聯(lián)合商業(yè)計劃模板

JointBusinessPlanTemplate

聯(lián)合商業(yè)計劃模板

1第一頁，共八十一頁。JBP的目標在供應商與沃爾瑪之間就以下方面達成共識目標策略優(yōu)先順序期望驅(qū)動雙方的銷售2第二頁，共八十一頁。JBP模板的目的此模板目的在于幫助對JBP不是很熟悉的供應商對JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立了解。此模板包含了大部分JBP的關鍵模塊，但供應商可補充與生意有關的數(shù)據(jù)/信息/活動等，以便以后可以直觀的回顧及執(zhí)行。3第三頁，共八十一頁。JBP的作用提供雙方已達成一致的商業(yè)目標以供將來具體實施及改善提高。+為一些銷售活動確保其具有充足準備的時間+

消除一些意外的突發(fā)事件+以長遠的目光去進行資源配置及計劃+為管理層提供建議與意見的機會。為雙方去驅(qū)動銷售！4第四頁，共八十一頁。JBP的流程

制定出主要的目標供應商團隊+采購團隊

沃爾瑪管理層所同意的一些關鍵數(shù)字

擬出草稿供應商團隊+采購團隊 提交給到沃爾瑪管理層批準如有需修改，則應修改直至通過季度性回顧-跟進相關行動ManagementInvolvement/Endorsementfrombothsidesisthekey5第五頁，共八十一頁。管理層的適時參與重要性：確保對主要的期望達成一致節(jié)約時間，避免來回無效的僵持從沃爾瑪團隊獲得支持6第六頁，共八十一頁。JBP的元素供應商背景資料及組織結構遠景當前形勢分析目標及策略(主要的目標核查清單)財務摘要/建立財務目標KPI(主要表現(xiàn)指數(shù))及衡量標準

新品計劃實施及促銷活動日歷/娛樂式零售計分表/供應商發(fā)展進程回顧特殊主題供應商完成JBP的工具包(附錄)7第七頁，共八十一頁。公司背景資料公司發(fā)展歷史公司各類別的市場份額公司組織結構8第八頁，共八十一頁。公司背景資料

(舉例)9第九頁，共八十一頁。1981:在國內(nèi)開設了第一個分支結構.1981:在東莞有了第一家工廠1983:新的工廠開始在本地生產(chǎn)產(chǎn)品1987:“榔頭”的系列新產(chǎn)品問世1990:器械產(chǎn)品的生意開始擴張.2000:新領域的生意開始擴張.供應商:“GlobalHardware”在國內(nèi)有22年的發(fā)展歷史公司背景概述<舉例>10第十頁，共八十一頁?！癎lobalHardware”在國內(nèi)市場的狀況器械92.40%212F工具112.50%234E螺絲釘、門拴102.30%325GlobalHardware器械95.10%543C器械103.10%945B 螺絲釘、門拴98.70%1,632A主要產(chǎn)品類別%LYRMB.公司名稱

Turnover2003

國內(nèi)的五金行業(yè)的公司包括：和我們相關的產(chǎn)品在該行業(yè)的位置<舉例>11第十一頁，共八十一頁。類別銷售:“GlobalHardware”國內(nèi)vs.全球釘子、螺絲釘3.5%器械7.8%工具7.0%-釘子、門拴76.0%-油漆

5.7%釘子、螺絲釘18.8%油漆27.8%螺絲釘和門拴27.8%工具12.8%器械12.8%“GlobalHardware”在國內(nèi)市場的狀況<舉例>12第十二頁，共八十一頁?！癎lobalHardware”050100150200250300350'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'032002Sales:RMB325Mil2002NetProfit:RMB15MilRMBMilLE“GlobalHardware”在國內(nèi)市場的狀況NetProfit<舉例>13第十三頁，共八十一頁。供應商組織結構圖14第十四頁，共八十一頁。OrganizationStructure

