醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革

危機(jī)管理與組織變革國(guó)家衛(wèi)生研究院醫(yī)療保健政策研究組組主任石曜堂醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第1頁(yè)大綱後SARS之反思奶油蛋糕思維病人安全體系之考量危機(jī)管理之探討醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)之體系觀點(diǎn)、建構(gòu)及再造重大災(zāi)難(健康危機(jī))因應(yīng)體系之建構(gòu)------AllHazardinOne------組織變革囑咐與叮嚀醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第2頁(yè)後SARS之反思醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第3頁(yè)哲學(xué)(倫理)是一切科學(xué)之根基﹐而科學(xué)必須立基於正確思維﹐始能開(kāi)創(chuàng)和平與美好人生。唯有個(gè)體與群體之價(jià)值觀一致﹐個(gè)體與群體始能善盡其本分飾演其角色﹐群體所建構(gòu)之社會(huì)、國(guó)家或甚至地球村才能更美好。對(duì)抗SARS是一項(xiàng)嚴(yán)肅考驗(yàn)，也是對(duì)技術(shù)、組織、人性及價(jià)值體系整體峻酷之挑戰(zhàn)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第4頁(yè)SARS疫情發(fā)生，在病因探究上，最值得注意但又很詭異地方是病毒傳遞方式，大約有二分之一病人是醫(yī)護(hù)人員，連世界衛(wèi)生組織(WHO)第一位發(fā)現(xiàn)SARS醫(yī)師、香港醫(yī)管局局長(zhǎng)及威爾斯親王醫(yī)院院長(zhǎng)都受到感染，臺(tái)灣SARS疫情，有半數(shù)以上可能病例都來(lái)自醫(yī)院院內(nèi)感染，大多分布在病人集中大型醫(yī)療院所，其它地區(qū)醫(yī)院也有零星爆發(fā)感染情況，所以SARS醫(yī)院院內(nèi)感染控制辦法攸關(guān)SARS防疫、抗疫成敗。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第5頁(yè)醫(yī)院感染管控屬於醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域，而院內(nèi)感染程度也一向被視為臨床醫(yī)療照護(hù)品質(zhì)主要指標(biāo)之一。然而，面對(duì)SARS此一突發(fā)新興傳染疾病，各醫(yī)療院所已經(jīng)無(wú)法倚賴原有之院內(nèi)感染控制規(guī)範(fàn)等標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，更無(wú)法單靠本身微薄力量獨(dú)立控制疫情擴(kuò)散。是以，國(guó)內(nèi)對(duì)抗SARS院內(nèi)感染問(wèn)題，必須透過(guò)全國(guó)相關(guān)醫(yī)療資源水平與垂直之整合、總體性策略規(guī)劃、資訊彙整與資源有效分配，方能以有效率、有系統(tǒng)方式掌控國(guó)內(nèi)SARS醫(yī)院院內(nèi)感染疫情。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第6頁(yè)危機(jī)管理是否能夠成功，不僅僅靠危機(jī)前詳密規(guī)劃，管理過(guò)程中經(jīng)常因認(rèn)知、組織與政治或其它環(huán)境原因造成管理系統(tǒng)失靈事前機(jī)警為危機(jī)管理相當(dāng)主要之步驟，所以從個(gè)人到國(guó)家都應(yīng)含有危機(jī)意識(shí)，將危機(jī)管理融入其文化一部份，將可及早預(yù)防危機(jī)之發(fā)生醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第7頁(yè)組織內(nèi)部藩籬，也常妨礙溝通並降低責(zé)任感。若規(guī)劃者與執(zhí)行者並未針對(duì)為危機(jī)管理做良性之溝通，極可能於危險(xiǎn)處理之過(guò)程中，發(fā)生規(guī)劃者與執(zhí)行者產(chǎn)生認(rèn)知上之差距；另外，危機(jī)溝通不良導(dǎo)致恐慌與士氣低落、資訊不透明與組織崩潰。而危機(jī)處理機(jī)動(dòng)應(yīng)變能力不足，也輕易造成體制僵化與系統(tǒng)失靈。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第8頁(yè)這次SARS疫情是政府在危機(jī)管理上一大考驗(yàn)，也是政府對(duì)於危機(jī)管理制度創(chuàng)新一大推動(dòng)?！盖笆虏煌崾轮畮煛?，新興傳染病如SARS發(fā)生未必全然只帶來(lái)破壞，藉由此次全民危機(jī)總動(dòng)員，不僅有利於提升民眾公共衛(wèi)生習(xí)慣和培養(yǎng)疾病防禦意識(shí)，亦提升民眾面對(duì)突發(fā)事件心理承受力，以及尊重他人價(jià)值，重建人際間關(guān)係。更主要是，此次危機(jī)也提供了一個(gè)契機(jī)，去促成政府危機(jī)管理機(jī)制更臻完善。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第9頁(yè)假如在這場(chǎng)疫病之後，臺(tái)灣能夠真正建立起一個(gè)較為完善公共衛(wèi)生防疫機(jī)制，一個(gè)全國(guó)性危機(jī)管理體系，一種全民應(yīng)對(duì)危機(jī)成熟心態(tài)，朝向更進(jìn)步國(guó)家邁進(jìn)，那便是獲得了一場(chǎng)重大戰(zhàn)役勝利。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第10頁(yè)奶油蛋糕思維醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第11頁(yè)活到老嚇到老，服務(wù)反而好

在不景氣衝擊下，近年來(lái)美國(guó)企業(yè)苦思怎樣用更加好服務(wù)來(lái)爭(zhēng)取顧客忠誠(chéng)度，於是發(fā)展出來(lái)很HOT新服務(wù)觀念－「非常服務(wù)」。

(HarvardBusinessReview漢字版，第19期，April，P.96)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第12頁(yè)活到老嚇到老，服務(wù)反而好(續(xù))「危機(jī)處理能力」便是「非常服務(wù)」基礎(chǔ)。非常服務(wù)內(nèi)容像一個(gè)奶油蛋糕︰蛋糕上層奶油是「應(yīng)對(duì)與態(tài)度」即組織文化。中層蛋糕本體是「產(chǎn)品關(guān)鍵價(jià)值」即健康生活與美麗人生;蛋糕底座便是「危機(jī)意識(shí)與處理」即病人安全體系之建構(gòu)。唯有這三者皆美，才能符合顧客真正需求，企業(yè)才能得到忠誠(chéng)顧客。

(HarvardBusinessReview漢字版，第19期，April，P.96)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第13頁(yè)病人安全體系之考量美伊戰(zhàn)爭(zhēng)--系統(tǒng)整合戰(zhàn)略思維醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第14頁(yè)伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)素以成敗論英雄專家紛紛叫好，聲稱這是廿一世紀(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)典範(fàn)，聯(lián)軍攻勢(shì)迅捷、靈活、果斷、加上絕對(duì)優(yōu)勢(shì)高科技，所以能快速克敵致勝。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第15頁(yè)美國(guó)副總統(tǒng)錢(qián)尼說(shuō)，拿這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)與十二年前波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)相比，兩者最明顯分別或許是美軍當(dāng)前擁有優(yōu)越科技，波斯灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，美軍投射炸彈只有9％是精準(zhǔn)武器，這次投射炸彈或飛彈則有68％屬於精準(zhǔn)武器

系統(tǒng)整合進(jìn)步，更是驚人，當(dāng)年一架偵察機(jī)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)後，可能需要兩天才發(fā)動(dòng)攻擊，如今透過(guò)系統(tǒng)整合，一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)就可進(jìn)行攻擊。錢(qián)尼說(shuō)，當(dāng)年指揮官靠是地圖、鉛筆和無(wú)線電規(guī)劃其戰(zhàn)術(shù)，如今他們坐在車(chē)上移動(dòng)電腦滑鼠從電腦螢?zāi)簧现笓]全局再塑以病人為中心健康照護(hù)體系醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第16頁(yè)安全為品質(zhì)之一項(xiàng)主要要素醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第17頁(yè)不穩(wěn)定系統(tǒng)之徵兆

(VulnerableSystemSyndrome,VSS)責(zé)備否認(rèn)盲目追求卓越醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第18頁(yè)建立安全系統(tǒng)之基本要素驅(qū)動(dòng)力(3Cs)承諾(Commitment)認(rèn)知(Cognizance)能力(Competence)管理機(jī)制(4Ps)原則(Principles)政策(Policies)程序(Procedures)執(zhí)行(Practices)兩項(xiàng)要素密不可分

醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第19頁(yè)3Cs*4Ps9執(zhí)行87程序654政策321原則能力認(rèn)知承諾醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第20頁(yè)1.原則及承諾建立安全體系人人有責(zé)，不應(yīng)只是風(fēng)險(xiǎn)管理小組之責(zé)。高層應(yīng)認(rèn)知部屬將會(huì)犯錯(cuò)，並應(yīng)訓(xùn)練其怎樣偵測(cè)及復(fù)原。有關(guān)安全方面之議題應(yīng)列為高層會(huì)議日常討論之重點(diǎn)，而不應(yīng)在危機(jī)發(fā)生後才進(jìn)行討論。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第21頁(yè)2.原則及認(rèn)知高層會(huì)議已對(duì)過(guò)去所犯之錯(cuò)誤做過(guò)詳盡地檢討，而所習(xí)得之教訓(xùn)應(yīng)落實(shí)為整體之改革而非局部之修正而已。錯(cuò)誤發(fā)生後，高層管理者應(yīng)能夠找出失敗之因並改進(jìn)，而非急於尋找代罪羔羊。有效風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵在於能夠搜集分析並發(fā)佈主要訊息。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第22頁(yè)3.原則及能力高層管理者對(duì)安全採(cǎi)取一前瞻性立場(chǎng):找尋一再發(fā)生錯(cuò)誤之關(guān)鍵消除發(fā)生錯(cuò)誤之關(guān)鍵原因腦力激盪可能發(fā)生新錯(cuò)誤有哪些定時(shí)監(jiān)測(cè)發(fā)生錯(cuò)誤之訊息高層管理者應(yīng)認(rèn)知到管理與糾正組織原因(institutionalfactors)較管理短暫心理狀態(tài)要輕易許多。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第23頁(yè)4.政策及承諾有關(guān)安全相關(guān)之資訊必須能夠直通上層管理階級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)管理乃是邁向成功之途之必要條件而並非束縛。全部層級(jí)之人員皆必須參與有關(guān)安全方面之會(huì)議。提供訊息者應(yīng)被獎(jiǎng)勵(lì)而非被傷害。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第24頁(yè)5.政策及認(rèn)知管理者應(yīng)認(rèn)知將結(jié)果與過(guò)程之資訊作一連結(jié)，過(guò)程之監(jiān)控並非僅僅是偶而為之。組織建立安全意識(shí)之文化之前提為建立:通報(bào)文化公正文化醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第25頁(yè)6.政策及能力通報(bào)政策:處罰後需有適當(dāng)之補(bǔ)償機(jī)制保持機(jī)密性將資料搜集與懲戒性步驟分開(kāi)懲戒性政策:對(duì)於可接收行為與不可接收行為有一致看法必須要有同儕參與懲戒程序醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第26頁(yè)7.程序及認(rèn)知訓(xùn)練部屬承認(rèn)與更正錯(cuò)誤乃是進(jìn)行程序之基石。一再發(fā)生之錯(cuò)誤必須回饋至系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。既定處理程序並無(wú)法包含全部可能發(fā)生狀況，所以，必須對(duì)現(xiàn)場(chǎng)處理人員進(jìn)行特殊訓(xùn)練。撰寫(xiě)執(zhí)行計(jì)畫(huà)書(shū)時(shí)必須諮詢真正執(zhí)行者之意見(jiàn)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第27頁(yè)8.程序及能力程序必須:

