戰(zhàn)略聯(lián)盟課件

培訓講義浙閩大區(qū)2008年秋季管理干部培訓

——戰(zhàn)略聯(lián)盟

2008年11月第一頁，共三十八頁。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題不同類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵成功要點新奧能源服務案例舉例2第二頁，共三十八頁。什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？小幽默：女人的智慧

當正面賺不到便宜的時候，只能采取以退為進的策略。

案例：福耀玻璃化敵為友解圍困

3第三頁，共三十八頁。企業(yè)成長的方式●企業(yè)成長有三種基本方式：內部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

●戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長及競爭的基本方式，其概念最早是由美國DEC公司總裁簡--霍蘭德和管理學家羅杰奈格首先提出的。自20世紀80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式?！駬y(tǒng)計在近10年來位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了17%的投資回報率，超過一般企業(yè)投資回報率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權益資本報酬率，比財富500家公司的權益資本報酬率高出40%。4第四頁，共三十八頁。戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間自愿達成一種相對長期的合作協(xié)議，利用彼此的資源，通過優(yōu)勢互補、分工協(xié)作來實現每一個聯(lián)盟伙伴的目標和戰(zhàn)略任務以戰(zhàn)略目標為起點，相對長期，借力使力，實現1+1﹥2的結果5第五頁，共三十八頁。通過聯(lián)盟實現增長是企業(yè)成功的秘訣：世界前1000家企業(yè)來自于聯(lián)盟的收入在不到20年內增長了3倍資料來源：公司年報；麥肯錫分析世界前1000家企業(yè)來自聯(lián)盟的收入百分比***5聯(lián)盟集中型典型企業(yè)多于100家合資公司合資公司的銷售收入超過30億美金參與/組織了400個聯(lián)盟近一半的突破性研究成果來自于聯(lián)盟來自聯(lián)盟的收入高達20億美元通過聯(lián)盟大大降低了Capex來自聯(lián)盟的收入高達12億美元90%的產品是通過合作伙伴銷售給顧客來自聯(lián)盟的業(yè)績增長英國石油(BP)TCL羅克韋爾(Rockwell)許瓦茲制藥(SchwarzPharma)PowderMed夸克生物(QuarkBiotech)ButlerHomeProducts巴斯夫BASFDesignWorksUSA全球服務合作伙伴IBMDimensionDataHP聯(lián)盟企業(yè)舉例6第六頁，共三十八頁。

資料來源： Hoovers；Datastream/Compustat成功聯(lián)盟的企業(yè)PE值遠高于一般企業(yè)公司代表性聯(lián)盟競爭對手利潤收益率（PE）

