連鎖經(jīng)營(yíng)的完全解決方案

連鎖經(jīng)營(yíng)的完全解決方案連鎖經(jīng)營(yíng)工程1工程概述連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)大體上包括營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，培訓(xùn)系統(tǒng)，督導(dǎo)系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)。所謂連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化就是需要把營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)形成，包括總部和分部的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化；而培訓(xùn)系統(tǒng)，主要是針對(duì)連鎖網(wǎng)絡(luò)，利用培訓(xùn)的方式，進(jìn)行營(yíng)運(yùn)模式、標(biāo)準(zhǔn)的輸出，保持連鎖分部與連鎖企業(yè)總部的一致性，迅速實(shí)現(xiàn)連鎖單位的復(fù)制；督導(dǎo)系統(tǒng)則是依據(jù)營(yíng)運(yùn)模式、標(biāo)準(zhǔn)，利用專業(yè)方法進(jìn)行監(jiān)督、控制和評(píng)估。這三大系統(tǒng)中營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是基礎(chǔ)，培訓(xùn)系統(tǒng)和督導(dǎo)系統(tǒng)起到規(guī)范和控制的作用，是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)得以順利運(yùn)行的保障。從連鎖企業(yè)職能的角度來(lái)劃分，連鎖經(jīng)營(yíng)工程包括了八個(gè)模塊，它們分別是規(guī)劃體系，SI體系，評(píng)估體系，建店體系，開(kāi)店體系，運(yùn)營(yíng)體系，物流體系和拓展體系。（工程模塊關(guān)系圖）2工程分論——“總部規(guī)劃體系”總部規(guī)劃體系包括七個(gè)模塊，它們分別是：行政體系——人力資源——組織結(jié)構(gòu)——財(cái)務(wù)管理——策劃宣傳——信息溝通——控制管理，如下圖所示：2.1組織結(jié)構(gòu)體系涉及到組織設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)、職位說(shuō)明等等，以明確連鎖總部的責(zé)、權(quán)、利，這和一般企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)并無(wú)根本性的區(qū)別，在連鎖企業(yè)，基于目前國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)人才奇缺的現(xiàn)狀，以我們的培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)，最好采取“儲(chǔ)備型”的組織結(jié)構(gòu)，尤其是連鎖網(wǎng)絡(luò)正在快速發(fā)展的連鎖企業(yè)，這是連鎖企業(yè)與非連鎖企業(yè)相比較，較為獨(dú)特的一個(gè)部分。何為“儲(chǔ)備型”組織結(jié)構(gòu)呢？簡(jiǎn)單講就是設(shè)立副職，尤其是在某些關(guān)鍵崗位，如店長(zhǎng)，甚至設(shè)置多個(gè)副職，為將來(lái)的關(guān)鍵崗位的人才培育奠定基礎(chǔ)，在企業(yè)內(nèi)部“賽馬”，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，培養(yǎng)關(guān)鍵人才，做好人才儲(chǔ)備，形成企業(yè)關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)將來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)，當(dāng)然，這可能增加人力成本，不過(guò)，從連鎖企業(yè)的發(fā)展來(lái)講是非?，F(xiàn)實(shí)的，也是必需的。2.2人力資源體系連鎖企業(yè)的人力資源體系和一般的企業(yè)并無(wú)很大區(qū)別，主要從招聘、薪酬、績(jī)效等方面來(lái)進(jìn)行規(guī)范，我們將連鎖企業(yè)一些較為突出的內(nèi)容進(jìn)行闡釋：一、招聘招聘是連鎖企業(yè)獲取人才的快捷方法，連鎖企業(yè)的招聘更突出的是規(guī)范化，這是連鎖經(jīng)營(yíng)作為管理模式的一種體現(xiàn)，尤其很多連鎖體系（尤其是直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)）本身是勞動(dòng)密集型的行業(yè)，人員的招聘是一種經(jīng)常性工作，高效、科學(xué)的一種招聘模式的設(shè)計(jì)就顯的十分突出。規(guī)范化意味著：規(guī)范化準(zhǔn)備，規(guī)范化面試，評(píng)估工具規(guī)范化。1）規(guī)范化準(zhǔn)備規(guī)范化準(zhǔn)備即工作測(cè)量，工作分析和人力資源計(jì)劃。首先要進(jìn)行工作分析，所謂工作分析，是指對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過(guò)程。工作分析包括兩部分：工作描述、工作說(shuō)明書(shū)。根據(jù)工作分析的結(jié)果分析企業(yè)所需的人力資源類型和數(shù)量，這是招聘工作的依據(jù)。2）規(guī)范化面試連鎖企業(yè)對(duì)于面試的過(guò)程也應(yīng)該規(guī)范化，這種規(guī)范化的面試體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營(yíng)的管理標(biāo)準(zhǔn)原理。也就是說(shuō)面試過(guò)程其實(shí)也是連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)流程的一部分。具體指面試程序的規(guī)范化，面試組織的規(guī)范化。這里我們有一系列的規(guī)范化工具可以參考：如面試人員的規(guī)范化評(píng)估，規(guī)范化評(píng)估工具可以參考三個(gè)表格：《考核要素權(quán)重計(jì)算表》、《個(gè)人評(píng)分表》、《得分平衡表》?！犊己艘貦?quán)重計(jì)算表》作為對(duì)于不同應(yīng)聘崗位能力要素的評(píng)估工具，《個(gè)人評(píng)分表》、《得分平衡表》是招聘人員在招聘過(guò)程中所使用的操作性工具。具體表格見(jiàn)下文：考核要素權(quán)重計(jì)算表考核要素權(quán)重計(jì)算表(1)注：***表示十分重要，**表示比較重要，*表示一般考察個(gè)人評(píng)分表（范例）編號(hào)：22姓名：***性別：男年齡：32學(xué)歷：本科專業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)現(xiàn)職務(wù)：副經(jīng)理應(yīng)試職位：市場(chǎng)營(yíng)銷類得分平衡表（范例）應(yīng)聘崗位：市場(chǎng)營(yíng)銷人員注：綜合能力得分、專業(yè)知識(shí)得分占總分百分比由考官針對(duì)具體職位要求制定，填入橫線中，綜合能力總分＝求和（各項(xiàng)綜合能力因素得分＊各自權(quán)重），專業(yè)知識(shí)校正分?jǐn)?shù)＝專業(yè)知識(shí)＊專業(yè)知識(shí)權(quán)重（10）；考核總分＝綜合能力總分＊綜合能力得分占總分百分比（P%)＋專業(yè)知識(shí)校正分?jǐn)?shù)＊專業(yè)知識(shí)得分占總分百分比（Q%）。二、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。連鎖企業(yè)與非連鎖企業(yè)的薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)基本上是相似的，不過(guò)連鎖企業(yè)在激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)方面有幾個(gè)獨(dú)特的方面：1、“競(jìng)賽獎(jiǎng)金”：主要指優(yōu)秀員工或部門的評(píng)選與獎(jiǎng)勵(lì)，而且將這種評(píng)選及獎(jiǎng)勵(lì)日?；?，不象一般企業(yè)一年評(píng)估發(fā)放一次，連鎖企業(yè)可以作到一月一次，甚至一周一次，這種獎(jiǎng)勵(lì)更重要的是突出榮譽(yù)感，尤其是對(duì)于連鎖店面員工的激勵(lì)，如賣當(dāng)勞的榮譽(yù)榜，就張貼在店面，這種榮譽(yù)感對(duì)于店面員工的開(kāi)心樂(lè)業(yè)是至關(guān)重要的。