目標(biāo)體系設(shè)計(jì)與績(jī)效管控學(xué)員手冊(cè)

目標(biāo)體系設(shè)計(jì)與績(jī)效管控學(xué)員手冊(cè)你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培訓(xùn)是機(jī)會(huì),培訓(xùn)是工作,培訓(xùn)是責(zé)任.開放的心態(tài),主動(dòng)的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓勵(lì)記太多筆記隨時(shí)歡迎提問(wèn)題.定時(shí)休息,不要隨便進(jìn)出走動(dòng).排除干擾,關(guān)閉你的通訊工具.戰(zhàn)爭(zhēng)的勝與敗由什么決定軍隊(duì)的氣勢(shì)首先是決定成敗的關(guān)鍵因素我們的團(tuán)隊(duì)就像電影《兄弟連》中的戰(zhàn)士一樣的團(tuán)結(jié)、高效、信任展示共識(shí)我們的代號(hào)：-------------------------我們的隊(duì)長(zhǎng)：--------------------------我們的標(biāo)志：--------------------------我們的呼號(hào)：--------------------------我的戰(zhàn)友：--------------------------我們共同的目標(biāo)任務(wù):-----------------------共識(shí)就是目標(biāo)落實(shí)優(yōu)勢(shì)一百年前的理論專業(yè)分工權(quán)責(zé)對(duì)等遵守紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一方向犧牲小我報(bào)酬對(duì)等分權(quán)管理交流網(wǎng)絡(luò)常態(tài)管理三公一合穩(wěn)定維持自動(dòng)自發(fā)團(tuán)隊(duì)合作

------法約爾現(xiàn)代管理者的競(jìng)越心態(tài)IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)生存觀點(diǎn)憑技能（唐駿）憑良心（手機(jī)）憑關(guān)系（聯(lián)想收購(gòu)IBM）目標(biāo)管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是團(tuán)隊(duì)的“船長(zhǎng)”管理者是企業(yè)的布道者做會(huì)講故事的主管具有企業(yè)的精神與團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)求真精神（錢可以用，但不能浪費(fèi)）目標(biāo)管理者肖像HEAD

學(xué)者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE

狼的嗅覺

HEART

藝術(shù)家的心

HAND 技術(shù)者的手

FOOT

勞動(dòng)者的腳傳統(tǒng)現(xiàn)在關(guān)注過(guò)去、秋后算帳針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料憑主觀印象單向（上下）溝通我是老板強(qiáng)推下達(dá)明年工作目標(biāo)參考過(guò)去，更重視未來(lái)針對(duì)事，評(píng)價(jià)行為氣氛誠(chéng)懇、互信評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分?jǐn)?shù)據(jù)憑事實(shí)根據(jù)雙向溝通/員工有權(quán)知曉結(jié)果我是顧問(wèn)和教練，具體建議提出問(wèn)題、征求反饋、聆聽了解員工想法共同制定明年目標(biāo)目標(biāo)管理的歷史性變化目標(biāo)管理的歷史性變化與獎(jiǎng)懲無(wú)關(guān)，干好干壞一個(gè)樣、對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng)獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉，績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制，建立利益共同體對(duì)績(jī)效管理不重視，認(rèn)為可有可無(wú)，績(jī)效考核僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓、公司成立績(jī)效管理委員會(huì)、部門經(jīng)理具體實(shí)施、人力資源部門協(xié)助、配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo)、發(fā)布系列政策制度流程對(duì)考核工作的組織與實(shí)施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)有詳細(xì)周密的實(shí)施計(jì)劃、方案、工具、案例沒有建立淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建立“末尾淘汰制”、競(jìng)聘上崗績(jī)效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點(diǎn)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要考核客戶面、內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標(biāo)體系定位模糊、定位偏差、考評(píng)使用不對(duì)稱定位清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核實(shí)施方面寬嚴(yán)不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴(yán)重甚至暗箱操作能有效地避免十多種績(jī)效仿考核的誤區(qū)管理理論的演進(jìn)人制階段