明確

可行

可取得管理者須訓(xùn)練其部屬層面包含心理與技術(shù)，始能達(dá)到安全與有效績(jī)效。完成任務(wù)所須之知識(shí)必須進(jìn)行分享。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第28頁(yè)9.執(zhí)行及能力快速、有益且有效地回饋至所學(xué)得之教訓(xùn)及需要採(cǎi)取之行動(dòng)。聽(tīng)取及執(zhí)行Bottom-upinformation。萬(wàn)一不幸真發(fā)生…….責(zé)任歸屬道歉說(shuō)服病患及受難者此次教訓(xùn)將會(huì)減少錯(cuò)誤再次發(fā)生之機(jī)率。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第29頁(yè)謹(jǐn)記人都會(huì)犯錯(cuò)我們無(wú)法改變?nèi)瞬环稿e(cuò)這個(gè)事實(shí)不過(guò)我們能夠改變?nèi)藗児ぷ飨颅h(huán)境醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第30頁(yè)危機(jī)管理之探討疾風(fēng)中掌舵驚濤上取勝人生總?cè)绯崩税闫鸱脛?shì)而為，則富貴綿延，錯(cuò)過(guò)了，則一生只剩蹇足困頓悲傷。~WilliamShakespeare醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第31頁(yè)危機(jī)管理之探討「風(fēng)險(xiǎn)(Risk)」係指因不確定或變異性之存在﹐而對(duì)於未來(lái)結(jié)果可能會(huì)造成某種損害﹐或者帶來(lái)某種變異性利益而言?！肝C(jī)(Crisis)」則是指風(fēng)險(xiǎn)即將或正在發(fā)生當(dāng)中﹐而且將會(huì)造成相當(dāng)程度災(zāi)難。危機(jī)管理是透過(guò)技術(shù)整合及組織運(yùn)作去處理災(zāi)變有關(guān)影響身體、心理及社會(huì)安寧之問(wèn)題，它是一門(mén)高度科際整合學(xué)問(wèn)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第32頁(yè)危機(jī)管理之探討探討研究「危機(jī)管理」在系統(tǒng)性了解與掌握危機(jī)結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)化機(jī)制，內(nèi)容定位在跨學(xué)門(mén)且偏重實(shí)務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域，所須知識(shí)有來(lái)自科學(xué)工程，也有來(lái)自人文社會(huì)，理論基礎(chǔ)涵蓋系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、資訊經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、賽局理論、決策科學(xué)等。危機(jī)管理之範(fàn)疇則始自危機(jī)前之偵測(cè)預(yù)防，啟動(dòng)於危機(jī)中之應(yīng)變救難，而止於危機(jī)後之清理建設(shè)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第33頁(yè)災(zāi)難應(yīng)變計(jì)劃應(yīng)該包含……減災(zāi)辦法災(zāi)難準(zhǔn)備緊急應(yīng)變恢復(fù)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第34頁(yè)減災(zāi)期(MitigationPhase)預(yù)防危險(xiǎn)發(fā)生準(zhǔn)備期(PreparednessPhase)擬妥應(yīng)變計(jì)畫(huà)：管理者必須擬妥計(jì)畫(huà)，是為了在危機(jī)發(fā)生時(shí)除了有「自信」面對(duì)外，「真正」有能力處理。嗅到危機(jī)存在當(dāng)你身邊人都驚慌失措時(shí)，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因?yàn)槟忝磺鍫顩r。當(dāng)你聞到無(wú)臭氣體時(shí)，那可能是一氧化碳。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第35頁(yè)反應(yīng)期(ResponsePhase)防止危機(jī)擴(kuò)大當(dāng)你碰上岔路時(shí)，只能選一條走。處理危機(jī)最主要一件事，就是不要選擇沈默?？焖俳鉀Q危機(jī)：即使你待在正確跑道上，若你只是坐在那兒，你將會(huì)被輟過(guò)?；貜?fù)期(RecoveryPhase)化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)：經(jīng)驗(yàn)是人們用來(lái)稱呼自己所犯錯(cuò)誤。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第36頁(yè)危機(jī)前--偵測(cè)預(yù)防危機(jī)中--因應(yīng)救難危機(jī)後--清理建設(shè)日常規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)(科際整合)演練(試車(chē))自動(dòng)啟動(dòng)機(jī)制醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第37頁(yè)所謂災(zāi)難

(hazard)

或?yàn)?zāi)害事件

(disaster)

通常是指單一突發(fā)事件，透過(guò)不可抗拒力量破壞原先自然秩序，而最後造成了原住民生命財(cái)產(chǎn)重大損失。Smith曾就災(zāi)難發(fā)生原因與特徵將災(zāi)難分為大地構(gòu)造（如地震與火山爆發(fā)）、質(zhì)量運(yùn)動(dòng)（地層滑動(dòng)與山崩）、大氣（暴風(fēng)與氣旋）、生物物理（氣候異常、疫病）、水文（水災(zāi)、旱災(zāi)）、科技（化學(xué)災(zāi)害、核災(zāi)與污染）等類(lèi)型（Smith,1996)，內(nèi)政部所提出「災(zāi)害防治法」草案第二條對(duì)於「災(zāi)害」定義即採(cǎi)此種類(lèi)型（行政院內(nèi)政部,1994)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第38頁(yè)這種大災(zāi)害造成結(jié)果之一就是瞬間產(chǎn)生眾多受害人，其需要救治需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出普通正常醫(yī)療體系所能負(fù)荷程度。正因?yàn)橹卮鬄?zāi)害這個(gè)特征，因而有必要發(fā)展出一種異於日?！妇o搶救護(hù)醫(yī)療體系」（EmergenceMedicalServices,EMS）期能以最快速動(dòng)員資源方式，以最有限資源（包含人力、救護(hù)裝備與時(shí)間）救治最多與最須救治傷患（胡勝川，1994:121)?！妇o搶救護(hù)醫(yī)療體系」主要包含三個(gè)部分：現(xiàn)場(chǎng)搶救、救護(hù)車(chē)後送與急診室搶救。主要功效之一就是挽救猝死病人以及保護(hù)受傷病人，使創(chuàng)傷不致擴(kuò)大而導(dǎo)致終身殘廢甚或死亡，期能將因?yàn)?zāi)害造成傷亡人數(shù)降低。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第39頁(yè)EMS主要特徵能夠從以下四個(gè)方面來(lái)加以分析：1.快速反應(yīng)；2.在現(xiàn)場(chǎng)有必要救護(hù)，以防止死亡或病情持續(xù)惡化；3.醫(yī)療管制：必須有急診醫(yī)師或受過(guò)訓(xùn)練搶救專業(yè)人員直接參與，管制其品質(zhì)在一定水準(zhǔn)之上；4.醫(yī)療資源平均分布：地區(qū)內(nèi)全部緊搶救護(hù)資源要統(tǒng)一支配運(yùn)用，才能達(dá)到符合經(jīng)濟(jì)效益方式去完成緊急醫(yī)療救護(hù)目標(biāo)（藍(lán)忠孚，民八十二：12).醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第40頁(yè)普通來(lái)說(shuō)，一個(gè)完整緊急醫(yī)療系統(tǒng)是由四個(gè)主要部分所構(gòu)成（藍(lán)忠孚等，民八十二：13)：1.通報(bào)系統(tǒng)：從各地點(diǎn)運(yùn)用各種方式報(bào)告急診狀況；2.中央聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)：聯(lián)絡(luò)醫(yī)師及救護(hù)車(chē)並快速分配任務(wù)；3.搶救運(yùn)輸系統(tǒng)：能勝任各種現(xiàn)場(chǎng)搶救及運(yùn)送途中施予搶救4.各地區(qū)二十四小時(shí)服務(wù)急診中心。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第41頁(yè)Disastermedicinestudiesthemedicalandorganizationalproblems醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第42頁(yè)ThemedicalseverityindexofdisastersDisastercanbedefinedasadestructiveeventthatcausessomanycasualtiesthatadiscrepancyoccursbetweentheirnumberandtreatmentcapacity.醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第43頁(yè)CasualtiesLoad(NumberofCasualties)--NSeverityofIncident(Severityofinjuriessustained)--SCapacityofthemedicalservicesThemedicalseverityindexofdisasters醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第44頁(yè)Casualtiescanbedivided,fromamedico-organizationalpointofview,into4categories:1.Lifethreateningcasesdemandingimmediateattention(T1)2.Non-lifethreateningcasesrequiringhospitaltreatment(T2)Themedicalseverityindexofdisasters醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第45頁(yè)Casualtiescanbedivided,fromamedico-organizationalpointofview,into4categories:3.Casualtiesnotnecessarilyrequiringhospitalizationbutratherlessdemandingsinglepointcare(T3)4.Deadanddied-on-arrival(DOA)S=T1+T2 T3Themedicalseverityindexofdisasters醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第46頁(yè)CapacityofmedicalservicesMedicalrescuecapacity(MRC):medicalcareatthesite.NumberofT1andT2victimswhichcanbetreatedperhourbyexperienceddoctors,nurses,andparamedicsplusmaterialandequipmentavailableatthedisastersite.HTC:3%ofthetotalnumberofbedsMedicalSeverityIndex:MSI=N*S/TC醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第47頁(yè)整體檢傷表現(xiàn)

