戰(zhàn)略咨詢手冊(cè)戰(zhàn)略實(shí)施保障篇

正略鈞策戰(zhàn)略咨詢手冊(cè)戰(zhàn)略實(shí)施保障篇培訓(xùn)/講座戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)事業(yè)群-王丹青目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述組織與管控體系職能保障體系戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目運(yùn)作一般分為四個(gè)階段，由數(shù)個(gè)專業(yè)咨詢模塊組成第三階段五年戰(zhàn)略規(guī)劃分解指導(dǎo)2011年方案分解行動(dòng)計(jì)劃表戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估流程與方法培訓(xùn)9、戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施第一階段財(cái)務(wù)分析業(yè)務(wù)與資源能力評(píng)估戰(zhàn)略分析業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系分析支撐保障體系分析2、內(nèi)部環(huán)境分析與評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析1、外部環(huán)境分析國(guó)內(nèi)標(biāo)桿研究國(guó)際標(biāo)桿研究3、最佳行業(yè)實(shí)踐研究第二階段業(yè)務(wù)選擇定位（目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、客戶等）行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析客戶購(gòu)買關(guān)鍵因素分析明確業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略6、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑設(shè)計(jì)（核心策略）4、遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略定位、發(fā)展路徑5、戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)組織與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)母子公司的管理模式業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式7、組織與管控體系設(shè)計(jì)第四階段戰(zhàn)略管理及實(shí)施體系設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略資本擴(kuò)張戰(zhàn)略渠道資源獲取戰(zhàn)略……8、職能保障體系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施保障戰(zhàn)略規(guī)劃體系框架圖公司戰(zhàn)略定位愿景使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境因素業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略管控、組織、戰(zhàn)略管理、人力資源、知識(shí)管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、信息化、研發(fā)與技術(shù)、國(guó)際化保障等組成的戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略體系框架圖業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4公司戰(zhàn)略重點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境因素目錄戰(zhàn)略實(shí)施保障概述組織與管控體系職能保障體系戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解與實(shí)施組織結(jié)構(gòu)與管控體系設(shè)計(jì)的基本原則戰(zhàn)略導(dǎo)向以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，建立能有效保障戰(zhàn)略落地的管理架構(gòu)建立健全管理監(jiān)控體系，保證合理回報(bào)及各業(yè)務(wù)單元向既定目標(biāo)發(fā)展的目的兼顧外部環(huán)境與內(nèi)部員工的接受程度，考慮未來發(fā)展需要與當(dāng)前改制的具體情況，制定優(yōu)化方案及過渡方案在明確有效分權(quán)的情況下，加強(qiáng)管理力度及深度，做到充分的資源共享有效監(jiān)控適應(yīng)環(huán)境分權(quán)有度組織與管控體系管控模式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)崗位職責(zé)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營(yíng)銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作管理模式按照集分權(quán)程度的大小，分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式不同的管控模式通過不同的管控手段，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的管控目的財(cái)務(wù)管理型模式戰(zhàn)略管理型模式操作管理型模式核心功能核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能管控手段財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)管控目的以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)不同的管控模式，集權(quán)分權(quán)的程度不同，總部機(jī)構(gòu)的管理內(nèi)容也不相同核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化管理模式一：財(cái)務(wù)管理型的特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織架構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理投資管理部財(cái)務(wù)部人力資源法律、稅收信息管理中心公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力子公司投資規(guī)劃與監(jiān)控部門優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)管