科學(xué)管理’50th-’70th文化管理’80th-

經(jīng)驗(yàn)管理’20th

–

’40th

法制階段人制階段泰勒制5項(xiàng)要點(diǎn)：對(duì)工人科學(xué)的操作方法，提高效率實(shí)行按記件工資的差別工資對(duì)工人的科學(xué)的選擇，培訓(xùn)，提高把生產(chǎn)工藝流程化，寫入操作標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃與生產(chǎn)職能分開--企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段泰勒制觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是提高效率用科學(xué)的手段代替經(jīng)驗(yàn)管理實(shí)行科學(xué)管理的關(guān)鍵，要求雇主和員工必須改變觀念中美貿(mào)易1001億中對(duì)美出口占1/4，占GDP10%，美經(jīng)濟(jì)下滑影響我GDP1%美IT,網(wǎng)絡(luò)，學(xué)習(xí)型企業(yè)65%稱學(xué)習(xí)型管理的目的管理致力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績(jī)效，學(xué)習(xí)管理就從考察員工的表現(xiàn)和績(jī)效開始。了解什么影響員工的工作績(jī)效

四因素影響法三因素影響法P-f(SOME)模型知識(shí)技能態(tài)度外部環(huán)境員工主管環(huán)境環(huán)境機(jī)會(huì)激勵(lì)技能績(jī)效外內(nèi)診斷員工績(jī)效問(wèn)題原因的問(wèn)題此員工是否：知道該做什么？（知識(shí)）知道如何做？（技能）知道何時(shí)做？（時(shí)間）知道為什么做？（全局思考）愿意做？（動(dòng)機(jī)）具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？（資源支持）是否及時(shí)收到績(jī)效反饋，哪些做得好，哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)？（反饋）導(dǎo)致績(jī)效低下的一些原因技術(shù)水平不夠；實(shí)踐不夠；人際關(guān)系技能差；執(zhí)行任務(wù)時(shí)缺乏自信；不清楚任務(wù)的輕重緩急；績(jī)效反饋不夠；組織過(guò)程有缺陷；資源和支持不夠；人員與任務(wù)不匹配；導(dǎo)致員工績(jī)效低下的最重要的原因是員工的行為。檢討：

是什么影響表現(xiàn)和績(jī)效？員工的狀態(tài)管理者的責(zé)任檢討：

是什么影響你的表現(xiàn)和績(jī)效？員工的狀態(tài)管理者的責(zé)任認(rèn)識(shí)管理需要進(jìn)行有效管理的五個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)域Ⅰ——管理自我領(lǐng)域Ⅱ——管理工作領(lǐng)域Ⅲ——管理人員領(lǐng)域Ⅳ——管理人際關(guān)系領(lǐng)域Ⅴ——管理具體情景——羅伯特?K?伯恩斯博士芝加哥大學(xué)企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng)建者和領(lǐng)導(dǎo)者

管理的幾個(gè)關(guān)鍵要素

資源？目標(biāo)？過(guò)程環(huán)境評(píng)估？管理者要做什么計(jì)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、政策、程序、規(guī)則、工作計(jì)劃、預(yù)算組織：職務(wù)設(shè)計(jì)、部門組合、職權(quán)分配、協(xié)調(diào)人事：獲取、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)、調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)：愿景、價(jià)值觀、激勵(lì)、溝通控制：標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量、比較、糾正五項(xiàng)職能構(gòu)成一個(gè)管理循環(huán)。有效管理的八個(gè)步驟評(píng)估結(jié)果我們到達(dá)哪里？分析需要我們現(xiàn)在在哪里？設(shè)立目標(biāo)我們應(yīng)該做什么？怎樣衡量進(jìn)展？要使用哪些特定的標(biāo)志工具？確定責(zé)任何人何時(shí)做何事？有效管理的八個(gè)步驟衡量進(jìn)展我現(xiàn)在做得怎么樣？你現(xiàn)在做得怎么樣？我們現(xiàn)在做得怎么樣？評(píng)價(jià)表現(xiàn)我完成得怎么樣？你完成得怎么樣？我們完成得怎么樣？認(rèn)可工作進(jìn)步將如何獎(jiǎng)勵(lì)你規(guī)劃未來(lái)接下來(lái)我們要做什么？我們應(yīng)該停止哪些工作？哪些東西要進(jìn)行改革？管理的層次及其關(guān)鍵職責(zé)

高層：做正確的事中基層各級(jí)主管：把事做正確基層員工：正確地做事優(yōu)秀的管理者主管是什么？管理者的競(jìng)爭(zhēng)力模型

管理變化個(gè)人的可信感戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等招聘、使用、開發(fā)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬激勵(lì)、溝通交流、調(diào)整等關(guān)注變化改善流程推動(dòng)變化評(píng)估結(jié)果掌握事業(yè)知識(shí)掌握人力資源行為管理者條件框架