vs競爭者平均PE系統(tǒng)合成商:Andersen,PWC附加軟件經銷商:i2,Siebel硬件經銷商:IBM,HP,CompaqBaanCo.NVComputerAssociates,Peoplesoft,SybaseNokia研發(fā):Cisco,HP生產:Tandy,Matra市場開發(fā):MitsuiEricssonNortelMotorolaLucent研發(fā)：JapanTobacco,NeurocrineBioscience生產：GeneralSurgicalInnovations市場開發(fā):Raisio,Merck31家主要藥品生產商(如,Bristol-MyersSquibb,EliLilly&Co.,GlaxoWellcome,Merck)軟件發(fā)行:微軟發(fā)布:Morningstar網絡:Etrade,Yahoo!,OnsaleIngramMicro華納ReedElsevierCSK舉例企業(yè)競爭者平均********317第七頁，共三十八頁。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟30年的演變311978年到90年代中期，戰(zhàn)略聯(lián)盟多為合資企業(yè)的形式，為引進生產技術設備、學習外方先進的生產制造技術.改革開放初期，市場化程度不高，允許外資進入的行業(yè)有限，中外聯(lián)盟只集中在少數幾個行業(yè)上，如家電、汽車、食品行業(yè).1990年，一汽集團（FAW）與德國大眾（Volkswagen）合資生產轎車，一汽通過拆裝捷達生產線，學習先進的整車制造技術.1993年，海爾集團和日本三菱重工（MitsubishiHeavyIndustry）結盟，海爾從日方引進具有國際先進水平的空調機生產線，消化并吸收三菱重工的空調機生產技術.1996年，娃哈哈和法國達能集團(Dane)開展合資聯(lián)盟，娃哈哈利用外資大量引進世界一流的純凈水、果奶、碳酸飲料生產設備，建成現代化廠房.8第八頁，共三十八頁。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟30年的演變3190年代中后期至2001年中國加入世貿組織前，中外聯(lián)盟開始在更多的行業(yè)出現。在重視技術學習的同時，中方企業(yè)開始將合作學習的內容擴展到更廣闊的領域。在企業(yè)聯(lián)盟只出現在一兩個行業(yè)（食品或家電）的現象持續(xù)了近10年之后，1998年，新聯(lián)盟出現的行業(yè)數猛增到7個。出現戰(zhàn)略聯(lián)盟的行業(yè)仍以制造業(yè)為主，除了原先已有的汽車、家電、食品等行業(yè)外，聯(lián)盟進一步擴散到鋼鐵、化工、機械、紡織服裝、電子信息等行業(yè)。這一時期，除了合資形式之外，長期合作協(xié)議等非股權形式大量涌現。參與聯(lián)盟的中國企業(yè)不但重視生產技術引進，而且開始在合作中努力汲取品牌營銷、市場開拓和競爭策略相關的知識和經驗。2000年，一汽集團與戴姆勒-克萊斯勒公司合資，除了進行生產合作之外，合資企業(yè)還包括主要零部件、市場營銷和銷售組織等多個完整業(yè)務實體，以盈利為主要目標，實施多品牌戰(zhàn)略方式。2001年，煙臺張裕與法國最大的葡萄酒生產企業(yè)卡斯特公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在技術、管理、品牌共享、市場開發(fā)、優(yōu)良葡萄酒品種引進等方面進行全方位的戰(zhàn)略合作。9第九頁，共三十八頁。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟30年的演變312002年，中國加入世界貿易組織之后1，制造業(yè)領域中外聯(lián)盟的學習重心繼續(xù)向產品價值鏈的上端攀升，中方企業(yè)開始致力于在研發(fā)環(huán)節(jié)與外方合作。中外聯(lián)盟在諸多行業(yè)進一步拓展和延伸。合資、非股權協(xié)議依舊大量分布，與此同時，參股、交叉持股在中國政府政策的松動下開始涌現。2002年，匯豐保險（HSBC）認購平安保險10%的股權，同時簽訂策略性合作及技術支援協(xié)議。在電信行業(yè)，華為2003年與3Com公司合資，致力于數據通信產品的研、開發(fā)和生產，向用戶提供從核心骨干網到桌面終端的全系列IP產品和解決方案。在行業(yè)內合作聯(lián)盟之外，跨行業(yè)的中外聯(lián)盟廣泛的涌現，其合作重心遍及產品研發(fā)、市場營銷與運作等價值鏈環(huán)節(jié)。市場營銷與運作方面，2006年網易與Pepsi合作,學習Clubmedmarketing理念及方法，2007年騰訊與可口可樂合作，營銷協(xié)議。10第十頁，共三十八頁。