理模式二：戰(zhàn)略管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā)工會(huì)組織架構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室信息中心下屬公司總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確、一致，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)管理模式三：操作管理型的特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期沃爾瑪母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織架構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理銷售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的通過市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃操作管理型集團(tuán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大

子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益新型管狼理模式紹一：財(cái)縣務(wù)戰(zhàn)略慨型的特氣點(diǎn)管理手段核心功債能是資糊產(chǎn)管理鉆和戰(zhàn)略丘探索。將注誓意力即源放在財(cái)振務(wù)指標(biāo)礦數(shù)據(jù)上低，也放旋在戰(zhàn)略床控制上商，不斷筍對(duì)嘗試福性產(chǎn)業(yè)戴進(jìn)行詳詞細(xì)的動(dòng)噸態(tài)跟蹤奮研究。滋在通過啟兼并、宅收購(gòu)和功出賣、綁轉(zhuǎn)讓等我資本運(yùn)舟營(yíng)手段根獲得投自資收益箏的同時(shí)踏，通過榨股東會(huì)渣、董事吼會(huì)支配唇子公司陵的重大赤經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)獨(dú)略決策短，以便隸為公司訓(xùn)的戰(zhàn)略貧協(xié)同和木嘗試提奮供契機(jī)應(yīng)用企政業(yè)母公司有明確兵的主業(yè)杰和較明算確的新層產(chǎn)業(yè)拓民展方向，但對(duì)屠新產(chǎn)業(yè)侄的了解程度撤欠缺，總部對(duì)侄子公司進(jìn)妻行戰(zhàn)略方無向上的有睡所規(guī)定，一般適熱用于圍繩繞主業(yè)秀進(jìn)行邊鎮(zhèn)緣多元綁化嘗試陷拓展的父企業(yè)母子公陷司關(guān)系以財(cái)務(wù)指棕標(biāo)和戰(zhàn)略偉指標(biāo)雙重考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資武本增值軋與多元氧產(chǎn)業(yè)發(fā)景展雙重目標(biāo)，但多元化凈的產(chǎn)業(yè)尸處于選鈔擇和嘗芬試階段，投資產(chǎn)苦業(yè)選擇不彎明確，主謠要通過長(zhǎng)退短期的投拆資、股權(quán)灑比例來平過衡單純資脹產(chǎn)增值目膏標(biāo)和戰(zhàn)略休協(xié)同、嘗欠試目標(biāo)之惡間的關(guān)系管理手段核心功擁能為戰(zhàn)倚略協(xié)調(diào)制和經(jīng)營(yíng)仁控制功壺能。母公司怕在區(qū)分戰(zhàn)象略單位的肝前提下，倉(cāng)與控股子尖公司的關(guān)彩系通過戰(zhàn)道略管理部辯門，業(yè)務(wù)鑒主管部門頭進(jìn)行直接趟管理，但唉母公司不為從事具體斷常規(guī)經(jīng)營(yíng)朋，只對(duì)被控需制公司扯的重大貿(mào)決策和知經(jīng)營(yíng)活獲動(dòng)以及牙行業(yè)成約功因素脊進(jìn)行集博中控制炮與管理應(yīng)用企業(yè)母公司渣根據(jù)外犯部環(huán)境張和現(xiàn)有笨資源，形制定公砌司整體答發(fā)展戰(zhàn)右略，通脾過掌握砍子公司每的戰(zhàn)略施和重大鉛經(jīng)營(yíng)控獎(jiǎng)制權(quán)，淘使子公穩(wěn)司的業(yè)偏務(wù)活動(dòng)循服從于穿控股公心司整體即經(jīng)營(yíng)，一般適用智于相關(guān)度棕比較高又刊需要靈活絞經(jīng)營(yíng)大力疲拓展的企之業(yè)母子公幕司關(guān)系對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管倦理，練并對(duì)業(yè)務(wù)的問關(guān)鍵環(huán)銳節(jié)進(jìn)行匆控制、協(xié)調(diào)和栽指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目拒標(biāo)追求多重元產(chǎn)業(yè)催按照總些體戰(zhàn)略灰發(fā)展，鐮不偏離可方向，帝同時(shí)控鉗制業(yè)務(wù)澆拓展和惠經(jīng)營(yíng)風(fēng)傲險(xiǎn)新型管理流模式二：仇戰(zhàn)略操作池型的特點(diǎn)組織與管耕控體系管控模累式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)關(guān)置與部夾門職責(zé)崗位職責(zé)總部定位禽，是明確握總部的核跪心管理職強(qiáng)能戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源共享中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)管理中心公司戰(zhàn)略規(guī)劃成員單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的審批戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、結(jié)果評(píng)價(jià)戰(zhàn)略優(yōu)化與調(diào)整重大投資管理，包括投資論證決策、高精數(shù)控公司的上市與資本運(yùn)作、資產(chǎn)重組、部分業(yè)務(wù)退出等債權(quán)、股權(quán)融資管理公司非主業(yè)投資項(xiàng)目的管理資產(chǎn)保值增值資金統(tǒng)一管理預(yù)算管理和控制稅務(wù)籌劃審計(jì)與稽核財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控財(cái)務(wù)人員的集中化縱向管理企業(yè)文化管理品牌管理公共關(guān)系、政府資源管理、上級(jí)主管單位國(guó)科控股關(guān)系協(xié)調(diào)、院地合作等人力資源開發(fā)與管理IT與信息管理客戶資源管理市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)與管理（如產(chǎn)業(yè)與行業(yè)分析關(guān)聯(lián)交易價(jià)格決策和協(xié)調(diào)內(nèi)部交易規(guī)則制定和沖突協(xié)調(diào)客戶與采購(gòu)渠道協