第8章組織設(shè)計(jì)

ORGANIZATION

第八章組織的設(shè)計(jì)第一頁，共七十頁。第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級(jí)化第二頁，共七十頁。為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨第三頁，共七十頁。為什么要有組織？

組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐?？朔€(gè)人力量的局限性；個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度取決于通過群體努力而得到的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)是一個(gè)人之所以愿意留在一個(gè)組織中的根本原因。組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證。通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團(tuán)力量。組織是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能力互補(bǔ)、志同道合；一榮俱榮，一損都損。第四頁，共七十頁。組織的作用金剛石和石墨，其化學(xué)成分都是碳，但由于分子結(jié)構(gòu)不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨(dú)完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的作用之大。組織的基本作用可以概括為以下兩個(gè)方面：第五頁，共七十頁。（一）人力匯集作用

社會(huì)中單個(gè)人對(duì)于自然來說，力量是渺小的。于是人們聯(lián)合起來，互相協(xié)作，共同從事某項(xiàng)活動(dòng),譬如農(nóng)民起義---，登月計(jì)劃----。這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完成的，它實(shí)際上是個(gè)人力量的一種匯集，把分散的個(gè)人匯集成集體，進(jìn)而借助集體的力量，人們才能在復(fù)雜的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)個(gè)人存在的價(jià)值。第六頁，共七十頁。（二）人力放大作用

人力匯集起來的力量絕不等于個(gè)體力量的算術(shù)和，即“整體大于各個(gè)部分之和”。用簡單的數(shù)學(xué)公式表示就是：“1+1>2”。從這個(gè)意義上說，組織具有放大人力的作用，即對(duì)匯集起來的個(gè)體力量的放大。當(dāng)然一個(gè)組織是否具有上述功能，還要看具體的組織職能發(fā)揮的如何。實(shí)際的社會(huì)生活中既有“三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮”的現(xiàn)象，也有“三個(gè)和尚設(shè)水吃”的狀況。第七頁，共七十頁。第八頁，共七十頁。第九頁，共七十頁。組織的概念一、組織的概念組織一詞有兩種詞性，即名詞和動(dòng)詞。名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、企業(yè)、政府——

動(dòng)詞上的組織指某項(xiàng)管理活動(dòng)過程，即管理中的組織職能。廣義：組織是指由諸多要素按照一定的方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。狹義：為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。第十頁，共七十頁。非正式組織組織正式組織在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。第十一頁，共七十頁。非正式組織的積極作用一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。第十二頁，共七十頁?！竟芾硇∮螒颉坑螒蛞?guī)則：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個(gè)人的食指都不能離開竹竿；2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；3.任何一人手指離開竹竿，即違規(guī)，必須重新開始。游戲目標(biāo)：（1）盡快地完成；（2）高效地完成。第十三頁，共七十頁?！居懻摗拷M織（游戲）如何成功？明確組織目標(biāo)；組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（層次），精簡才能高效；關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)；一個(gè)英明“領(lǐng)導(dǎo)”的統(tǒng)一指揮；……第十四頁，共七十頁。15組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的的職能和職權(quán)。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍第十五頁，共七十頁。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。復(fù)雜性：分工、層級(jí)、管理層級(jí)、人員間、部門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系存在巨大的差異.個(gè)人、各部門所需信息及權(quán)限，個(gè)人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度第十六頁，共七十頁。總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線“”表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門；“→”表示權(quán)力的指向；第十七頁，共七十頁。目標(biāo)任務(wù)原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則分工協(xié)作原則及精干高效原則管理幅度與管理層次原則統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則二、組織工作的原則第十八頁，共七十頁。1.目標(biāo)任務(wù)原則這是組織結(jié)構(gòu)全部設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。管理組織結(jié)構(gòu)及其每一部分的構(gòu)成，都應(yīng)當(dāng)有特定的任務(wù)和目標(biāo)，并且這些任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服從實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的要求；——目標(biāo)至上

“所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序”（亞里士多德語）以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位、職務(wù)，配備適宜的管理人員，做到人和事的高度配合；———因事設(shè)職、因職定人第十九頁，共七十頁。責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對(duì)額外的責(zé)任必須給予額外的利益。2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則職、權(quán)、責(zé)、利對(duì)等第二十頁，共七十頁。包青天

嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時(shí)間。但在這短短的時(shí)間內(nèi)，把號(hào)稱難治的開封府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅(jiān)決抑制開封府吏的驕橫之勢，并能夠及時(shí)懲辦無賴刁民。職責(zé)與權(quán)力第二十一頁，共七十頁。責(zé)任對(duì)等第二十二頁，共七十頁。IBM是怎么做的呢？管理的一視同仁性第二十三頁，共七十頁。企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會(huì)降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟(jì)原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用；要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系。3.分工協(xié)作原則及精干高效原則第二十四頁，共七十頁。分工提高效率“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）

第二十五頁，共七十頁。兩頭合作的驢第二十六頁，共七十頁。狼淚第二十七頁，共七十頁。10年前，我去日本，一位廠長告訴我說，中國大陸很難有高科技，因?yàn)橐惶セ?，很難有高科技，小孩被慣壞了，高科技要有團(tuán)隊(duì)合作與感恩之心，高科技的成功都是很多因素湊成的，是很多人幫他促成的.

