供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)課件

第八章JIT、QR與

供應(yīng)鏈管理第一頁，共五十二頁。豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。

眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式(TPS-ToyotaProductionSystem)。對于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國的精益生產(chǎn)。而且，國際上眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。TPS具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強(qiáng)的參考和借鑒作用。

第二頁，共五十二頁。一、豐田生產(chǎn)方式的哲理體系

豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時化與人員自覺化。準(zhǔn)時化(JIY-Justintime)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。第三頁，共五十二頁。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

第四頁，共五十二頁?！耙淮蠡A(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(ContinuousImprovement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

第五頁，共五十二頁。二、我國企業(yè)推行TPS活動中存在的問題

80年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個40人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品70%的佳績。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個怎樣繼續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解TPS是關(guān)鍵問題，概括地說，在國內(nèi)對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：

第六頁，共五十二頁。(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨(dú)立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

第七頁，共五十二頁。(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因?yàn)楦纳剖秦灤㏕PS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實(shí)行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行JIT生產(chǎn)。

第八頁，共五十二頁。(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨(dú)立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運(yùn)輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨(dú)做表面文章。第九頁，共五十二頁。(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-IndustrialEngineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。第十頁，共五十二頁。(5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。

第十一頁，共五十二頁。三、我國企業(yè)推行TPS的途徑與策略

(1)培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行過TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

(2)堅(jiān)持從規(guī)劃入手，試點(diǎn)與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。我國企業(yè)開發(fā)TPS應(yīng)從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備確定改善的對象與目標(biāo)，規(guī)劃推行TPS的總體方案，從試點(diǎn)從手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點(diǎn)攻克快速換模，物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與改造，信息控制系統(tǒng)(如看板管理)設(shè)計(jì)等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。第十二頁，共五十二頁。(3)加快體制改革的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。它的實(shí)現(xiàn)毫無疑問，需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這恐怕是國有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問題。

第十三頁，共五十二頁。IBM

精細(xì)供應(yīng)鏈應(yīng)對競爭

跨部門的融合對于整合供應(yīng)鏈起到相當(dāng)重要的作用，真正能否在市場中獲得勝利的原因，其實(shí)最終取決于是否能夠使得整條供應(yīng)鏈融為一體，沒有疏通的障礙。

由于最佳實(shí)踐案例———IBM的成功，供應(yīng)鏈管理上的精細(xì)化也越來越受到關(guān)注。精細(xì)供應(yīng)鏈，是通過設(shè)立企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和操作目標(biāo)，認(rèn)定現(xiàn)有績效與目標(biāo)值的差別，制定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時間框架和所采取的應(yīng)對策略。它成為減少浪費(fèi)、降低成本、縮短操作周期、提供強(qiáng)化的客戶價值從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的“殺手锏”。第十四頁，共五十二頁。整合