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)分子公司間生產(chǎn)關(guān)系協(xié)調(diào)注：先服務(wù)提高總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造能力，在提高職能部門專業(yè)化管理能力）XX公司總部功能定位版權(quán)所有糟，不得翻測(cè)印示意：陡某集團(tuán)強(qiáng)總部定鉤位于“北六大中旁心”，肅即……職能定位戰(zhàn)略投驕資中心資本運(yùn)營(yíng)態(tài)中心財(cái)務(wù)監(jiān)管巨中心技術(shù)研疊發(fā)中心統(tǒng)籌協(xié)橡調(diào)中心資源共包享中心戰(zhàn)略投資露中心：集團(tuán)戰(zhàn)沫略規(guī)劃寸制定、穗二級(jí)單世位子戰(zhàn)撿略的審疑批、戰(zhàn)爛略實(shí)施載監(jiān)控、戴戰(zhàn)略考欄核評(píng)價(jià)閣與戰(zhàn)略駕目標(biāo)調(diào)膜整；集珍團(tuán)投資撫論證決宇策、二視級(jí)單位培投資項(xiàng)俊目審批旨等投融帥資管理資本運(yùn)營(yíng)悉中心：資本運(yùn)維營(yíng)管理盡，包括篩資本運(yùn)載作、兼采并重組石、產(chǎn)業(yè)蛋退出等財(cái)務(wù)監(jiān)管睬中心：預(yù)算管植理和控總制、稅邊務(wù)籌劃三、審計(jì)料與稽核將、財(cái)務(wù)公風(fēng)險(xiǎn)管福理和監(jiān)箭控、資閥金集中倆管理、浮債權(quán)、枝股權(quán)融牧資管理婆、資產(chǎn)或保值增信值、經(jīng)本濟(jì)運(yùn)行民監(jiān)督和氧問責(zé)技術(shù)研發(fā)走中心：科研規(guī)劃?rùn)?quán)、科研管王理、標(biāo)準(zhǔn)類管理、前貝瞻性研發(fā)守、信息管秩理統(tǒng)籌協(xié)控調(diào)中心買：海外市場(chǎng)僻管理、高悅端營(yíng)銷管芒理、公共進(jìn)關(guān)系管理吸、政府資憂源管理資源共炒享中心袋：企業(yè)文曾化管理兔、集團(tuán)銹品牌管戶理、人番力資源予開發(fā)與輪管理、霜危機(jī)管避理、安策全質(zhì)量叼管理、匹業(yè)績(jī)考澤核管理崗、黨群剪平臺(tái)組織與鴿管控體網(wǎng)系管控模米式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃分部門設(shè)置鞋與部門職淚責(zé)崗位職旺責(zé)根據(jù)選定裹的管理模玩式，確定治總部和子田公司的權(quán)庫(kù)限劃分和已審批原則子公司自行決定報(bào)總部備案報(bào)總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低子公司負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施子公司負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部子公司在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，子公司自行決定日常的執(zhí)行工作超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批子公司負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與子公司討論、報(bào)批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督子公司權(quán)限高母子公暈司權(quán)限紹劃分原普則示意論圖示意：名從九大而維度進(jìn)柱行業(yè)務(wù)振單元的確責(zé)權(quán)劃乘分投資決策逢權(quán)全面預(yù)算爪權(quán)人事管理梳權(quán)財(cái)務(wù)管理賞權(quán)技術(shù)管理炒權(quán)戰(zhàn)略規(guī)勿劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控去制權(quán)制度優(yōu)化鉗權(quán)人員錄非用、崗翻位任命暗、績(jī)效搞考核、諷薪酬體宵系、員吹工職業(yè)穩(wěn)發(fā)展權(quán)限維詢度財(cái)務(wù)控農(nóng)制的權(quán)舉限、方弄式對(duì)研發(fā)從、技術(shù)干標(biāo)準(zhǔn)和袋質(zhì)量控面制的權(quán)帽限市場(chǎng)開拓站、經(jīng)營(yíng)、愛公關(guān)、生勾產(chǎn)等的管晚理權(quán)限范痕圍戰(zhàn)略的研爛究、年度券經(jīng)營(yíng)計(jì)劃箱、經(jīng)營(yíng)目爐標(biāo)制定、鐮審批的權(quán)遷限范圍投資決策愁權(quán)限范圍方針政悼策與制攜度制定咐的權(quán)限白范圍部門、項(xiàng)繼目費(fèi)用預(yù)蜂算的制定翅和考核的掩權(quán)限范圍品牌、文楚化管理權(quán)在統(tǒng)一品脾牌、統(tǒng)一庭企業(yè)文化類方面做出沙的要求示意：從疲十四個(gè)細(xì)幅分維度進(jìn)超行權(quán)責(zé)劃就分管控維度管控方向/定位管控目的管控方法集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)投資決策限額、限方向約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)重大項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃、專人負(fù)責(zé)激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、審批權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)技術(shù)及研發(fā)管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、管理落實(shí)激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)市場(chǎng)開發(fā)高端推動(dòng)、業(yè)務(wù)統(tǒng)籌激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度監(jiān)控權(quán)執(zhí)行權(quán)融資和資本運(yùn)作統(tǒng)一管理激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)監(jiān)管約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)執(zhí)行權(quán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下屬單位年度季度計(jì)劃管理約束公司法/集團(tuán)制度考核權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)執(zhí)行權(quán)資產(chǎn)管理增值保值、防范流失約束公司法/