2、“長(zhǎng)期激勵(lì)”，對(duì)于連鎖企業(yè)內(nèi)部元老級(jí)員工，隨著年齡的增加，工作時(shí)間的延長(zhǎng)，以及一定的資本積累，國(guó)內(nèi)的很多職業(yè)經(jīng)理人需要更高的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，甚至希望擁有自己的企業(yè)，這種情況下，作為連鎖企業(yè)可以本著進(jìn)一步拓展加盟網(wǎng)絡(luò)及經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的目的，安排其成為公司的加盟商，既可實(shí)現(xiàn)連鎖品牌的增值，又可實(shí)現(xiàn)高級(jí)經(jīng)理人的新陳代謝。實(shí)際上我們國(guó)內(nèi)的很多連鎖企業(yè)的負(fù)責(zé)人都在進(jìn)行這方面的嘗試，應(yīng)該說(shuō)這是連鎖企業(yè)對(duì)于員工一種有效、獨(dú)特的“長(zhǎng)期激勵(lì)”。2.3溝通體系一、溝通體系內(nèi)容溝通體系包括信息硬件搭建、企業(yè)與政府、總部與店面、店面與店面的溝通等。立體化的溝通，類似于公關(guān)，經(jīng)驗(yàn)交流，學(xué)習(xí)性交流性的會(huì)議。溝通體系的核心是：“企業(yè)與政府”的溝通、“學(xué)習(xí)會(huì)議”。前面已經(jīng)談到政府公共資源的重要性，這里不必贅述，因此加強(qiáng)企業(yè)與政府的溝通對(duì)連鎖企業(yè)的拓展和運(yùn)營(yíng)非常重要。而學(xué)習(xí)會(huì)議指的是連鎖企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)和交流，是各部門之間，各店面之間，總部與店面之間的溝通交流的很好的方式。2.4控制體系為了了解這個(gè)控制體系，我們先來(lái)看一個(gè)關(guān)于上海KFC的小故事。上海KFC的的一個(gè)故事有一次上海一家KFC收到美國(guó)總部發(fā)來(lái)的，說(shuō)該店在某些方面違規(guī)，上海KFC很驚訝。不知道美國(guó)總部是如何得知。原來(lái)是美國(guó)派來(lái)的虛擬客戶發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。虛擬客戶就是公司讓自己的員工假扮成顧客去店里消費(fèi)，體驗(yàn)自己店面的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，由于隱藏了自己的真實(shí)身份，更能掌握到最真實(shí)的資料，從而對(duì)店面經(jīng)營(yíng)情況和水平得到最客觀真實(shí)的反映和評(píng)估。這就是控制體系里的方法一種。控制體系的核心就是監(jiān)督和引導(dǎo)，總部監(jiān)督各店面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，引導(dǎo)他們向與連鎖店經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念和發(fā)展方向一致的方向上去。同時(shí)，各店面的店長(zhǎng)也以此為依據(jù)督導(dǎo)自己的員工，規(guī)范他們的工作?？刂企w系的實(shí)施要依據(jù)連鎖企業(yè)的督導(dǎo)手冊(cè)來(lái)進(jìn)行。如店長(zhǎng)作業(yè)化管理手冊(cè)，其實(shí)際上就是店長(zhǎng)對(duì)于門店的督導(dǎo)與控制，其中包括：營(yíng)業(yè)前檢核表，營(yíng)業(yè)中檢核表，營(yíng)業(yè)后檢核表，檢核不符合項(xiàng)目登錄表。這些手冊(cè)都很明顯的體現(xiàn)出一種規(guī)范化，體現(xiàn)了一種管理標(biāo)準(zhǔn)，基本上都是以流程的形式出現(xiàn)。當(dāng)然連鎖企業(yè)完整的督導(dǎo)手冊(cè)不止這些，還包括連鎖總部對(duì)分店的督導(dǎo)等。下文是零售業(yè)的幾個(gè)表格：門店時(shí)段檢核表（營(yíng)業(yè)前）門店時(shí)段檢核表（營(yíng)業(yè)中）門店：日期：檢核人：門店時(shí)段檢核表（營(yíng)業(yè)后）門店：日期：檢核人：時(shí)段檢核不符合項(xiàng)目登錄表門店：日期：檢核人：注：時(shí)段檢查中打“×”的部分均應(yīng)填寫《時(shí)段檢核不符合項(xiàng)目登錄表》。其中“不符合項(xiàng)目情況登錄”欄應(yīng)填寫實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題；“整改措施”欄應(yīng)填寫整改的方法及情況；“重新檢核時(shí)間”欄應(yīng)填寫整改后的檢查時(shí)間；“整改完成情況”欄應(yīng)填寫采用整改措施后的完成情況（《登錄表》必須填滿）。2.5策劃宣傳體系策劃宣傳體系的核心是打造品牌，為品牌推廣服務(wù)。原則是“品牌推廣為主”，“營(yíng)業(yè)推廣為輔”。而營(yíng)業(yè)推廣又分為計(jì)劃營(yíng)業(yè)推廣和臨時(shí)性營(yíng)業(yè)推廣。其中也有一系列的標(biāo)準(zhǔn)可循，體現(xiàn)著連鎖經(jīng)營(yíng)是一種管理標(biāo)準(zhǔn)的思想。營(yíng)業(yè)推廣的方式有公關(guān)和廣告兩種方式。如果將連鎖市場(chǎng)營(yíng)銷比喻成一個(gè)圓圈，企業(yè)、產(chǎn)品位于圓圈的一端，消費(fèi)者處于圓圈的另一端。在營(yíng)銷推廣中，公關(guān)向左行，通過(guò)新聞報(bào)道、座談會(huì)、論壇、公益活動(dòng)等多種多樣的方式，拉近消費(fèi)者與企業(yè)、產(chǎn)品的距離；廣告則向右行，通過(guò)精美畫(huà)面、精辟的廣告語(yǔ)、簡(jiǎn)單明了的信息發(fā)布等方式，將企業(yè)/產(chǎn)品的信息推給消費(fèi)者。兩者的完美配合，使市場(chǎng)營(yíng)銷在產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品品牌塑造、產(chǎn)品危機(jī)管理中，發(fā)揮出最大的作用。產(chǎn)品推廣：公關(guān)協(xié)助廣告進(jìn)行滲透。對(duì)于那些公眾可理解性不強(qiáng)、信任感差的產(chǎn)品，單純的廣告營(yíng)銷很難啃開(kāi)市場(chǎng)的缺口，要直接將讓目標(biāo)客戶群接受相關(guān)信息也是困難重重?？梢哉f(shuō)，公關(guān)的主要作用是為品牌建立良好的輿論環(huán)境，從品牌的某個(gè)側(cè)面入手?jǐn)U大其影響力和形象口碑等，是為品牌造勢(shì)。廣告的作用是輸出品牌或產(chǎn)品的核心價(jià)值、定位、USP、附加值等，從這個(gè)角度看，廣告與公關(guān)的構(gòu)成關(guān)系是一種完整的營(yíng)銷圓圈，兩者的密切契合使信息傳達(dá)滴水不漏、營(yíng)銷結(jié)果水到渠成。品牌塑造：公關(guān)是拉力，廣告是推力。品牌的影響力對(duì)于產(chǎn)品的營(yíng)銷有著巨大的作用。如果說(shuō)品牌本質(zhì)上是一種消費(fèi)者的體驗(yàn)，那么公關(guān)是創(chuàng)造消費(fèi)者體驗(yàn)品牌的容器，而廣告則是告訴消費(fèi)者如何體驗(yàn)的說(shuō)明，兩者的互輔相承推動(dòng)著企業(yè)或產(chǎn)品的品牌塑造運(yùn)動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷本質(zhì)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是認(rèn)知的競(jìng)爭(zhēng)：某種產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中“是什么”遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過(guò)其實(shí)際上“是什么”——這就決定了企業(yè)之間最高層面的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品功能的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)品牌力的競(jìng)爭(zhēng)。而公共關(guān)系的“拉”與廣告的“推”，幫助消費(fèi)者克服各種認(rèn)知障礙并加強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)/產(chǎn)品的信任感，從而塑造出企業(yè)/產(chǎn)品堅(jiān)固的品牌影響力。公關(guān)與廣告有機(jī)整合：未來(lái)營(yíng)銷的方向。公關(guān)和廣告都有著對(duì)方不能代替的優(yōu)勢(shì)，也有著各自的缺點(diǎn)。公關(guān)的本質(zhì)在于控制社會(huì)輿論，使社會(huì)輿論朝著有利于企業(yè)（品牌）形象的方向制造宣傳效應(yīng)，缺點(diǎn)就是到達(dá)率有所局限。廣告的本質(zhì)在于通過(guò)簡(jiǎn)單明了的方式宣揚(yáng)企業(yè)及產(chǎn)品的信息，缺點(diǎn)就在于可信度日趨下降。