組織結構圖(請參考以下格式或根據(jù)具體結構重新組織下表)<舉例>15第十五頁，共八十一頁。遠景

策略性遠景決定了藍圖的框架沃爾瑪：為全世界的人們降低生活成本天天平價一站式購物/商品組合的角度供應商A：在自己的基本商業(yè)領域取得前幾位的市場地位根據(jù)供應商個別情況加以適當?shù)年U述16第十六頁，共八十一頁。供應商與沃爾瑪共同合作，提供比沃爾瑪競爭對手更好，更快的服務，去滿足沃爾瑪?shù)念櫩偷娜粘Ｐ枨?。遠景(舉例)17第十七頁，共八十一頁。當前形勢分析市場動態(tài)消費者行為調(diào)查分析競爭對手的動態(tài)SWOT分析18第十八頁，共八十一頁。市場動態(tài)誰在增長，誰在下跌渠道分析季節(jié)性因素類別在市場的定位19第十九頁，共八十一頁。消費者行為調(diào)查分析顧客在哪些地方購買此類商品什么在真正驅(qū)動消費量顧客在購買該類商品的趨勢是什么購物籃分析20第二十頁，共八十一頁。競爭對手動態(tài)分析與競爭對手比較，沃爾瑪?shù)牟块T規(guī)模是怎么樣的？渠道是怎么樣的競爭中取得優(yōu)勢的關鍵因素其它21第二十一頁，共八十一頁。SWOT分析什么是SWOT分析(舉例)22第二十二頁，共八十一頁。Hardware在國內(nèi)市場的

SWOT分析Strength優(yōu)勢1，國內(nèi)規(guī)模第4大的的五金制品供應商2，全球有超過200家的工廠3，在亞洲的其它區(qū)域可直接分享一些新品推出的最佳實踐4，與沃爾瑪?shù)暮献鞣矫嬗袑俚膱F隊5，創(chuàng)新，2004年有254個新品推出<舉例>23第二十三頁，共八十一頁。Hardware在國內(nèi)市場的

SWOT分析Weaknesses劣勢1，由于國內(nèi)供應商一些合作條款方面的問題，造成原料采購出現(xiàn)問題2，高營運成本3，很難去推行全國性的、成規(guī)模的統(tǒng)一陳列4，在零售鏈中尚未建立完整的數(shù)據(jù)<舉例>24第二十四頁，共八十一頁。Hardware在國內(nèi)市場的

SWOT分析Opportunities機會點1，推行沃爾瑪?shù)囊恍┏晒嵺`(例如EDLP/EDLC及零售鏈)2，確保和經(jīng)銷商連續(xù)性的溝通3，與沃爾瑪團隊一塊來確定預算4，年度性的去貫徹及跟蹤最佳實踐<舉例>25第二十五頁，共八十一頁。Hardware在國內(nèi)市場的

SWOT分析Threat威脅1，最近幾年五金類別市場銷售下滑2，競爭機制在國內(nèi)市場趨于成熟<舉例>26第二十六頁，共八十一頁。供應商的目標應在于與沃爾瑪共同發(fā)展合作伙伴關系，并達到在2005年銷售達到20億的目標。我們將貫施以下策略以實現(xiàn)我們的目標。目標及策略