資料來源： SamsungEconomicResearch中外戰(zhàn)略聯(lián)盟新動向31改革開放初期期進入聯(lián)盟的企業(yè)多數以獲取先進的生產技術為學習目標，學習的手段主要體現為引進生產線。隨著中國市場的發(fā)展和行業(yè)資源機構的變化，眾多企業(yè)在學習技術的同時，開始有意識的從聯(lián)盟中學習營銷和管理技術。中國加入WTO后，國內企業(yè)受到國際市場競爭的壓力，企業(yè)應意識到培養(yǎng)自身有效學習的能力才能保證企業(yè)的存活以及發(fā)展競爭力。經過30年中外聯(lián)盟的實踐，中國企業(yè)總體在制造業(yè)技術、市場營銷、和企業(yè)科學管理領域的學習成效有限，很大程度上源于外部資源結構的變化和自身追求短期利益。管理層在聯(lián)盟過程中要注重從企業(yè)的長遠利益出發(fā)，重視對聯(lián)盟中的知識資源的汲取，明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標、涉及的知識內容，了解聯(lián)盟伙伴的情況，選擇適合實現目標的合作形式。11第十一頁，共三十八頁。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵成功要點新奧能源服務案例舉例12第十二頁，共三十八頁。進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題 資料來源： 項目聯(lián)合小組討論 我們建立聯(lián)盟關系的目的是什么？想要達到什么樣的效果？關鍵問題我們應該采取什么樣的合作形式來確保自身利益的最大化？1213第十三頁，共三十八頁。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟能實現多種不同的戰(zhàn)略目的Tesco通過和Esso聯(lián)盟，在Esso的加油站開設便利店，以駕車者為新的目標客戶，平均每家店面的營業(yè)額增加了4倍蘋果公司借助其iPhone手機在消費者中強大的號召力，通過和AT&T,O2等運營商簽訂iPhone手機的地區(qū)性排他銷售協(xié)議，實現與運營商分享用戶的話費以及數據通信費用收入，占其銷售收入的20%-40%*為了應對主營業(yè)務的萎縮，尋找新的增長點，攜程網希望通過建立“星程酒店跨區(qū)域聯(lián)盟”收編一二線城市的非連鎖、三星以下的單體酒店，進入連鎖酒店行業(yè) * 英國、德國數據資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析

基于現有業(yè)務的拓展向現有業(yè)務產業(yè)鏈上下游延伸開發(fā)新業(yè)務領域星巴克在20多個國家中通過建立合資企業(yè)或與主要零售商簽訂特許協(xié)議開展運營，其80%以上的國際運營都是通過聯(lián)盟實現的諾基亞為了獲取智能手機平臺業(yè)務的領先地位，組建Symbian全球聯(lián)盟，2006年Symbian操作系統(tǒng)的市場占有率超過50%新客戶新地域新產品新渠道飛利浦借助戴爾的電腦銷售網站銷售飛利浦的產品，實現了近500萬元美金的收益——作為回報‘，飛利浦向戴爾優(yōu)惠供應優(yōu)惠的電腦元器件后頁展開舉例114第十四頁，共三十八頁。 除了帶來收入的增加，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以幫助實現降低成 本、財務優(yōu)化等其他戰(zhàn)略目的

資料來源：麥肯錫分析降低成本財務優(yōu)化戰(zhàn)略效益共享風險/預測下注/管理不確定因素形成市場通過“鎖定”最佳資本對競爭對手設防擴大關系網/創(chuàng)造未來增長選擇學習技巧集中力量進行核心業(yè)務的管理鞏固資產，減少人浮于事，資產重疊等鞏固資產，贏得規(guī)模，從而較少邊際運營成本，增加購買折扣，等。獲得新的管理技術或業(yè)務流程，以推動績效改善（如，類別管理、定價）共同進行大型資本投資（并分散風險）優(yōu)化資本成本降低資產強度捕捉稅收優(yōu)勢說明主要價值創(chuàng)造點115第十五頁，共三十八頁。 在分析清楚自身的戰(zhàn)略目的之后，還要分析合作方的對 聯(lián)盟的期望，確保雙方利益的統(tǒng)一1 資料來源：麥肯錫分析

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是通過利用合作雙方的資源和優(yōu)勢，最終實現“雙贏”基于現有業(yè)務的拓展向現有業(yè)務產業(yè)鏈上下游延伸開發(fā)新業(yè)務領域新客戶新地域新產品新渠道對合作方的價值提供（舉例）彼此原有的客戶都可以成為合作方新的目標客戶群為當地的合作方帶來品牌、技術或資金上的支持新產品的設計必須結合雙方的技術力量才能完成渠道合作伙伴可以分享到銷售分成或者帶動其他產品的銷售通過聯(lián)盟，上游供應商可以及時了解下游產品的需求變化，及時調整生產計劃以避免產量過剩等問題為合作方所在的行業(yè)帶來新的思路，觸發(fā)“先發(fā)優(yōu)勢”以贏取更大的市場份額16第十六頁，共三十八頁。 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分為從一次性合同到并購等四種主要形式 資料來源：麥肯錫分析