營(yíng)銷的成功推進(jìn)在于公關(guān)與廣告的有機(jī)整合——通過(guò)互相之間密切的配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處，利用多種手段、宣傳方式、立體地對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行貼身追蹤，使他們逃脫不了信息有形或無(wú)形的包圍與影響。在公關(guān)里還有個(gè)危機(jī)公關(guān)的概念，危機(jī)對(duì)于每一家企業(yè)而言，不僅僅是一道決定企業(yè)生死的難關(guān)，更是考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略成熟度的關(guān)口，企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)與應(yīng)對(duì)能力決定了企業(yè)最終是否能走困境。對(duì)于連鎖企業(yè)尤其如此，因?yàn)檫B鎖企業(yè)的特殊性決定了處處牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此連鎖企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)，要遵循兩個(gè)解決原則：“迅速性和組織性”?！把杆傩浴笔侵高B鎖企業(yè)對(duì)危機(jī)的反應(yīng)要迅速靈敏，現(xiàn)代化的信息程度很高，如果問(wèn)題拖延勢(shì)必對(duì)企業(yè)的形象和品牌造成很大的影響。還有“組織性”原則，產(chǎn)生危機(jī)，連鎖企業(yè)應(yīng)該立即組織相應(yīng)的專門的委員會(huì)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。比如在非典時(shí)期，經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)都針對(duì)非典采取了應(yīng)對(duì)措施。在餐飲業(yè)，很多餐館都因?yàn)榉堑涠馐挆l，但成都一家餐飲業(yè)卻比平時(shí)生意好，究其原因是這家餐飲業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的意識(shí)非常強(qiáng)。他們意識(shí)到非典對(duì)消費(fèi)者心理造成的影響，立即采取應(yīng)對(duì)措施：保持餐館的衛(wèi)生和足夠通風(fēng)。在別的餐館經(jīng)營(yíng)慘淡時(shí)它卻生意興隆，這是個(gè)應(yīng)用危機(jī)公關(guān)的很好的例子。2.6財(cái)務(wù)管理體系財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，它通過(guò)價(jià)值形態(tài)的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)實(shí)物的管理。財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，其內(nèi)容是企業(yè)資金籌集、運(yùn)用、投資、分配等全盤的管理任務(wù)，從事駕馭企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的資金核實(shí)、分配、結(jié)算、考核的職責(zé)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)以盈利為目的，就必須要從注重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向注重財(cái)務(wù)管理，并以財(cái)務(wù)管理為中心，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。在傳統(tǒng)企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理的職能作用未能充分發(fā)揮的主要原因就是將兩大市場(chǎng)人為地分割開(kāi)來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)管理以產(chǎn)品市場(chǎng)管理為主，而財(cái)務(wù)管理以資本市場(chǎng)管理為主。更有甚者，將財(cái)務(wù)管理局限于企業(yè)日常的資金管理，客觀上造成了財(cái)務(wù)管理與企業(yè)總體管理的不合拍，人為降低了財(cái)務(wù)管理的功能。要想扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理被動(dòng)的局面，必須建立以產(chǎn)品市場(chǎng)為起點(diǎn)，最終達(dá)到產(chǎn)品和資本市場(chǎng)并舉的財(cái)務(wù)管理模式。一、資金管理資金是企業(yè)的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點(diǎn)：實(shí)行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽(yù)。建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)按稅后利潤(rùn)提取的盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制定稅后利潤(rùn)分配政策，促進(jìn)企業(yè)自我流動(dòng)發(fā)展。二、資產(chǎn)管理資產(chǎn)的管理分為固定資產(chǎn)管理和流動(dòng)資產(chǎn)管理，采用分級(jí)負(fù)責(zé)和分類指導(dǎo)的原則。對(duì)于固定資產(chǎn)的管理，可以參照如下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：1、明確固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，編制固定資產(chǎn)目錄。嚴(yán)格按照國(guó)家規(guī)定確定固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不易劃分的器具、工具、物品等，結(jié)合企業(yè)具體情況自主確定，并據(jù)此編制固定資產(chǎn)目錄。2、明確固定資產(chǎn)計(jì)價(jià)方法。對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)的原價(jià)，應(yīng)按取得固定資產(chǎn)的不同來(lái)源，分別購(gòu)入、自行建造、投資者投入、融資租入、接受捐贈(zèng)、在原有固定資產(chǎn)基礎(chǔ)上改擴(kuò)建以及盤盈等情況合理確定。3、明確各類固定資產(chǎn)折舊年限。在國(guó)家規(guī)定的折舊年限內(nèi)，具體確定各類固定資產(chǎn)折舊年限，折舊年限不得短于國(guó)家規(guī)定的最短折舊年限。4、明確固定資產(chǎn)折舊方法。根據(jù)國(guó)家規(guī)定的直線法、工作量法等折舊方法的適用范圍，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況選定具體的折舊方法。需要采用其他折舊方法或變更折舊方法的，應(yīng)依法履行報(bào)批手續(xù)。5、明確固定資產(chǎn)凈殘值率。固定資產(chǎn)凈殘值率原則上應(yīng)不低于１０％，低于國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，需報(bào)主管財(cái)政機(jī)關(guān)審批。6、制定固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度。包括固定資產(chǎn)的實(shí)物保管、出租、出借、調(diào)入、調(diào)出、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、盤盈、盤虧、報(bào)廢、清理盤點(diǎn)等管理制度，明確企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各環(huán)節(jié)的責(zé)任和管理權(quán)限，明確財(cái)務(wù)處理辦法。7、制定固定資產(chǎn)修理管理制度。包括制定固定資產(chǎn)年度修理計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算，建立修理費(fèi)用的審查制度，規(guī)定大修理間隔期以及落實(shí)責(zé)任部門等。對(duì)修理費(fèi)用發(fā)生不均衡、數(shù)額較大的，應(yīng)明確其具體核算辦法。流動(dòng)資產(chǎn)主要分為貨幣資金，和存貨，對(duì)于它們的管理，可以分別參照如下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：1、貨幣資金管理制度（１）制定貨幣資金日常管理制度。包括確定企業(yè)貨幣資金收支的管理權(quán)限，建立貨幣資金收支信息反饋制度等。（２）制定現(xiàn)金管理制度。規(guī)定現(xiàn)金的使用范圍和庫(kù)存現(xiàn)金限額，建立現(xiàn)金的內(nèi)部控制制度，規(guī)定備用金的管理辦法等。（３）制定銀行存款管理制度。明確各項(xiàng)結(jié)算紀(jì)律，保證銀行結(jié)算業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。