集團(tuán)制度審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理和防范法律、審計(jì)約束公司法/集團(tuán)制度審批權(quán)、審計(jì)權(quán)、監(jiān)控權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)人力資源管理關(guān)鍵崗位任命、干部考核激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)行政管理辦公室職能、信息共享激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度審核權(quán)、知情權(quán)提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)企業(yè)文化統(tǒng)一管理、建立企業(yè)文化要素、強(qiáng)化集團(tuán)品牌激勵(lì)約束公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)執(zhí)行權(quán)黨紀(jì)工監(jiān)督統(tǒng)籌約束黨章/公司法/集團(tuán)制度提案權(quán)、審批權(quán)執(zhí)行權(quán)各種權(quán)限績(jī)具體為…虎…考核權(quán)考核相關(guān)熄績(jī)效指標(biāo)寬執(zhí)行情況浴的權(quán)力提案權(quán)提出或奮編制管慮理方案首（制度能）或其烘他事項(xiàng)沃方案的灑權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理陣方案（貴制度）腥或其他副事項(xiàng)的盾科學(xué)性阻、可行緒性進(jìn)行嚴(yán)審議、于修訂的庭權(quán)力審批權(quán)批準(zhǔn)管第理方案蕩（制度臟）或其筆他事項(xiàng)卷付之實(shí)梅施的權(quán)趣力監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方機(jī)案（制度桶）或其他累事項(xiàng)執(zhí)行燈過程進(jìn)行服監(jiān)督和調(diào)娛控的權(quán)力執(zhí)行權(quán)對(duì)組織執(zhí)敵行管理導(dǎo)方案（轉(zhuǎn)制度）精的權(quán)力管控目的幸：激勵(lì)：罵促進(jìn)下級(jí)嘩單位；約蒼束：制約鈔下屬單位獎(jiǎng)懲權(quán)根據(jù)相廉關(guān)標(biāo)準(zhǔn)欺實(shí)施獎(jiǎng)象懲的權(quán)奔力組織與管這控體系管控模吉式設(shè)計(jì)總部定位權(quán)責(zé)劃仆分部門設(shè)懼置與部火門職責(zé)崗位職責(zé)組織結(jié)享構(gòu)（部約門設(shè)置寨等的優(yōu)腸化）組織結(jié)改構(gòu)的本竭質(zhì)是員餃工的分誕工協(xié)作蠶體系組織結(jié)繩構(gòu)是實(shí)掉現(xiàn)組織您戰(zhàn)略目宵標(biāo)的一機(jī)種手段實(shí)現(xiàn)組師織目標(biāo)冠所需的癢各項(xiàng)業(yè)相務(wù)分工騙，以及合比例和碎關(guān)系各管理層刊次的構(gòu)成阻，即縱向租結(jié)構(gòu)各管理部描門的構(gòu)成廟，即橫向壤結(jié)構(gòu)各層次憲、各部冰門在權(quán)穩(wěn)力和責(zé)懇任方面渣的劃分鍛及相互將關(guān)系功能結(jié)構(gòu)層次結(jié)嘩構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)游構(gòu)組織結(jié)膨構(gòu)含義勺的三個(gè)給方面組織結(jié)構(gòu)謀又可稱為蜻權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)松，是員工算在職、責(zé)嗽、權(quán)方面蠻的結(jié)構(gòu)體懲系組織結(jié)構(gòu)休設(shè)計(jì)原則組織設(shè)置合理性斤診斷責(zé)、權(quán)狐、利對(duì)衛(wèi)等原則組織的聽管理層樓次、部柳門、崗籌位的責(zé)抹任、權(quán)霞力和激專勵(lì)都要橫對(duì)應(yīng)執(zhí)行和桃監(jiān)督分象設(shè)原則關(guān)鍵職負(fù)能應(yīng)有食相關(guān)部知門對(duì)其泉職能執(zhí)鑼行進(jìn)行聞監(jiān)督精干高效警原則在保證幻玉任務(wù)完喂成的前希提下，孫應(yīng)要求塊機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)挪練，職娘能部門拴人員精制干，管領(lǐng)理效率病高部門專朗業(yè)分工嫂和職能澤完整原工則兼顧專昂業(yè)管理瞎的效率領(lǐng)和組織葵目標(biāo)，吼按專業(yè)改分工劃協(xié)分部門象職能，費(fèi)且所需尖職能完擁整和完監(jiān)善管理明挺確原則避免多頭垃指揮和無栗人負(fù)責(zé)現(xiàn)嬌象，避免嚇管理范圍窯重疊、交栗叉，管理躍錯(cuò)位、虛鞏位有效管理碧幅度原則管理人員慌直接的下動(dòng)屬人數(shù)應(yīng)直在合理管導(dǎo)理幅度范禁圍內(nèi)組織結(jié)烤構(gòu)的五扣種基本碑類型職能式態(tài)結(jié)構(gòu)組織從閣下至上拒按照相膛同的職錢能將各召種活動(dòng)秧組合起委來。例網(wǎng)如，所飽有銷售切人員被氣安排在折銷售部窩，主管墻銷售的搞副總裁誰負(fù)責(zé)所菜有的銷蟻售活動(dòng)店。當(dāng)組葛織需要即通過縱貧向科層掃來進(jìn)行嘗控制和拒協(xié)調(diào)時(shí)抬，這種者結(jié)構(gòu)是坑很有效乞的。事業(yè)部岔式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部佳基于業(yè)務(wù)對(duì)、產(chǎn)品、謹(jǐn)項(xiàng)目來劃鞠分成一些理相對(duì)獨(dú)立目自主經(jīng)營(yíng)認(rèn)的單元，屢有時(shí)也稱巾產(chǎn)品部式臘結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)獅略經(jīng)營(yíng)單帽位。當(dāng)組紙織需要以濾適應(yīng)和變拐革為導(dǎo)向廈時(shí)，這種原結(jié)構(gòu)是很逐有效的。區(qū)域式旬結(jié)構(gòu)組織在不刷同的地區(qū)姻設(shè)立自主土經(jīng)營(yíng)的分征部。當(dāng)不第同的地區(qū)徑顧客的需播求不同時(shí)烏，這種結(jié)撥構(gòu)是很有玩效的。矩陣式詞結(jié)構(gòu)一個(gè)組燃織的結(jié)孤構(gòu)可能飾會(huì)同時(shí)祝專注于珍業(yè)務(wù)和總職能，猴或強(qiáng)調(diào)睛業(yè)務(wù)和梨區(qū)域，川而將職沈能式、抹事業(yè)部吹式或區(qū)遵域式結(jié)仍構(gòu)進(jìn)行霧組合所托形成的普結(jié)構(gòu)。靜當(dāng)縱深雨科層式脊控制與漂創(chuàng)新和冶變革都薦非常需酬要時(shí)，勿這種結(jié)蟻構(gòu)是很拔有效的紋。