行為原則指導(dǎo)力統(tǒng)率力對(duì)自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志作為一個(gè)社會(huì)人該有的多方面的常識(shí)作為一個(gè)職業(yè)人應(yīng)有的知識(shí)技能和使命感促進(jìn)業(yè)績(jī)的責(zé)任感理解部下心理的能力站在他人立場(chǎng)去思考的能力粒使工作系統(tǒng)地進(jìn)展的能力改善工作方法的能力管理者的角色模型經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個(gè)方面承擔(dān)著管理角色。

人際關(guān)系傳遞信息作出決策管理者的人際關(guān)系

對(duì)于上級(jí)下屬執(zhí)行者合作伙伴對(duì)于同僚合作伙伴聯(lián)絡(luò)官對(duì)于員工企業(yè)代言人領(lǐng)導(dǎo)人決策者教練ManagementByObjectives目標(biāo)管理游戲：抓“錢”案例分析：石匠的故事有一個(gè)古老的故事說(shuō)，有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠一邊敲打石塊一邊說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的石匠活。”第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我在建造一所大教堂?！?/p>

任務(wù)管理重視體力缺少思考無(wú)需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標(biāo)行動(dòng)欠責(zé)任心沒有主動(dòng)性目標(biāo)管理體力加能力強(qiáng)調(diào)思考需要?jiǎng)?chuàng)造性自己制定目標(biāo)情報(bào)加行動(dòng)責(zé)任心強(qiáng)確立主動(dòng)性任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別我們的目標(biāo)深刻理解目標(biāo)管理的價(jià)值掌握一套完整的目標(biāo)管理系統(tǒng)理解您在目標(biāo)管理中的角色了解績(jī)效目標(biāo)的日常管理目的

目標(biāo):

達(dá)到目的的途徑或步驟。

GoalandObjective目標(biāo)Hawthornestudies霍桑效應(yīng)：人在受到關(guān)注時(shí)，也同時(shí)受到了激勵(lì)，生產(chǎn)效率會(huì)因此而提高。方向性目標(biāo)與具體目標(biāo)之間的關(guān)系方向性目標(biāo)方向性的模糊的概念性無(wú)約束條件具體目標(biāo)指標(biāo)性的具體的可衡量的有約束條件-時(shí)間-單位具體的 Specific

可衡量的 Measurable可達(dá)到的(形成共識(shí)的) Attainable(Agreed)

結(jié)果導(dǎo)向的（相關(guān)的） Result-oriented(Relevant)

有時(shí)限的 Time-based激動(dòng)人心的 Exciting競(jìng)爭(zhēng)性的 Rivalry制定考核指標(biāo)的SMART

原則

目標(biāo)的作用目標(biāo)使我們看清使命；目標(biāo)有助于我們安排輕重緩急；目標(biāo)是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能；目標(biāo)有助于評(píng)估進(jìn)展；目標(biāo)使我們把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上。認(rèn)識(shí)目標(biāo)基于價(jià)值的行動(dòng)目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢(mèng)想。－－哈維馬凱X假設(shè)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避責(zé)任由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施與懲罰辦法迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安與現(xiàn)狀絕大多數(shù)人喜歡安逸，沒有雄心壯志Y假設(shè)員工視工作如休息、娛樂般自然如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他們會(huì)自我指導(dǎo)與激勵(lì)，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備正確作出決策的能力，而不僅僅是管理者自身一個(gè)科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡(jiǎn)明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體，可觀察到的語(yǔ)句來(lái)描述一旦目標(biāo)達(dá)到會(huì)產(chǎn)出什么不同?？蓪?shí)現(xiàn)在時(shí)間，成本和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān)將之與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系。有時(shí)限性包括達(dá)到成就的具體日期。“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時(shí)間管理技能。準(zhǔn)備更好的銷售報(bào)告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個(gè)時(shí)間管理的課程。利用銷售隊(duì)伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報(bào)告以提供有關(guān)銷售量和利潤(rùn)方面的準(zhǔn)確信息。練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)安全項(xiàng)目，使98年事故發(fā)生數(shù)額比99年降低25％。達(dá)到預(yù)算到2000年底利用新的報(bào)告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率目標(biāo)，如果不寫出來(lái)，不具備上述五個(gè)特征，就不算是目標(biāo)；如果不寫出來(lái)，不具備上述五個(gè)特性，所謂目標(biāo)就只是個(gè)愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)難度設(shè)定