建立健全銀行存款日記帳，明確規(guī)定其制度以及定期與銀行對(duì)帳單核對(duì)制度，保證帳實(shí)相符。健全銀行存款內(nèi)部控制系統(tǒng)，明確支票登記、領(lǐng)用、簽發(fā)、報(bào)帳、核對(duì)、清查等具體管理辦法，嚴(yán)格各環(huán)節(jié)及有關(guān)人員的責(zé)任。（４）制定其他貨幣資金管理制度。2、存貨管理制度（１）明確存貨計(jì)價(jià)方法。企業(yè)增加的存貨，應(yīng)分別不同的方式，對(duì)購(gòu)入、自制、委托外單位加工、投資者投入、盤盈、接受捐贈(zèng)的存貨在計(jì)價(jià)上作出明確規(guī)定，確保存貨的正確計(jì)價(jià)。（２）明確存貨領(lǐng)用或發(fā)出計(jì)價(jià)方法。企業(yè)應(yīng)對(duì)先進(jìn)先出法、加權(quán)平均法、移動(dòng)平均法、個(gè)別計(jì)價(jià)法、后進(jìn)先出法、毛利率法等進(jìn)行具體分析，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況確定計(jì)價(jià)方法。對(duì)計(jì)劃成本與實(shí)際成本之間的差異，應(yīng)明確核算和分月攤銷辦法。（３）制定存貨轉(zhuǎn)移、收發(fā)、領(lǐng)退的管理制度。（４）加強(qiáng)低值易耗品和包裝物管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)低值易耗品和包裝物的特點(diǎn)，具體明確其實(shí)物的收發(fā)、保管、報(bào)廢、損失賠償?shù)裙芾磙k法，同時(shí)針對(duì)一次攤銷法、分期攤銷法等方法的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，合理確定低值易耗品的攤銷方法。（５）建立嚴(yán)格存貨清查盤點(diǎn)制度。包括對(duì)存貨進(jìn)行定期不定期清查盤點(diǎn)制度和方法；存貨的實(shí)際庫(kù)存與帳面記錄核對(duì)辦法；存貨盤盈盤虧和毀損的原因分析以及審批程序，財(cái)務(wù)處理辦法等。（６）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，在國(guó)家規(guī)定的幅度內(nèi)，合理確定商品削價(jià)準(zhǔn)備金計(jì)提比例，并明確具體的帳務(wù)處理辦法。三、成本管理對(duì)于連鎖企業(yè)內(nèi)部的成本管理，可以參照如下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：１、制定成本費(fèi)用核算制度。按照國(guó)家規(guī)定明確商品進(jìn)價(jià)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的具體項(xiàng)目，同時(shí)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、內(nèi)部組織形式、內(nèi)部核算體制，做出詳細(xì)規(guī)定并制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理辦法。2、制定成本控制制度。規(guī)范連鎖企業(yè)總部與各店面在成本管理中的關(guān)系，明確經(jīng)營(yíng)單位成本管理的內(nèi)容，把連鎖總部與各店面的成本控制結(jié)合起來(lái)；同時(shí)規(guī)范財(cái)務(wù)部門與其它業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中的關(guān)系，明確各部門成本管理和成本控制的主要內(nèi)容。在規(guī)范企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)購(gòu)、銷、存全過(guò)程的管理，特別要加強(qiáng)購(gòu)進(jìn)環(huán)節(jié)成本管理；建立檢查、分析、考核制度；建立內(nèi)部成本報(bào)表制度等。3、制定費(fèi)用控制制度。明確管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等費(fèi)用計(jì)劃的編制方法，建立嚴(yán)格的預(yù)算制度，費(fèi)用審批制度，明確各項(xiàng)費(fèi)用權(quán)責(zé)歸屬，規(guī)定財(cái)務(wù)部門與經(jīng)營(yíng)部門、管理部門在費(fèi)用管理控制上的關(guān)系。特別是一些重點(diǎn)費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目應(yīng)制定具體的管理辦法，如差旅費(fèi)的管理辦法，交際應(yīng)酬費(fèi)控制制度，職工福利費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)等項(xiàng)目的具體開(kāi)支范圍，并明確有關(guān)管理辦法。4、制定工資管理制度。劃清計(jì)入有關(guān)費(fèi)用的工資性支出的界限；明確工資性支出的具體項(xiàng)目及其分配方法；明確職工獎(jiǎng)勵(lì)及福利基金、住房補(bǔ)助基金、勞動(dòng)保險(xiǎn)、應(yīng)交國(guó)家對(duì)中方職工物價(jià)補(bǔ)貼等提取、使用和管理方法。建立工資的控制制度和激勵(lì)約束機(jī)制。5、明確成本計(jì)算方法。采用進(jìn)價(jià)核算的商品，可以采用先進(jìn)先出法、加權(quán)平均法、移動(dòng)加權(quán)平均法、個(gè)別計(jì)價(jià)法、后進(jìn)先出法或毛利率法等方法計(jì)算商品銷售成本。采用售價(jià)核算的商品，年度內(nèi)各月份可以采用綜合差價(jià)分?jǐn)偡ɑ蚍诸惙止窠M差價(jià)分?jǐn)偡ㄓ?jì)算分?jǐn)傔M(jìn)銷差價(jià)，年終，將各商品的進(jìn)銷差價(jià)進(jìn)行一次核實(shí)調(diào)整。6、制定財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理制度。明確財(cái)務(wù)費(fèi)用開(kāi)支范圍及財(cái)管處理辦法。對(duì)一次性開(kāi)支較大的借款費(fèi)用應(yīng)確定具體的攤銷辦法。7、明確預(yù)提和待攤費(fèi)用項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)成本管理，應(yīng)該得出商品毛利率、費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)及范圍、銷售費(fèi)用率等數(shù)據(jù)以供連鎖經(jīng)營(yíng)決策者使用。四、融資管理企業(yè)融資可分為短期融資和長(zhǎng)期融資。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)分析自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模等實(shí)際情況，采取適當(dāng)?shù)姆€(wěn)健的融資管理方式。歸根結(jié)底，連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理要突出量化與流程，是連鎖經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)原理的應(yīng)用，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的資金、成本管理都有規(guī)章制度可循，是流程化財(cái)務(wù)管理工程的體現(xiàn)。2.7行政體系行政體系的管理包括會(huì)議管理要領(lǐng)，會(huì)議審核，文件收發(fā)規(guī)定，公文管理規(guī)定，員工建議改善方法，衛(wèi)生管理準(zhǔn)則，員工著裝規(guī)定等等方面，這部分是較為煩瑣的內(nèi)容，為了便于復(fù)制，要以流程的方式來(lái)體現(xiàn)，并形成規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。工程分論——“建店體系”“建店體系”即是解決如何把建店的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，流程化的問(wèn)題?？煞譃槿齻€(gè)步驟：店面裝修、設(shè)備安裝、工程驗(yàn)收。建店體系結(jié)構(gòu)圖示：1店面裝修店面裝修是店面識(shí)別系統(tǒng)（SI體系）的基礎(chǔ)，主要包括了三個(gè)工程：裝修工程、布線工程、消防工程。一、裝修工程店面裝修需要找專業(yè)裝修的裝修公司來(lái)施工。一般的，連鎖店總部提供連鎖店室內(nèi)空間效果圖，裝修方案，和貨架擺放參考圖以及門面連鎖店徽標(biāo)和統(tǒng)一門面廣告設(shè)計(jì)圖。各連鎖店根據(jù)店內(nèi)的實(shí)際情況可以作部分調(diào)整，但總體風(fēng)格不能變。必須統(tǒng)一店面形象、統(tǒng)一室內(nèi)標(biāo)識(shí)。連鎖店的門臉及門面招牌是施工的難點(diǎn)，既受時(shí)間的限制，又受空間的制約。