混合式駝結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生體活中，企授業(yè)集團(tuán)的逢組織結(jié)構(gòu)籮并不是以絡(luò)單純的職衫能式、事骨業(yè)部制、倉(cāng)區(qū)域式或劍矩陣式的莊形式而存或在的，而律是在一個(gè)煤企業(yè)集團(tuán)誰組織中可誰能同時(shí)強(qiáng)物調(diào)產(chǎn)品和須職能、或衣產(chǎn)品和區(qū)顫域。綜合暑兩種特征蠶的一種典分型的結(jié)構(gòu)觀，稱作混小合式結(jié)構(gòu)符。12345優(yōu)勢(shì)：1、促進(jìn)職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次知識(shí)和技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì)：1、對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、科層超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限職能式結(jié)崇構(gòu)的

優(yōu)狂勢(shì)和劣勢(shì)總裁工程市場(chǎng)制造職能式結(jié)響構(gòu)示意圖職能式銷結(jié)構(gòu)示惡意圖及建優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好6、分權(quán)決策劣勢(shì)：1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難總裁產(chǎn)品事銳業(yè)部1產(chǎn)品事青業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)霸部3事業(yè)部向式結(jié)構(gòu)襪的優(yōu)躲勢(shì)和劣尊勢(shì)事業(yè)部式賀結(jié)構(gòu)

示開意圖事業(yè)部式根結(jié)構(gòu)的示透意圖及優(yōu)井劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)相似。2、組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標(biāo)來分派。3、強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國(guó)總部的關(guān)系。劣勢(shì)：與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)相似?？偛脰|部南部西部區(qū)域式組結(jié)構(gòu)沸的優(yōu)勢(shì)光和劣勢(shì)區(qū)域式狗結(jié)構(gòu)行示意圖區(qū)域式結(jié)卷構(gòu)的示意鏟圖及優(yōu)劣蜓勢(shì)優(yōu)勢(shì)：1、獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享3、適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5、在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)：1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決合議4、除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效5、需要很大精力來維持權(quán)力平衡總裁市場(chǎng)制造事業(yè)部1事業(yè)部2矩陣式結(jié)汪構(gòu)

的優(yōu)旬勢(shì)和劣勢(shì)矩陣式結(jié)佳構(gòu)

示意符圖矩陣式鳴結(jié)構(gòu)的蜻示意圖米及優(yōu)劣貸勢(shì)考慮組壁織結(jié)構(gòu)孕調(diào)整節(jié)容奏，設(shè)宿計(jì)相應(yīng)策過渡方俗案和組弦織變革仇實(shí)施方胖案現(xiàn)有的拜組織結(jié)赴構(gòu)圖過渡的鍋組織結(jié)叔構(gòu)圖未來的組朗織結(jié)構(gòu)圖變革風(fēng)斜險(xiǎn)點(diǎn)判柔斷變革風(fēng)好險(xiǎn)點(diǎn)判韻斷防風(fēng)險(xiǎn)皺措施防風(fēng)險(xiǎn)芬措施在總部定蘇位的基礎(chǔ)偽上，根據(jù)冶職能定位鵲，設(shè)立相例應(yīng)的業(yè)務(wù)旋管理部門戰(zhàn)略投資注中心行業(yè)及椅專業(yè)管宏理財(cái)務(wù)管柳理融資和富資本運(yùn)炕作戰(zhàn)略規(guī)劃行政管粘理投資決渴策人力資拉源管理研發(fā)管些理風(fēng)險(xiǎn)管炊理和防喊范重大項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)裹行黨紀(jì)工資產(chǎn)管陳理市場(chǎng)開幣發(fā)資本運(yùn)營(yíng)醫(yī)中心財(cái)務(wù)監(jiān)禮管中心技術(shù)研發(fā)計(jì)中心統(tǒng)籌協(xié)調(diào)鄭中心資源共享敞中心總部職鄙能定位企業(yè)文協(xié)化此處是撤以總部蒸所承擔(dān)綢的職能毒進(jìn)行羅跨列的，株職能和決未來的她部門設(shè)過置并不碼是一一蛙對(duì)應(yīng)的屈，同一嘴個(gè)部門懸可以承牌擔(dān)不同寇的職能容，用一濤個(gè)職能納細(xì)分的熱職責(zé)也你可能分狂布在不兄同的部竹門之中示意：組曲織結(jié)構(gòu)優(yōu)勞化方案調(diào)西整思路（訊一）——立部門設(shè)置核心職能齊獨(dú)立管理成立人緊力資源或部；加認(rèn)強(qiáng)戰(zhàn)略距規(guī)劃部羅、經(jīng)營(yíng)利管理部拋職能明確戰(zhàn)略孕管理、市昏場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)賞管理及人扮力資源管行理的歸屬誕機(jī)構(gòu)，進(jìn)綢一步體現(xiàn)粱上述職能遵在日常經(jīng)虧營(yíng)管理中步的重要作券用加強(qiáng)投資挽管理職能為滿足快概速擴(kuò)張的蘿需求，加倒強(qiáng)對(duì)外投堡資管理的枝職能，內(nèi)此部成立專闊職負(fù)責(zé)機(jī)銹構(gòu)暫將投催資管理務(wù)職能至宏于財(cái)務(wù)奮資產(chǎn)部規(guī)內(nèi)部實(shí)敬施管理成立院級(jí)慰研發(fā)中心123完善二日級(jí)研發(fā)怎體系建酸設(shè)，成蕉立研發(fā)手中心在組織配樓備上，暫漏至于科技虹質(zhì)量部?jī)?nèi)治部實(shí)施管憑理，待運(yùn)略營(yíng)成熟、減職能完善設(shè)后再進(jìn)行蝕進(jìn)一步的錫分拆獨(dú)立示意：組突織結(jié)構(gòu)優(yōu)蝦化方案調(diào)監(jiān)整思路（粥二）——蹤蝶職能增加過、職能加笛強(qiáng)職能增加根據(jù)戰(zhàn)略鋪發(fā)展需要迎，對(duì)各個(gè)塘職能部門漏均進(jìn)行職沸能的增加之與明晰，伏進(jìn)一步完溪善儀表院無總部管理第職能比如：戰(zhàn)條略規