股權聯(lián)盟非股權緊密型聯(lián)盟非股權松散型聯(lián)盟一次性合作說明一家企業(yè)收購/控股另外一家企業(yè)兩家/多家企業(yè)共同出資，成立獨立的合資公司一家企業(yè)持有另一家企業(yè)的少量股權使用一個共同的業(yè)務/技術平臺來實現價值共享大量的風險/回報建立長期的、排他性的合作協(xié)議使用一個共同的業(yè)務/技術平臺來實現價值但不共享控制權、所有權或風險合作協(xié)議通常是是短期的、非排他性的通常以單個項目為對象，簽訂一次性的合作協(xié)議緊密程度加強217第十七頁，共三十八頁。

資料來源： SamsungEconomicResearch31

新奧的許多用戶嚴格意義上來講都是我們的非股權緊密型聯(lián)盟，而不是一次性合作！為什么？從供氣協(xié)議中可以看出，有供應期內的一系列服務義務。18第十八頁，共三十八頁。潛在聯(lián)盟合作伙伴緊密型合作伙伴松散型合作伙伴非股權制緊密型合作是否一次性合作松散型協(xié)議合作股權聯(lián)盟是否

有資本紐帶是否稀缺是否頻繁合作是否 戰(zhàn)略聯(lián)盟具體形式的選擇需要經過審慎評判 * 不是絕對判斷條件，需根據具體情況具體判斷聯(lián)盟形式資料來源：麥肯錫分析

是否參考評判條件*是否擁有（區(qū)域）壟斷地位是否擁有獨占性技術是否擁有其他稀缺資源（或客戶）參考評判條件是否需要獲得控制權是否和合作伙伴為直接競爭對手是否進行長期穩(wěn)定的合作其他因素（包括對方不原意被收購/合資，政策限制，文化差異等）參考評判條件是否具有較高的合作價值，如企業(yè)資質、管理、技術能力是否具有較高的合作意愿是否業(yè)務發(fā)展重點1234219第十九頁，共三十八頁。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵成功要點新奧能源服務案例舉例20第二十頁，共三十八頁。有資本紐帶的合作聯(lián)盟的最佳做法把戰(zhàn)略意向和價值要素作為整個流程中各個環(huán)節(jié)的中心；將其轉化為量化目標，并予以管理確保各個環(huán)節(jié)之間的平穩(wěn)交接和聯(lián)系對創(chuàng)造價值負責；為每個環(huán)節(jié)指定一個負責人，并明確角色與責任開發(fā)可重復使用的工具和標準流程，但需要根據收購交易的類型（規(guī)模、戰(zhàn)略目標、價值要素）進行調整每項收購交易之后（交易完成6個月后），積極總結心得12345制定戰(zhàn)略及明確聯(lián)盟的標準與對象估值

盡職調查將公司戰(zhàn)略或業(yè)務單元戰(zhàn)略清晰地轉化為收購戰(zhàn)略清晰地制定收購標準明確定義每筆交易的價值要素或價值來源尋找、明確收購對象估值方法與戰(zhàn)略意向相結合確保清晰理解交易對未來工作的意義用評估結果引導談判，包括定價，并專注于關鍵價值來源根據交易類型和戰(zhàn)略意向，有針對性地制定整合方法整合談判交易執(zhí)行

資料來源：麥肯錫分析

21第二十一頁，共三十八頁。有資本紐帶的聯(lián)盟舉例–聯(lián)想和IBM結成戰(zhàn)略聯(lián)盟2003年聯(lián)想確定了向國際化個人電腦領先企業(yè)轉型的目標，并且在麥肯錫的幫助下，確定了優(yōu)先合作伙伴–IBM