有證據(jù)表明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績(jī)效。難度績(jī)效正?？?jī)效線目標(biāo)線反應(yīng)線設(shè)定目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程只管快干，不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤(rùn)，不管用什么方法最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職員個(gè)人目標(biāo)我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用：控制的方式效果：恐嚇設(shè)定方式：上級(jí)給下級(jí)規(guī)定，單向過(guò)程缺點(diǎn)：可能不科學(xué)目標(biāo)模糊，可操作性差信息偏差，目標(biāo)一致性差難以考核，獎(jiǎng)罰不分明激勵(lì)性差解決之道：引進(jìn)目標(biāo)管理模式

將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而產(chǎn)生激勵(lì)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的本質(zhì)

MBO中的激勵(lì)激勵(lì)程度=(技能多樣化+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)

3

自主性

反饋度

MBO中的激勵(lì)原則：內(nèi)激為主，外激為輔內(nèi)激：來(lái)自于工作本身，人們都希望自己肩負(fù)重任，從而更像一個(gè)重要人物???????外激：來(lái)自于部，即對(duì)工作成果的獎(jiǎng)賞。在目標(biāo)管理中，外激的主要形式就是動(dòng)態(tài)工資管理。注意：不要把外激搞得太復(fù)雜，那將失去可操作性。專門設(shè)計(jì)的過(guò)程：將目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地分解到組織的各個(gè)單位乃至個(gè)人，使目標(biāo)具有可操作性。目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程：既是“自上而下，又是自下而上”每個(gè)人對(duì)單位的貢獻(xiàn)都很明確。如所有的人都實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，整個(gè)組織的目標(biāo)也將得到實(shí)現(xiàn)。什么是MBO健全的組織；清晰的部門職能劃分；清晰的崗位描述；較高的人員素質(zhì)；

子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也?！蹦繕?biāo)管理的實(shí)施基礎(chǔ)MBO確有其效嗎？對(duì)70個(gè)MBO計(jì)劃的考察發(fā)現(xiàn)，其中有68個(gè)使組織的生產(chǎn)率得到改進(jìn)。該項(xiàng)考察還發(fā)現(xiàn)，高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。當(dāng)高層對(duì)MBO高度負(fù)責(zé)，并且親身參與MBO的實(shí)施過(guò)程時(shí)，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度達(dá)56%；而對(duì)應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度僅為6%。目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分（各崗位員工目標(biāo)）有效執(zhí)行（持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督）績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)目標(biāo)管理流程董事會(huì)成員公司領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任范圍目標(biāo)營(yíng)業(yè)條件／環(huán)境部門總監(jiān)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)營(yíng)業(yè)管理我們到那里去了？我們是否做得正確？評(píng)價(jià)效果是否付合要求支付工作表現(xiàn)的獎(jiǎng)金目標(biāo)確定計(jì)劃過(guò)程討論高層和同意低層評(píng)價(jià)資源財(cái)政，技術(shù)，人員分配資源財(cái)政，技術(shù)，人員綜合，完整的計(jì)劃年度計(jì)劃組織機(jī)構(gòu)計(jì)劃財(cái)政計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)劃人事計(jì)劃研究行銷銷售生產(chǎn)分配如何確定目標(biāo)回顧目前和將來(lái)的營(yíng)業(yè)條件公司，團(tuán)體的計(jì)劃和目標(biāo)團(tuán)體和個(gè)人的角色和貢獻(xiàn)設(shè)定工作目標(biāo)和比率團(tuán)體／個(gè)人的條件實(shí)施／行動(dòng)計(jì)劃：限期，方法，資源觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略政策發(fā)展／效果意外計(jì)劃和其他選擇工作目標(biāo)確定

理解挑戰(zhàn)有期限的契約實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)優(yōu)先處理資源分配雙方同意的任務(wù)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)目標(biāo)確定從上到下機(jī)構(gòu)管理層當(dāng)任者營(yíng)業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)期公司目標(biāo)中期主管的目標(biāo)任職者的目標(biāo)短期

董事會(huì)員討論責(zé)任范圍審核檢查審核檢查

目標(biāo)

公司目標(biāo)（大眾）

自己營(yíng)業(yè)條件外部?jī)?nèi)部有利不利第一步驟－公司領(lǐng)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)利潤(rùn)總額利潤(rùn)率利潤(rùn)與銷售比率利潤(rùn)與投資比率利潤(rùn)與資本比率市場(chǎng)地位資產(chǎn)，銷售或利潤(rùn)增加率市場(chǎng)地位生產(chǎn)力－人，機(jī)器，資本市場(chǎng)占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關(guān)系，行為，流動(dòng)公司知名度社會(huì)關(guān)系公司目標(biāo)的實(shí)例公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財(cái)務(wù)結(jié)果案例分析：惠普為什么把CarlyFiorina炒掉？惠普“在目前這種經(jīng)濟(jì)狀況下，僅憑惠普的財(cái)政表現(xiàn)就評(píng)判費(fèi)歐里娜是錯(cuò)誤的。評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財(cái)政表現(xiàn)。照我來(lái)看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多。”SamGinn,惠普董事惠普我剛到惠普公司的時(shí)候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。