(

TriagePerformance)創(chuàng)傷中心社區(qū)醫(yī)院重傷輕傷敏感度檢傷不足檢傷過(guò)度特異度醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第48頁(yè)整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)對(duì)於重大創(chuàng)傷病患是否如系統(tǒng)之設(shè)計(jì)，在適當(dāng)醫(yī)院接收醫(yī)療，能夠用全人口整體創(chuàng)傷檢傷表現(xiàn)(

traumatriageperformance)指標(biāo)來(lái)評(píng)估。這些整體檢傷表現(xiàn)指標(biāo)，包含感度(sensitivity)，特異度(specificity)，檢傷過(guò)度(overtriage)，與檢傷不足(undertriage)，等四項(xiàng)指標(biāo)，係用來(lái)評(píng)估創(chuàng)傷病患是否達(dá)到「重傷送創(chuàng)傷中心、輕傷送社區(qū)醫(yī)院」基本原則。各個(gè)指標(biāo)定義與說(shuō)明以下:醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第49頁(yè)敏感度﹦全部重大創(chuàng)傷病患在創(chuàng)傷中心接收醫(yī)療 數(shù)目/全部重大創(chuàng)傷病患數(shù)目特異度﹦全部非重大創(chuàng)傷病患在社區(qū)醫(yī)院接收醫(yī)療 數(shù)目/全部非重大創(chuàng)傷病患數(shù)目檢傷過(guò)度﹦全部非重大創(chuàng)傷病患在創(chuàng)傷中心接收醫(yī) 療數(shù)目/全部非重大創(chuàng)傷病患數(shù)目檢傷不足﹦全部重大創(chuàng)傷病患在社區(qū)中心接收醫(yī)療 數(shù)目/全部重大創(chuàng)傷病患數(shù)目整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第50頁(yè)最理想創(chuàng)傷系統(tǒng)，享受很高特異度與敏感度，也就是達(dá)到重病在大醫(yī)院醫(yī)療，輕傷在社區(qū)醫(yī)院醫(yī)療分級(jí)目標(biāo)。然而敏感度與特異度是相互影響，為了讓絕大多數(shù)重傷病患能在到院前被篩檢出來(lái)，到院前重大創(chuàng)傷檢傷規(guī)則就必須很敏感，通常就會(huì)造成較多輕傷患者被送到創(chuàng)傷中心。反之亦然。整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第51頁(yè)「檢傷不足(undertriage)」，表示重傷病患被送到社區(qū)醫(yī)院醫(yī)療。假如這類(lèi)病患過(guò)多，基於重傷病患在創(chuàng)傷中心會(huì)接收適切醫(yī)療前提，可能危害病患安全，所以創(chuàng)傷系統(tǒng)應(yīng)盡量降低其檢傷不足比率。整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第52頁(yè)「檢傷過(guò)度(overtriage)」則表示輕傷病患被送到創(chuàng)傷醫(yī)院醫(yī)療。這有兩層意義，首先假如有太多輕傷病患被送到創(chuàng)傷中心醫(yī)療，可能影響到創(chuàng)傷中心照護(hù)其它重傷病患能力。不過(guò)另首先，許多創(chuàng)傷中心，對(duì)當(dāng)?shù)匕l(fā)生輕傷而言，也含有社區(qū)醫(yī)院功效。我們不太可能要求救護(hù)人員，把一位就發(fā)生在醫(yī)學(xué)中心旁邊車(chē)禍病患，送到更遠(yuǎn)社區(qū)醫(yī)院醫(yī)療。所以適當(dāng)檢傷過(guò)度，通常較為允許(Mackenzie1989;Mackenzie1990;Ma1998)整體檢傷表現(xiàn)(TriagePerformance)-（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第53頁(yè)預(yù)見(jiàn)突發(fā)事件：

災(zāi)難應(yīng)避未避，危機(jī)迫近徵兆往往就

在我們身邊，我們卻視而不見(jiàn)察覺(jué)、列為要?jiǎng)?wù)或動(dòng)員工作沒(méi)作好，可預(yù)見(jiàn)突發(fā)事件就會(huì)發(fā)生，要了解災(zāi)難能否防止，就要問(wèn)問(wèn)以下問(wèn)題！領(lǐng)導(dǎo)人察覺(jué)到威脅嗎？領(lǐng)導(dǎo)人是否妥適地將威脅列為要?jiǎng)?wù)？領(lǐng)導(dǎo)人是否有效動(dòng)員？醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第54頁(yè)察覺(jué)與否早該察覺(jué)不可防止之突發(fā)事件可預(yù)見(jiàn)之突發(fā)事件列為要?jiǎng)?wù)與否早該列為要?jiǎng)?wù)不可防止之突發(fā)事件可預(yù)見(jiàn)之突發(fā)事件不可防止之突發(fā)事件可預(yù)見(jiàn)之突發(fā)事件啟動(dòng)因應(yīng)辦法與否早該動(dòng)員嗎?有效因應(yīng)防範(fàn)威脅或問(wèn)題浮現(xiàn)察覺(jué)列為要?jiǎng)?wù)動(dòng)員是是是是是是否否否否否否醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第55頁(yè)無(wú)法預(yù)見(jiàn)突發(fā)事件三個(gè)環(huán)節(jié)組織要預(yù)測(cè)並防止重大危害，不在於進(jìn)一步做好環(huán)境檢視或應(yīng)變計(jì)畫(huà)，而是必須採(cǎi)取三部曲作法︰先察覺(jué)威脅所在，然後將威脅列為組織要?jiǎng)?wù)，接著就是動(dòng)員必要資源阻止威脅。我們稱之為「RPM程序」－察覺(jué)（Recognition），列為要?jiǎng)?wù)（Prioritization）與動(dòng)員（Mobilization）。任何一個(gè)階段出差錯(cuò)，潛在「可預(yù)見(jiàn)突發(fā)事件」就會(huì)危害組織。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第56頁(yè)疏於防範(fàn)三大弱點(diǎn)心理層面認(rèn)知缺點(diǎn)（Cognitivedefect）導(dǎo)致個(gè)人對(duì)近逼威脅視而不見(jiàn)組織層面：組織內(nèi)部藩籬妨礙溝通並降低責(zé)任感。政治層面：特殊利益團(tuán)體影響力過(guò)大，導(dǎo)致決策缺失。不論是個(gè)別或同時(shí)發(fā)生，這三項(xiàng)弱點(diǎn)隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織構(gòu)成破壞醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第57頁(yè)911：不該發(fā)生意外這件事多年來(lái)早己有脈絡(luò)可循?；亟涛溲b份子不在意以身殉道，1990年代，他們對(duì)美國(guó)仇視與激進(jìn)態(tài)度與日俱增。1993年，恐佈份子在世貿(mào)中心地下室引爆一枚汽車(chē)炸彈，企圖摧毀大樓。1995年，其它恐佈份子劫持一架法航班機(jī)，企圖衝撞艾菲爾鐵塔未能成功。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第58頁(yè)911：不該發(fā)生意外同樣在1995年，美國(guó)政府掌握情報(bào)，顯示回教恐怖份子企圖在太平洋上空劫持11架美國(guó)客機(jī)，並駕駛一架裝滿炸藥輕型飛機(jī)衝入華府中情局總部。在此同時(shí)，共有11份聯(lián)邦報(bào)告提供廣泛証據(jù)，指出美國(guó)飛安漏洞百出，其中一份還是由當(dāng)時(shí)副總統(tǒng)高爾主持飛安專門(mén)委員會(huì)所提出。許多經(jīng)常搭機(jī)人都知道，攜帶一把可當(dāng)作武器小刀登機(jī)，根本是件輕而易舉事。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第59頁(yè)911：不該發(fā)生意外儘管警訊不斷，卻未見(jiàn)採(cǎi)取任何防範(fàn)辦法。之所以會(huì)如此，就是因?yàn)樵诓煊X(jué)、列為要?jiǎng)?wù)、動(dòng)員作為上發(fā)生疏失。能夠拼湊整合以預(yù)見(jiàn)具體威脅資訊，始終散見(jiàn)於中情局、聯(lián)邦調(diào)查局與其它聯(lián)邦機(jī)構(gòu)中。沒(méi)有些人把防堵飛安系統(tǒng)漏洞列為要?jiǎng)?wù)，因?yàn)槿藗冃睦砩险J(rèn)為，處理飛安問(wèn)題短期巨大成本，遠(yuǎn)高於長(zhǎng)期地睜一隻眼、閉一隻眼。再談應(yīng)負(fù)飛安之責(zé)航空企業(yè)，他們?cè)O(shè)置不當(dāng)誘因，只希望安檢過(guò)程愈快，成本愈低愈好。無(wú)可防止在航空業(yè)集體政治遊說(shuō)下，飛安改革就被擱置了。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第60頁(yè)醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)之體系觀點(diǎn)、建構(gòu)與再造醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第61頁(yè)醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)之體系觀點(diǎn)醫(yī)療品質(zhì)是以「實(shí)證醫(yī)學(xué)」為基礎(chǔ)，消費(fèi)者(病人)之「價(jià)值」為導(dǎo)向之技術(shù)整合及組織運(yùn)作體系觀念，而非單純臨床概念，所以「醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)」要求必須奠基於組織價(jià)值體系（即組織文化）之建立，進(jìn)而延伸出整體品質(zhì)管理(TQM)之策略作為，並達(dá)到安全、有效(效果及效率)、病人中心、適時(shí)及公平目標(biāo)。（奶油蛋糕思維）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第62頁(yè)醫(yī)療服務(wù)體系建構(gòu)這些關(guān)鍵價(jià)值是引導(dǎo)及整合我們對(duì)醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)想法、作法及產(chǎn)生卓越績(jī)效關(guān)鍵基石。找出能夠驅(qū)動(dòng)這項(xiàng)價(jià)值觀主要原因確立組織關(guān)鍵價(jià)值（奶油蛋糕思維）落實(shí)這項(xiàng)驅(qū)動(dòng)原因關(guān)鍵流程績(jī)效衡量檢討改進(jìn)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第63頁(yè)一、驅(qū)動(dòng)原因(Drivers)二、策略與目標(biāo)(StrategyandGoals)策略特點(diǎn)(StrategicDifferentiation)組織目標(biāo)(OrganizationalGoal)願(yuàn)景Vision使命Mission價(jià)值觀Value策略釐清過(guò)程

（StrategicArticulationRoadMap）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第64頁(yè)三、流程、行動(dòng)與指標(biāo)

(ProcessandActivity/Indicator)關(guān)鍵流程(CriticalProcesses)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)策略釐清過(guò)程(續(xù))