在繁華的地段和步行街上施工，必須提前辦理占用便道手續(xù)，而市容城管批準(zhǔn)的時(shí)間特別短，為了避免擾民，夜間施工時(shí)間又不能太長(zhǎng)。這時(shí)，可采取的措施是招牌在加工廠做成半成品備用，減少現(xiàn)場(chǎng)工作量。在施工開(kāi)始后，合理利用工作時(shí)間，在白天施工的班組可以進(jìn)行有聲響的項(xiàng)目，晚上施工的班組可以進(jìn)行拼裝，既提高了工作效率，又避免了擾民等現(xiàn)象。二、布線工程裝修總是以隱蔽工程的電器布線和布水管為先鋒，全國(guó)每年由于電氣線路故障引起的火災(zāi)事故非常多，因此對(duì)于布線一定要找專業(yè)的裝修公司來(lái)設(shè)計(jì)并施工。要注意以下一些事項(xiàng)：1、配線方式與建筑物的使用性質(zhì)應(yīng)該相符。2、導(dǎo)線安裝過(guò)程中要有必要的防火處理。3、特殊部位布線要有必要的防護(hù)辦法。比如照明燈的引入線與電源線連接處，這些部位由于氧化、鼠咬、振動(dòng)等外力作用，極易發(fā)生線路故障。因此要特別加強(qiáng)防護(hù)措施。4、布線過(guò)程中要進(jìn)行跟蹤檢查。以防施工單位違反規(guī)定，偷工減料，誤操作等問(wèn)題。對(duì)于弱電器和強(qiáng)電線的布線也有不同的要求，總之，布線工程對(duì)于連鎖店的安全非常重要，一定要請(qǐng)專業(yè)可靠的裝修公司施工，并加強(qiáng)監(jiān)督。三、消防工程連鎖店是一個(gè)人群密集活動(dòng)的地方，消防安全工作就顯得尤為重要，對(duì)于連鎖店的裝修，消防工程應(yīng)該是考慮的重點(diǎn)之一。應(yīng)該選用耐火材料來(lái)裝修。在裝修設(shè)計(jì)時(shí)，要讓給排水設(shè)計(jì)人員參與進(jìn)來(lái)。在滿足消防給水設(shè)計(jì)的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)型的前提下，才盡量考慮建筑整體設(shè)計(jì)的美觀、合理問(wèn)題。另外，在裝修設(shè)計(jì)時(shí)要考慮緊急情況下，對(duì)客流的疏散路線設(shè)計(jì)，以及滅火器的配給等等。這三個(gè)工程都缺一不可，要注意三個(gè)工程之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。2設(shè)備安裝連鎖店面裝修好了，就要考慮設(shè)備的安裝問(wèn)題了，主要的設(shè)備有空調(diào)、貨架、POS機(jī)系統(tǒng)等。需要專業(yè)的安裝公司來(lái)進(jìn)行。連鎖店一般是采用中央空調(diào)，中央空調(diào)的安裝較為繁復(fù)，對(duì)裝修設(shè)計(jì)有很高的要求。裝中央空調(diào)，不像裝窗機(jī)、分體機(jī)和柜機(jī)那樣簡(jiǎn)單，必須要有專業(yè)的工程技術(shù)人員來(lái)完成。１、空調(diào)安裝要與裝修設(shè)計(jì)完美結(jié)合中央空調(diào)的安裝要與店面結(jié)構(gòu)和裝修設(shè)計(jì)完美結(jié)合，這樣才能既發(fā)揮功效又美觀大方。裝中央空調(diào)，最好是在房子未裝修之前，請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，使之和房子裝修風(fēng)格相吻合。而要想達(dá)到舒適條件，必須在設(shè)計(jì)中考慮好送風(fēng)條件和風(fēng)口設(shè)計(jì)（位置和風(fēng)速等），尤其要設(shè)計(jì)好進(jìn)出風(fēng)口的位置。２、安裝中應(yīng)注意的問(wèn)題（1）為日后維修與清洗的方便，埋藏空調(diào)管道的吊頂要做成活動(dòng)式的，否則日后“開(kāi)膛破肚”慘不忍睹。（2）三種機(jī)型吊頂時(shí)的區(qū)別：一般冷水機(jī)系統(tǒng)的水管非常細(xì)，可以直接埋入墻中；而風(fēng)管機(jī)系統(tǒng)的中央空調(diào)送風(fēng)管很粗，室內(nèi)主機(jī)也比較大，吊頂高度不能低于２５厘米。（3）中央空調(diào)安裝必須結(jié)合裝修來(lái)進(jìn)行。最好是在開(kāi)始裝修時(shí)與裝修交叉進(jìn)行，這樣既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠，不致破壞太多的結(jié)構(gòu)。（4）中央空調(diào)與傳統(tǒng)空調(diào)相比，移機(jī)相對(duì)要麻煩些，因此在安裝前要充分考慮，在機(jī)器下方留較大的活檢修口，以利移機(jī)或維修時(shí)方便操作。貨架的安裝和POS機(jī)安裝相對(duì)簡(jiǎn)單些，這里就不再贅述了。3工程驗(yàn)收為了確保工程質(zhì)量，在整個(gè)工程完工前，應(yīng)先對(duì)隱蔽工程，例如水電項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)驗(yàn)收，因?yàn)檫@些項(xiàng)目在完工后基本上是看不到的，必須在其封閉前進(jìn)行驗(yàn)收。前期驗(yàn)收的內(nèi)容主要是驗(yàn)收是否按照合同標(biāo)準(zhǔn)使用特定的材料或進(jìn)行了約定的處理。驗(yàn)收隱蔽工程主要分為以下內(nèi)容：(1)給排水管道是否暢通，接頭彎頭位置是否出現(xiàn)水珠或者滲漏。水管的驗(yàn)收必須在項(xiàng)目施工完工后(不是整個(gè)工程完工)，即在封閉前進(jìn)行24小時(shí)的加壓測(cè)試。管道安裝固定牢固，無(wú)松動(dòng)，龍頭、閥門安裝平整，開(kāi)啟靈活，出水暢通，水表運(yùn)轉(zhuǎn)正常。管道與器具、管道與管道連接處均無(wú)滲漏。水管安裝不得靠近水源，水管與燃?xì)夤艿拈g距應(yīng)不小于50mm。(2)電氣線路的驗(yàn)收。向施工單位索取線路走向位置尺寸圖，需隱蔽的電氣線路應(yīng)在驗(yàn)收合格后方可進(jìn)行隱蔽作業(yè)。分?jǐn)?shù)路出線，分別控制照明、空調(diào)、插座、等，其回路應(yīng)確保負(fù)荷正常使用。室內(nèi)布線除通過(guò)空心摟板外均應(yīng)穿管敷設(shè)，并絕緣良好的單股銅芯導(dǎo)線。管道敷設(shè)時(shí)，管內(nèi)導(dǎo)線的總截面積不應(yīng)超過(guò)管內(nèi)徑截面積的40%，管內(nèi)不得有接頭和扭結(jié)。導(dǎo)線和線、閉路電視線、通信線等不得安裝在同一管道中。接地保護(hù)應(yīng)可靠。照明和插座是否正常。觀察所有的電線是否都有套管。(3)其他諸如墻面、地板、門窗等，都要一一驗(yàn)收。驗(yàn)收工作需要承包方和設(shè)計(jì)方共同進(jìn)行。由此可見(jiàn)，建店體系就是建店的一套標(biāo)準(zhǔn)流程，嚴(yán)格按照它來(lái)操作就可以保證連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。工程分論——“物流體系”連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種先進(jìn)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，其統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)和集中采購(gòu)、分散銷售經(jīng)營(yíng)體制的推行，是以連鎖總部集中控制商流、信息流和物流三大系統(tǒng)為前提條件的，其中建立配送中心、安排合理物流、組織統(tǒng)一送貨是連鎖經(jīng)營(yíng)的必備條件之一。1連鎖經(jīng)營(yíng)與物流一、物流與連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)系發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，都必須建立一套物流系統(tǒng)。連鎖經(jīng)營(yíng)的運(yùn)行機(jī)制決定了物流的必要性，而物流又決定了連鎖經(jīng)營(yíng)能否發(fā)揮其不同于單個(gè)零售店的優(yōu)勢(shì)。1、物流與規(guī)模效益。作為現(xiàn)在零售業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)的連鎖經(jīng)營(yíng)，優(yōu)勢(shì)之一就是規(guī)模效益。連鎖業(yè)規(guī)模效益是通過(guò)“統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本的。配送中心是使這些“統(tǒng)一”得以實(shí)現(xiàn)的必不可少的基礎(chǔ)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，物流配送可以說(shuō)是連鎖經(jīng)營(yíng)的生命線。連鎖企業(yè)的配送中心與各店鋪聯(lián)合經(jīng)銷的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，使店鋪與供應(yīng)商等外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系變?yōu)橥凰姓叩墓靖鞑块T內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系?？