配送績效管理概述

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第七章配送績效管理第一頁，共三十七頁。一

績效及績效管理的含義（一）績效（performance）根據(jù)《韋伯斯特新世界詞典》的解釋，績效的意思是:①正在執(zhí)行的活動(dòng)或已完成的活動(dòng)；②重大的成就，正在進(jìn)行的某種活動(dòng)或者取得的成績。第一節(jié)績效管理概述第二頁，共三十七頁?？冃Ч芾硎且粋€(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系?？冃Ч芾淼母拍畹谌?，共三十七頁。造成的后果茫盲忙第四頁，共三十七頁。（二）績效管理（PerformanceManagement） 績效管理是使用績效評(píng)價(jià)信息來實(shí)現(xiàn)組織文化、體制、過程的積極變化，幫助組織設(shè)定一致的績效目標(biāo)，合理分配資源，分享績效成效。本質(zhì)：通過績效評(píng)價(jià)、評(píng)估和不斷的指導(dǎo)來得到具有高工作動(dòng)機(jī)和高工作素質(zhì)的勞動(dòng)力。 績效管理是管理組織績效的過程，包括計(jì)劃、改進(jìn)和考查三個(gè)子過程。第五頁，共三十七頁。（三）

績效評(píng)價(jià) 又稱“性能評(píng)價(jià)”，也譯為“績效考核”，是指運(yùn)用一定的技術(shù)方法，采用特定的指標(biāo)體系，依據(jù)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對業(yè)績和效益做出客觀、標(biāo)準(zhǔn)的綜合判斷，真實(shí)反映現(xiàn)時(shí)狀況，預(yù)測未來發(fā)展前景的管理控制系統(tǒng)。績效評(píng)價(jià)是基于目標(biāo)對運(yùn)行結(jié)果的衡量。 績效評(píng)價(jià)過程主要包括績效指標(biāo)定義、分析和報(bào)告、評(píng)價(jià)和改進(jìn)三部分第六頁，共三十七頁?？冃гu(píng)價(jià)與績效管理的區(qū)別績效管理關(guān)注過程，而績效評(píng)價(jià)關(guān)注結(jié)果績效管理是一個(gè)緊密耦合的循環(huán)控制系統(tǒng)，為了從不同層次管理系統(tǒng)的績效，它部署戰(zhàn)略和策略來獲得回饋； 而績效評(píng)價(jià)是一個(gè)決定怎么使組織或個(gè)人獲得實(shí)現(xiàn)他們目標(biāo)和戰(zhàn)略程度的過程。二

績效管理的基本原則將過程管理和結(jié)果管理有機(jī)結(jié)合將短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合將個(gè)體績效與組織績效有機(jī)結(jié)合

第七頁，共三十七頁。三

績效管理的基本步驟

績效計(jì)劃主要依據(jù):工作目標(biāo)和工作職責(zé)基礎(chǔ)：管理者和被管理者共同的投入和參與績效實(shí)施與管理

管理者對被評(píng)估者進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，并對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整績效評(píng)價(jià)依據(jù)：周期開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)績效反饋

第八頁，共三十七頁。*9績效管理基本步驟績效反饋活動(dòng)：管理者就考評(píng)結(jié)果同員工反饋、溝通，指導(dǎo)改進(jìn)；提出與解決困；時(shí)間：績效周期結(jié)束時(shí)績效實(shí)施活動(dòng)：觀察記錄和總結(jié)績效，提供反饋、探討問題，指導(dǎo)與建議；時(shí)間：整個(gè)績效周期時(shí)間績效評(píng)估結(jié)果使用活動(dòng)：員工發(fā)展計(jì)劃薪酬、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、升職績效評(píng)價(jià)活動(dòng)：評(píng)估員工績效時(shí)間：績效周期結(jié)束時(shí)績效計(jì)劃活動(dòng)：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，共同確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效周期開始時(shí)組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)第九頁，共三十七頁。一、配送績效評(píng)價(jià)的含義、目標(biāo)和作用：（一）含義配送績效分析與評(píng)價(jià)就是運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的評(píng)價(jià)方法，對企業(yè)一定經(jīng)營時(shí)期的配送活動(dòng)的經(jīng)營業(yè)績和效率進(jìn)行定量及定對性比分析，獲取有關(guān)任務(wù)完成水平、取得效益、付出代價(jià)的信息，進(jìn)而在管理活動(dòng)中利用這些信息不斷控制和修正工作的一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)管理過程。