摘自CarlyFiorina

在中央臺(tái)<<對(duì)話>>節(jié)目中與中國(guó)觀眾的對(duì)話利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售財(cái)務(wù)客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平衡計(jì)分卡（BSC）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：均衡計(jì)分卡綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)High財(cái)務(wù)表現(xiàn)如投資回報(bào)率、每股盈利等，對(duì)于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo)忘記財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時(shí)間等，財(cái)務(wù)表現(xiàn)自然會(huì)好哈佛的財(cái)務(wù)教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)單看一套數(shù)據(jù)綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時(shí)間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績(jī)效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績(jī)效管理方法“綜合計(jì)分卡(BalanceScorecard)”綜合計(jì)分卡的目的就是希望做到量度并能推動(dòng)績(jī)效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計(jì)分(BalanceScorecard)主要?jiǎng)恿?KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果(KeyOutcomes)

顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場(chǎng)表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計(jì)分(BalanceScorecard)列出在綜合計(jì)分卡的4個(gè)方面中企業(yè)的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個(gè)要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計(jì)分卡向員工溝通綜合計(jì)分(BalanceScorecard)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理體系實(shí)質(zhì)上是一種考核方法。它通過(guò)對(duì)影響公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績(jī)指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，從而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運(yùn)用了許多目標(biāo)管理的手段或方法。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）

以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理

定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)操作方法要點(diǎn)指標(biāo)選擇依據(jù)三個(gè)判據(jù)--對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度--指標(biāo)計(jì)算的可操作程度--該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由一個(gè)部門（管理信息室）、負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果以避免口徑不一對(duì)同級(jí)同行進(jìn)行綜合得分排名對(duì)趨勢(shì)進(jìn)行分析將報(bào)表分發(fā)各層級(jí)定期召集管理會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行反饋、計(jì)劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格以KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡(jiǎn)要描述關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)的測(cè)量步驟一：測(cè)量成功要素：

簡(jiǎn)單、可靠、客觀、透明頻次適中、及時(shí)信息處理工作集中化步驟二：行動(dòng)分析問(wèn)題、計(jì)劃工作向上匯報(bào)、向下指導(dǎo)獎(jiǎng)懲

定量分析的習(xí)慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中、及時(shí)成功要素：

匯報(bào)和指導(dǎo)具分析性堅(jiān)持不懈頻次適中、及時(shí)成功要素：

須結(jié)合其它因素頻次不需太高成功要素：分析、計(jì)劃匯報(bào)、指導(dǎo)考核以KPI指標(biāo)管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)細(xì)分導(dǎo)航書包括戰(zhàn)略行動(dòng)2000－2002公司未來(lái)觀、價(jià)值觀、使命、公司總體目標(biāo)、三年期目標(biāo)、財(cái)年目標(biāo)及公司總體行動(dòng)方案。商業(yè)結(jié)果：總體目標(biāo)、具體目標(biāo)及行動(dòng)業(yè)務(wù)部：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動(dòng)部門：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動(dòng)個(gè)人：總體目標(biāo)，具體目標(biāo)和行動(dòng)總公司：事業(yè)部：

公司（大眾）目標(biāo)

責(zé)任范圍檢查檢查

目標(biāo)

部門目標(biāo)

個(gè)人營(yíng)業(yè)條件外部?jī)?nèi)部有利不利第二步驟－部門總監(jiān)部門總監(jiān)和直接匯報(bào)者討論和同意信通知討論前自己思考職位說(shuō)明書，目標(biāo)確定表格，公司目標(biāo)

公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)

責(zé)任范圍檢查檢查

目標(biāo)

科里

個(gè)人營(yíng)業(yè)條件外部?jī)?nèi)部有利不利第三步驟－部門經(jīng)理經(jīng)理和直接匯報(bào)者討論和同意信通知討論前自己思考職位說(shuō)明書，目標(biāo)確定表格，公司目標(biāo)

公司（大眾）目標(biāo)－部門目標(biāo)