2002年，IBM開始對30條供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。IBM公司的資深執(zhí)行官RobertW.Moffat被任命供應(yīng)鏈整合副總裁。Moffat的職責(zé)是:“終端對終端供應(yīng)鏈運(yùn)作，包括采購、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流和客戶服務(wù)過程?！痹跍p少成本、降低庫存、加速資金回收的同時，提高產(chǎn)品的競爭力，改善利潤空間。2003年，IBM完成終端對終端的連接項(xiàng)目，把它所有的業(yè)務(wù)流程和支持系統(tǒng)納入到一個整合的供應(yīng)鏈里。IBM的供應(yīng)鏈整合已經(jīng)持續(xù)開展了3年。Moffat認(rèn)為，最大的問題就是文化。第十五頁，共五十二頁。在實(shí)際的工作中，供應(yīng)鏈的整合使得部門之間再沒有推托責(zé)任的理由，由于設(shè)定了相應(yīng)的目標(biāo)，包括定單履行時間、應(yīng)收賬款、庫存周轉(zhuǎn)等，負(fù)責(zé)處理訂單的部門、采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門都各自有自己的目標(biāo)，不能相互推卸責(zé)任。跨部門的融合對于整合供應(yīng)鏈起到相當(dāng)重要的作用，真正能否在市場中獲得勝利的原因，其實(shí)最終取決于是否能夠使得整條供應(yīng)鏈融為一體，沒有疏通的障礙。第十六頁，共五十二頁。成功現(xiàn)在，IBM的一個訂單系統(tǒng)出現(xiàn)問題，很快會啟動其他國家的產(chǎn)能來幫助我們疏通它所造成的供應(yīng)鏈阻塞。比如為了消化積壓產(chǎn)品，IBM在格瑞瑙克、蘇格蘭的基地縮減了半數(shù)的服務(wù)器生產(chǎn)，但縮減產(chǎn)量，意味著可能交貨延遲、收入減少以及失去客戶。為了克服這種潛在的危機(jī)，整合后的供應(yīng)鏈管理部門將積壓的服務(wù)器訂單調(diào)往在中國深圳和墨西哥的工廠，這使格瑞瑙克的生產(chǎn)產(chǎn)量重新回復(fù)正常。第十七頁，共五十二頁。

Moffat認(rèn)為，看到問題并且能夠找到合適的解決方案意味著IBM在供應(yīng)鏈整合上已經(jīng)有所建樹。IBM的供應(yīng)鏈成本大約400億美元，占總成本的50%，整合后第一年下降70億美元。2004年，IBM的高效供應(yīng)鏈管理將其庫存降到30年來的歷史最低水平，增加了2.85億美元的現(xiàn)金收入。