第二節(jié)配送作業(yè)績效評(píng)價(jià)

第十頁，共三十七頁。（二）配送績效評(píng)價(jià)的目標(biāo)和作用：

1．改進(jìn)配送運(yùn)作程序，調(diào)整運(yùn)作方式；2．了解配送中心空間、人員、設(shè)施、物品、訂單、時(shí)間、成本、品質(zhì)、作業(yè)規(guī)劃等各個(gè)要素的狀況，以便采取改進(jìn)的措施；3．評(píng)價(jià)配送業(yè)務(wù)各部門和人員的工作績效，達(dá)到激勵(lì)員工、優(yōu)化配送運(yùn)作效率的目的；4．通過評(píng)價(jià)服務(wù)水平和配送成本，并與以往進(jìn)行比較分析，向管理者和客戶提供績效評(píng)估報(bào)告。配送績效評(píng)價(jià)目標(biāo)第十一頁，共三十七頁。1．提出和追蹤配送運(yùn)作目標(biāo)及完成情況，并進(jìn)行不同層次和角度的分析與評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對配送活動(dòng)的事前控制；2．判斷配送運(yùn)作目標(biāo)的可行性和完成程度，進(jìn)而調(diào)整配送目標(biāo)；3．提升配送績效；4．是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法；5．分析與評(píng)估配送運(yùn)作的資源素質(zhì)與能力，確定配送企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。配送績效評(píng)價(jià)作用第十二頁，共三十七頁。*13二

配送作業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確立

配送作業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系1.配送作業(yè)計(jì)劃的設(shè)計(jì)2.配送作業(yè)流程的執(zhí)行3.配送效果的反饋顧客市場份額遞增率從客戶獲得利潤的綜合值顧客滿意度配送作業(yè)的能力利用率配送作業(yè)的一致性配送計(jì)劃的效益性指標(biāo)配送作業(yè)的速度配送計(jì)劃的全局性指標(biāo)配送計(jì)劃的應(yīng)變性指標(biāo)配送作業(yè)的靈活性1.11.21.32.12.22.32.43.13.23.3第十三頁，共三十七頁。（一）配送作業(yè)計(jì)劃的設(shè)計(jì)1配送計(jì)劃的全局性指標(biāo)第十四頁，共三十七頁。2配送計(jì)劃的應(yīng)變性指標(biāo)配送計(jì)劃應(yīng)變性的比較尺度表應(yīng)變性難易程度很不容易較不容易不容易稍不容易一般稍微容易容易較容易十分容易分?jǐn)?shù)1/91/71/51/313579計(jì)劃的應(yīng)變性容易：計(jì)劃的應(yīng)變性不容容易：3配送計(jì)劃的效益性指標(biāo)第十五頁，共三十七頁。3配送計(jì)劃的效益性指標(biāo)

其中：第十六頁，共三十七頁。*17（二）配送作業(yè)流程的執(zhí)行1速度性指標(biāo)客戶需求的平均響應(yīng)時(shí)間：訂單——貨到時(shí)間計(jì)算對某類（i）客戶服務(wù)需要的平均時(shí)間2能力的綜合利用率作業(yè)能力：規(guī)定時(shí)間內(nèi)（小時(shí)、日）、員工按正常作業(yè)程序所能完成的作業(yè)量作業(yè)能力綜合利用率：配送作業(yè)能力（配貨能力、運(yùn)輸能力等）綜合利用情況計(jì)算綜合利用率：單項(xiàng)作業(yè)工序的作業(yè)能力利用率綜合多項(xiàng)作業(yè)工序能力利用率（各項(xiàng)中的最小值）第十七頁，共三十七頁。*183一致性指標(biāo)在交貨時(shí)間、交貨質(zhì)量等方面是否具有一貫性？時(shí)好、時(shí)壞？一貫好、一貫壞？衡量指標(biāo)：在一定時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨并保證質(zhì)量的次數(shù)占總交貨次數(shù)的比例指標(biāo)計(jì)算：運(yùn)用盈虧平衡分析法4靈活性指標(biāo)兩方面綜合衡量：處理客戶異常服務(wù)要求的能力：處理完畢次數(shù)與需要處理次數(shù)之比；恢復(fù)故障的可行性：標(biāo)準(zhǔn)恢復(fù)時(shí)間與實(shí)際恢復(fù)時(shí)間的差距同標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間之比；確定二者的重要程度，給定一個(gè)權(quán)重第十八頁，共三十七頁。*19（三）配送效果反饋