責(zé)任范圍指定指定

目標(biāo)個(gè)人營(yíng)業(yè)條件外部?jī)?nèi)部有利不利第四步驟－個(gè)人個(gè)人和經(jīng)理討論和同意信通知討論前自己思考職位說(shuō)明書，目標(biāo)確定表格，公司／部門目標(biāo)營(yíng)業(yè)條件案例:管理層財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重總經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門經(jīng)理層的服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*HR/綜合部）305020702010603010603010指標(biāo)權(quán)重依工作性質(zhì)定企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產(chǎn)生段，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)應(yīng)大于職能部門或支持部門財(cái)務(wù)類指標(biāo)其它指標(biāo)銷售總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)客戶服務(wù)總監(jiān)企業(yè)發(fā)展經(jīng)理70%20%30%10%權(quán)重設(shè)定的原則實(shí)踐建議1,指標(biāo)數(shù)控制在8--12個(gè)之間2,單個(gè)KPI權(quán)重一般不高于20%3,單個(gè)KPI權(quán)重一般不低于3%4,權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,也可采用分散計(jì)算法5,得分一般用線性變化算比例原因1,過(guò)多的指標(biāo)導(dǎo)致員工分散精力，2,權(quán)重過(guò)高易導(dǎo)致員工抓大放小;又會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)集中，年度獎(jiǎng)金薪酬受較大影響3,權(quán)重過(guò)低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大放小”4,可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度5,可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力20%主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問(wèn)題基本能協(xié)財(cái)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無(wú)法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力15%主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)15%注重后輩人材的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人材的短缺客戶響應(yīng)30%主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)不能客戶滿意不能滿足毫戶提出業(yè)務(wù)需求，示能協(xié)調(diào)后臺(tái)努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性20%對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會(huì)從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，地網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在主向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。定性指標(biāo)用分級(jí)評(píng)估表案例整體業(yè)績(jī)指標(biāo)體系基礎(chǔ)業(yè)績(jī)(KPI)態(tài)度業(yè)績(jī)能力業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效管理能力其他能力專業(yè)知識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性參與是必要的嗎？目標(biāo)管理強(qiáng)烈主張績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須是參與式的，然而，研究表明，當(dāng)目標(biāo)的困難程度保持不變時(shí)，分派目標(biāo)通常與參與目標(biāo)取得相近的績(jī)效?？磥?lái)，參與的主要優(yōu)點(diǎn)在于能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，并使目標(biāo)更科學(xué)、更具體，從而對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極影響。工作表現(xiàn)契約

挑戰(zhàn)激勵(lì)集中點(diǎn)是生意的需要集中點(diǎn)是人員的貢獻(xiàn)提高公司的效能提高管理的方法、式提供主要的信息給個(gè)職員實(shí)際情況工作目標(biāo)效果目標(biāo)的表述－－目標(biāo)工作單目標(biāo)確定目標(biāo)確定目標(biāo)確定和觀察年初確定目標(biāo)主管和任職者討論和同意年中定期的一同審核更改計(jì)劃行動(dòng)如有必要觀察有沒有達(dá)到效果年末評(píng)估工作表現(xiàn)如何

新公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)可有改變？有沒有確定新角色／職位說(shuō)明書目標(biāo)確定目標(biāo)確定機(jī)構(gòu)改進(jìn)級(jí)別公司部門個(gè)人方法影響優(yōu)先事件表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估資源分配改進(jìn)綜合性工作表現(xiàn)管理責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)繼續(xù)生存，利潤(rùn)改進(jìn)，發(fā)展酬勞，開發(fā)時(shí)間固定短期定時(shí)將來(lái)績(jī)效規(guī)劃中的角色和責(zé)任下屬草擬你的目標(biāo)，并解釋他們?nèi)绾闻c公司戰(zhàn)略計(jì)劃相聯(lián)系草擬目標(biāo)規(guī)劃并在最后定稿后簽字，交給主管主管在公司戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上為每一位下屬草擬目標(biāo)回顧以前的目標(biāo)規(guī)劃并簽字共同參加體員工和／或部門會(huì)議，討論戰(zhàn)略計(jì)劃參與一對(duì)一計(jì)劃會(huì)議目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行

