)貨成本為()元／噸。

A.3768B.3867C.3688D.3678

9.甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期．收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年11月，甲公司啟動(dòng)2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制()。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算

10.在下列條件中，企業(yè)可以考慮實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略的是()。

A.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較低

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多

D.企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

二、多選題(10題)11.甲公司是國(guó)內(nèi)某冷凍豬肉與肉制品供應(yīng)商，公司計(jì)劃收購(gòu)規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以提高在國(guó)內(nèi)冷凍豬肉與肉制品的市場(chǎng)占有率。為了識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，甲公司應(yīng)當(dāng)對(duì)以下方面進(jìn)行評(píng)估()。

A.行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景

B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)

C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng)

D.政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性

12.某物流公司根據(jù)所實(shí)施的戰(zhàn)略制定了平衡計(jì)分卡。下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.不但適用于業(yè)務(wù)部門，同樣也適用于后勤支持部門

B.可以通過(guò)平衡計(jì)分卡明確學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性

C.有助于物流公司通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)改善客戶服務(wù)，以提高客戶滿意度

D.有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

13.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說(shuō)法中正確的有（）。

A.導(dǎo)人期是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)

B.成長(zhǎng)期會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，導(dǎo)致市場(chǎng)動(dòng)蕩

C.成熟期市場(chǎng)巨大，但是會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)

D.衰退期客戶對(duì)性價(jià)比要求很高，－些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)

14.2008年6月，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定并印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合的目標(biāo)有（）。

A.合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整

B.提高經(jīng)營(yíng)效率和效果

C.促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.有效支持企業(yè)職能部門的運(yùn)作

15.老樂(lè)公司是－個(gè)普通食品生產(chǎn)商，下列各種情況，構(gòu)成企業(yè)威脅的有（）。

A.食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系越來(lái)越嚴(yán)格

B.人民生活水平提高，對(duì)健康食品的要求越來(lái)越高

C.公司的產(chǎn)品次品率比較高

D.國(guó)內(nèi)高檔次的餐飲消費(fèi)持續(xù)疲弱

16.下列有關(guān)內(nèi)部控制要素的表述中，正確的有（）

A.預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的責(zé)權(quán)屬于監(jiān)控

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲罰并舉屬于信息溝通

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)外部缺陷認(rèn)定制度，屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

D.制定和建立有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源屬于控制環(huán)境

17.當(dāng)前，在國(guó)內(nèi)上市公司中，終極股東對(duì)中小股東的“隧道挖掘”問(wèn)題有多種表現(xiàn)形式，其中包括（）

A.擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東利益B.過(guò)高的在職消費(fèi)C.產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易D.以對(duì)大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)

18.

第

28

題

下列各項(xiàng)，表明所購(gòu)建固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)的有（）。

A.與固定資產(chǎn)購(gòu)建有關(guān)的支出不再發(fā)生

B.固定資產(chǎn)的實(shí)體建造工作已經(jīng)全部完成

C.固定資產(chǎn)與設(shè)計(jì)要求或者合同要求相等

D.試生產(chǎn)結(jié)果表明固定能夠正常生產(chǎn)出合格產(chǎn)品

19.確立風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則有（）

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)

B.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)

C.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

D.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果

20.某公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，用各個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)產(chǎn)生了不一致的情況，下列選項(xiàng)中可以作為最終戰(zhàn)略選擇方法的有（）。

A.提交公司上級(jí)管理部門審批B.根據(jù)公司目標(biāo)選擇戰(zhàn)略C.根據(jù)投票決定D.聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作

三、4.綜合題(10題)21.

運(yùn)用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略。

22.

針對(duì)沃爾瑪在韓國(guó)的失敗經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為其在中國(guó)可能會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)?

23.

鑒于中檔酒市場(chǎng)需求量大，營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加人中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。

24.

LG的公司戰(zhàn)略類型是什么?

25.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10%，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施多元化投資戰(zhàn)略。(3)針對(duì)歐龍公司提出的合資條款，從維護(hù)甲公司利益和加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對(duì)甲公司不利的因素?甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施?

26.