IBM出于向IT服務領域戰(zhàn)略轉型的需要，希望出售PC從上世紀九十年代開始實施戰(zhàn)略轉型，為集團客戶提供IT服務業(yè)務成了新利潤增長點并購前個人電腦業(yè)務利潤對公司每股贏利貢獻率不到1%，放棄低利潤的硬件業(yè)務，走出無利可圖的PC市場，正是其新策略背景成效提高產品競爭力在全球60多個國家建立分公司，業(yè)務范圍覆蓋106個國家和地區(qū)，建立起了國際化品牌形象提高了技術含量，掌握了先進專利和研發(fā)人才優(yōu)化管理架構建立了國際性的公司治理架構和管理結構提升銷售業(yè)績進入2008年世界500強企業(yè)排行榜，成為第一家上榜的中國大陸民營企業(yè)并購后公司營業(yè)額的年復合增長率從4%增加到10%談判過程談判進行了13個月，聯(lián)想聘請了麥肯錫等數家國際知名機構協(xié)助進行業(yè)務梳理工作，并且實施嚴格的保密制度在財務顧問的協(xié)助下用了市場上各種估值方法，充分體現了對股東回報的考慮談判結果聯(lián)想把手機業(yè)務剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務，同時IBM分拆出自己的臺式機業(yè)務雙方共同成立一家合資公司，把和電腦相關的兩塊業(yè)務注進去，形成長期戰(zhàn)略同盟并購后管理在大概5年時間里聯(lián)想將充分利用IBM的品牌，通過IBM原有的渠道開展PC業(yè)務；5年之后換成聯(lián)想自己的品牌高層管理人員由聯(lián)想和IBM雙方共同組成，一般員工不進行大范圍的接觸，而是每個組的負責人先接觸，因而沒有出現大規(guī)模的員工流失具體合作模式

資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析

22第二十二頁，共三十八頁。聯(lián)想通過“引進來，走出去”培養(yǎng)和吸引了一大批

國際化人才，解決了人才瓶頸繼任者計劃每一位管理者都有識別和培養(yǎng)高潛質人員的責任“Top100計劃”在未來三年內培養(yǎng)出100名具備國際化管理能力的中高層管理者“國際輪崗計劃”聯(lián)想大中華區(qū)已經向海外派遣數十名員工，目的是聯(lián)想雙模式全球復制，以及學習國際先進管理經驗引進國際化管理人才有跨國公司工作經驗的高級管理人才有著國際化教育背景的人才“劉軍復出”聯(lián)想原全球供應鏈主管劉軍在結束了為期一年半的海外學習后，被阿梅里奧委以聯(lián)想集團高級副總裁兼消費集團總裁的重任繼原戴爾高級副總裁阿梅里奧2005年出任聯(lián)想CEO，2006年又有五名戴爾高管宣布投奔聯(lián)想，負責在亞太區(qū)和老東家戴爾展開攻勢聘請麥肯錫公司的合伙人吳亦兵出任聯(lián)想高級副總裁兼首席戰(zhàn)略官具體舉措舉例

資料來源：麥肯錫分析聯(lián)想收購IBM案例

–整合后管理自身人才的培養(yǎng)和選拔引進國際化管理人才23第二十三頁，共三十八頁。同時，麥肯錫公司也為聯(lián)想設計了詳細的

文化整合方案

資料來源：麥肯錫分析 聯(lián)想收購IBM案例

–整合后管理診斷項目

設計企業(yè)方向協(xié)調與

管控責任歸屬響應外

部環(huán)境

的能力創(chuàng)新能力激勵工作環(huán)境與公司文化領導力領導力23141配合力2執(zhí)行力3創(chuàng)新力4最佳現狀描述最差現狀描述改進目標統(tǒng)一思想，領導執(zhí)行第一階段第二階段第三階段目標：統(tǒng)一并加深對企業(yè)文化的理解采用對話、角色互換等教學方法宣傳討論會：第四周目標：對價值觀進行評價，進一步明確整合目標采用“前后對比”方式，進行小組討論比對討論會：第八周目標：對設定的目標和計劃進行回顧和調整，進一步明確下一步計劃回顧”比對研討會”結論，確定各行動小組負責人行動討論會：第十周之后Yes,IthinksoNotpossibleWhy?No-NoYesCertainlyUnclearYesQuitepossibly-行為思想價值需求24第二十四頁，共三十八頁。通過成功的并購IBM，聯(lián)想成為真正的跨國企業(yè)，