家庭學(xué)校第二十八頁，共七十頁。第二十九頁，共七十頁。管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●4.管理幅度與管理層次原則第三十頁，共七十頁。管理幅度的大小，既取決于上級(jí)主管的能力和精力，也取決于這個(gè)主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4—6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。管理層次的確定，必須考慮有效管理幅度的制約。管理幅度與管理層次原則第三十一頁，共七十頁。管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。第三十二頁，共七十頁。諸葛孔明謀臣術(shù)缺失

一方面國家越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。

司馬懿評(píng)價(jià)說：“孔明食少事煩，其能久乎？”卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。

從現(xiàn)代的管理理論來看，諸葛先生的誤區(qū)就是：作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這就是管理幅度問題。第三十三頁，共七十頁。統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令?！久钜辉瓌t】

1、確定管理層次，明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。

2、任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職。

3、下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。

4、下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。

5、上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查工作。5.統(tǒng)一指揮原則第三十四頁，共七十頁。35命令統(tǒng)一的原則統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”這一原則受破壞的情況我和他都指導(dǎo)甲甲越過我直接指導(dǎo)經(jīng)理如果我部門的乙和他部門的丙發(fā)生矛盾了這么辦？經(jīng)理他我丁乙甲丙第三十五頁，共七十頁。集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整時(shí)，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則第三十六頁，共七十頁。因素集權(quán)分權(quán)企業(yè)規(guī)模的大小小大企業(yè)產(chǎn)品種類的多少少多企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布少、集中多、分散企業(yè)的產(chǎn)品市場范圍小大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一體化多元化第三十七頁，共七十頁。1.要求手下主動(dòng)提出意見和方法2.敲門前要有2-3個(gè)方案3.在2-3個(gè)方案說出各自的優(yōu)勢1.設(shè)定框架2.培養(yǎng)自主自覺的習(xí)慣自主性思考性第三十八頁，共七十頁?！景咐繗v史上過分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)【印加效應(yīng)】印加帝國20萬軍隊(duì)被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊(duì)打敗。歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即便是一件小事也要請(qǐng)示最高當(dāng)局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶領(lǐng)一支168人分遣隊(duì)來攻打印加，強(qiáng)大的印加帝國雖然擁有20萬軍隊(duì)，但必須經(jīng)過層層請(qǐng)示才可出兵。西班牙人抓住時(shí)機(jī)，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時(shí)，看到皇帝被捉，便群龍無首，亂成一團(tuán)，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰(zhàn)敗了，這一戰(zhàn)中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。

【啟示】無權(quán)不攬，有事必廢。第三十九頁，共七十頁。40三、組織設(shè)計(jì)的影響因素2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其它變化5.規(guī)模組織設(shè)計(jì)1.外部環(huán)境第四十頁，共七十頁。41定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對(duì)企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：特定環(huán)境：對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商等）一般環(huán)境：對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對(duì)企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn)復(fù)雜性和變動(dòng)性外部環(huán)境第四十一頁，共七十頁。42環(huán)境的特點(diǎn)及其變化對(duì)企業(yè)組織的影響：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度、差別性和整合程度來來設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間的合作來減少組織對(duì)環(huán)境的依賴性外部環(huán)境（續(xù)）第四十二頁，共七十頁。戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段——單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)43第四十三頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型——高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)探險(xiǎn)者型——柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型——一方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力44第四十四頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)45研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)第四十五頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：46組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)第四十六頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率

組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細(xì)階段：僵化、衰退47第四十七頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)？按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。48第四十八頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則49第四十九頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門50總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理第五十頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長51第五十一頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組52總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理第五十二頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本53第五十三頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)54總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部第五十四頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高55第五十五頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)56市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部第五十六頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)57總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部第五十七頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式58第五十八頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：

59總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D第五十九頁，共七十頁。組織設(shè)計(jì)的部門化（續(xù)）（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式60獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組第六十頁，共七十頁。組織的層級(jí)化組織層級(jí)化的概念：

指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。61第六十一頁，共七十頁。組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：62假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585第六十二頁，共七十頁。組織的層級(jí)化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點(diǎn)的相近性第六十三頁，共七十頁。集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定