（StrategicArticulationRoadMap）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第65頁(yè)我們現(xiàn)在要釐清是…..願(yuàn)景Vision使命Mission價(jià)值觀Values驅(qū)動(dòng)原因Drivers策略特點(diǎn)StrategicDifferentiators組織目標(biāo)OrganizationalGoals關(guān)鍵流程CriticalProcesses關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第66頁(yè)策略釐清過(guò)程StrategicArticulationRoadMap願(yuàn)景Vision使命Mission價(jià)值觀Values驅(qū)動(dòng)原因Drivers策略特點(diǎn)StrategicDifferentiators組織目標(biāo)OrganizationalGoals關(guān)鍵流程CriticalProcesses關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicatorsDriversStrategy&GoalsProcess&Activity/Indicator醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第67頁(yè)策略釐清過(guò)程(釋例)

某國(guó)際性家電用具企業(yè)臺(tái)灣分企業(yè)

願(yuàn)景Vision使命Mission價(jià)值觀Values驅(qū)動(dòng)原因Drivers

策略特點(diǎn)StrategicDifferentiators

組織目標(biāo)OrganizationalGoals關(guān)鍵流程CriticalProcesses關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators

成為全球家電用具市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者提供最高品質(zhì)家庭最舒適家電用具選擇滿足顧客善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人專注於顧客滿意度之提升發(fā)展新銷(xiāo)售網(wǎng)路持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品銷(xiāo)售人員專業(yè)訓(xùn)練建立創(chuàng)新售後服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將平均維修期間減少至3天將新產(chǎn)品之第一年維修需求降低至2%通路開(kāi)發(fā)新銷(xiāo)售通路銷(xiāo)貨量達(dá)總營(yíng)業(yè)額之15%提升20個(gè)百分點(diǎn)顧客滿意度訓(xùn)練課程參與人數(shù)品質(zhì)控制流程顧客滿意度售後維修服務(wù)新通路點(diǎn)數(shù)新通路鋪貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率維修時(shí)間醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第68頁(yè)期待解決解決能力高低高醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第69頁(yè)合理程序“有成效領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)以個(gè)人立場(chǎng)關(guān)心員工長(zhǎng)期發(fā)展，他們運(yùn)用機(jī)智和其它技巧，鼓勵(lì)員工贏得最正確成就。這非關(guān)和善(Nice)或是體恤(Understanding)----而是汲取個(gè)人原動(dòng)力，以推展整個(gè)組織目標(biāo)?！贬t(yī)院危機(jī)管理與組織變革第70頁(yè)對(duì)於急需由生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)(價(jià)值來(lái)自創(chuàng)新與創(chuàng)意)企業(yè)(機(jī)構(gòu))來(lái)說(shuō)，合理程序變成一個(gè)極主要管理工具。當(dāng)程序合理時(shí)，個(gè)人最有可能不計(jì)輸贏地信任並志願(yuàn)與體制合作?！附佑|參予、解釋清楚、期望明確」是合理程序基石。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第71頁(yè)對(duì)於不合理程序所帶來(lái)羞辱，人們不只要求公平正義，還要求懲罰與報(bào)復(fù)。合理程序探討了傳統(tǒng)管理學(xué)未碰觸到人類(lèi)心理層次，但只要實(shí)施合理程序，每家企業(yè)(機(jī)構(gòu))都能夠建立員工互信及責(zé)任，這兩者又產(chǎn)生志願(yuàn)合作，志願(yuàn)合作驅(qū)動(dòng)工作表現(xiàn)，促使人們願(yuàn)意加倍努力，分享知識(shí)，運(yùn)用創(chuàng)造力。要建立一個(gè)成功組織，必須以責(zé)任取代權(quán)力。合理程序（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第72頁(yè)工作表現(xiàn)兩條互補(bǔ)途徑傳統(tǒng)伎倆資源分配經(jīng)濟(jì)誘因組織結(jié)構(gòu)滿意結(jié)果(所得應(yīng)得)強(qiáng)制合作聽(tīng)命行事合乎預(yù)期管理工具態(tài)度行為績(jī)效表現(xiàn)合理程序接觸參與解釋預(yù)期明確信任與責(zé)任(我覺(jué)得受重視)志願(yuàn)合作(犧牲奉獻(xiàn))超出預(yù)期(自動(dòng)自發(fā))強(qiáng)制合作之工作表現(xiàn)領(lǐng)域志願(yuàn)合作之工作表現(xiàn)領(lǐng)域合作高低高工作表現(xiàn)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第73頁(yè)正視自己真正想要---體系理念(奶油蛋糕思維)體系理念之基本要?jiǎng)?wù)在建立「組織文化」?！溉恕故墙M織最主要資源,而主宰組織內(nèi)「人」能生生不息地運(yùn)作動(dòng)力,則是上下一致共同遵照價(jià)值體系－組織文化。組織文化不只是一個(gè)組織共同大目標(biāo),也包含了一些小細(xì)節(jié),組織文化是一種員工都清楚「行為準(zhǔn)則」,這些大目標(biāo)、小細(xì)節(jié)都是組織整體運(yùn)作、管理要去積極作為內(nèi)涵。這些行為準(zhǔn)則告訴全體工作人員，「我們是什麼樣組織」,也提出大家努力工作背後真正意義與理想。

體系建構(gòu)

我們要把傳統(tǒng)策略規(guī)劃方式,改變?yōu)椤覆呗孕怨芾怼?把規(guī)劃和策略執(zhí)行,資本(資源或預(yù)算)分配,相互搭配,我們從顧客出發(fā),熱切擁抱辯論。策略必須統(tǒng)合全部選擇,使他們成為相輔相成系統(tǒng)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第74頁(yè)每一位醫(yī)師身上必先有足夠關(guān)懷別人細(xì)胞與習(xí)性，這種藏匿在心底與細(xì)胞質(zhì)裡關(guān)懷，要能在面對(duì)病人病況時(shí)立刻能反射性地浮現(xiàn)檯面，進(jìn)而成為一個(gè)決斷(decision)而移為解救行動(dòng)。使倫理思索日?；吧罨?，將倫理思索內(nèi)化為醫(yī)療行為一部份。醫(yī)師必須將科技與倫理結(jié)合起來(lái)，建立新價(jià)值觀，經(jīng)由臨床醫(yī)學(xué)、社會(huì)科學(xué)、人文學(xué)來(lái)檢視科學(xué)進(jìn)步帶來(lái)道德兩難抉擇，提昇整體性科學(xué)應(yīng)用能力，為病人施予有效、人性化醫(yī)療照護(hù)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第75頁(yè)建構(gòu)組織文化、攀登高峰追求卓越、創(chuàng)造價(jià)值締結(jié)永恆(奶油蛋糕思維)願(yuàn)景任務(wù)價(jià)值

七經(jīng)營(yíng)績(jī)效程)管理六過(guò)程(製程或流

與管理五資訊策略、應(yīng)用

管理四人力資源與知識(shí)