<舉例>27第二十七頁，共八十一頁。目標及策略<舉例>28第二十八頁，共八十一頁。目標及策略

<舉例>29第二十九頁，共八十一頁。目標及策略

<舉例>30第三十頁，共八十一頁。重要目標的檢查清單

(舉例)可比較銷售增長率xx%,實際毛利率>xx%,送貨完成率100%。在2004年上半年前完成直接供應商品給沃爾瑪-5月底以前完成全國合同的簽訂。在第一季度結束前提供專署沃爾瑪?shù)匿N售人員。最少10個只供給沃爾瑪?shù)牡纳唐罚?0個優(yōu)先給到沃爾瑪銷售的商品31第三十一頁，共八十一頁。財務回顧作為JBP里設定期望目標的依據(jù)，工具包括：P&L損益表供應商表現(xiàn)計分表80/20報告其它一些相關數(shù)據(jù)/分析32第三十二頁，共八十一頁。財務目標設定銷售增長的目標利潤增長的目標庫存目標目標設定應高于市場增長比例利潤增長比例應高于銷售增長比例庫存增長應低于銷售增長的一半33第三十三頁，共八十一頁。財務回顧-損益表P&L34第三十四頁，共八十一頁。35第三十五頁，共八十一頁。主要表現(xiàn)指數(shù)(KPI)常規(guī)的主要表現(xiàn)指數(shù)都可以在零售鏈中找到，另外，KPI必須被量化去滿足不同業(yè)態(tài)的需要，這可能包括：地區(qū)/地理分區(qū)的需要(南方/北方)新商品/包裝的需求及目標會員價值(適用于山姆會員店)其它一些與供應商銷售相關的KPI36第三十六頁，共八十一頁。KPI衡量標準CompStoreSales比較店銷售:指標識有“財務比較店”的商店的POS銷售。等同于“相同店銷售”POSSales銷售:指特定商品在POS機上掃描的銷售總和(當?shù)貛欧N)。MU%提價比例:(零售價-成本)/零售價MD%ofSales降價比例:降價金額占銷售的百分比37第三十七頁，共八十一頁。KPI衡量標準GrossProfit$毛利金額:(POS銷售*毛利率%)-(降價金額*(1-毛利率%))舉例($100*10%)-($1.00*(1-10%)=$9.10GP%毛利率:毛利金額/POS銷售

舉例$9.10/$100=9.1%DaysonHand當前庫存可銷售天數(shù):當前庫存/每天平均銷售

OrderFillRate供應商送貨完成率:實際收到的貨量/訂貨數(shù)量38第三十八頁，共八十一頁。KPI衡量標準LeadTime:指訂單下達給供應商到沃爾碼收到貨物的天數(shù)的總和。In-Stock%:指每一個商品至少有一個銷售單位的庫存的百分比。GMROII

庫存投資回報率(GrossReturnonInventoryInvestment):毛利金額/平均庫存(以成本計)(GMROII庫存投資回報率是一項衡量資產(chǎn)效率的工具)39第三十九頁，共八十一頁。40第四十頁，共八十一頁。新商品計劃的推行41第四十一頁，共八十一頁。針對顧客需求做出回應提供了更多的附加價值鼓勵顧客再次光臨提高客單量刺激了顧客的購物欲望通過新品介紹去滿足顧客購物經(jīng)歷的需要-為什么新商品對沃爾瑪?shù)念櫩秃苤匾?2第四十二頁，共八十一頁。擴大市場份額通過“早期的對商品的介紹”來給顧客留下深刻印象提高顧客再次光臨的比例及客單量保住長期的市場份額區(qū)別于我們的競爭對手通過“最早、最好”的宣傳方式讓主要商品在顧客心中留下深刻映象擴大銷售利潤擴大整個類別新商品投入的前期廠家即集中了比較好的投入發(fā)展新商品的戰(zhàn)略要素43第四十三頁，共八十一頁。如何向采購介紹新商品新商品是否滿足沃爾瑪顧客需求及是否能夠達到沃爾瑪?shù)哪繕祟櫩?消費者在新品背后的需求技術含量生意/預算的規(guī)模如何這個品牌的規(guī)模如何預期達到的目標是什么沃爾瑪最基本的需要是什么(從采購角度出發(fā))新商品報告表(部門、類別、細分類等)價格/包裝/分銷渠道/樣品/條形碼/商品數(shù)量等銷售預估44第四十四頁，共八十一頁。如何向采購介紹新商品適宜時間新品/品牌的推行必須配合沃爾瑪陳列圖更新的時間季節(jié)性計劃隨著新商品季節(jié)性的波動新品必須在銷售高峰期到來前安排到陳列當中去市場計劃(刺激需求)全國性的媒體計劃(媒體支持，例如電視廣告、海報等以及試吃)店內(nèi)商品計劃(包括特殊包裝、PDQ、Roll-Back、陳列等)店內(nèi)市場計劃(展示促銷、試吃、POP海報、交叉陳列、錄像廣告、與店內(nèi)溝通等)45第四十五頁，共八十一頁。衡量及跟蹤需要有一些評估方法去評估一個新商品的發(fā)展情況46第四十六頁，共八十一頁。新商品上架速度跟蹤表<舉例>47第四十七頁，共八十一頁。主要活動計劃表新商品推行時間表促銷時間安排表培訓/會議季度性回顧計劃其它相關活動48第四十八頁，共八十一頁。新品計劃49第四十九頁，共八十一頁。促銷活動日歷<舉例>50第五十頁，共八十一頁。<舉例>51第五十一頁，共八十一頁。什么是娛樂式零售(Retailtainment)是一個創(chuàng)造出來的術語等于零售(Retail)+娛樂(Entertainment)為顧客的整個購物經(jīng)歷增加附加價值在店內(nèi)提供愉快的氛圍和短期的促銷以達到提高銷售的效果52第五十二頁，共八十一頁。WAL☆MART