“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人們生活水平低，吃頓烤鴨就為解饞，吃得滿嘴流油才過(guò)癮；可現(xiàn)在全聚德烤鴨的標(biāo)準(zhǔn)是酥脆醇香，油而不膩”。試從企業(yè)的社會(huì)文化環(huán)境、產(chǎn)品研發(fā)以及一些破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)歷分析全聚德此舉的意義。

27.

簡(jiǎn)述A公司能夠成功實(shí)施這種戰(zhàn)略需要把握的關(guān)鍵要素有哪些。

28.資料一：(3)結(jié)合資料二，分析B銅業(yè)公司是如何利用金融衍生工具應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明所用金融衍生工具規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的原理。

29.

根據(jù)案例材料，畫出SWOT分析表。

30.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了一家特許加盟店，剛開業(yè)時(shí)生意很好，可好景不長(zhǎng)，加盟商覺(jué)得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購(gòu)當(dāng)?shù)氐暮喬娲?，烤鴨品質(zhì)的改變對(duì)全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面加以分析。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.計(jì)算該產(chǎn)品的預(yù)計(jì)利潤(rùn)。

32.企業(yè)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的銷售凈利率為多少?

五、單選題(0題)33.荷蘭的花卉業(yè)很發(fā)達(dá)，并不是因?yàn)槠淞己玫淖匀粭l件而有了首屈一指的花卉業(yè)，而是因?yàn)樗诨ɑ艿呐嘤?、包裝及運(yùn)送上具有高度專精的研究機(jī)構(gòu)和專業(yè)人才。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu)，荷蘭的花卉業(yè)發(fā)達(dá)的主要原因是（）。

A.強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求B.有利因素狀況C.相關(guān)和支持性行業(yè)的存在D.企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

六、單選題(0題)34.乙公司是一家餐飲企業(yè)，主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味。該公司在店面設(shè)計(jì)上采用老北京傳統(tǒng)民宅的風(fēng)格，服務(wù)人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾。營(yíng)造出一種濃郁的老北京氛圍。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是()。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中差異戰(zhàn)略C.目標(biāo)集中戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

參考答案

1.D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是各業(yè)務(wù)單位將公司戰(zhàn)略所包含的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。所以，選項(xiàng)D正確。選項(xiàng)A屬于總體戰(zhàn)略的核心要素；選項(xiàng)B、C屬于職能戰(zhàn)略的核心要素。

解答本題的關(guān)鍵是掌握業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

2.A靈活型企業(yè)是指一種復(fù)雜無(wú)序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。

3.CJIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法正確；采用JIT時(shí)，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會(huì)為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲(chǔ)備材料和部件，所以選項(xiàng)A的說(shuō)法不正確；采用JIT時(shí)，生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配備，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤，所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確；采用JIT時(shí)，采購(gòu)策略就是采購(gòu)正如生產(chǎn)所需，與采購(gòu)策略是相關(guān)的，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

4.D創(chuàng)業(yè)公司管理人員的錯(cuò)誤是多種多樣的，這些錯(cuò)誤主要來(lái)源于管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏。

5.D【答案】D

【解析】分類計(jì)價(jià)是指企業(yè)將附帶的非核心業(yè)務(wù)售出，降低資產(chǎn)負(fù)債率，并使管理層能夠把精力集中在核心業(yè)務(wù)上的程序。

6.A選項(xiàng)A符合題意，當(dāng)投資資本回報(bào)率低于資本成本且銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率時(shí)，屬于減損型現(xiàn)金短缺；

選項(xiàng)B不符合題意，是減損型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇，是指投資資本回報(bào)率低于資本成本且銷售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率，其主要問(wèn)題是盈利能力差，而不是增長(zhǎng)率低，因此首選的戰(zhàn)略是提高投資回報(bào)率；

選項(xiàng)C不符合題意，是增值型現(xiàn)金剩余的戰(zhàn)略選擇，是指投資資本回報(bào)率高于資本成本且銷售增長(zhǎng)率小于可持續(xù)增長(zhǎng)率，該階段關(guān)鍵的問(wèn)題是能否利用剩余的現(xiàn)金迅速增長(zhǎng)，使增長(zhǎng)率接近可持續(xù)增長(zhǎng)率，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)；