第十八頁，共五十二頁。1什么是IBM精細(xì)供應(yīng)鏈？2IBM供應(yīng)鏈整合的措施是什么？3結(jié)合案例，談?wù)劸嫔a(chǎn)對我國制造業(yè)的啟示。第十九頁，共五十二頁。二：（1）終端對終端供應(yīng)鏈運(yùn)作，包括采購，生產(chǎn)系統(tǒng)，物流和客戶服務(wù)過程，在減少成本，降低庫存，加速資金回收的同時，提高產(chǎn)品的競爭力，改善利潤空間。（2）供應(yīng)鏈的整合使得部門之間再沒有推脫責(zé)任的理由，由于設(shè)定了相應(yīng)的目標(biāo)，包括訂單履行時間，應(yīng)收帳款，庫存周轉(zhuǎn)等，負(fù)責(zé)處理訂單的部門，采購部門，生產(chǎn)部門，物流部門都各自有自已的目標(biāo)，不能相互推卸責(zé)任。第二十頁，共五十二頁。三精益生產(chǎn)管理技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理方法的代表，在有效實(shí)施和合理運(yùn)用的前提下，能夠給國內(nèi)制造型企業(yè)帶來巨大的效益和生產(chǎn)的改善。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果方法得當(dāng)，貫徹到位的話，通過精益生產(chǎn)的實(shí)施與開展，至少可以給中國制造型企業(yè)在以下三個方面達(dá)到預(yù)期的收益和獲利目標(biāo)。（1)組織文化收益我們認(rèn)為通過精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的開展，至少應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部將以下三個方面的文化理念第二十一頁，共五十二頁。予以強(qiáng)化和深化。①強(qiáng)化精益求精的過程質(zhì)量意識，而不是檢查質(zhì)量意識，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提高和廢品下降雙重目標(biāo)。很多企業(yè)以自已的質(zhì)量好為自豪，但其背后的酸楚就是這種質(zhì)量是靠大量的廢品作為代價，并不是制造過程的有效控制。②精、細(xì)、嚴(yán)，精益生產(chǎn)講求的是細(xì)節(jié)出效益，這對于中國傳統(tǒng)文化中不求甚解的習(xí)慣是一個很好的改善。第二十二頁，共五十二頁。③真正實(shí)現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，很多企業(yè)認(rèn)為交貨延期是一種可以接受的行為，特別是當(dāng)通過與客戶溝通而讓客戶不因延期交貨發(fā)怒時，企業(yè)的生產(chǎn)人員更把延期交貨當(dāng)成心安理得的事情（2）經(jīng)濟(jì)效益收益另外，根據(jù)我們的研究，對于國內(nèi)的很多制造型企業(yè)，通過精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的開展，至少應(yīng)當(dāng)在以下幾個方面得到經(jīng)濟(jì)性的收益或改善。第二十三頁，共五十二頁。①質(zhì)量損失降低30%②庫存降低30%③生產(chǎn)周期縮短25%④設(shè)備故障停機(jī)率降低30%（3）員工素質(zhì)收益我們認(rèn)為通過精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的開展，第三個方面的收益是應(yīng)當(dāng)在以下幾個方面實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提高，第二十四頁，共五十二頁。①選拔出更能推動企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步的人才②提高整體員工精益求精的意識③提高員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力④提高員工對現(xiàn)代管理技術(shù)的掌握與運(yùn)用能力⑤養(yǎng)成員工規(guī)范做事和良好習(xí)慣。當(dāng)然，這一工作的開展必然會遇到很大的阻力，關(guān)鍵是要通過培訓(xùn)改變員工觀念，用細(xì)致和明確的標(biāo)準(zhǔn)確定對工作的要求，用最合適的人才來擔(dān)當(dāng)工作主力，用有效的激勵形成強(qiáng)大第二十五頁，共五十二頁。的推動力，最后一點(diǎn)是公司各級領(lǐng)導(dǎo)的重視，缺乏以上任何一點(diǎn)，都將使工作的執(zhí)行和收益大打折扣。第二十六頁，共五十二頁。第一節(jié)JIT的基本思想與哲理一、按需生產(chǎn)哲理二、全員參與哲理三、消除浪費(fèi)哲理四、“零庫存”哲理五、不懈追求盡善盡美質(zhì)量哲理第二十七頁，共五十二頁。出廢品調(diào)整時間太長機(jī)器故障缺勤設(shè)備能力不平衡備件供應(yīng)不上采購周期長技術(shù)服務(wù)較不及時工人技能差后勤服務(wù)差圖1庫存掩蓋了各種問題庫存水平第二十八頁，共五十二頁。第二節(jié)JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系一、JIT思想在SCM中的運(yùn)用降低物流成本準(zhǔn)時生產(chǎn)SCM的計(jì)劃與控制第二十九頁，共五十二頁。二、JIT思想在SCM中運(yùn)用的條件第一，核心企業(yè)必須有足夠的生產(chǎn)能力和較高的柔性；第二，每個企業(yè)都必須具有快速生成各種生產(chǎn)和作業(yè)計(jì)劃的工具；第三，供應(yīng)鏈中各企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)連成一個整體；第四，各個配送中心的運(yùn)作規(guī)則必須在供應(yīng)商與銷售商之間協(xié)調(diào)一致；第五，成立跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作小組。第三十頁，共五十二頁。三、JIT哲理與供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶生產(chǎn)能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)JIT采購JIT配送到工位JIT分撥物流信息流

