建筑企業(yè)成本管控的內容

工程公司項目成本管控的內容之總體控制項目成本，是建筑企業(yè)在生產經營中為獲取和完成工程所支付的一切代價。是施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用以及稅金、保險、安全經費等之和，是項目經理部進行成本核算和控制的主要內容。它一般由總部以目標成本下達，項目以目標成本管控去實現(xiàn)。確定科學合理、切實可行的項目目標成本，是做好目標成本管理工作的基礎。工程中標后，企業(yè)應立即組織項目評估部門和項目部的有關人員對項目進行總體評估，測算并確定項目的目標成本、上交費用和目標利潤指標。其工作內容主要包括以下幾個方面：確定目標成本的編制依據。一般包括：①招投標文件：②工程承包合同；③施工圖預算工程量或工程量清單數(shù)量或現(xiàn)場實際勘測工程量；④實施性施工組織設計或詳細的施工前期策劃；⑤材料市場調查價或業(yè)主供應價，經過分析測算的企業(yè)內部機械臺班單價和工日單價；⑥企業(yè)內部適用的工料機施工定額、間接費取費率。沒有施工定額的，按照預算定額和企業(yè)內部確定的各類降耗標準計算。測算項目目標成本。根據工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內容規(guī)定的工程細目分別編制目標成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，測算單項工程目標成本;根據施工組織方案或詳細的施工前期策劃、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，測算項目施工調遷費、臨時設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發(fā)生的其他費用。根據上述資料確定項目目標成本，依據合同價，確定項目上交費用和利潤指標。企業(yè)與項目部簽訂經濟責任書，明確項目部及項目經理部的經濟責任。目標成本預算單價、工料機責任單價等資料構成經濟責任書的組成部分，作為企業(yè)對項目部進行目標成本過程控制、監(jiān)督、考核的依據，并作為項目部對勞務隊和分包單位簽訂分包合同和計價的依據。項目部及勞務隊應根據可控性原則，對目標成本進行層層分解。橫向到邊，縱向到底，細化到分項工程、費用項目、數(shù)量、單價、費用指標、每一工班、每一工序、每一責任人，層層簽訂經濟責任書，為今后結算、考核、獎懲打下基礎。2.2加強項目目標成本的監(jiān)控加強目標成本管理的過程監(jiān)控，是保證目標成本實現(xiàn)的關鍵。目標成本管理的關鍵是抓好成本形成過程的控制。在施工生產過程中，必須嚴格控制和監(jiān)督各項成本支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取措施，糾正偏差，使成本支出始終置于受控狀態(tài)，保證成本目標的實現(xiàn)。1、抓好四項費用的過程控制（1）.人工費控制：實行目標成本人工費與成本節(jié)超相結合的雙控辦法，在保證工程質量的前提下，成本節(jié)約增加人工費，成本超支扣減人工費，實施成本否決。建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制，激發(fā)職工學習新工藝、新技術、新方法的積極性和自覺性，增強勞動技能，提高勞動生產率。通過實施成本否決，實現(xiàn)目標成本目標，增加職工收入。（2） .材料費控制：材料費一般占工程直接費的60%以上，是項目目標成本控制的關鍵，必須加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環(huán)節(jié)的管理。一是深入了解市場行情，掌握市場動態(tài)，貨比多家，比質量、比價格、比服務，依據施工計劃，制定最佳采購計劃；二是對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應；三是對砂、石等材料實行限價限量采購，由項目部和勞務隊共同控制；四是充分利用當?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產，降低材料成本；五是實行限額發(fā)料、配比領料制度；六是加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管，監(jiān)督供應分包單位材料的使用，避免材料倒買倒賣，以次充優(yōu)，造成質量事故；七是加強材料核算，定期清查盤點，真實反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。（3） .機械使用費的控制：①嚴格控制新購設備。機械化程度的高低是施工企業(yè)實力的標志，但也不能盲目投入，避免企業(yè)陷入“不購設備等死，購置設備找死”的境地。堅持采取內部調劑、外部租賃、集資購置、勞務隊自帶等多種形式解決設備不足的問題，對價格高、利用率低、專用性強的設備，堅決采取租賃的辦法。②對現(xiàn)有設備勤維護、勤保養(yǎng)，提高設備的出勤率、完好率和利用率。③實行單機單車核算，將臺班產量、耗用臺班量、臺班耗費和司機工資掛鉤，降低油料費和維修費。④對大中修設備進行技術評估監(jiān)控，控制修理費用開支。⑤定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。（4）.間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。2、 加強分包隊和分包工程的管理分包隊是彌補施工企業(yè)資源不足，實現(xiàn)企業(yè)擴大再生產的重要補充力量。選好用好分包隊，充分發(fā)揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優(yōu)勢，是提高企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。施工企業(yè)要嚴格按照“資格預審、評議對比、民主決策、上級審批”的原則，選用“三證”（資質證、營業(yè)執(zhí)照、安全認可證）齊全，有業(yè)績、有能力、有資金的分包隊伍。分包工程必須遵守法律法規(guī)和合同規(guī)定，嚴格禁止工程轉包和非法分包。使用分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后施工”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。施工企業(yè)對分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發(fā)生質量事故。3、 完善計價辦法，及時進行驗工計價、工程決算和內部審計項目部應建立健全驗工計價管理辦法，堵塞驗工計價漏洞。對分包隊計價必須實行技術、質檢、計劃、物資及項目經理簽批制度，防止出現(xiàn)質量不合格、錯算、超計價現(xiàn)象。項目部應與分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的目標成本單價。建立健全計價臺賬，以分包隊實際完成工程量按期計價，不得以設計工程量或業(yè)主簽訂的工程量計價。調增目標成本單價必須報上級審批，項目部無權私自調整。不論業(yè)主是否計價，項目部必須按月對勞務隊計價；工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對勞務隊進行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延搞決算的項目，可米取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經上級批準，項目部不得私自增加勞務隊計價，否則按超撥款處理。通過此種辦法，可加強內部控制，及時扎住成本開支出口，堵塞漏洞，防止開支混亂4、加強科技攻關，向科技要效益科學技術是第一