成功案例1與卡通人物拍紀念照片53第五十三頁，共八十一頁?！罾蒙唐繁旧碜鰹橛螒虻谰摺頦AL☆MART

BestPractice

254第五十四頁，共八十一頁。WAL☆MART

BestPractice

3☆由供應商提供的游戲☆55第五十五頁，共八十一頁。WAL☆MART

BestPractice

4☆世界地圖的拼圖比賽--時間限制☆56第五十六頁，共八十一頁。發(fā)展計分表

供應商發(fā)展進程回顧

目前僅適用于全球供應商，但對所有供應商

都具有參考價值Bentonville總部要求季度性的更新。供應商發(fā)展進程概要將作為供應商被認可或有需要改進的機會點的重要指數(shù)。供應商伙伴需要：理解每一個分數(shù)的評分標準設定目標，采取行動去獲得更高的分數(shù)57第五十七頁，共八十一頁。供應商發(fā)展進程評分標準

SupplierDevelopmentStatusGuideline

發(fā)展進程分數(shù)：

依據(jù)該項目發(fā)展程度評予1到4分DevelopmentScore：Dependingondevelopmentlevel,earn1to4points獲得分數(shù)：每達到一項要求可得一分(共4分)EarnedScore：Earnonepointwhenreachingtherequirement.(total4points)

58第五十八頁，共八十一頁。承諾

Commitment

59第五十九頁，共八十一頁。一，隊伍

Structure發(fā)展進程分數(shù)DevelopmentScore1.

無直接提供服務的銷售代表；

Nodirectsalesrepresentation.2.

與其它零售商共用銷售代表；

Sharedaccountresources.3.

專屬沃爾瑪銷售代表；

Wal-Martdedicatedsalesrepresentation.4.

專屬沃爾瑪客服團隊；

Wal-Martexclusivebusiness-managementteam.60第六十頁，共八十一頁。二，服務

Service獲得分數(shù)-每項一分EarnedScore–1pointeach·

提供符合類別管理原則之業(yè)務數(shù)據(jù)分析；

Supportivebusinessanalysisencompassingcategory managementprinciples.·

優(yōu)先向沃爾瑪提供專有之產(chǎn)品/服務以使沃爾瑪 領先于市場；

Wal-Martleadsmarketwithkeyexclusivityofferings.·

主動而非被動的雙方商業(yè)關系；

Proactiveversusreactivebusinessrelationship.·

在供應鏈的表現(xiàn)達到或超出公司期望；

Supplychainperformancemeetsorexceedscorporate expectations.

61第六十一頁，共八十一頁。三，指向成功的策略藍圖

StrategicBlueprintforSuccess

發(fā)展進程分數(shù)DevelopmentScore1.

無明確界定的發(fā)展(沃爾瑪)策略；

Noclearlydefinedgrowthstrategy.2.

有明確行動方案/時間表的本地發(fā)展策略；

LocalstrategiesdevelopedwithTime&Actionagendas.3.