（持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)、溝通、輔導(dǎo)，反饋和監(jiān)督）公司目標(biāo)目標(biāo)細(xì)分（各崗位員工目標(biāo)）有效執(zhí)行（持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督）績(jī)效考核與績(jī)效激勵(lì)績(jī)效管理流程預(yù)期結(jié)果理解在績(jī)效執(zhí)行中管理者作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力提高下屬績(jī)效績(jī)效溝通、反饋與輔導(dǎo)及其重要性了解反饋與輔導(dǎo)的程序提高反饋與輔導(dǎo)技能了解你在其中的角色和責(zé)任什么是輔導(dǎo)、反饋和監(jiān)督監(jiān)督：監(jiān)督是一種在績(jī)效管理循環(huán)中持續(xù)的過(guò)程，來(lái)確保下屬的進(jìn)程在正確的軌道上反饋：對(duì)于下屬績(jī)效上的評(píng)估和評(píng)論輔導(dǎo)：著眼于未來(lái)的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向的溝通績(jī)效輔導(dǎo)和反饋的重要性輔導(dǎo)和反饋旨在：幫助你達(dá)成目標(biāo)，提高核心素質(zhì)確?？?jī)效發(fā)展不被視為一年一次的活動(dòng)防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝確保績(jī)效管理流程的成功人員績(jī)效問(wèn)題的原因：重要性程度？

（取中位數(shù)）缺乏激勵(lì)操作不夠充分缺乏能力缺乏及時(shí)的信息缺乏知識(shí)缺乏信息缺乏對(duì)于績(jī)效的回報(bào)缺乏責(zé)任感沒有及時(shí)的反饋缺乏關(guān)于結(jié)果的反饋人員績(jī)效問(wèn)題的原因5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567說(shuō)明：7－最具重要性來(lái)源：（1996年）超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績(jī)效的最近途徑。紐約：美國(guó)管理協(xié)會(huì)。人員績(jī)效問(wèn)題的解決方案：有效性程度？

（取中位數(shù)）改變對(duì)于績(jī)效未合格者的報(bào)酬提供改進(jìn)績(jī)效的工具改進(jìn)報(bào)酬機(jī)制，以便更好地回報(bào)績(jī)效提供操作明確地了解職責(zé)提供及時(shí)的反饋培訓(xùn)在績(jī)效期間更好地提供及時(shí)的信息提供信息，以便提高績(jī)效提供明確的反饋人員績(jī)效問(wèn)題的解決方案5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567表說(shuō)明：7－最有效來(lái)源：（1996年）超越培訓(xùn)與發(fā)展：提高人員績(jī)效的最近途徑。紐約：美國(guó)管理協(xié)會(huì)。反饋，輔導(dǎo)和監(jiān)督的流程監(jiān)控績(jī)效狀況及時(shí)提供反饋必要時(shí)提供輔導(dǎo)監(jiān)控與跟蹤績(jī)效狀況反饋的類型正面的反饋負(fù)面的反饋修正性反饋沒有反饋積極的反饋認(rèn)可好的行為強(qiáng)化所期望的行為為他人樹立積極的榜樣消極的反饋非建設(shè)性地指出可能的問(wèn)題使接受者感到：苦惱迷惑受挫生氣而且無(wú)激勵(lì)性修正性反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)估。向他人表明工作中有待改進(jìn)的領(lǐng)域。向接受者提供如何改進(jìn)的建議。明確反饋方法：“啤酒模式”描述行為－－針對(duì)何種行為提供反饋引用事例－－引用具體的行為及結(jié)果事例闡明結(jié)果－－闡明該行為造成的結(jié)果表明期望－－說(shuō)明該行為對(duì)你本人造成的影響并邀請(qǐng)員工共同解決問(wèn)題改進(jìn)的反饋－－舉例你沒有按時(shí)完成每周的報(bào)告（行為）。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)才收到你的報(bào)告，這是你在四周內(nèi)第三次遲交報(bào)告（例子）。我因此直到周一才將我的報(bào)告交給管理層（結(jié)果）。請(qǐng)你以后在周五12點(diǎn)前提交報(bào)告（期望）。行為結(jié)果具體的例子期望輔導(dǎo)交流溝通技能回顧輔導(dǎo)的益處輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)程序輔導(dǎo)的益處更大的靈活性與適應(yīng)性更富創(chuàng)造性的見地更好地運(yùn)用人力、技能與信息來(lái)源更為迅速、有效的應(yīng)急措施績(jī)效與生產(chǎn)力得到改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改善學(xué)習(xí)能力得到提高工作場(chǎng)所的生活質(zhì)量得到改善輔導(dǎo)主管們有更多的時(shí)間反饋和輔導(dǎo)的橋梁反饋－－基于過(guò)去，單向提供信息，旨在告知他人績(jī)效如何輔導(dǎo)－－著眼未來(lái)，進(jìn)行雙向討論，旨在幫助他人提高績(jī)效橋梁：責(zé)任心反饋輔導(dǎo)輔導(dǎo)的類型輔導(dǎo)他人如何提高績(jī)效輔導(dǎo)他人如何從事一項(xiàng)新的任務(wù)和職責(zé)有效輔導(dǎo)程序營(yíng)造氛圍達(dá)成共識(shí)制定方案計(jì)劃行動(dòng)不斷跟蹤步驟一：營(yíng)造氛圍為他人創(chuàng)造支持／方便的氛圍說(shuō)明談話目的使別人確信你想幫助他步驟二：達(dá)成共識(shí)在進(jìn)一步討論前就問(wèn)題達(dá)成共識(shí)對(duì)同樣的信息看法一致幫助雙方看到采取行動(dòng)的必要性步驟三：制定方案通過(guò)開放式提問(wèn)及積極傾聽，然后才是提供自己的觀點(diǎn)來(lái)交換信息共同制定可能的新行動(dòng)或行為以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果步驟四：計(jì)劃行動(dòng)就下一步行動(dòng)及實(shí)現(xiàn)雙方所期望結(jié)果所要采取的措施達(dá)成共識(shí)確定衡量結(jié)果的方法及所需的支持計(jì)劃跟蹤方案步驟五：不斷跟蹤不斷進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)表彰成就強(qiáng)化好的行動(dòng)目標(biāo)管理的共同要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效