三顧客與市場(chǎng)發(fā)展二創(chuàng)新與策略管理理念一領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營(yíng)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第76頁(yè)非常服務(wù)應(yīng)對(duì)與態(tài)度產(chǎn)品關(guān)鍵價(jià)值危機(jī)意識(shí)與處理醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第77頁(yè)顧客關(guān)係管理成本品質(zhì)可近醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第78頁(yè)絕佳顧客關(guān)係，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗。策略聯(lián)盟可能提供顧客關(guān)係管了解決方案，不僅讓企業(yè)與顧客間保持緊密連結(jié)，甚至顧客在任何一次與企業(yè)接觸中，都能取得一致資訊與個(gè)人化服務(wù);另外，它還能將企業(yè)全部流程整合在一起提供良好顧客關(guān)係管理，即使是廣大供應(yīng)鏈，也能輕易加以整合，有效縮短企業(yè)銷(xiāo)售週期、降低交易成本，創(chuàng)造更高生產(chǎn)力與更多獲利。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第79頁(yè)醫(yī)療服務(wù)體系再造 MakingchangepossibleCARESYSTEMSupportivepaymentandregulatoryenvironmentOrganizationsthatfacilitatetheworkofpatient-centeredteamsHighperformingpatient-centeredteamsOutcomesSafeEffectiveEfficientPersonalizedTimelyEquitableREDESIGNIMPERATIVES:SIXCHALLENGESRedesignedcareprocessesEffectiveuseofinformationtechnologiesKnowledgeandskillsmanagementDevelopmentofeffectiveteamsCoordinationofcareacrosspatientconditions,services,andsettingsovertimeUseofperformanceandoutcomemeasurementforcontinuousqualityimprovementandaccountability醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第80頁(yè)系統(tǒng)再造之契機(jī)微小改變大幅度改變有效最正確世界級(jí)水平改進(jìn)幅度改變幅度醫(yī)療遞送體系再造網(wǎng)絡(luò)再造多重過(guò)程單一過(guò)程或服務(wù)組織改造簡(jiǎn)化過(guò)程及重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)蛻變醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第81頁(yè)在進(jìn)行作業(yè)過(guò)程重新設(shè)計(jì)時(shí)，若只著眼於單一作業(yè)過(guò)程(singleprocess)改變，效果將不如同時(shí)進(jìn)行多重作業(yè)過(guò)程(multipleprocesses)重新設(shè)計(jì)效果。醫(yī)療體系服務(wù)包括多重作業(yè)過(guò)程而且跨機(jī)構(gòu)與部門(mén)(crossorganizationalanddepartmentalboundaries)，想改進(jìn)績(jī)效卻只檢視單一作業(yè)過(guò)程，將是見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，有如瞎子摸象。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第82頁(yè)想改進(jìn)醫(yī)療體系績(jī)效(Performance)能夠採(cǎi)取不一樣範(fàn)圍改變(differentscopeofchange)，但不一樣範(fàn)圍改變會(huì)導(dǎo)致不一樣程度改進(jìn)(scaleofimprovement)。體系質(zhì)變(transformation)能夠帶來(lái)最大改進(jìn)效果，體系架構(gòu)改變(systemsredesign)能夠帶來(lái)次大改進(jìn)效果，而不包括體系改變改變則是有關(guān)作業(yè)過(guò)程重新設(shè)計(jì)(simplificationandredesignofprocess)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第83頁(yè)EfficientUtilizationofHealthResources資源之有效資源之接收資源之可及資源之有無(wú)全民之健康資源整合與網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第84頁(yè)醫(yī)療服務(wù)之實(shí)驗(yàn)有效醫(yī)療服務(wù)之臨床有效醫(yī)療服務(wù)之接收醫(yī)療服務(wù)之可及醫(yī)療服務(wù)之有無(wú)基礎(chǔ)臨床及公共衛(wèi)生之整合醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第85頁(yè)重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~國(guó)安機(jī)制參酌DepartmentofHomelandSecurity之組織、結(jié)構(gòu)及運(yùn)作程序，強(qiáng)化國(guó)安會(huì)議功效，有效建構(gòu)國(guó)安機(jī)制之啟動(dòng)。國(guó)家危機(jī)管理機(jī)制參酌FEMA之組織、結(jié)構(gòu)、功效及運(yùn)作程序重組、強(qiáng)化災(zāi)防會(huì)（報(bào)）(能夠國(guó)家災(zāi)害防救科技中心為幕僚單位)，並設(shè)置OES(OfficeofEmergency'sService)擬就國(guó)家危機(jī)管理計(jì)畫(huà)(準(zhǔn)則)包含危機(jī)屬性(分類(lèi))、目標(biāo)、策略作為、流程、結(jié)果及影響指標(biāo)，所需資料(訊)等，並定時(shí)(月、季、年)召開(kāi)會(huì)議檢討全國(guó)有無(wú)異常跡象，交換國(guó)際資訊，引進(jìn)危機(jī)因應(yīng)新技術(shù)以增進(jìn)各部會(huì)對(duì)危機(jī)之認(rèn)知、因應(yīng)能力、溝通、協(xié)調(diào)共識(shí)凝聚及危機(jī)因應(yīng)功效之整合，另宜有由各部會(huì)(包含國(guó)防部)組成之ICS功效框架?？偨y(tǒng)行政院醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第86頁(yè)重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~健康危機(jī)因應(yīng)機(jī)制參酌NDMS(NationalDisasterMedicalSystem)之系統(tǒng)作為設(shè)置OES，並擬就NationalDisasterHealth/MedicalPlan，此Plan宜整合科技組委託之危機(jī)因應(yīng)研究計(jì)畫(huà)、災(zāi)難醫(yī)學(xué)國(guó)家型計(jì)畫(huà)歷年結(jié)果，醫(yī)政處之緊急醫(yī)療網(wǎng)，疾管局之傳染病防治網(wǎng)(後SARS之重組)等，計(jì)畫(huà)內(nèi)容應(yīng)包含危機(jī)屬性(分類(lèi))、目標(biāo)、策略作為、流程、結(jié)果及影響指標(biāo)，所需資料(訊)等，並定時(shí)(月、季、年)召開(kāi)會(huì)議檢討全國(guó)健康體系有無(wú)異常跡象，交換國(guó)際資訊，引進(jìn)健康危機(jī)因應(yīng)新技術(shù)，以增進(jìn)各處室對(duì)健康危機(jī)之認(rèn)知、因應(yīng)能力、溝通、協(xié)調(diào)、共識(shí)凝聚及健康危機(jī)因應(yīng)功效之整合，另宜有由各處室組成之ICS功效框架。衛(wèi)生署醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第87頁(yè)重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~區(qū)域酌以健保局之分局為分區(qū)域原則(能夠財(cái)務(wù)機(jī)制發(fā)揮組織動(dòng)員及監(jiān)控)，設(shè)置區(qū)域總部，總部以醫(yī)學(xué)中心為宜，區(qū)域總部設(shè)有EOC(EmergencyOperationCenter)EOC之運(yùn)作成員可包含健保局、醫(yī)學(xué)中心、醫(yī)院、衛(wèi)生局．．．等，其運(yùn)作程序(包含時(shí)機(jī)與作為)再議。區(qū)域區(qū)域區(qū)域區(qū)域區(qū)域各縣市政府設(shè)有災(zāi)防會(huì)(報(bào))定時(shí)召開(kāi)會(huì)議，並置有OES擬有配合中央之地方災(zāi)難(危機(jī))應(yīng)變計(jì)畫(huà)，另宜有由各局(處)組成之ICS功效框架。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第88頁(yè)重大災(zāi)難(健康危機(jī)DisasterH/M)因應(yīng)體系建構(gòu)

~AllHazardinone~各縣市衛(wèi)生局設(shè)EOC，擬有配合中央之健康災(zāi)難(危機(jī))應(yīng)變計(jì)畫(huà)，並有由各科(課)組成之ICS功效框架。各級(jí)醫(yī)院設(shè)有HEICS衛(wèi)生所及社區(qū)社區(qū)動(dòng)員及全民教育說(shuō)明：為Instruction

為ReportandRequest醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第89頁(yè)組織變革醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第90頁(yè)

任何『進(jìn)步』過(guò)程，必經(jīng)『改變』，『改變』卻不一定導(dǎo)致『進(jìn)步』。怎樣在『改變』中帶給機(jī)構(gòu)『進(jìn)步』、社會(huì)『安寧』、人類(lèi)『福祉』，值得省思。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第91頁(yè)組織興衰與活化探討組織興衰與變革課題時(shí),應(yīng)深刻思索組織本質(zhì)。普通而言，任何組織均包含兩種屬性:一為經(jīng)濟(jì)屬性(功效體)、一為社會(huì)屬性(共同體)。就企業(yè)組織而言，其經(jīng)濟(jì)屬性是指企業(yè)能夠以最有效率方式創(chuàng)造出產(chǎn)品或服務(wù)，滿足社會(huì)所需要價(jià)值，否則在其它同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下，會(huì)遭到顧客與市場(chǎng)淘汰。換言之，企業(yè)存在正當(dāng)性是因?yàn)樗軌蛞宰钌俪杀?，讓社?huì)增加最大價(jià)值;怎樣讓企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮到這樣效果，便成為組織設(shè)計(jì)基本思索邏輯。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第92頁(yè)除了經(jīng)濟(jì)屬性外，不能忽略組織另一個(gè)屬性---社會(huì)屬性。我們應(yīng)注意到組織存在不僅是其含有經(jīng)濟(jì)功效，同時(shí)它還是活生生一群人結(jié)合體，每一位成員都是有血有肉，有著喜.怒.哀.樂(lè)「人」。他們參與組織時(shí)都有一些特定目標(biāo)，而彼此偏好.目標(biāo)並不相同，和組織成立時(shí)宗旨亦常有出入，怎樣讓這群人相處共事是一項(xiàng)非常主要課題，換言之，從社會(huì)層面思索組織存在關(guān)鍵應(yīng)該是能否妥善與成熟處理組織文化象徵與權(quán)力分配，讓每一位成員均感到認(rèn)同與滿意。大組織從生至死，由大而強(qiáng)兩個(gè)主要觀念:「功效體共同體化」及「從利潤(rùn)額到利潤(rùn)質(zhì)」;前者是組織步向衰敗致命毒瘤，後者是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)泉源活水。組織興衰與活化（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第93頁(yè)組織興衰與活化（續(xù)）大組織成員,一旦為了達(dá)成共同目標(biāo)，維護(hù)共同命運(yùn)，會(huì)將求新求變功效體組織導(dǎo)向僵化封閉共同體，再加上過(guò)度適應(yīng)環(huán)境及沈緬於過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)中，背負(fù)人事包袱大組織，必將走上減亡之路，如欲掙脫困境，必當(dāng)從解構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，改造組織體質(zhì)下手，而未來(lái)組織欲立於不敗之境，則更須強(qiáng)化組織達(dá)成目標(biāo)能力。所謂目標(biāo),也不再是增加企業(yè)利潤(rùn)額(即三比主義:和上一年比、和其它企業(yè)比、和預(yù)算比)，而是要能提提升含有外延性、持續(xù)性及好感度利潤(rùn)品質(zhì)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第94頁(yè)組織發(fā)展組織發(fā)展(OrganizationDevelopment簡(jiǎn)稱OD)是一種有計(jì)畫(huà)變更過(guò)程，其中包括為了構(gòu)建更有效能組織而設(shè)計(jì)行為科學(xué)技術(shù)。它重點(diǎn)是創(chuàng)建一個(gè)心智開(kāi)放、有彈性組織；這個(gè)組織能接收「更變」(Change)，其中成員也能認(rèn)同變更需要，並且據(jù)之採(cǎi)取行動(dòng)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第95頁(yè)求變----組織發(fā)展Time時(shí)間CycleLow低High高Uncertaintyandstress不定與壓力Needtoproblemsolve解決問(wèn)題需要Political政治/權(quán)力/組織Technical技術(shù)Cultural文化/價(jià)值週期醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第96頁(yè)