圖2JIT與供應(yīng)鏈管理體系第三十一頁，共五十二頁。案例研究:海爾物流與訂單牽引模式SST定單實(shí)現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計(jì)算機(jī)輔助同步BOM及時采購及時配送送貨到戶JITJITJIT創(chuàng)造有價值的定單基本定單+可變項(xiàng)開發(fā)高附加值產(chǎn)品：基本模塊+可選項(xiàng)柔性制造實(shí)現(xiàn)B2X定單物流商流/海外推產(chǎn)品部B2X顧客需求滿足定單需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造客戶需求配送系統(tǒng)B2B圖3業(yè)務(wù)流程重組第三十二頁，共五十二頁。圖4海爾按單生產(chǎn)按單配送的物流管理流程商務(wù)推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部客戶關(guān)系管理（CRM）訂單錄入產(chǎn)品部分撥JIT采購配送銷售訂單生產(chǎn)訂單采購信息部件采購申請BBP平臺（采購預(yù)測系統(tǒng)）自動轉(zhuǎn)為采購訂單立體倉庫供應(yīng)商生產(chǎn)組織3天拉料報警1天拉料報警五定配送生產(chǎn)訂單立體庫庫存工位庫存定單需求BOM4小時配送到工位生產(chǎn)成品完工倒沖生產(chǎn)訂單銷售訂單工位庫存成品分撥物流運(yùn)行MRP定單定點(diǎn)定時定量定人第三十三頁，共五十二頁。JIT采購海爾一年需要采購150億元、15000個品種的生產(chǎn)和運(yùn)作投入來自于2000多家供應(yīng)商。通過整合，供應(yīng)商數(shù)目減少到900多家，集團(tuán)采購人員減少1/3，成本每年環(huán)比降低5%左右。與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系保證了公司產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性和技術(shù)含量，還使公司新產(chǎn)品開發(fā)和商品化周期大大縮短。為了在更大程度上實(shí)現(xiàn)JIT采購，制造商可能需要為戰(zhàn)略合作伙伴創(chuàng)造就近建立工廠、為公司生產(chǎn)所需部件的條件。利用信息技術(shù)，向供應(yīng)商及時提供信息，使供應(yīng)商可以預(yù)先了解海爾的生產(chǎn)需要。第三十四頁，共五十二頁。JIT送料為了提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，公司建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心。通過ERP物流信息管理手段對庫存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉庫的30萬平方米，已經(jīng)不是倉庫的概念第三十五頁，共五十二頁。JIT分撥在對采購和原材料配送進(jìn)行物流改造的同時，公司對成品分撥和配送物流系統(tǒng)也進(jìn)行了大的改進(jìn)。改進(jìn)后的海爾成品分撥物流系統(tǒng)包括分布在全國的42家分撥中心，迪拜和漢堡港的分撥物流中心。自有的200余輛運(yùn)輸車、可動員的1.6萬輛運(yùn)輸車等，每天有300車次，可配送50,000余件產(chǎn)品。為解決車輛運(yùn)輸過程中的回空問題，海爾物流還成了日本美寶集團(tuán)、樂百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流運(yùn)輸代理。第三十六頁，共五十二頁。案例：江鈴福特供應(yīng)鏈改進(jìn)背景簡介

福特成立于1903，是世界第二大汽車公司，居世界500強(qiáng)前茅，生產(chǎn)設(shè)施遍布世界30多個國家，有140家整車生產(chǎn)廠，產(chǎn)品行銷200多個國家和地區(qū)，擁有8大著名品牌：福特、水星、林肯、馬自達(dá)、阿斯頓馬丁、沃爾沃、陸虎。全球員工37萬。

福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份，后于2000年增購到30%。福特中國按照福特全球標(biāo)準(zhǔn)在中國生產(chǎn)全順車，并進(jìn)行生產(chǎn)管理和市場運(yùn)作，1998年3月全順車全面上市。