實現了戰(zhàn)略初衷 * 根據2007年上半年數據 ** 根據2007年上半年數據 資料來源： 公司年報；文獻檢索100%100%100%100%海外銷售

占比海外融資占比海外雇員占比海外資產規(guī)模占比高管團隊中非本國人占比100%100%100%100%100%海外融資占比海外雇員占比海外資產規(guī)模占比高管團隊中非本國人占比100%聯(lián)想集團2002-2007年收入億美元*********聯(lián)想收購IBM案例海外銷售

占比16625第二十五頁，共三十八頁。沒有資本紐帶的合作伙伴的最佳做法合作伙伴篩選，確定長名單優(yōu)選合作伙伴短名單合作伙伴監(jiān)控考核合作伙伴考核結果管理明確準入條件，建立合作伙伴數據庫，錄入滿足準入條件的公司信息明確優(yōu)選及準入條件，根據戰(zhàn)略重點確定各階段優(yōu)選合作伙伴確定對合作伙伴的考核辦法定期執(zhí)行監(jiān)控考核，評估合作伙伴的業(yè)務表現根據考評結果，做出獎懲安排更新合作伙伴數據庫中信息，實現閉環(huán)管理主要工作確定通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的希望達到的目標通過設定準入要求篩選出可進行一次性合作、松散型協(xié)議合作和緊密型戰(zhàn)略合作的合作伙伴通過評估合作伙伴的稀缺性和其提供的服務特性，優(yōu)選出需重點發(fā)展的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴充分利用合作伙伴數據庫，實時收集整理更新合作伙伴信息設定合作伙伴考核管理機制，對合作伙伴進行評價，形成閉環(huán)管理

資料來源：麥肯錫分析

制定戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略和目標明確聯(lián)盟的標準與對象將公司戰(zhàn)略或業(yè)務單元戰(zhàn)略清晰地轉化為聯(lián)盟戰(zhàn)略并明確聯(lián)盟的目標1234526第二十六頁，共三十八頁。某省移動通信公司對不同類型的合作伙伴采用不同方

式進行準入、合作模式、日?？己撕屯顺龅墓芾?006年，中國移動某省公司將個人增值業(yè)務作為發(fā)展的重點，并且確定了自己發(fā)展核心平臺，由合作伙伴提供內容、開發(fā)新業(yè)務的發(fā)展模式面對眾多不同類型的合作伙伴，如何根據集團的戰(zhàn)略思想，結合某省公司的發(fā)展特點和實際情況，制定一套先進可行的合作伙伴發(fā)展和管理機制，是目前某省移動公司個人新業(yè)務發(fā)展中迫切需要解決的關鍵問題為此，麥肯錫幫助某省移動公司設計了一套對不同類型的合作伙伴采取的準入、合作模式、日?？己撕屯顺龅墓芾砟Ｊ奖尘俺尚ㄟ^重新梳理合作伙伴的管理方式，篩選出了一批核心的優(yōu)質合作伙伴，明晰了雙方在價值鏈上的職責和合作辦法，提高了業(yè)務流程的效率和服務的質量，為個人增值業(yè)務的發(fā)展提供了保證明確聯(lián)盟合作的業(yè)務環(huán)節(jié)和合作伙伴類型明確潛在合作伙伴的長名單根據所提供內容的壟斷性稀缺性，將潛在合作方分為“壟斷型”和“開放型”*在此基礎上，分別以潛在合作伙伴的商業(yè)價值和戰(zhàn)略意義作為參考依據明確潛在合作伙伴的短名單明確合作伙伴的數量明確合作伙伴的發(fā)展途徑明確合作伙伴的基本準入條件明確合作伙伴的優(yōu)選條件明確合作伙伴的準入方法日常管理模式明確考核指標和具體監(jiān)控內容制定考核打分表根據考核結果，制定相應的獎懲措施合作伙伴的退出退出標準和流程具體合作模式–以內容合作伙伴舉例 * 還需要考核其內容的差異性資料來源：麥肯錫分析

12345中國移動案例——確定戰(zhàn)略合作業(yè)務環(huán)節(jié)和合作伙伴類型27第二十七頁，共三十八頁。今日議題戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵成功要點新奧能源服務案例舉例進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題28第二十八頁，共三十八頁。