能持續(xù)性推動執(zhí)行策略藍圖所界定的策略與目標；

ConsistentimplementationandexecutionofBlueprintstrategiesandobjectives.4.

達成策略藍圖界定之目標，并能在此之上完善策略，提高目標以獲得更高成果；

Achieves,reevaluates,andimprovesuponBlueprintobjectivesandstrategiesforgreaterresults.

62第六十二頁，共八十一頁。四，對EDLP/EDLC之承諾

CommitmenttoEDLP/EDLC

發(fā)展進程分數(shù)DevelopmentScore1.

對EDLP/EDLC的支持極為有限；

LimitedsupportforEDLP/EDLCbusinessmodel.2.

在其有直接競爭對手的類別提供優(yōu)惠條款給沃爾瑪；

MostfavorabletradetermsinthecompetingcategoriessupportingEDLP/EDLC.3.

能持續(xù)有恒的在所在市場執(zhí)行EDLP/EDLC策略；

ConsistentexecutionofmarketspecificEDLP/EDLCstrategies.4.

刪除各類折扣/補助而做到以最低(凈)成本與沃爾瑪合作；

AllowancefundseliminatedandmovedintoNet/Netpricing.

63第六十三頁，共八十一頁。五，對提高執(zhí)行能力的系統(tǒng)之支持

CommitmenttoSystemsthatDriveExecution

獲得分數(shù)—每項一分EarnedScore–1pointeach·

支持并使用零售鏈

CommitmenttoandusageofRetailLink.·

有相關人員管理并優(yōu)化系統(tǒng)；

Peoplededicatedtomanagesystemsuseandenhancements.·

具有EDI(電子數(shù)據(jù)交換)之能力并在當?shù)刎瀼貙嵤?/p>

EDIcapableandlocalmarketusage.·

能公正不偏頗的運用各個市場資訊以提高整個類別的銷售；

Impartiallyusesallmarketperformanceinformationtodriveentirecategoryperformance.

64第六十四頁，共八十一頁。六，分享最佳實踐

SharingBestPractices

獲得分數(shù)—每項一分

EarnedScore-1pointeach

將全球最佳實踐/資源運用到本地的實踐；

Drivesglobalsuccessestolocalimplementation.

能分享該公司評估業(yè)績的工具及方法；

Sharesbusinessevaluationtoolsandmethodologies.

主動地分享相關的市場咨訊；

Proactivelysharesmarketknowledge.

對所推動之最佳實踐能跟進，評估并與沃爾瑪溝通；

Follow-upevaluationandcommunicationofimplementedBestPractices.

65第六十五頁，共八十一頁。商業(yè)規(guī)劃

BusinessPlanning66第六十六頁，共八十一頁。一，商業(yè)計劃

BusinessPlans

發(fā)展進程分數(shù)DevelopmentScore1.

不清楚自身的財務表現(xiàn)；

Doesnotknowfinancialperformance.2.

能依據(jù)藍圖規(guī)劃與本地沃爾瑪合作完成商業(yè)計劃；

LocalcollaborativebusinessplanscompletedwithobjectivesdefinedinBlueprint.3.

能根據(jù)不同商品類別，與各個業(yè)態(tài)(SC，SAM’S等)有各自的商業(yè)計劃并實施；

Categorylevel,top-down,bottom-upplanningapproachbyformat.4.

商業(yè)計劃之執(zhí)行成為供應商表現(xiàn)的評估依據(jù)，并能在各個層面被貫徹執(zhí)行；

Businessplansintegratedintosupplierperformancemeasurementsandexecutedatalllevels.

67第六十七頁，共八十一頁。二，促銷計劃

PromotionalStrategy

發(fā)展進程分數(shù)DevelopmentScore1.

沒有促銷和市場行銷計劃；

Nopromotionalormarketactivityplans.2.

有一般性的行銷計劃，但無具體行動方案和時間表；

Ageneralmarketingcalendarexistswithouttimeandactionplans.3.