第三十七頁，共五十二頁。合作前的江鈴汽車供應(yīng)鏈狀況

公司目標(biāo):以產(chǎn)定銷職能部門各自為戰(zhàn)市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大供應(yīng)商，市場，生產(chǎn)廠及公司內(nèi)部信息溝通不暢數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確資金短缺，三角債1995年初，上級分配任務(wù)確定江鈴汽車年產(chǎn)各種規(guī)格的中型卡車2萬輛公司計(jì)劃部又決定增加產(chǎn)量6千輛，因?yàn)橥袠I(yè)銷售增長，認(rèn)為自己不能低于同業(yè)第三十八頁，共五十二頁。據(jù)此制訂了生產(chǎn)計(jì)劃，銷售計(jì)劃為2萬6千輛采購部做好了全年采購單并直接向有關(guān)供應(yīng)商發(fā)出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產(chǎn)生產(chǎn)車間的流水線源源不斷開始生產(chǎn)，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產(chǎn)完畢銷售部年初將銷售目標(biāo)分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標(biāo)，完成任務(wù)者可獲銷售獎金公司所屬的運(yùn)輸公司根據(jù)銷售部的信息將車運(yùn)送給客戶財務(wù)部門收到銷售部門轉(zhuǎn)來的銷售款，支付零部件供應(yīng)商1997年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現(xiàn)銷售問題第三十九頁，共五十二頁。江鈴廠采購訂貨用于生產(chǎn)和售后服務(wù)的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應(yīng)商，因?yàn)楹凸?yīng)商關(guān)系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應(yīng)商，往來信息經(jīng)常不準(zhǔn)確市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標(biāo)，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售、賒銷、送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標(biāo)，就可獲得銷售獎金至于銷售貨款是否收回不關(guān)心，認(rèn)為是財務(wù)部門的事市場變化后，銷售部門通知生產(chǎn)部門減少產(chǎn)量，但生產(chǎn)部門不知道應(yīng)該減產(chǎn)多少，為什么減產(chǎn)第四十頁，共五十二頁。財務(wù)部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應(yīng)商，供應(yīng)商供貨因而有時及時，有時供應(yīng)不上。同時不清楚到底賣了多少車市場要求變化的信息沒有及時反饋到計(jì)劃部，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部，產(chǎn)品過時，老產(chǎn)品庫存積壓公司管理層認(rèn)為產(chǎn)品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費(fèi)用運(yùn)輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關(guān)系，只要把車送出去就可以了第四十一頁，共五十二頁。結(jié)果

生產(chǎn)成本增加各部門互相推卸責(zé)任，生產(chǎn)效率低整車和零部件庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)困難贏利無望質(zhì)量不穩(wěn)定供應(yīng)商、員工和客戶不滿意第四十二頁，共五十二頁。新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

1996年江鈴和福特合作后，開始推行并執(zhí)行福特公司全球化的供應(yīng)鏈體系“三流”并進(jìn)-信息流，物流，資金流，以物的流動為中心，統(tǒng)籌安排改變“物流即是運(yùn)輸或倉儲”傳統(tǒng)概念重整公司組織構(gòu)架，重整各職能部門業(yè)務(wù)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息交流和共享，將零部件和整車等實(shí)物的實(shí)際流動程序及過程納入供應(yīng)鏈體系，上、中、下游有機(jī)連接從國內(nèi)地區(qū)-向全球采購從無計(jì)劃-按計(jì)劃從無質(zhì)量管理-按國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不清晰-產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作多頭無序-工作專業(yè)化缺乏信息溝通-交叉無邊界無時的溝通第四十三頁，共五十二頁。第三節(jié)快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系一、快速響應(yīng)的概念美國紡織服裝聯(lián)合會將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費(fèi)降到最?。煌瑫r，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性?！盕isher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)（EDI、點(diǎn)銷售即時信息、條形碼）、物流技術(shù)（自動倉儲、空運(yùn)）和先進(jìn)制造技術(shù)。QR可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術(shù)（Barcoding）、生產(chǎn)計(jì)劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術(shù)（ShadeSorting）。第四十四頁，共五十二頁。二、快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵其實(shí)就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個供應(yīng)鏈體系能及時對需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價值的商品或服務(wù)?？焖夙憫?yīng)的供應(yīng)鏈以消費(fèi)者需求為驅(qū)動源，供應(yīng)鏈企業(yè)都可以達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績改善，并提高自身的利益。第四十五頁，共五十二頁。三、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理流通（Pipeline）