1客戶滿意度調(diào)查客戶對服務(wù)的滿意情況，通過回訪方式滿意情況有不同程度：很滿意、滿意、基本滿意，均折算成滿意：滿意數(shù)=很滿意×1.1+滿意×1+基本滿意×0.6計(jì)算客戶滿意度：2市場份額遞增率用以衡量市場份額遞增情況，可用環(huán)比增長率表示計(jì)算市場份額遞增率，（T-月度、季度、年度）3獲得利潤綜合值從客戶獲得利潤的情況衡量配送作業(yè)的效果三類客戶：穩(wěn)定的長期客戶、較大發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?、無利可圖的客戶（但有增長潛力），分別給與不同的折算系數(shù)f計(jì)算從客戶獲得利潤的綜合值第十九頁，共三十七頁。第三節(jié)配送員工績效評(píng)價(jià)一

績效管理的基本原則1績效考核應(yīng)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)2考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)3要有確定的考核機(jī)制①考核工作多長時(shí)間進(jìn)行一次②誰來進(jìn)行考核③考核方法的確定④考核必須與獎(jiǎng)懲相結(jié)合第二十頁，共三十七頁。二配送員工工作考核的基本內(nèi)容第二十一頁，共三十七頁。*22三、配送員工績效考核的原則1.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)公平、公正、客觀、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)2.標(biāo)準(zhǔn)制定體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)崗位、目標(biāo)、職責(zé)、任務(wù)3.確定的考核機(jī)制確定考核周期：通常月度—近期績效、半年—階段績效、年度——整體績效確定考核者：考核小組，直接上級(jí)、主管、配送經(jīng)理、員工代表確定考核方法：行為表現(xiàn)——個(gè)人總結(jié)、同事評(píng)議；業(yè)績評(píng)定—表格機(jī)分、業(yè)績匯總確定結(jié)果使用方式：獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)等掛鉤第二十二頁，共三十七頁。*23四考核的主要方法1.自我評(píng)價(jià)考核法述職：針對崗位提出考核的內(nèi)容要求，員工總結(jié)考核表：承擔(dān)任務(wù)、完成情況、等級(jí)評(píng)價(jià)2.面談考核法擬定面談提綱設(shè)計(jì)面談表格第二十三頁，共三十七頁。傳統(tǒng)：

以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面第四節(jié)配送管理中的績效評(píng)價(jià)方法第二十四頁，共三十七頁。以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善第二十五頁，共三十七頁。平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。一配送績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建方法

第二十六頁，共三十七頁。（一）BSC方法平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）方法，又稱BSC模型，最早于1992年由哈佛教授RobertKaplan與諾頓研究所最高行政長官DavidNorton共同提出，并在隨后的文獻(xiàn)中得到進(jìn)一步的豐富和發(fā)展。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法第二十七頁，共三十七頁。*281平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評(píng)方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績效指標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。平衡計(jì)分卡是一張從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營活動(dòng)行為的表格。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、革新與增長四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。第二十八頁，共三十七頁。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量第二十九頁，共三十七頁。*302平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動(dòng)因素。

短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程；另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

第三十頁，共三十七頁。*313績效評(píng)價(jià)的四個(gè)方面一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：革新增長類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部流程類指標(biāo)例如：周期率質(zhì)量第三十一頁，共三十七頁。(二)SCOR模型供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SupplyChainOperationsReferenceModel,SCOR)是由供應(yīng)鏈委員會(huì)(SupplyChainCouncil,SCC)主持開發(fā)，適用于不同的工業(yè)領(lǐng)域。

1996年春，美國波士頓兩家咨詢公司PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從功能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈委員會(huì)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR。第三十二頁，共三十七頁。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。

SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：①供應(yīng)鏈管理流程的一般定義②對應(yīng)于流程績效的指標(biāo)基準(zhǔn)③供應(yīng)鏈“最佳實(shí)踐”(bestpractices)的描述④選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。第三十三頁，共三十七頁。計(jì)劃退貨采購分發(fā)分發(fā)退貨制造制造采購?fù)素浲素浲素浲素洸少彿职l(fā)制造采購分發(fā)退貨退貨供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商內(nèi)部或外部核心企業(yè)顧客內(nèi)部或外部顧客的顧客計(jì)劃計(jì)劃

SCOR模型如下圖所示：

第三十四頁，共三十七頁。二

配