有配合沃爾瑪且以市場為導向，能具體執(zhí)行的年度促銷計劃表；

Wal-Martoriented,marketorientedpromotionalcalendar,whichis12monthsforward-lookingandaviableworkingdocument.4.

在計劃新品上市及促銷策略前已將沃爾瑪?shù)呢浖荜惲杏媱澚腥肟紤]因素；

Wal-Martmodularscheduleconsideredindevelopinglaunchdatesandpromotionalstrategies.

68第六十八頁，共八十一頁。三，進入新類別/擴展策略

CategoryEntry/ExpansionStrategy

獲得分數(shù)—每項一分EarnedScore-1pointeach·

能充分識別好的新品上市時機及擴張合適類別的機會；

Marketentryorcategoryexpansionopportunitiesfullyidentified.·

有良好的商品計劃及行銷計劃；

Merchandisingandmarketingplansdeveloped.·

定期與營運溝通以確保店內(nèi)執(zhí)行標準；

Meetsregularlywithoperationstoensurestorelevelexecution.·

對所制定的發(fā)展計劃能執(zhí)行，監(jiān)督并改進；

Developmentplansexecuted,monitored,andreapplied.

69第六十九頁，共八十一頁。四，發(fā)展新商品

DrivingNewItems

獲得分數(shù)—每項一分EarnedScore–1pointeach·

新商品發(fā)展策略能貫徹到各相關市場；

Drivesnewitemstrategiesintolocalmarkets.·

在主要/獨家新品的提供上，沃爾瑪應領先于其它競爭者；

Wal-Martisleaderinmarketwithkeyexclusivityofferings.·

在商業(yè)計劃中能將新商品計劃包含在內(nèi)；

Newitemincorporatedintobusinessplan.·

對新品上市能給予沃爾瑪行銷上的支持；

Marketingsupportforitemlaunch.

70第七十頁，共八十一頁。執(zhí)行

Execution

71第七十一頁，共八十一頁。一，溝通

Communication

獲得分數(shù)—每項一分EarnedScore–1pointeach·

供應商高層定期與本地沃爾瑪客戶團隊及相關主管回顧針對沃爾瑪?shù)膿p益表；

SupplierholdsregularWal-MartspecificP&Lbusinessreviewswithin-countryteamsandmarketexecutives.·

本地沃爾瑪客戶人員能和采購就銷售表現(xiàn)等共同關注問題經(jīng)常做溝通；

FrequentcommunicationsbetweenlocalWal-Mart&Supplierlocalteamsonbusinessperformance,key-issues,concerns,etc.·

能主動溝通即將發(fā)生的改變(如新品上市，價格變化等)；

Proactivecommunicationofpendingchanges(ductlaunches,pricechanges,etc.).·

主動執(zhí)行有利于與沃爾瑪合作的相關知識技能(Wal-MartReady)的培訓；

ImplementationofWal-Martreadinesstrainingprograms.

72第七十二頁，共八十一頁。二，月度損益表檢討/失誤更正(COE)

MonthlyWal-MartP&LCalls/PerformanceCOE

發(fā)展進程分數(shù)

DevelopmentScore1.

無損益表回顧；

NoP&Lreviews.2.

有定期損益表回顧及相應改進方案；

RegularP&Lreviews.3.

針對藍圖策略/目標有定期的損益表回顧；

DetailedP&LreviewsagainstBlueprintstrategyandobjectives.4.

能主動的根據(jù)市場狀況作出相應反映/改進；

Proactivecountermeasurestomarkettrendsincluding:

·

根據(jù)其它零售競爭者，市場氛圍及其它供應商之活動作出相關反應；

Developscountermeasureplansforkeyretailcompetition,markets,andothersuppliers.·

主動就商品作出相應調(diào)整/計劃(調(diào)價，下架，新品等)；

Proactivemerchantnegations/planning(e.g.priceincreases,de-listings,newitems,etc.).·

針對經(jīng)濟危機，有應急措施；

Contingencyplansforeconomiccrisis.·

妥善應對突發(fā)事件(正面或負面)；

Ca