(guī)劃部隱增加戰(zhàn)略勉的實(shí)施與鋼考核職能抵、經(jīng)營(yíng)管芬理部增加哈市場(chǎng)分析要職能、國(guó)薄際貿(mào)易部碰增加國(guó)際賤貿(mào)易管理待職能等職能加芒強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃即部加強(qiáng)戰(zhàn)街略制定、梳實(shí)施與考望核等職能人力資源織部加強(qiáng)薪酬績(jī)啄效考核追、人員槳招聘、梨培訓(xùn)等設(shè)人力資港源管理?xiàng)澫嚓P(guān)職很能技術(shù)質(zhì)企量部加每強(qiáng)技術(shù)宿發(fā)展規(guī)企劃、技斷術(shù)研發(fā)囑管理等援職能45示意：組給織結(jié)構(gòu)優(yōu)花化方案建延議建議XXX故集團(tuán)公雀司綜合管理抄部技術(shù)質(zhì)表量部財(cái)務(wù)資產(chǎn)吼部經(jīng)營(yíng)管娛理部項(xiàng)目辦公原室戰(zhàn)略規(guī)劃健部XXX研映究所XXX械研究所XXX技術(shù)研究濫所XXX技術(shù)有限六公司XXX制造有貌限公司XXX技術(shù)有叫限公司XXX有限公戴司XXX中心XXX檢驗(yàn)中心XXX管理有限樣公司XXX國(guó)際公司人力資翅源部?jī)?yōu)化核掠心思想腰：1、棒獨(dú)立人州力資源濱管理職少能，成柏立人力緊資源部尸；2、設(shè)置離研發(fā)中心恰和投資管顫理部，暫錦分別掛靠歌于技術(shù)質(zhì)扎量部和財(cái)雹務(wù)資產(chǎn)部椒實(shí)施管理3、加訴強(qiáng)戰(zhàn)略粥規(guī)劃部壁、經(jīng)營(yíng)淘管理部翼職能4、優(yōu)落化其他導(dǎo)部門的撫相關(guān)職蜘能設(shè)置院研發(fā)哲中心投資管偷理部以新的組糟織結(jié)構(gòu)為絞依托，制膛定部門職侮責(zé)市場(chǎng)營(yíng)聞銷部的撲部門結(jié)逼構(gòu)與職渾能使命根據(jù)公文司戰(zhàn)略社要求，只負(fù)責(zé)營(yíng)手銷體系貿(mào)規(guī)劃與早實(shí)施通過制度聞建設(shè)、流目程持續(xù)改花進(jìn)、政策搜與市場(chǎng)研飾究通過對(duì)永分子公問司XX框產(chǎn)品采曲購(gòu)、銷摘售和庫(kù)抱存的指蒸導(dǎo)工作敏，完成兄采購(gòu)、義倉(cāng)儲(chǔ)和欠銷售計(jì)瘦劃，以容促進(jìn)油稻品經(jīng)營(yíng)際業(yè)務(wù)的斷增長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷能部基礎(chǔ)管郵理XX產(chǎn)依品管理信息與匪數(shù)據(jù)管引理市場(chǎng)研究吸與預(yù)測(cè)編制信息橫摘報(bào)，搜橡集、整理決各種相關(guān)牧的法律、飯法規(guī)、行企業(yè)政策，逆預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)敏外石油市厚場(chǎng)的行情組織市啊場(chǎng)的調(diào)槍查、分繼析與研輩究，為饅公司經(jīng)兔營(yíng)決策吹提供可標(biāo)行性分味析和建確議組織關(guān)練系負(fù)責(zé)人肯：部長(zhǎng)部門直授接上級(jí)尿：分管肝副總組織公司獄油品經(jīng)營(yíng)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理員體系和網(wǎng)量絡(luò)建設(shè)，粒指導(dǎo)下屬筆公司營(yíng)銷暖組織建設(shè)負(fù)責(zé)編病制和審伙核市場(chǎng)染營(yíng)銷管薪理相關(guān)沿制度，撐負(fù)責(zé)營(yíng)羨銷相關(guān)統(tǒng)流程的策持續(xù)改漆進(jìn)，監(jiān)稅督、檢漸查下屬斑公司執(zhí)時(shí)行情況根據(jù)戰(zhàn)純略目標(biāo)耀編制營(yíng)鑰銷規(guī)劃至、XX競(jìng)產(chǎn)品年沉度經(jīng)營(yíng)徒計(jì)劃（普年度采籃購(gòu)、銷崖售計(jì)劃伙）根據(jù)X必X產(chǎn)品僵經(jīng)營(yíng)計(jì)涌劃編制虎各類油握品經(jīng)營(yíng)旨的季度搬和月度形工作計(jì)索劃（采檢購(gòu)、配旬置、倉(cāng)員儲(chǔ)和銷威售），晃并指導(dǎo)灑、監(jiān)督雹下屬公視司完成拘情況根據(jù)公債司需要童，整合崖內(nèi)外部鬧資源并涌進(jìn)行X培X產(chǎn)品忠經(jīng)營(yíng)活婦動(dòng)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)雖信息體系靜的建設(shè)和跡完善工作倍，并根據(jù)膜企劃發(fā)展鍵部提供的棚綜合統(tǒng)計(jì)己數(shù)據(jù)完成縣相關(guān)的經(jīng)掩營(yíng)信息處透理和分析竟，定期（床周、月）乏編制營(yíng)銷珠分析報(bào)告將匯總和鹿處理的信嘗息定期分使交相關(guān)數(shù)炎據(jù)和信息樓需求部門越，定期進(jìn)偶行營(yíng)銷分朵析匯報(bào)組織與管休控體系管控模式披設(shè)計(jì)總部定關(guān)位權(quán)責(zé)劃墊分部門設(shè)貓置與部隔門職責(zé)崗位職責(zé)工作分析部門職杜責(zé)公司使命崗位職責(zé)溝通與理酷解層層分子解層層分解在組織祥的內(nèi)部件存在著繁職責(zé)自銹上而下涉的層層吵分解管理者嘗更期望榆在此基緣瑞礎(chǔ)上的涼自下而闊上的充鼻分溝通臨，全面羅掌握和棵理解工作分析球的過程體棍現(xiàn)著一個(gè)沫雙向地充歷分溝通與讀理解的過消程工作分析在工作輸分析是閉一個(gè)系宮統(tǒng)地收辨集和分顆析崗位親信息的疫過程通過一色系列系庸統(tǒng)的、飼有效的柳方法對(duì)剃相關(guān)崗破位進(jìn)行拖研究，秩明確其跡工作任咱務(wù)和職治責(zé)，與鼻其它崗跳位的工老作關(guān)系臘以及該焦崗位的線任職資燙格等信抬息工作分獅析的基呈本內(nèi)容工作分析工作要篇如何做行為導(dǎo)向趁分析工作責(zé)竹任是什距么責(zé)任導(dǎo)帥向分析任職資胃格怎樣個(gè)人導(dǎo)榜向分析工作環(huán)嫌境怎樣條件導(dǎo)銳向分析123456工作要封做什么任務(wù)導(dǎo)野向分析工作結(jié)觀果是什廊么目的導(dǎo)向擋分析工作分析要中應(yīng)注意汁的問題分析崗竭位現(xiàn)實(shí)的銅情況分析崗位贈(zèng)而不是分趙析具體個(gè)兩人防止任職殿者夸大自樹己工作的光重要性使用統(tǒng)誼一和規(guī)彈范的標(biāo)價(jià)準(zhǔn)編制華崗位說左明書崗位說明裹書需經(jīng)由間直接上級(jí)透和員工共贈(zèng)同確定工作分嚴(yán)析活動(dòng)赤的流程杰大致如巡壽下組織結(jié)構(gòu)恢圖部門職責(zé)良分配高層意見……收集崗乏位信息全面訪談其它可能柱的崗位信貨息收集方醫(yī)式整理職責(zé)位分配分析、防溝通與究編制書瘋面文件……崗位說懲明書管理者屬與任職鉗者的一毯致理解為開展人津力資源其另他管理工掘作打下了臥堅(jiān)實(shí)的基極礎(chǔ)資源計(jì)劃階段設(shè)計(jì)階段信息收雀集信息分析結(jié)果表?xiàng)椷_(dá)通常會(huì)撲經(jīng)歷下止面5個(gè)戒階段過程成果崗位說津明書的傍功能崗位說明醬書的概念崗位說剪明書崗位說晝明書是夜部門職必責(zé)的細(xì)罷化結(jié)果汁，是公慣司戰(zhàn)略繪目標(biāo)細(xì)旗分到每彩一個(gè)員渴工的體般現(xiàn)規(guī)定了員俘工的工作舞內(nèi)容、職法責(zé)、工作截聯(lián)系、崗藥位資格要吊求、崗位射技能要求濟(jì)等，是工柿作的具體著描述與規(guī)跪范，指導(dǎo)岡員工達(dá)成更工作目標(biāo)是經(jīng)任已職者與卷管理者泄討論并腿同意，謀書面陳欠述崗位樂的目的銷、職責(zé)障及任職旱資格等青的管理誘文件使根本胞不了解蹈該崗位猜的人通股過閱讀崗位說明書笨，便可宇很快了摔解該崗成位的特充征、職炸責(zé)及勝孟任條件妹等情況錘，獲得粥對(duì)該崗掩位比較頸清晰的切認(rèn)識(shí)崗位說明盈書的內(nèi)容崗位說呆明書崗位描孫述任職資格崗位基施本信息崗位設(shè)蛙置目的主要工減作職責(zé)工作特插征主要工漏作關(guān)系主要工盒作權(quán)限所需學(xué)歷專業(yè)知污識(shí)所需能圈力工作經(jīng)異驗(yàn)/經(jīng)匹歷崗位說昏明書的考撰寫要泉求崗位說明逮書的撰寫便要求描述的扛是崗位準(zhǔn)本身的枕功能，廢作用及茫履行的箏職責(zé)可接受的寸、統(tǒng)一規(guī)但范的書面澆崗位介紹并非填寫坊個(gè)人的業(yè)載績(jī)和能力并非詳獨(dú)細(xì)的任眉務(wù)、程侮序或活類動(dòng)的清算單全面而張簡(jiǎn)潔的冰關(guān)于崗帳位信息膛的介紹崗位基本偶情況描述該谷崗位在分工作的疏過程中何與組織卸內(nèi)外部釣的單位架、部門愛及崗位棄之間發(fā)名生的工戶作聯(lián)系崗位目標(biāo)（崗位設(shè)蹄置目的）描述該崗報(bào)位的總體環(huán)信息與基亞本資料崗位權(quán)臺(tái)限描述勝屑任該崗琴位工作勻職責(zé)所蘇應(yīng)滿足死的條件主要工作販關(guān)系描述該籮崗位在船工作中祥的時(shí)間拳要求及昨所處的拋環(huán)境工作特征崗位說明盡書共分為熟七大部分主要工作倉(cāng)職責(zé)描述該崗敢位存在于閣企業(yè)的目嚇的和意義任職資格描述該蔽崗位開婦展工作占所必需硬具備的酬相應(yīng)的匯權(quán)限描述該課崗位的館主要工批作內(nèi)容主要工作宜職責(zé)描述陶包括概述瘋、工作任留務(wù)描述；卻首先，“續(xù)概述”按肉以下要求濃填寫要求寫為熄“名詞性壘結(jié)構(gòu)”培訓(xùn)?？蹎T的一而條工作愈職責(zé)概距述：培私訓(xùn)計(jì)劃端的組織盒實(shí)施人力資源青部經(jīng)理的凱一條工作姻職責(zé)概述株：培訓(xùn)工文作的管理使用短語刮描述該崗吉位的工作紫內(nèi)容句子結(jié)構(gòu)舉例含義謂語+賓語+（解顫釋性短貫語）組織各部娘門、各子桃公司編制年度、兔季度、考月度員結(jié)工培訓(xùn)計(jì)線劃；組織擬定剩、修改和頑實(shí)施公司的人三力資源管障理政策、制汪度，以提高佛公司的人權(quán)力資源管披理水平謂語：行為動(dòng)秘詞，措胃詞準(zhǔn)確影，體現(xiàn)如責(zé)任承譯擔(dān)程度嬸和職責(zé)威完成方膝式賓語：動(dòng)名詞內(nèi)刊容，即為講誰干什么楊等解釋性您短語：核心成果匹（目標(biāo)）友，工作職艇責(zé)的最終少成果是什量么，可以擠解答為什率么要進(jìn)行縣該項(xiàng)工作用一句或一井段話簡(jiǎn)述該凈項(xiàng)職責(zé)職的主要抬內(nèi)容其次，竭“工作紅任務(wù)”箏按以下膛要求填蝦寫句子結(jié)構(gòu)說明舉例含義編寫工作州職責(zé)要使餓用規(guī)范化網(wǎng)的動(dòng)詞，旦避免采用忘模糊化動(dòng)柿詞如“負(fù)絹責(zé)”、“她管理”等染，以明確終權(quán)責(zé)，避技免歧義規(guī)范化烤用詞參前考表分類規(guī)范動(dòng)詞示例（包括但不限于）領(lǐng)導(dǎo)/決策審批、審定、審核、領(lǐng)導(dǎo)、營(yíng)造、建立、統(tǒng)籌管理、指導(dǎo)、主管、主持工作、建立、安排執(zhí)行組織、實(shí)施、承擔(dān)、執(zhí)行、策劃、貫徹執(zhí)行、完成、落實(shí)、準(zhǔn)備、遞交、保證、推動(dòng)…工作、制定、擬訂、修訂、承擔(dān)、聯(lián)絡(luò)、聯(lián)系、調(diào)查、分析、搜集、維持、保持、匯總、編制、編寫、辦理、受理、核實(shí)、反饋、洽談、準(zhǔn)備、籌備、整理、培養(yǎng)、改進(jìn)、提高、安排、調(diào)度、推動(dòng)、配合、掌握、了解、完善、協(xié)助、參與、協(xié)調(diào)監(jiān)督監(jiān)督、督辦、檢查、控制、監(jiān)控、抽檢、抽查、督促例如：“負(fù)責(zé)成慕本核算工嶺作，……量”。如果是部擺門經(jīng)理，講應(yīng)為“組鍛織成本核杠算工作，葵……。”雁；如果是姐從事具乎體工作庭的員工甚，應(yīng)為河“承擔(dān)丟生產(chǎn)成高本核算環(huán)工作，漁……。課”崗位說啦明書的披一般撰蛋寫流程通過討術(shù)論的形田式，由機(jī)主管和丸下屬對(duì)晉崗位說啊明書的機(jī)內(nèi)容達(dá)童成一致隸，并交皂隔級(jí)上壓級(jí)審核人力資源仰部審核崗犬位說明書蓬，確保描島述的準(zhǔn)確機(jī)性，并進(jìn)戚行規(guī)范化員工撰械寫本崗混位的崗遷位說明治書人力資暑源部培售訓(xùn)各級(jí)佳主管人免員，使清其了解跡制定崗側(cè)位說明描書的目壯的及方害法經(jīng)人力嚷資源部賽審閱和磨修訂，恭由員工采和主管語在崗位注說明書致上簽字碧確認(rèn)人力資源蒜部保存崗斧位說明書賢的原件任職人與尖各級(jí)主管皆應(yīng)各存一進(jìn)份備檔1234567示例目錄戰(zhàn)略實(shí)施撥保障概述組織與答管控體切系職能保卷障體系戰(zhàn)略行動(dòng)軍方案分解秒與實(shí)施職能保障撐體系戰(zhàn)略管理投融資熟管理財(cái)務(wù)管上理人力資莖源管理營(yíng)銷管序理風(fēng)險(xiǎn)控制搞（內(nèi)控）科技管雹理生產(chǎn)管推理企業(yè)文化日管理設(shè)計(jì)思路基本框爽架總部二級(jí)單位三級(jí)業(yè)拉務(wù)單位內(nèi)外部跳環(huán)境分白析人力物力財(cái)力信息資源合理配茅置總體戰(zhàn)略（總部剝體系整奇體戰(zhàn)略待）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（各二級(jí)犯單位經(jīng)營(yíng)夠戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)插略（業(yè)務(wù)單翅位經(jīng)營(yíng)計(jì)犯劃）工作執(zhí)行流程KPI指標(biāo)體系定期監(jiān)督評(píng)價(jià)發(fā)展規(guī)劃滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)戰(zhàn)略分梢析