績(jī)效考核—專業(yè)技巧

績(jī)效－Performance對(duì)組織來(lái)說(shuō)：績(jī)效指的是組織在一段時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)結(jié)果。對(duì)員工來(lái)說(shuō)：績(jī)效指的是員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的效率與效果！績(jī)效考核組織的各級(jí)管理者通過(guò)某種手段對(duì)其下屬員工的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)的過(guò)程。績(jī)效考核是一個(gè)評(píng)估的工作，這個(gè)評(píng)估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實(shí)狀況，更重要的是在于通過(guò)這個(gè)評(píng)估過(guò)程去指導(dǎo)員工有計(jì)劃的進(jìn)行工作改進(jìn)，以達(dá)到組織的更高要求。績(jī)效考核的目的人力資源決策權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短－孟子員工回饋和發(fā)展企業(yè)政策和計(jì)劃的自我評(píng)價(jià)對(duì)員工績(jī)效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起二、認(rèn)識(shí)自己潛力，指導(dǎo)自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎(jiǎng)酬之間大有關(guān)系績(jī)效考核的效益組織：１．個(gè)人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合２．突顯優(yōu)異人才３．發(fā)展績(jī)差員工，及時(shí)采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理２．正式考核利度，激勵(lì)下屬優(yōu)異表現(xiàn)３．員工管理工作的基礎(chǔ)（領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通）４．有助于實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效任務(wù)員工：１．最大的贏家２．千里馬的伯樂３．自我發(fā)展績(jī)效考核實(shí)施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不重視２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真４．受評(píng)者冷漠５．特權(quán)階級(jí)干預(yù)６．考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)時(shí)７．考核難以公正合理游戲送大禮傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：解決之道１．重塑業(yè)績(jī)理念２．建立績(jī)效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換績(jī)效管理系統(tǒng)ＰＡＤＣ績(jī)效規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效激勵(lì)績(jī)效考核的過(guò)程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃１．工作要項(xiàng)２．績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效改進(jìn)與激勵(lì)１．績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃２．績(jī)泖激勵(lì)Ａ．獎(jiǎng)金Ｂ．提薪Ｃ．晉升Ｄ．培訓(xùn)考核執(zhí)行１．考核準(zhǔn)備２．考核面談３．考核過(guò)程在崗輔導(dǎo)１．按改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)、提高績(jī)效績(jī)效考核的定位考核標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)技能要求員工擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績(jī)效考核能力考核態(tài)度考核成績(jī)考核提薪獎(jiǎng)金晉升調(diào)動(dòng)培訓(xùn)業(yè)績(jī)－能力－態(tài)度的關(guān)系能力外部條件內(nèi)部條件態(tài)度業(yè)績(jī)與成果考核與激勵(lì)業(yè)績(jī)考核態(tài)度考核能力考核獎(jiǎng)金提薪晉升60%40%30%40%30%30%20%50%績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指下屬完成崗位工作達(dá)到可接受的程度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征1．標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者2．標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的3．標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的4．標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)同意而訂定的5．標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量6．標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制7．標(biāo)準(zhǔn)必須有意義8．標(biāo)準(zhǔn)可以改變?nèi)绾沃朴喛?jī)效標(biāo)準(zhǔn)1．排列崗位職責(zé)