Areainneedofchange需要改變層面Redareasindicatemajorimpactexpectedfromaparticulartrigger紅色部分表示能夠造成影響啟動(dòng)點(diǎn)Cultural文化/價(jià)值Technical技術(shù)Political政治/權(quán)力/組織Environmentalchanges環(huán)境改變Technologicalchanges技術(shù)改變Shiftsinagreementovergoals目標(biāo)共識(shí)調(diào)整Shiftsinagreementovermeansofwork工作方法共識(shí)調(diào)整Changesinpeople人之改變醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第97頁(yè)面對(duì)未來(lái)之一些思維醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第98頁(yè)目標(biāo)營(yíng)運(yùn)狀況成效共同願(yuàn)景自我超越改進(jìn)心智模式團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思索醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第99頁(yè)1a.組織策略性計(jì)畫(huà)1b.戰(zhàn)略性計(jì)畫(huà)2.單位目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)畫(huà)3.個(gè)別管理人員:主要成效領(lǐng)域改進(jìn)計(jì)劃4.個(gè)別檢討和控制醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第100頁(yè)努力打造組織（企業(yè)）未來(lái)並追求卓越1.變化過(guò)程三個(gè)時(shí)期慣性期(TheInertiaPeriod，從現(xiàn)在起算五年)選擇期(TheChoicePeriod，從現(xiàn)在起算五年到十年)不定時(shí)(TheUncertaintyPeriod，二十年以後)未來(lái)之不斷挑戰(zhàn)：未來(lái)變化過(guò)程三個(gè)時(shí)期及四項(xiàng)假設(shè)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第101頁(yè)2.在變化過(guò)程中，包涵以下四項(xiàng)假設(shè)未來(lái)不是完全不能預(yù)見(jiàn)，也不是完全不可防止。未來(lái)有抉擇性可能。選擇能夠作得更明智，那就要增加我們對(duì)這些可抉擇性未來(lái)知識(shí)，以及認(rèn)清這些選擇後果。我們能夠發(fā)揮一些影響力，使希求未來(lái)做得更相近似，而把不想要未來(lái)就做得少近似點(diǎn)。努力打造組織（企業(yè)）未來(lái)並追求卓越（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第102頁(yè)未來(lái)不會(huì)在明天被塑造出來(lái)，而是在今天被塑造出來(lái)。未來(lái)是不可知，未來(lái)會(huì)跟現(xiàn)在不一樣，也會(huì)跟現(xiàn)在預(yù)期不一樣。認(rèn)識(shí)以下兩項(xiàng)互補(bǔ)但卻不一樣方法，就是學(xué)習(xí)有系統(tǒng)創(chuàng)造未來(lái)出發(fā)點(diǎn)：找出在經(jīng)濟(jì)社會(huì)出現(xiàn)斷層及產(chǎn)生全方面影嚮間時(shí)間落差，並加以利用之。這就是所謂「對(duì)己經(jīng)發(fā)生未來(lái)預(yù)作準(zhǔn)備」對(duì)還未發(fā)生未來(lái)賦予一個(gè)新理想，提供新方向並影嚮未來(lái)出現(xiàn)，這就是所謂「創(chuàng)造未來(lái)」努力打造組織（企業(yè)）未來(lái)並追求卓越（續(xù)）醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第103頁(yè)追求卓越---卓越超群基礎(chǔ)一、管理者可採(cǎi)用「理想事業(yè)」模型為出發(fā)點(diǎn)，這種「理想事業(yè)」必須能在已經(jīng)有市場(chǎng)和知識(shí)中，產(chǎn)生最大成效，或者這些成效最少也該對(duì)組織（企業(yè)）發(fā)展可能有所助益。二、管理者能夠藉由把可用資源運(yùn)用在最有可能機(jī)會(huì)上，獲致最大成效，如此一來(lái)也能夠把機(jī)會(huì)最大化。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第104頁(yè)追求卓越---卓越超群基礎(chǔ)(續(xù))三、管理者能把資源最大化，這樣不但能找出機(jī)會(huì)，也能讓品質(zhì)最正確可用資源，產(chǎn)生最深遠(yuǎn)影嚮。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第105頁(yè)追求卓越－卓越超群基礎(chǔ)(續(xù))「理想事業(yè)設(shè)計(jì)」幫助組織（企業(yè)）訂定方向。同時(shí)也可能協(xié)助組織（企業(yè)）訂定在努力和成效方面目標(biāo)?！咐硐胧聵I(yè)設(shè)計(jì)」透過(guò)實(shí)際成效回饋來(lái)進(jìn)行控管。機(jī)會(huì)最大化。就是要找出實(shí)現(xiàn)理想事業(yè)及儘速獲取最大利益步驟。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第106頁(yè)讓組織（企業(yè)）專注在「機(jī)會(huì)」

而非「問(wèn)題」在任何組織（企業(yè)）中，組織（企業(yè)）計(jì)畫(huà)必須能做到:決定組織(企業(yè))想要追求什麼樣機(jī)會(huì)，願(yuàn)意（並能接收）承擔(dān)什麼樣風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第107頁(yè)推動(dòng)組織學(xué)習(xí)「每個(gè)人身體力行實(shí)踐，而後得到我為人人，人人為我道德宏觀，再將這觀念散播，推廣在各自組織系統(tǒng)上，是組織學(xué)習(xí)很主要一環(huán)。一直以來(lái)組織都只有個(gè)人學(xué)習(xí)存在，但組織如同人一樣在遭遇環(huán)境變化時(shí)，要能快速做出正確反應(yīng)，則有賴組織學(xué)習(xí)。因?yàn)閷W(xué)習(xí)能夠引導(dǎo)改變，並產(chǎn)生新能力與經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為組織學(xué)習(xí)首先要不分上下，而且每個(gè)人必須要有自省能力，如此每個(gè)人才能藉由與別人相互溝通，學(xué)習(xí)到別人看法。另外，每個(gè)人對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景不盡相同，組織需要將個(gè)人意願(yuàn)集合起來(lái)，或?yàn)榻M織所持有『共同遠(yuǎn)景』，大家為這個(gè)共同遠(yuǎn)景而奮鬥，學(xué)習(xí)才會(huì)有期待，組織才會(huì)有前進(jìn)?！贯t(yī)院危機(jī)管理與組織變革第108頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮學(xué)習(xí)本身以及隨之而來(lái)無(wú)可防止變革，其實(shí)是一個(gè)複雜過(guò)程，而且對(duì)於團(tuán)體和個(gè)人而言，與其說(shuō)是成就感來(lái)源，倒不如說(shuō)是挫折感源頭。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第109頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))舉世聞名心理學(xué)家和組織專家薛恩（EdganH.Schein)提出了有趣（卻又令人感到些微不安）對(duì)照，認(rèn)為戰(zhàn)俘營(yíng)和企業(yè)美國(guó)學(xué)習(xí)型組織頗有相同之處，他指出，對(duì)於身處?kù)肚笆鰞煞N環(huán)境中個(gè)人而言，學(xué)習(xí)乃是一種強(qiáng)制過(guò)程，是必須和著血淚汗水才得以完成任務(wù)----再加上某種程度焦慮感。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第110頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))學(xué)習(xí)本身預(yù)藏著矛盾：焦慮會(huì)抑制學(xué)習(xí)，但焦慮卻也是學(xué)習(xí)產(chǎn)生必要條件。與學(xué)習(xí)有關(guān)焦慮有兩種：『學(xué)習(xí)焦慮（Learninganxiety)』和『生存焦慮（survivalanxiety）』。學(xué)習(xí)焦慮源於害怕學(xué)習(xí)新事物，擔(dān)心它可能難度太高，擔(dān)心自己可能會(huì)在嘗試過(guò)程中顯得愚蠢，或是必須揚(yáng)棄部份曾經(jīng)管用舊習(xí)性。焦慮是變革阻力溫床，假如考慮到那些恐懼感是如此強(qiáng)烈，大約沒(méi)人會(huì)想要學(xué)習(xí)新事物，除非是體驗(yàn)了第二種形式焦慮--了解到一個(gè)恐怖景象：假如想要成功，就必須改變。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第111頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))就像戰(zhàn)犯一樣，潛在學(xué)習(xí)者往往因?yàn)樯娼箲]而感受到強(qiáng)大無(wú)助感，最終促使他們對(duì)於學(xué)習(xí)可能性抱持了開(kāi)放態(tài)度，然而問(wèn)題是，即使情況如此令人沮喪洩?dú)猓瑓s無(wú)須定足以激勵(lì)學(xué)習(xí)，因?yàn)閭€(gè)體還是可能永遠(yuǎn)停留在絕望狀態(tài)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第112頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))領(lǐng)導(dǎo)者該怎樣協(xié)助其部屬跨越學(xué)習(xí)極限，並為學(xué)習(xí)痛苦降至最低基本原則是：學(xué)習(xí)發(fā)生唯有當(dāng)生存焦慮遠(yuǎn)甚於學(xué)習(xí)焦慮。當(dāng)然達(dá)成此目標(biāo)方式有兩個(gè)：藉由威脅人們將會(huì)失去工作或珍貴獎(jiǎng)勵(lì)以「加重生存焦慮」，或是經(jīng)由營(yíng)造一個(gè)更為安全環(huán)境，讓人們能夠遺忘所學(xué)和學(xué)習(xí)新事物，以「降低學(xué)習(xí)焦慮」。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第113頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))任聘高階主管投注了多少時(shí)間、金錢(qián)和熱忱在企業(yè)(醫(yī)院)變革方案，然而殘酷現(xiàn)實(shí)是：幾乎沒(méi)有幾家企業(yè)(醫(yī)院)會(huì)真正成功進(jìn)行改造，這當(dāng)中原因在於，組織中員工多半未能進(jìn)行轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)(Transformationallearning)－亦即他們鮮少熱切地挑戰(zhàn)企業(yè)策略和流程基本本假設(shè)，並採(cǎi)用完全不一樣方式思索和行動(dòng)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第114頁(yè)學(xué)習(xí)焦慮(續(xù))相反地，大多數(shù)人最後都只是以表面上與過(guò)去略有不一樣方式，來(lái)做些相同事情，類(lèi)似這種做法其實(shí)距離「轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)」還是很遠(yuǎn)，不過(guò)大多數(shù)組織專家咸信轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)為２１世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第115頁(yè)學(xué)習(xí)型組織擅長(zhǎng)創(chuàng)造知識(shí)、取得知識(shí)、傳遞知識(shí)，並且配合這些新知識(shí)和新見(jiàn)解，改變員工行為或調(diào)整操作方式。學(xué)習(xí)型組織，主要從事五項(xiàng)活動(dòng)，包含：系統(tǒng)化解決問(wèn)題實(shí)驗(yàn)新方法向他人學(xué)習(xí)從歷史中學(xué)習(xí)知識(shí)傳播醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第116頁(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)銳變農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代後工業(yè)化時(shí)代服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資訊時(shí)代網(wǎng)路時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生物經(jīng)濟(jì)時(shí)代太空經(jīng)濟(jì)時(shí)代(數(shù)千年)(數(shù)百年)(數(shù)十年)(?)(?)(?)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第117頁(yè)知識(shí)管理流程圖創(chuàng)造獲取整合更新流通分享累積知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，需要是知識(shí)吸收、轉(zhuǎn)換和創(chuàng)新。基礎(chǔ)就在於創(chuàng)意思索醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第118頁(yè)知識(shí)時(shí)代創(chuàng)新求勝意涵概念圖打開(kāi)眼睛看流行妙鼻貼近消費(fèi)者掌握機(jī)會(huì)實(shí)驗(yàn)新點(diǎn)子挑高目標(biāo)，容許犯錯(cuò)把基本流程做好勇於背海一戰(zhàn)高層需全力支援把領(lǐng)導(dǎo)人縮小創(chuàng)新求勝醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第119頁(yè)知識(shí)與創(chuàng)新整合焦點(diǎn)概念圖創(chuàng)新(過(guò)程)即時(shí)學(xué)習(xí)(方法論)知識(shí)(內(nèi)涵)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第120頁(yè)我們追求資料，得到資訊用在那裡？我們吸收資訊，得到知識(shí)用在那裡？我們鑽究知識(shí)得到智慧用在那裡？我們汲汲營(yíng)生，體會(huì)到生活意義是什麼？資料：萬(wàn)事萬(wàn)物抽象表示。資訊：有意涵資料。知識(shí)：有結(jié)構(gòu)有系統(tǒng)資訊。智慧：能創(chuàng)造價(jià)值知識(shí)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第121頁(yè)發(fā)掘潛能，貢獻(xiàn)給世界檢視你內(nèi)在，嘗試新可能，探索什麼對(duì)你才是最主要。大多數(shù)人都不曾這麼做過(guò)，大多數(shù)人都畏怯、逃避、勉強(qiáng)過(guò)關(guān)、妥協(xié)，對(duì)自已過(guò)去與現(xiàn)有抱持防衛(wèi)心態(tài)，認(rèn)為：「這樣已經(jīng)夠好了?！谷啃┤私^大部分潛力都未能發(fā)揮，你能夠選擇做一個(gè)最有好奇心人，不斷問(wèn)自己最優(yōu)秀、最擅長(zhǎng)是什麼？天天都發(fā)掘自己更多潛能，貢獻(xiàn)給世界。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第122頁(yè)開(kāi)發(fā)潛能四個(gè)基石1.信賴（Trust）建立與維持特別關(guān)係2.精力(Energy)提升身處壓力下冷靜成效3.遠(yuǎn)見(jiàn)(Farsightedness)創(chuàng)造未來(lái)4.膽識(shí)(Nerve)超越期望醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第123頁(yè)熱情是開(kāi)發(fā)潛能必要元素?zé)崆榭偸呛猩钸h(yuǎn)效果，因?yàn)樗鼈儊?lái)自內(nèi)心深處沒(méi)有熱情，這世上就不會(huì)有任何偉大成就孩子們之所以令人如此著迷原因之一是他們做許多事情時(shí)熱情，在我們初學(xué)走路，內(nèi)心必定有某種微妙熱情呼喚我們，並不斷嘗試駕御那複雜、令人害怕、會(huì)跌倒碰撞學(xué)習(xí)技巧，假如不是這種內(nèi)在熱情，我們恐怕永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)走路醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第124頁(yè)讓你生命說(shuō)話「讓你生命說(shuō)話」，假如你在生命中一再勇於承諾，就實(shí)現(xiàn)了這種境界。