偛客ㄟ^(guò)配送中心，一方面可以匯總多店鋪的經(jīng)營(yíng)數(shù)量，形成相當(dāng)需求規(guī)模；另一方面可以在高度及廣度上給各零售商店以業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，提高了店鋪的經(jīng)營(yíng)水平，將集中化進(jìn)貨與分散化銷售結(jié)合起來(lái)，使分散的銷售力轉(zhuǎn)化為大量集中的進(jìn)貨力，并介入生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；Ｓ捎谶B鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)所屬的店鋪點(diǎn)多，分布面廣，面對(duì)消費(fèi)群體也不同。因此，在進(jìn)貨的品種、數(shù)量和時(shí)間上不完全相同。單個(gè)的連鎖店鋪一次要貨的品種可能比較多，但同一品種的要貨量不會(huì)太大，這對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講是不太受歡迎的，而且在價(jià)格上也不能享受最大的優(yōu)惠。在這種情況下，配送中心可以充分發(fā)揮及協(xié)調(diào)各個(gè)連鎖店鋪的商業(yè)采購(gòu)作用，集中零星要貨為較大批量要貨，爭(zhēng)取供應(yīng)商在價(jià)格上給予盡可能大的優(yōu)惠。同時(shí)，由于集中統(tǒng)一進(jìn)貨，對(duì)供應(yīng)形成影響力。無(wú)論在與供應(yīng)商的交往關(guān)系中，還是在與同行的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中都可以獲得優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。2、物流與速度效益。在高度專業(yè)化基礎(chǔ)上的營(yíng)運(yùn)使連鎖店獲得了競(jìng)爭(zhēng)中的速度優(yōu)勢(shì)，但高度專業(yè)化是與配送中心的物流活動(dòng)密切相關(guān)的。連鎖店的營(yíng)運(yùn)是在總體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，在分工的基礎(chǔ)上實(shí)施集中管理，以便使連鎖店在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能快速反應(yīng)，領(lǐng)先對(duì)手。由此實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、庫(kù)存、配送、收銀、經(jīng)營(yíng)、公關(guān)、促銷、商品陳列的專業(yè)化分工，而物流可以協(xié)調(diào)這些分工合作，形成高效率的專業(yè)化分工，從而達(dá)到連鎖的速度優(yōu)勢(shì)。配送中心作為總部與分店的聯(lián)系紐帶，通過(guò)分店快銷、配送中心快送、采購(gòu)部快購(gòu)，使物流運(yùn)轉(zhuǎn)速度大大高于獨(dú)立商店。3、物流與管理效益。連鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)店名、店貌、商品、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，采購(gòu)、送貨、銷售、決策、經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化，商品購(gòu)銷、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)、管理規(guī)范的一致化等，把復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)分解為像工業(yè)生產(chǎn)流水線上的每一個(gè)環(huán)節(jié)那樣相對(duì)簡(jiǎn)單，使商業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變成一種可管理的技術(shù)密集型的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施是以物流來(lái)作為保證的。二、我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)中物流管理的現(xiàn)狀目前我國(guó)連鎖業(yè)的物流管理中存在很多問(wèn)題，主要有：（一）未能實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、進(jìn)貨目前我國(guó)的連鎖企業(yè)中，統(tǒng)一采購(gòu)和進(jìn)貨的比例通常只有30-60%。大多數(shù)總部與其分店之間以及各分店之間，缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，仍實(shí)行傳統(tǒng)的單店采購(gòu)和進(jìn)貨，從而未能取得因大規(guī)模采購(gòu)而帶來(lái)的優(yōu)惠進(jìn)貨價(jià)格，故在銷售價(jià)格上無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（二）未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的存貨和庫(kù)存管理我國(guó)許多連鎖企業(yè)仍采用各分店自行設(shè)立倉(cāng)庫(kù)的舊模式。這不僅造成層層設(shè)庫(kù)、庫(kù)存量高、保管手段落后等現(xiàn)象，而且占用了大量流動(dòng)資金。（三）未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的運(yùn)輸安排，配送率低我國(guó)連鎖企業(yè)的平均配送率為30-60%。由于配送率低，造成整車裝載率低，而回車空駛率高（據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)連鎖企業(yè)中各分店自有車輛的實(shí)載率僅為25%），這不僅浪費(fèi)了大量運(yùn)力，而且使送達(dá)速度慢，保證率低。另外，由于各分店分別進(jìn)行運(yùn)輸，使運(yùn)輸線路不盡合理，增加運(yùn)輸成本，加重了城市交通擁擠。（四）標(biāo)準(zhǔn)化程度低主要表現(xiàn)為商品容器及有關(guān)的裝卸搬運(yùn)、儲(chǔ)藏、運(yùn)輸?shù)鹊脑O(shè)備未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格化和標(biāo)準(zhǔn)化。制造業(yè)對(duì)條形碼的認(rèn)識(shí)及應(yīng)用滯后，一般超市的商品只有約20%使用了條形碼。商品條碼化率低，故難以發(fā)揮電子計(jì)算機(jī)控制作用，制約了自動(dòng)化水平的提高。（五）物流設(shè)施落后，科技含量低首先表現(xiàn)為對(duì)倉(cāng)庫(kù)、車輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)施等的投入不足，物流作業(yè)仍以人工操作為主，因而物流效率很低。其次表現(xiàn)為計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后。目前我國(guó)許多連鎖企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通訊系統(tǒng)，使總店與分店之間無(wú)法及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、銷售管理、信息交流以及商品配送和調(diào)劑，阻礙了高效率地開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)。由于我國(guó)連鎖業(yè)的物流管理系統(tǒng)中存在以上諸多問(wèn)題，不僅使連鎖企業(yè)的實(shí)物運(yùn)動(dòng)不合理，造成成本居高不下，并使連鎖企業(yè)未取得應(yīng)有的規(guī)模效益和競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而嚴(yán)重影響了連鎖企業(yè)中商流的順利進(jìn)行，而且還使我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展有悖于連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，最終使連鎖經(jīng)營(yíng)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中未能發(fā)揮出應(yīng)有的積極作用。2物流體系的四個(gè)核心為了建立合理高效的連鎖經(jīng)營(yíng)物流體系，我們先來(lái)解剖物流體系。物流體系的四個(gè)核心是：采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、運(yùn)輸。