資料來源： SamsungEconomicResearch新奧總體戰(zhàn)略布局31

以區(qū)域清潔能源規(guī)劃為龍頭，利用聯(lián)盟力量構建生態(tài)圈，帶動清潔能源服務供給，滿足終端用戶用能需求。三個輪子：區(qū)域清潔能源規(guī)劃清潔能源服務清潔能源供應29第二十九頁，共三十八頁。新奧能源服務的各主要業(yè)環(huán)節(jié)務都需要通過聯(lián)盟整合

共同完成 資料來源: 小組分析聯(lián)盟達到的目的綁定/緊密聯(lián)盟相關設備和技術的提供方為節(jié)能改造、多聯(lián)供等項目供應設備為客戶的節(jié)能改造、多聯(lián)供項目提供充足啟動資金建立節(jié)能潛力診斷能力

迅速提升新奧對多聯(lián)供系統(tǒng)設計能力新奧能源服務主要業(yè)務環(huán)節(jié)都需要通過引進合作方從而迅速提升核心技能，拓展相應市場新奧建立聯(lián)盟的目的金融服務設備提供咨詢/技術

設計工程安裝運營維護主要業(yè)務環(huán)節(jié)學習其精益運營和服務管理能力突破政策瓶頸，進入工業(yè)園輸配電領域建立新奧的供能系統(tǒng)、多聯(lián)供系統(tǒng)專業(yè)運營能力獲得節(jié)能改造項目或多聯(lián)供系統(tǒng)安裝能力可能的合作伙伴類型專業(yè)能源審計機構，節(jié)能項目咨詢公司以及行業(yè)協(xié)會等有多聯(lián)供、節(jié)能改造設計能力的設計機構，如五大電力設計院或建設部下屬設計所具有為節(jié)能項目提供貸款等金融服務能力的金融機構，如IFC、中信銀行等節(jié)能設備或者供能設備提供商，如：Danfoss,GE,Vestas等具有多聯(lián)供或者節(jié)能項目安裝施工資質的企業(yè)，如：電力建設工程公司等國際領先能源服務公司國家電網具有供能系統(tǒng)或多聯(lián)供系統(tǒng)運營能力的企業(yè)，如鍋爐安裝施工公司等或大型企業(yè)的動力車間非窮盡30第三十頁，共三十八頁。通過準入資質的審核和戰(zhàn)略優(yōu)選，確定優(yōu)選的合作公司

Source:McKinseyanalysis示意充分利用內外部資源把握市場的變化節(jié)奏在內部建立全球行業(yè)監(jiān)控機制和崗位借助“外腦”的數據、行業(yè)經驗、關系等建立數據收集平臺，確立系統(tǒng)的篩查流程，選定最終目標建立專業(yè)的數據庫依照公司戰(zhàn)略制定篩查標準為反應性篩查和主動性篩查確定不同方法方式長名單：合作伙伴長名單:100-200個公司準入名單：