相信自己有能力改變情況對(duì)自己即將做事明確承諾實(shí)現(xiàn)承諾即使無(wú)法掌控，也要對(duì)承諾負(fù)責(zé)。四個(gè)小偏方醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第125頁(yè)何謂創(chuàng)造無(wú)中生有：

從沒(méi)有變成有就是創(chuàng)造。吳中醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第126頁(yè)何謂創(chuàng)造力俱有無(wú)中生有能力醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第127頁(yè)創(chuàng)造力之種類(lèi)個(gè)人創(chuàng)造力／自我訓(xùn)練群體創(chuàng)造力／領(lǐng)導(dǎo)啟發(fā)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第128頁(yè)個(gè)人創(chuàng)造力培養(yǎng)空概念及應(yīng)用倒茶公案；空方能容，有容乃大襌應(yīng)用有經(jīng)驗(yàn)又沒(méi)經(jīng)驗(yàn)法無(wú)定法【佛法非法，所以是佛法】醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第129頁(yè)個(gè)人創(chuàng)造力培養(yǎng)(續(xù))老子哲學(xué)培養(yǎng)虛懷若谷器度「上善若水，水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)。...處眾人之所惡」「不自見(jiàn)故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故長(zhǎng)」山谷，河川，海洋之能積水，因其態(tài)勢(shì)低下、空虛醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第130頁(yè)個(gè)人創(chuàng)造力培養(yǎng)(續(xù))捨得、放下捨得能捨方能得放下不執(zhí)著己見(jiàn)、暫時(shí)放下自己意見(jiàn)退一步海闊天空以退為進(jìn)「足球戰(zhàn)術(shù)」培養(yǎng)讀書(shū)習(xí)慣培養(yǎng)觸類(lèi)旁通本領(lǐng)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第131頁(yè)群體創(chuàng)造力培養(yǎng)文化影響︰美國(guó)vs

日本營(yíng)造民主自由氣氛民主︰是要尊重部屬意見(jiàn)，雖不一樣意也要尊重 民主不是多數(shù)表決自由︰是讓屬下探討問(wèn)題時(shí)，有自由想像空間 自由不是亂來(lái)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任「１＋１０＞＞１１」醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第132頁(yè)群體創(chuàng)造力培養(yǎng)(續(xù))開(kāi)會(huì)藝術(shù)︰尊重彼此意見(jiàn)過(guò)份強(qiáng)勢(shì)「鴨霸」主管，造就三種部屬：膽小-不敢吭氣聰明-不願(yuàn)吭氣馬屁精-看主管臉色吭氣，迎合主管意見(jiàn) 某校校長(zhǎng)口頭禪「啊！你們都不懂啦」醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第133頁(yè)群體創(chuàng)造力培養(yǎng)(續(xù))容許屬下發(fā)揮創(chuàng)意空間容許屬下犯錯(cuò)度量鼓勵(lì)屬下冒險(xiǎn)意願(yuàn)抑制責(zé)罵屬下衝動(dòng)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第134頁(yè)不要扼殺創(chuàng)意創(chuàng)意不假外求，假如企業(yè)慣用質(zhì)疑態(tài)度對(duì)待員工構(gòu)想，就算再多訓(xùn)練課程也枉然。相反地，只要企業(yè)提供員工有挑戰(zhàn)性工作，給員工自由、資源，上司不吝於鼓勵(lì)，工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)有特色，新創(chuàng)意自然源源不絕。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第135頁(yè)39+1﹦40+0普通員工每星期工作五天，一天八小時(shí)總共工時(shí)數(shù)四十小時(shí)，通常這四十小時(shí)都忙得不得了，公文架堆滿了待處理文件，電話每十五秒就響一次，光是處理這些事就佔(zhàn)據(jù)四十小時(shí)工作時(shí)間，根本沒(méi)空思索自己在做什麼，遑論工作方式是否有效等問(wèn)題；若企業(yè)員工以三十九小時(shí)加一觀點(diǎn)來(lái)處理工作，每星期實(shí)際工作三十九小時(shí)，但留一小時(shí)想想看怎樣能改進(jìn)工作效率，甚至檢討哪些工作是能夠無(wú)須做。三十九加一型員工絕對(duì)比四十加零員工來(lái)得有創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第136頁(yè)組織變革八階段1.建立緊迫感2.建立強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)3.開(kāi)創(chuàng)願(yuàn)景4.傳遞願(yuàn)景5.鼓勵(lì)員工實(shí)踐願(yuàn)景6.規(guī)劃並創(chuàng)造短期成就7.鞏固結(jié)果、再求變革8.將新作法給予制度化醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第137頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗錯(cuò)誤一:未能建立足夠迫切感建立迫切感:考查市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；找出並商討危機(jī)、潛在危機(jī)或重大商機(jī)。錯(cuò)誤二:未能創(chuàng)造強(qiáng)而有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì):籌組一支夠力團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革；激勵(lì)成員團(tuán)隊(duì)合作。錯(cuò)誤三:缺乏願(yuàn)景開(kāi)創(chuàng)願(yuàn)景:開(kāi)創(chuàng)有助於推動(dòng)變革願(yuàn)景；研擬達(dá)成願(yuàn)景策略。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第138頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗(續(xù))錯(cuò)誤四:對(duì)願(yuàn)景溝通不足傳遞願(yuàn)景:透過(guò)各種可能管道去傳遞新願(yuàn)景和策略；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以身作則，教導(dǎo)成員新行為。錯(cuò)誤五:未能移除新願(yuàn)景障礙鼓舞員工實(shí)踐願(yuàn)景:剷除障礙；改變嚴(yán)重破壞願(yuàn)景制度或結(jié)構(gòu)；鼓舞冒險(xiǎn)犯難和異於傳統(tǒng)構(gòu)想、活動(dòng)和行動(dòng)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第139頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗(續(xù))錯(cuò)誤六:未能系統(tǒng)性規(guī)劃及創(chuàng)造短期成效規(guī)劃並創(chuàng)造短期成就:規(guī)劃明顯可見(jiàn)績(jī)效提昇；提振績(jī)效；認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)有功人士。錯(cuò)誤七:過(guò)早宣告獲勝鞏固結(jié)果，再求變革:運(yùn)用日增公信力，改變?nèi)颗c願(yuàn)景不符制度、結(jié)構(gòu)和政策；雇用、晉升和培養(yǎng)能夠落實(shí)願(yuàn)景員工；以新方案、新主題和變革代理人(changeagent)，活化變革流程。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第140頁(yè)領(lǐng)導(dǎo)變革:轉(zhuǎn)型為何失敗(續(xù))錯(cuò)誤八:未將變革根植於企業(yè)文化將新作法給予制度化:清楚說(shuō)明新行為和企業(yè)成功之間關(guān)聯(lián)；採(cǎi)用工具(或伎倆)以確保領(lǐng)導(dǎo)力和接班人選培育。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第141頁(yè)成就變革三大運(yùn)動(dòng)大規(guī)模變革方案通常都由於過(guò)度繁雜而瓦解，要防止這樣下場(chǎng)，一定要在混亂中循序而為，將全部努力整合投入三項(xiàng)協(xié)調(diào)一致運(yùn)動(dòng)︰政治運(yùn)動(dòng)、行銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)、軍事運(yùn)動(dòng)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第142頁(yè)發(fā)起一項(xiàng)政治運(yùn)動(dòng)以形成足以支撐且導(dǎo)引變革方案穩(wěn)固同盟發(fā)起一項(xiàng)深入員工思想、情感﹐且能有效傳達(dá)此一前瞻性計(jì)畫(huà)之宗旨與利益行銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)透過(guò)一項(xiàng)軍事行動(dòng)﹐調(diào)配高階主管有限心思、時(shí)間資源﹐並處理好抗拒變革心理醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第143頁(yè)應(yīng)用4+2公式提昇績(jī)效四項(xiàng)首要管理實(shí)務(wù)策略---設(shè)計(jì)和維持一套清楚陳述且聚焦 策略執(zhí)行---培養(yǎng)和維持無(wú)瑕營(yíng)運(yùn)執(zhí)行力文化---建立和維持以績(jī)效為導(dǎo)向文化組織架構(gòu)---建立和維持一個(gè)快速、彈性、 扁平組織

醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第144頁(yè)應(yīng)用4+2公式提昇績(jī)效(續(xù))推行四項(xiàng)次要實(shí)務(wù)其中兩項(xiàng)人才---留駐幹才、繼續(xù)發(fā)掘創(chuàng)新---創(chuàng)造足以改造產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新事物領(lǐng)導(dǎo)---找到專心奉獻(xiàn)給企業(yè)及其員工領(lǐng) 導(dǎo)人合併和合夥---經(jīng)由合併和合夥以追求成長(zhǎng)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第145頁(yè)經(jīng)理人九項(xiàng)成功秘訣一位偉大經(jīng)理人可能魅力十足或沉悶無(wú)比，慷慨大方或小氣吝嗇，眼光遠(yuǎn)大或目光如豆。不過(guò)每一位卓有成效主管都遵從八項(xiàng)簡(jiǎn)單經(jīng)驗(yàn)法則(Practices)和一項(xiàng)規(guī)則(Rule)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第146頁(yè)取得需要知識(shí)1.他們會(huì)問(wèn)：「甚麼是必須做？」：自問(wèn)有甚麼是必須做，並且嚴(yán)肅對(duì)待這個(gè)問(wèn)題是成功管理關(guān)鍵。2.他們會(huì)問(wèn)：「甚麼對(duì)企業(yè)是正確？」醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第147頁(yè)將知識(shí)轉(zhuǎn)換為卓有成效行動(dòng)3.他們會(huì)發(fā)展「行動(dòng)計(jì)畫(huà)」：「行動(dòng)計(jì)畫(huà)」是一種意向(Intention)表述，而不是一項(xiàng)承諾(Commitment)。千萬(wàn)不能讓它成為一項(xiàng)束縛，應(yīng)該經(jīng)常修正它，因?yàn)槊恳淮纬晒Χ紩?huì)創(chuàng)造新「機(jī)會(huì)」，每一次失敗也是如此。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第148頁(yè)「行動(dòng)計(jì)畫(huà)」需要?jiǎng)?chuàng)建出一項(xiàng)制度，以檢查是否達(dá)成預(yù)期結(jié)果。

醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第149頁(yè)「行動(dòng)計(jì)畫(huà)」必須成為主管「時(shí)間管理」基礎(chǔ)。

4.他們會(huì)挑起做決策責(zé)任。5.他們會(huì)挑起溝通責(zé)任。6.他們會(huì)將焦點(diǎn)在集中「機(jī)會(huì)」(opportunity)上，而非「問(wèn)題」(problem)上。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第150頁(yè)確保整個(gè)組織「感覺(jué)到責(zé)任與責(zé)任歸屬」7.他們會(huì)主持卓有成效會(huì)議8.他們所想和所說(shuō)都是「我們(we)」而非「我(I)」醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第151頁(yè)一項(xiàng)主要規(guī)則(Rule)9.先聽(tīng)，後說(shuō)(Listenfirst,Speaklast)醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第152頁(yè)期許醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第153頁(yè)三個(gè)石匠寓言有個(gè)人經(jīng)過(guò)一座正在建築中工地，問(wèn)石匠在做什麼？三個(gè)石匠各有不一樣回答。 第一個(gè)石匠回答：「我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃」。 第二個(gè)石匠回答：「我在做最棒石匠工作」。 第三個(gè)石匠回答：「我正在蓋一座教堂」。 很明顯，第三個(gè)石匠才是一個(gè)真正成功經(jīng)理人，他能以「建造一座教堂」成為終極目標(biāo)，展露出「自我高度期許」、「自我啟發(fā)」及「自我發(fā)展」意志。

醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第154頁(yè)『拂曉一破曉，非洲瞪羚醒來(lái)即暸然於心，自己起碼要跑得過(guò)最會(huì)奔馳獅子，否則就得面臨死亡命運(yùn)。獅子也很清楚，自己起碼要追得上跑得最慢瞪羚，否則就得活活餓死。不論你是獅子或是瞪羚，當(dāng)太陽(yáng)昇起時(shí)，你最好趕緊開(kāi)始跑?！会t(yī)院危機(jī)管理與組織變革第155頁(yè)Knowledge96HardWorking98Attitude100醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第156頁(yè)態(tài)度決定高度一個(gè)人行為舉止造就了他命運(yùn)抬高你頭，雙眼真實(shí)面對(duì)這個(gè)世界有些人能夠在缺氧超過(guò)一小時(shí)情況下依然存活；在缺乏水情況下，普通人依然能存活近一星期；有些人在不進(jìn)食之下，能存活三個(gè)月之久。可是，沒(méi)有了希望，人就活不下去，希望不是對(duì)他人要求，而是對(duì)自己要求。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第157頁(yè)顯微鏡與望遠(yuǎn)鏡之間外祖父在醫(yī)療工作與研究上經(jīng)常使用顯微鏡，每晚回家，他總是會(huì)用望遠(yuǎn)鏡觀看星空，藉以平衡自己視野，那是他非常重視癖好。藉此，他能夠領(lǐng)略宇宙奧祕(mì)，並幫助他更新自己觀點(diǎn)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第158頁(yè)Characterisnotmadeinacrisis---

itisonlyexhibited

~RobertFreeman每一次危機(jī)既包含著導(dǎo)致失敗根源﹐卻又孕育著成功種子：發(fā)現(xiàn)、蛻變、培育﹐從而收穫這個(gè)潛在成功機(jī)會(huì)。成功者並非因?yàn)橐驊?yīng)危機(jī)而被造就出來(lái)，而是將日常醞釀培育成功特質(zhì)，在危機(jī)之中漂亮地展現(xiàn)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第159頁(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)邏輯機(jī)制針對(duì)目標(biāo)顧客需要設(shè)計(jì)及提供服務(wù)服務(wù)理念:為顧客提升價(jià)值留存率重複購(gòu)買(mǎi)推薦他人購(gòu)買(mǎi)員工留存率員工生產(chǎn)力顧客忠誠(chéng)度營(yíng)運(yùn)策略與服務(wù)系統(tǒng)員工滿意度外部服務(wù)品質(zhì)內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)顧客滿意度獲利率營(yíng)收成長(zhǎng)永續(xù)經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)型組織教學(xué)型組織結(jié)盟(策略聯(lián)盟)……..……..……..……...組織遠(yuǎn)景組織文化工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)員工甄選及發(fā)展員工獎(jiǎng)酬及必定服務(wù)顧客之工具

醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第160頁(yè)衛(wèi)生醫(yī)療體系因應(yīng)重大災(zāi)難中華公共衛(wèi)生雜誌第19卷第3期附冊(cè)民國(guó)89年6月Vol.19No.3June醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第161頁(yè)指揮體系之建立

譚開(kāi)元1楊志良1王先震2楊大羽3王立敏4馬惠明5黃美娜6陳獻(xiàn)桐7陳弘毅8劉華章2吳昇源8楊德煇9黃佳經(jīng)10陳亮全11張苙雲(yún)12

1行政院衛(wèi)生署7南投縣衛(wèi)生局2國(guó)院部軍醫(yī)局8內(nèi)政部消防署3臺(tái)中榮民總醫(yī)院急診部9內(nèi)政部警政署空中警察4臺(tái)北榮民總醫(yī)院急診部10慈濟(jì)基金會(huì)5臺(tái)大醫(yī)院急診部11臺(tái)灣大學(xué)城鄉(xiāng)研究所6臺(tái)中縣衛(wèi)生局12中央研究院社科所

醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第162頁(yè)現(xiàn)有災(zāi)難應(yīng)變之法令規(guī)章還有不週，亦未明確規(guī)劃跨行政區(qū)時(shí)之指揮權(quán)責(zé)，將來(lái)應(yīng)更細(xì)緻調(diào)整緊急醫(yī)療網(wǎng)，而建立災(zāi)難應(yīng)變標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式及程序，亦屬刻不容緩之事。災(zāi)難應(yīng)變指揮系統(tǒng)應(yīng)含括現(xiàn)場(chǎng)救護(hù)指揮系統(tǒng)、地區(qū)救護(hù)指揮系統(tǒng)、中央救護(hù)指揮系統(tǒng)以及其它救災(zāi)系統(tǒng)等部分。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第163頁(yè)救護(hù)指揮體系

應(yīng)明確律定定編組成員及職掌，現(xiàn)場(chǎng)指揮更應(yīng)劃分搶救、運(yùn)輸、醫(yī)療及後勤四大分工：搶救應(yīng)變指揮系統(tǒng)

含括災(zāi)害搶救、災(zāi)害管制、瓦斯、電力、供水等部門(mén)。運(yùn)輸應(yīng)變指揮系統(tǒng)

含括空中警察隊(duì)、國(guó)軍救難單位、交通警察隊(duì)、民間航空企業(yè)等部門(mén)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第164頁(yè)

醫(yī)療應(yīng)變指揮系統(tǒng)含括衛(wèi)生局、責(zé)任醫(yī)院及其它醫(yī)事機(jī)構(gòu)，執(zhí)行緊急醫(yī)療事項(xiàng)；包含搶救物資供應(yīng)、傷情登錄、搶救站之設(shè)立、醫(yī)護(hù)人員之調(diào)配與緊急用血之調(diào)派等。

後勤應(yīng)變指揮系統(tǒng)含括通訊、資訊、新聞、災(zāi)民收容、遺體處理、污染防制等部門(mén)。醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第165頁(yè)建立地區(qū)災(zāi)難應(yīng)變指揮體系，首重有計(jì)畫(huà)對(duì)地方政府首長(zhǎng)及代理人與地方意見(jiàn)領(lǐng)袖安排深度防救災(zāi)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)，使其熟悉救災(zāi)救護(hù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、應(yīng)變專責(zé)人員與支援人力、固定指揮地點(diǎn)、替換通訊系統(tǒng)及民生物質(zhì)之管理與分配。依據(jù)美國(guó)聯(lián)邦緊急事務(wù)管理總署經(jīng)驗(yàn)，似應(yīng)籌設(shè)專責(zé)機(jī)構(gòu)，平時(shí)負(fù)責(zé)緊急應(yīng)變準(zhǔn)備工作，災(zāi)害發(fā)生時(shí)相關(guān)部會(huì)人員馬上進(jìn)駐，快速蒐集與分析災(zāi)情，親密協(xié)調(diào)地區(qū)救護(hù)指揮系統(tǒng)或救災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)，有效發(fā)揮指揮功效。（中華衛(wèi)誌２０００；１９（附冊(cè)１）：１－５關(guān)鍵詞：緊急醫(yī)療網(wǎng)、災(zāi)難應(yīng)變指揮系統(tǒng)、防災(zāi)會(huì)報(bào)、防災(zāi)業(yè)務(wù)計(jì)畫(huà)、 美國(guó)聯(lián)邦緊急事務(wù)管理總署醫(yī)院危機(jī)管理與組織變革第166頁(yè)緊急醫(yī)療體系之因應(yīng)譚開(kāi)元1