一、采購(gòu)任何企業(yè)離不開(kāi)采購(gòu)，連鎖企業(yè)亦是如此，商品采購(gòu)是連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)。連鎖企業(yè)的采購(gòu)必須是整個(gè)連鎖分店的要貨計(jì)劃，配送中心匯集各連鎖分店提出的要貨計(jì)劃后，結(jié)合總部的要求和市場(chǎng)供應(yīng)的情況，制定采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一向市場(chǎng)采購(gòu)商品和物料。對(duì)連鎖企業(yè)而言，采購(gòu)環(huán)節(jié)是一個(gè)創(chuàng)造性部門，其所經(jīng)營(yíng)的商品均需通過(guò)采購(gòu)環(huán)節(jié)的引進(jìn)來(lái)創(chuàng)造效益。然而目前過(guò)年很多連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀是，很難準(zhǔn)確掌握本部及下屬連鎖超市的商品和采購(gòu)信息，常因庫(kù)存不足而影響銷售。有時(shí)甚至因采購(gòu)交易時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而致使商品長(zhǎng)期脫銷。二、倉(cāng)儲(chǔ)連鎖店與其他商店一樣，需要有常年銷售的商品，需要銷售產(chǎn)銷不同時(shí)間的商品，如果對(duì)常年銷售的商品，在各連鎖店每次發(fā)出要貨請(qǐng)求后，配送中心就到市場(chǎng)上采購(gòu)，勢(shì)必增加成本和采購(gòu)費(fèi)用，也不可能最大限度的享受到批量?jī)?yōu)惠。這就要求配送中心在保證商品儲(chǔ)存品質(zhì)的限度內(nèi)大批量購(gòu)進(jìn)，在連鎖分店提出要貨請(qǐng)求后，就直接調(diào)運(yùn)分送。對(duì)季節(jié)性商品，配送中心也應(yīng)保持一定的倉(cāng)儲(chǔ)量，以保證異時(shí)銷售的需要。三、配送配送作為連鎖業(yè)物流的基本功能之一，在其中占有相當(dāng)重要的地位。實(shí)踐證明連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展離不開(kāi)物流配送，合理的物流配送使連鎖經(jīng)營(yíng)中的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一價(jià)格得以實(shí)現(xiàn)，能否建立高度專業(yè)化、社會(huì)化的物流配送中心關(guān)系到連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益能否充分發(fā)揮。配送中心的建設(shè)是整個(gè)物流體系的重點(diǎn)，因此我們有必要詳細(xì)闡述一下。大型連鎖企業(yè)要重視配送中心建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況合理確定配送中心規(guī)模，提供安全可靠、高效率的配送體系。積極發(fā)展社會(huì)化的第三方物流配送中心，充分利用和整合現(xiàn)有物流資源，通過(guò)資產(chǎn)聯(lián)合、重組和專業(yè)化改造等途徑，打破行業(yè)界限和地區(qū)封鎖，滿足各連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要。（1）物流配送中心的建設(shè)發(fā)展連鎖企業(yè)要加快配送中心建設(shè)。我國(guó)很多連鎖企業(yè)發(fā)展到30～40家以后，是物流制約了它們的發(fā)展。若是加快物流配送的投資，無(wú)疑會(huì)使我國(guó)的連鎖企業(yè)更趨于良性發(fā)展。但是，現(xiàn)階段我國(guó)的社會(huì)化物質(zhì)基礎(chǔ)不很發(fā)達(dá)，連鎖企業(yè)中配送數(shù)量少，規(guī)模也小，而國(guó)外是大物流，配送中心面積大，輻射范圍也很大。比如：沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)配貨中心要管100個(gè)店鋪，輻射半徑是200公里，一個(gè)配送中心就10萬(wàn)平方米以上。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)配送中心的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的重要性。A、自建配送中心此方法適用于已達(dá)到一定規(guī)模的連鎖企業(yè)。配送中心與店鋪面積有一個(gè)相適應(yīng)的比例關(guān)系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，一個(gè)便利連鎖公司，在擁有20個(gè)店，總面積達(dá)到4000平方米時(shí)，就可考慮建配送中心；一個(gè)超市連鎖公司，在擁有10個(gè)店，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心的必要?？紤]到配送收入與配送成本因素，配送中心業(yè)應(yīng)具有相應(yīng)的配送經(jīng)濟(jì)規(guī)模。一般來(lái)講，判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：分店規(guī)模擴(kuò)大使配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所取得的數(shù)量折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設(shè)和配送設(shè)施所花費(fèi)的成本。一些大型連鎖公司都擁有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商業(yè)排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個(gè)大型配送中心，2.3萬(wàn)輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬(wàn)平方米，可同時(shí)接納168輛集裝箱卡車進(jìn)行裝卸作業(yè)。在日本，規(guī)模較大的零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。歐洲、德國(guó)的物流配送設(shè)置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導(dǎo)致了大零售商紛紛把物流業(yè)務(wù)送給了第三方的專業(yè)性配送公司。目前，在歐洲向主要連鎖零售商發(fā)貨的業(yè)務(wù)中，除30%由零售商自有的配送中心發(fā)貨外，61%是控制在第三方的專業(yè)性配送公司手里，即將連鎖配送活動(dòng)交給社會(huì)化的物流配送中心。B、社會(huì)化的物流配送中心一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統(tǒng)的商品配送任務(wù)。而一些中小型的超市公司在資金、設(shè)施和人才等方面遇到不少難題，開(kāi)展配送業(yè)務(wù)問(wèn)題較多，如缺乏規(guī)范作業(yè)，各種編碼（包括商品編碼、運(yùn)輸包裝編碼等）缺乏標(biāo)準(zhǔn)，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點(diǎn)等作業(yè)均無(wú)電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運(yùn)輸、送貨的條碼等，這些問(wèn)題直接影響到企業(yè)的服務(wù)水平。隨著科技的進(jìn)步，生產(chǎn)的分工越來(lái)越細(xì)，在國(guó)外已經(jīng)出現(xiàn)了許多專門承擔(dān)配送任務(wù)的公司，一些連鎖企業(yè)不再自建配送中心，轉(zhuǎn)而依托社會(huì)化的配送中心。社會(huì)化的配送中心對(duì)我國(guó)尤為適用。（1）因?yàn)槲覈?guó)目前的連鎖店規(guī)模普遍較小，自建配送中心由于不能取得規(guī)模效應(yīng)而導(dǎo)致所得收益不足以補(bǔ)償建設(shè)費(fèi)用。（2）由于專門承擔(dān)配送任務(wù)的公司和連鎖店之間是服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到配送中心的切身利益。因此，在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務(wù)有利于提高配送效率，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)了配送業(yè)的發(fā)展。很多以前承擔(dān)單一運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的企業(yè)可以借助其資源開(kāi)展物流配送服務(wù)，使社會(huì)資源得到整合。（3）我國(guó)大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點(diǎn)，且多品種、小批量的趨勢(shì)越來(lái)越明顯。