選項(xiàng)D不符合題意，減損型現(xiàn)金短缺的業(yè)務(wù)單位（或企業(yè)）會(huì)減損股東財(cái)富，并且由于增長(zhǎng)緩慢遇到現(xiàn)金短缺問(wèn)題，這種業(yè)務(wù)不能通過(guò)擴(kuò)大銷售得到改變，可以選擇“徹底重組”或者“出售”戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選A。

7.A本題考核無(wú)形資源的內(nèi)容?？煽诳蓸?lè)公司的標(biāo)簽，幾乎全世界的人都可以－眼就認(rèn)出，說(shuō)明可口可樂(lè)的品牌比較強(qiáng)大，深受消費(fèi)者歡迎。專利－般無(wú)法讓消費(fèi)者所知曉。

8.A凈進(jìn)貨成本=3960-(3980-3788)=3768(元／噸)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握套期保值凈損益的計(jì)算以及對(duì)現(xiàn)貨進(jìn)貨成本的影響。

9.B乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握零基預(yù)算的含義。把握關(guān)鍵信息“甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略”。

10.AA【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。選項(xiàng)C屬于后向一體化適用的條件。選項(xiàng)D屬于橫向一體化適用的條件。

11.ABCD購(gòu)買海外企業(yè)會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)。購(gòu)買方應(yīng)當(dāng)對(duì)以下方面進(jìn)行評(píng)估：①行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì)；⑤從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥行業(yè)所處的階段及其長(zhǎng)期前景。

12.ABC【答案】ABC

【解析】平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

13.ABCD【解析】本題考核產(chǎn)品生命周期各階段的特征。導(dǎo)人期的總體戰(zhàn)略：擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)；研究開發(fā)，工程技術(shù)是重要職能，選項(xiàng)A正確。成長(zhǎng)期由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)者涌入，企業(yè)之間開始爭(zhēng)奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場(chǎng)動(dòng)蕩，選項(xiàng)B正確。成熟期開始的標(biāo)志是競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，雖然市場(chǎng)巨大，但是已經(jīng)基本飽和，選項(xiàng)C正確。衰退期的客戶大多很精明，對(duì)性價(jià)比要求很高，－些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)，選項(xiàng)D正確。

14.ABC【答案】ABC

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合以下目標(biāo)：(1)合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；(2)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果；(3)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

15.AB本題考核SWOT分析的相關(guān)內(nèi)容。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。選項(xiàng)A、B都是企業(yè)的外部環(huán)境導(dǎo)致的不利時(shí)機(jī)。選項(xiàng)C屬于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生的不利因素，屬于企業(yè)的劣勢(shì)；選項(xiàng)D是外部環(huán)境產(chǎn)生的有利時(shí)機(jī)，屬于企業(yè)的機(jī)會(huì)。

16.BD選項(xiàng)A不符合題意，預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的責(zé)權(quán)屬于控制活動(dòng)；

選項(xiàng)B符合題意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲罰并舉，明確反舞弊工作的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)屬于信息溝通；

選項(xiàng)C不符合題意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)外部缺陷認(rèn)定制度，屬于內(nèi)部監(jiān)督；

選項(xiàng)D符合題意，制定和建立有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，屬于內(nèi)部環(huán)境。

綜上，本題應(yīng)選BD。

17.ACD選項(xiàng)A、C、D符合題意，“隧道挖掘”是指由于現(xiàn)代公司的大股東既有股權(quán)優(yōu)勢(shì)，又取得了公司控制權(quán)，因而就更便于利用自身地位，通過(guò)“隧道挖掘”方式侵害中小股東的權(quán)益；，“隧道挖掘”有許多種表現(xiàn)形式，例如，可以通過(guò)資產(chǎn)購(gòu)銷、產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)，債務(wù)擔(dān)保，對(duì)公司投資機(jī)會(huì)進(jìn)行侵占。另外，還可以利用各種金融手段直接實(shí)現(xiàn)利益侵占，如采用通過(guò)擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益、凍結(jié)少數(shù)股權(quán)、操縱上市公司的會(huì)計(jì)報(bào)告、漸進(jìn)的收購(gòu)行為、以低于市場(chǎng)價(jià)格回購(gòu)中小股東的股票，以及“高派現(xiàn)”等其他旨在侵害中小股東的各種財(cái)務(wù)交易行為；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于內(nèi)部人控制問(wèn)題的主要表現(xiàn)。

綜上，本題應(yīng)選ACD

18.ABCD以上各項(xiàng)都是固定資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)的具體表現(xiàn)。

19.ACD確立風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則如下:

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對(duì)企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠反映企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀;

（2）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對(duì)照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在所有五個(gè)方面保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果;

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整;

（4）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

20.ABD如果用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略、提交上級(jí)管理部門審批、聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作。綜上，本題應(yīng)選ABD。

21.S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。在中國(guó)它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。對(duì)好又多的收購(gòu)及新任主帥曾有過(guò)與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的整合更快適應(yīng)中國(guó)本土。S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。在中國(guó)，它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。對(duì)好又多的收購(gòu)及新任主帥曾有過(guò)與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的整合，更快適應(yīng)中國(guó)本土。

22.在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。在國(guó)際范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國(guó)企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國(guó)消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國(guó)公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制；④跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司(或海外子公司所接受)的獨(dú)立程度；⑦跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家各種潛在需要和需求；⑧跨國(guó)公司如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制人手，同時(shí)建立起自己在中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，沃爾瑪可以加強(qiáng)其對(duì)配送鏈的管理，做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同時(shí)，沃爾瑪可吸收中國(guó)的固有文化來(lái)重建其在中國(guó)的獨(dú)特企業(yè)文化。

23.這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問(wèn)題。由于市場(chǎng)上的中檔酒需求量變大營(yíng)銷部門建議開發(fā)中檔酒其主體是營(yíng)銷部門由營(yíng)銷部門提出的一個(gè)方案其針對(duì)市場(chǎng)的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃“今天的努力是為明天的收獲”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外制定的戰(zhàn)略通常不能朝令夕改具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。所以它是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問(wèn)題。由于市場(chǎng)上的中檔酒需求量變大，營(yíng)銷部門建議開發(fā)中檔酒，其主體是營(yíng)銷部門，由營(yíng)銷部門提出的一個(gè)方案，其針對(duì)市場(chǎng)的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程，除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝令夕改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。所以，它是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問(wèn)題。

24.LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團(tuán)多元化。LC的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機(jī)、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個(gè)方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。因此LC的公司戰(zhàn)略類型為企業(yè)集團(tuán)多元化。

25.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤(rùn)充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問(wèn)題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時(shí)應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)但沒(méi)有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強(qiáng)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購(gòu)進(jìn)甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤(rùn)。④加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的控制。國(guó)內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)格、特別是外銷產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股(每年分得紅利)再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場(chǎng)價(jià)收取。(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：獲得最大利潤(rùn)，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)；②把握多元化風(fēng)險(xiǎn)；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]÷6250=3.02(年)(3)存在的問(wèn)題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談判時(shí)，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股權(quán)，但沒(méi)有對(duì)特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強(qiáng)采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐龍公司購(gòu)進(jìn)，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價(jià)格，進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤(rùn)。④加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的控制。國(guó)內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)格、特別是外銷產(chǎn)品價(jià)格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價(jià)入股(每年分得紅利)，再收取技術(shù)提成費(fèi)是重復(fù)收費(fèi)。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價(jià)要由中介機(jī)構(gòu)評(píng)估；廠房的租金要按市場(chǎng)價(jià)收取。