80-90個公司公司1公司2公司3…短名單：40-50個公司目標公司1目標公司2…合作公司提供服務和掌握資源的稀缺性市場地位技術稀缺性政府關系客戶資源與新奧業(yè)務的相關度：提供的服務可大范圍推廣應用公司經營資質和相關認證情況基本業(yè)務能力技術能力項目管理能力客戶銷售能力客戶服務能力品牌信譽及口碑資質篩選準則戰(zhàn)略優(yōu)選篩選準則31第三十一頁，共三十八頁。長名單示意：將通過準入審查的合作伙伴信息輸入數據庫，并根據合作伙伴開發(fā)情況實時充實更新聯(lián)盟平臺示例所屬業(yè)務流程咨詢城市及項目咨詢節(jié)能項目改造專業(yè)設計節(jié)能項目改造專業(yè)設計供能系統(tǒng)外包專業(yè)設計多聯(lián)供專業(yè)設計潛在合作伙伴說明舉措全方位城市和客戶節(jié)能咨詢和診斷能力主要以高爐爐項余壓發(fā)電技術為主，配合使用高爐改造、修改熱風爐結構、雙預熱及其他技術煉鐵生產系統(tǒng)節(jié)能包括提高轉爐利用系數、采用水冷爐壁、超高功率直流電弧爐和雙殼電弧等節(jié)電技術、增加用氧量等其他電爐技術煉鋼生產系統(tǒng)節(jié)能對工業(yè)園區(qū)、單個工業(yè)客戶和非工業(yè)客戶的供能系統(tǒng)進行托管多聯(lián)供設計、安裝及運營EMCAESCAXxxxxxXxxxxxXxxxxxXxxxxx行業(yè)協(xié)會XxxxxxXxxxxxXxxxxx達爾凱蘇伊士Xxxxxx能服公司XxxxxxXxxxxxXxxxxxXxxxxx國家電網等其他設備生產商Xxxxxx國際鋼鐵集團寶鋼、鞍鋼等國際鋼鐵集團寶鋼、鞍鋼等北京鍋爐安裝改造保養(yǎng)維護中心等Xxxxxx大學及研究所XxxxxxXxxxxxXxxxxx西安交大鍋爐研究所等Xxxxxx科研機構Xxxxxx中國鋼鐵設計研究院等中國鋼鐵設計研究院等上海工業(yè)鍋爐研究所等恩耐特大型設計院下屬研究院等合作伙伴數據庫搭建原則根據清潔能源服務整體流程所需能力（包括咨詢，六大業(yè)務設計、施工和運營等方面）逐一列舉所需不同的合作伙伴清楚列示科研機構、大學及研究所、設備生產商、行業(yè)協(xié)會、能源服務公司和其他合作伙伴類型，便于有針對性的構建合作伙伴關系可將各類合作伙伴與不同業(yè)務類型、不同舉措一一對應，便于日后查索之用

資料來源：小組分析

32第三十二頁，共三十八頁。新奧可采取的聯(lián)盟合作方式 資料來源：麥肯錫分析

投資入股非股權制緊密型戰(zhàn)略合作松散型協(xié)議合作一次性合作松散與合作方關聯(lián)程度緊密具體描述將項目或子項目完全外包，由第三方直接與客戶簽訂服務合同，新奧通過項目溝通與協(xié)調從中收取項目介紹費在選擇服務提供商的過程中，應充分考慮所選第三方的項目實施能力以及潛在風險控制，以避免因第三方項目實施原因導致的聲譽受損通過長期協(xié)議的形式對雙方的合作關系進行明確，如列入某類項目合作方名單設備或服務商目前的生產或服務能力和未來發(fā)展?jié)摿κ沁x擇合作伙伴的關鍵考慮因素，若此類設備或服務商的同質化程度高、可替代性強則可考慮松散型聯(lián)盟通過約束性戰(zhàn)略協(xié)議確立雙方緊密型戰(zhàn)略合作伙伴關系合作伙伴的管理能力、生產/服務能力以及未來發(fā)展?jié)摿Χ际强紤]的關鍵因素，并且有較高的合作意愿通過控股或收購等方式擁有該項技術、設備生產和服務能力第三方的研發(fā)團隊、項目管理團隊、收購價格、團隊文化以及未來發(fā)展?jié)摿Χ际强紤]的關鍵因素，合作伙伴目前服務的客戶資源也是收購能夠帶來的附加價值33第三十三頁，共三十八頁。結合合作伙伴的市場地位以及新奧的業(yè)務戰(zhàn)略需要來決定

具體的聯(lián)盟合作的形式

資料來源：小組分析

潛在聯(lián)盟

合作伙伴緊密型合作伙伴投資入股松散型合作伙伴非股權制緊密型戰(zhàn)略合作是否

稀缺是否是否通過資本紐帶鎖定是否評判條件是否有可能在市場上持續(xù)占有領導地位是否擁有獨占性技術是否可以為新奧提供并幫助鎖定大量客戶或政府資源評判條件吸引力成為新奧核心競爭力的可能性長期合作需求可行性政策限制合作伙伴股東股份出售意愿松散型協(xié)議合作合作頻率一次多次該項目類型在市場上有大量合格的設備或服務的供應商，不以長期合作的形式固定合作伙伴為新奧提供了有力的議價地位和空間在新奧能源服務中應用較少，可以每次簽訂合作條款市場上具備該類項目實施能力的設備或服務商較多，水平接近在新奧提供的能源