如果還是按照傳統(tǒng)的渠道，按批發(fā)業(yè)的業(yè)種來(lái)各自進(jìn)行配送的話，既會(huì)增大物流的成本，且連鎖店鋪也難于應(yīng)付增多的送貨卡車。把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，對(duì)于大幅度提高連鎖物流配送效率具有重要現(xiàn)實(shí)意義。利用第三方物流企業(yè)或是社會(huì)化的物流配送中心,將同一區(qū)域有相同需求的各連鎖分店大量分散的共同貨物或商品集中運(yùn)送，最大限度的提高人員、物資、金錢、時(shí)間等物流資源的效率，達(dá)到集約化，節(jié)省物流成本。C、綜合性物流配送中心由于業(yè)務(wù)所限，許多大型連鎖企業(yè)的配送中心都開(kāi)始或多或少承擔(dān)其他公司的配送任務(wù)。如日本的西友公司在自建物流配送系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還同時(shí)為社會(huì)上其他企業(yè)配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心像一家大工廠，里面從上到下都是像流水線一樣的機(jī)器傳送帶。沒(méi)有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個(gè)配送中心的貨場(chǎng)有6.5萬(wàn)平方米，全部是機(jī)器操作的分類場(chǎng)也有3．16萬(wàn)平方米。其流水線平均每小時(shí)要分1。62萬(wàn)箱貨物，為全國(guó)250家連鎖店提供商品。（2）配送中心提供增值服務(wù)首先，配送中心要加強(qiáng)信息化建設(shè)。物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫(kù)化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化等。因此，條碼技術(shù)(BarCode)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)(Database)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、快速反應(yīng)(QR)、有效的客戶反應(yīng)(ECR)、射頻技術(shù)(RF)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等先進(jìn)技術(shù)與管理策略，應(yīng)在我國(guó)的物流配送企業(yè)大力推廣運(yùn)用。信息化是一切現(xiàn)代技術(shù)和管理手段的基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)物流配送信息化，才能承擔(dān)起電子商務(wù)時(shí)代賦予物流配送業(yè)的歷史任務(wù)。其次，物流配送方要改變單一送貨的觀念，利用電子商務(wù)協(xié)助客戶完成售后服務(wù)，提供更多的增值服務(wù)內(nèi)容，如跟蹤產(chǎn)品訂單、提供銷售統(tǒng)計(jì)和報(bào)表等。顧客化的配送中心面向一些有很高專業(yè)需求的客戶，配送中心可以涉入購(gòu)買方與原材料供應(yīng)方之間的交易過(guò)程，如：代替購(gòu)買方向供應(yīng)方下定單，原材料的運(yùn)入和產(chǎn)成品的運(yùn)出安排運(yùn)輸，還提供最終產(chǎn)品裝配的操作和用倉(cāng)庫(kù)設(shè)施為顧客做產(chǎn)品測(cè)試，擴(kuò)大配送中心的服務(wù)范圍。對(duì)于客戶的跨國(guó)交易，配送中心還可以幫其進(jìn)行報(bào)關(guān)、繳稅費(fèi)等手續(xù)。物流配送方與客戶要發(fā)展長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，加強(qiáng)雙方的信息溝通，切實(shí)站在客戶的立場(chǎng)思考，挖掘更多潛在的合作利益。鼓勵(lì)物流配送中心開(kāi)展“一攬子”物流服務(wù),開(kāi)辟物流服務(wù)新領(lǐng)域,增強(qiáng)我國(guó)連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)國(guó)外技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力強(qiáng)大的零售連鎖商業(yè)的威脅，我國(guó)連鎖業(yè)要抓住本國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)從提供更細(xì)化的服務(wù)來(lái)著手。我國(guó)連鎖業(yè)應(yīng)著眼于“末端物流”的物流新領(lǐng)域。“一攬子”物流服務(wù)也稱為一括型的物流服務(wù)，是從效率化地進(jìn)行商品的進(jìn)貨到店鋪貨架的陳列作業(yè)而萌發(fā)的新的物流系統(tǒng)。一括型物流是盡可能地將店鋪的作業(yè)在中轉(zhuǎn)的配送中心完成，以大幅度減少店鋪內(nèi)的作業(yè)為目標(biāo)的物流方式。一括型的物流系統(tǒng)是從店鋪的貨架開(kāi)始向上推移進(jìn)行物流構(gòu)筑的方式。一括型配送的物流中心要擁有對(duì)貨物的分檢、包裝、貼價(jià)簽、對(duì)要捆綁促銷的產(chǎn)品進(jìn)行拆包和捆綁、重新包裝、甚至對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行裝配等等加工功能，就是說(shuō)，一括型的系統(tǒng)能夠通過(guò)一括型的配送中心直接連接從廠家到零售業(yè)店鋪的貨架，顯示出可能建立的效率化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為客戶提供附加價(jià)值。為了更好的提高配送效率，配送中心可以將從零售店鋪門前到店內(nèi)貨架途中的貨物的搬運(yùn),包裝的拆卸、上架,甚至是搬運(yùn)前后店內(nèi)衛(wèi)生的打掃等工作都納入自己的服務(wù)范圍。節(jié)省了貨物交手過(guò)程的時(shí)間和人員的浪費(fèi),讓店內(nèi)人員可以全心的進(jìn)行自己的工作，更好的為顧客服務(wù)。同時(shí)，也利于配送方和收貨方對(duì)于貨物破損的責(zé)任劃分。最后，要加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識(shí)，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作，發(fā)揮社會(huì)效應(yīng)。我們來(lái)學(xué)習(xí)一下沃爾瑪?shù)呐渌头绞?。案例：沃爾瑪六種配送形式沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。由于這種商店1983年才開(kāi)始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)?？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會(huì)員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。從案例中，我們可以看出，沃爾瑪?shù)呐渌椭行挠辛N，每種配送中心都是為適應(yīng)它不同的商品或連鎖店的需要而成立。對(duì)于不同商品和連鎖店嚴(yán)格區(qū)分配送方式，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。不僅大大提高了配送效率，還節(jié)約了采購(gòu)成本，降低了管理和物流成本。與我們提倡的連鎖經(jīng)營(yíng)三種原理之一——物流體系管理標(biāo)準(zhǔn)原理不謀而合。四、運(yùn)輸由于各連鎖分店分布相對(duì)較散，且數(shù)量眾多，限于交通條件或基于經(jīng)濟(jì)上的考慮，不可能配備足夠多的交通工具，這就要求配送中心能夠根據(jù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所獲得的各分店的要貨信息，合理安排調(diào)運(yùn)力量，及時(shí)向各分店運(yùn)送商品，充分滿足各分店的銷售要求。3建立合理化物流一、合理化物流是連鎖經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵1、合理化物流?！白罡叩姆?wù)水平和最低的物流成本”，這只是一種理想化的物流模式，在現(xiàn)實(shí)中，兩者是不可能同時(shí)成立的。因?yàn)樵诟咚椒?wù)和低物流成本之間存在著一種“二律背反”，高水平、高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求有大量的庫(kù)存、足夠的運(yùn)費(fèi)和充分的倉(cāng)容，這些勢(shì)必產(chǎn)生較高的物流成本；而低的物流成本所要求的是少量的庫(kù)存、低廉的運(yùn)費(fèi)和較少的倉(cāng)容，這些又必然減少服務(wù)項(xiàng)目，降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。如何處理好降低物流成本與提高服務(wù)水平的關(guān)系就是合理化物流