26.①這主要涉及企業(yè)社會(huì)文化的分析它包括當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。文化問(wèn)題反映了一個(gè)事實(shí)即社會(huì)生活更加多元化外部影響更加開放時(shí)人們對(duì)物質(zhì)的要求越來(lái)越高。隨著物質(zhì)需要的提高人們對(duì)社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強(qiáng)烈這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量降低產(chǎn)品成本更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過(guò)程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來(lái)看尤其是一些成熟的、沒(méi)有迅速增長(zhǎng)的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過(guò)去取得過(guò)成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的漠不關(guān)心他們沒(méi)有意識(shí)到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)對(duì)變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。與之相伴隨的是公司的客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)業(yè)額明顯地下降但管理人員卻沒(méi)有意識(shí)到這些變化的根本原因。相反管理人員將不斷下降的盈利歸咎于一些暫時(shí)性因素的影響。①這主要涉及企業(yè)社會(huì)文化的分析，它包括當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。文化問(wèn)題反映了一個(gè)事實(shí)，即社會(huì)生活更加多元化，外部影響更加開放時(shí)，人們對(duì)物質(zhì)的要求越來(lái)越高。隨著物質(zhì)需要的提高，人們對(duì)社交、自尊、求知、審美以及健康等方面的需要更加強(qiáng)烈，這也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。②隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過(guò)程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量。全聚德現(xiàn)在研發(fā)的新產(chǎn)品適應(yīng)了顧客的新需要，因而是比較符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要的。從一些破產(chǎn)企業(yè)的教訓(xùn)來(lái)看，尤其是一些成熟的、沒(méi)有迅速增長(zhǎng)的公司也有前車之鑒。③這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)家一直相信在過(guò)去取得過(guò)成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的漠不關(guān)心，他們沒(méi)有意識(shí)到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。與之相伴隨的是，公司的客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)業(yè)額明顯地下降，但管理人員卻沒(méi)有意識(shí)到這些變化的根本原因。相反，管理人員將不斷下降的盈利歸咎于一些暫時(shí)性因素的影響。

27.在并購(gòu)實(shí)踐中很多企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購(gòu)的成功應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面：①并購(gòu)之前做充分的調(diào)查分析選擇正確的目標(biāo)企業(yè)不做決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益合理估計(jì)并購(gòu)后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。②并購(gòu)后進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購(gòu)費(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)而合適的并購(gòu)能夠使企業(yè)贏在起跑線上。在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購(gòu)的成功，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面：①并購(gòu)之前做充分的調(diào)查分析，選擇正確的目標(biāo)企業(yè)，不做決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。A公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益，合理估計(jì)并購(gòu)后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。②并購(gòu)后，進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購(gòu)費(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而合適的并購(gòu)能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

28.(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤(rùn)世界第一)。首先其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營(yíng)范圍(倉(cāng)儲(chǔ)式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即指價(jià)值鏈總和成本低于行業(yè)平均水平和對(duì)手具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購(gòu)買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來(lái)避免商店或分銷中心持有不必要的庫(kù)存。此外同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品避免零售產(chǎn)業(yè)的庫(kù)存不足和過(guò)度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位并且憑借成本優(yōu)勢(shì)使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總成本的領(lǐng)先需要把價(jià)值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。為此A公司首先對(duì)上游制造商保持高效的信息溝通使制造商的生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)化形成雙向工作臺(tái)機(jī)制進(jìn)而形成穩(wěn)定的成本減少機(jī)制。另外A公司持續(xù)地改進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率不斷改進(jìn)軟件使信息更快捷有效地傳達(dá)給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲(chǔ)運(yùn)形成了成本降低的經(jīng)營(yíng)模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實(shí)施始終保持其總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來(lái)的既可以用于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中B公司為應(yīng)對(duì)價(jià)格波動(dòng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)即市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時(shí)間的交易方式。買賣雙方可以通過(guò)簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)同意按指定的時(shí)間、價(jià)格與其他交易條件交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對(duì)沖者)通過(guò)買賣期貨鎖定利潤(rùn)與成本減低時(shí)間帶來(lái)的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤(rùn)世界第一)。首先其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營(yíng)范圍(倉(cāng)儲(chǔ)式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即指價(jià)值鏈總和成本，低于行業(yè)平均水平和對(duì)手，具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購(gòu)買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來(lái)避免商店或分銷中心持有不必要的庫(kù)存。此外，同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品，避免零售產(chǎn)