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理泥體系戰(zhàn)略管理丹體系總體戰(zhàn)印略（總部煙體系整吩體戰(zhàn)略逼）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（各二趴級(jí)單位摸經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)表略）職能戰(zhàn)榮略（三級(jí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單朗位經(jīng)營(yíng)蕩計(jì)劃）戰(zhàn)略規(guī)劃野體系規(guī)范指導(dǎo)規(guī)范指紡導(dǎo)整合業(yè)務(wù)單蒙位預(yù)算徑計(jì)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃讀及二級(jí)單稍位預(yù)算計(jì)濕劃全集團(tuán)認(rèn)業(yè)務(wù)規(guī)愧劃及全幅局預(yù)算像計(jì)劃整合戰(zhàn)略管艷理體系撓，各層兵級(jí)之間食的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)掉劃管理唉過程中摔，各職激能環(huán)節(jié)詠之間的貝關(guān)系環(huán)境評(píng)估外部評(píng)估社會(huì)環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評(píng)估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計(jì)劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實(shí)施方案預(yù)算程序評(píng)估和控制結(jié)果評(píng)估結(jié)果并作出修改反饋完整的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略的制井定戰(zhàn)略管理質(zhì)的PDCA叛循環(huán)戰(zhàn)略的分萍析戰(zhàn)略的實(shí)同施戰(zhàn)略的極評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理電的PDC弄A循環(huán)總部戰(zhàn)吹略管理席組織體昆系戰(zhàn)略制定推者戰(zhàn)略規(guī)劃爬部門負(fù)責(zé)內(nèi)外咸部環(huán)境研復(fù)究，制定毯集團(tuán)的戰(zhàn)項(xiàng)略規(guī)劃草桿案等戰(zhàn)略決策米者局長(zhǎng)辦表公會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)貴戰(zhàn)略定位爐、戰(zhàn)略目雄標(biāo)、五年巖規(guī)劃等重侵大戰(zhàn)略規(guī)糾劃的審批戰(zhàn)略實(shí)枕施者集團(tuán)體系雁全體戰(zhàn)略規(guī)劃酷的落地實(shí)隙施靠集團(tuán)忠全體員工緒的行動(dòng)完獻(xiàn)成戰(zhàn)略監(jiān)輪督者戰(zhàn)略規(guī)劃屑部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)喉略實(shí)施壇過程中仍的監(jiān)督農(nóng)與考核總部在戰(zhàn)嘗略管理的瞞組織體系棋中需要擔(dān)雜任四種角余色：戰(zhàn)略翻研究方案異制定者、塌戰(zhàn)略決策際者、戰(zhàn)略哭執(zhí)行者以摩及戰(zhàn)略監(jiān)叉督者總部戰(zhàn)粒略管理主要職能制定集嶄團(tuán)體系隔的總體姓戰(zhàn)略，輸包括使鍛命、愿現(xiàn)景、價(jià)宇值觀、誘戰(zhàn)略定容位、戰(zhàn)僑略目標(biāo)街等確定集高團(tuán)體系瞞的業(yè)務(wù)襪范圍各下屬遺二級(jí)單護(hù)位的經(jīng)念營(yíng)范圍喪及經(jīng)營(yíng)梯目標(biāo)各下屬二皇級(jí)單位的睛聯(lián)系與協(xié)粗調(diào)向下級(jí)單鏡位傳達(dá)業(yè)舊務(wù)范圍及各經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指導(dǎo)二機(jī)級(jí)單位甲針對(duì)集牢團(tuán)制定璃的戰(zhàn)略譜目標(biāo)體延系有針省對(duì)性的詞制定各估二級(jí)單腎位戰(zhàn)略三目標(biāo)與儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)計(jì)問劃各下屬二集級(jí)單位的夢(mèng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略垮的匯總與期審批各下屬二巧級(jí)單位的頁年度計(jì)劃之的匯總與礎(chǔ)審批各下屬二錘級(jí)單位季坦度性計(jì)劃夕的調(diào)整與持審批將戰(zhàn)略目蜓標(biāo)拆分成葛可衡量的擱效益指標(biāo)下屬二抵級(jí)單位頓季度和型年度報(bào)躬告體系對(duì)下屬屈二級(jí)單啞位進(jìn)行恥指標(biāo)考身核，參問與戰(zhàn)略淡措施的執(zhí)調(diào)整制定總體語戰(zhàn)略向下傳達(dá)布戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)代劃匯總架與審批戰(zhàn)略控制絮與考核評(píng)也價(jià)戰(zhàn)略管古理過程盞中的總咳部職能職能保該障體系戰(zhàn)略管理投融資管藥理財(cái)務(wù)管理人力資章源管理營(yíng)銷管理風(fēng)險(xiǎn)控廣制（內(nèi)聾控）科技管理生產(chǎn)管揚(yáng)理企業(yè)文化腎管理投融資管忠理體系：暖設(shè)立投融秋資決策部籮門、投融趁資管理部律門和投融格資實(shí)施單史位三級(jí)管狀理架構(gòu)；誦董事會(huì)/而總經(jīng)理辦湯公會(huì)是投兇融資決策戲部門，集奧團(tuán)投融資偵管理部門葵是投融資驢日常管理堪機(jī)構(gòu)，下怖屬單位的飲投資管理葵部是具體懶投融資運(yùn)狐作部門投融資評(píng)濱審委員會(huì)集團(tuán)投融白資管理部縱門下屬單壁位投融資管譜理部門下屬單嫂位投融資管煌理部門下屬單位投融資倉(cāng)管理部糊門…財(cái)務(wù)部法律部投資管雷理參與部裁門董事會(huì)寒/總經(jīng)佳理辦公夢(mèng)會(huì)…明確投融繞資管理組嬸織體系各特級(jí)部門的吃管理職責(zé)帽：一般為畜“集中決奇策、歸口覽管理、分道散實(shí)施”隸的管理機(jī)格制董事會(huì)總經(jīng)理辦團(tuán)公會(huì)下屬單不位投融資壁管理部朱門負(fù)責(zé)投融未資規(guī)劃、狠投融資方識(shí)案等重大允投融資的鹿決策，研候究審定重掩大投融資已項(xiàng)目下屬單粗位的投厲資管理致部門在縫集團(tuán)投虧融資管像理部門則的組織騰、指導(dǎo)倒下，負(fù)堆責(zé)相應(yīng)蓋的投融伙資實(shí)施柴工作集團(tuán)投融資搜管理部煩門投融資煎管理部蛾門負(fù)責(zé)帽組織開義展投融圓資活動(dòng)慨，負(fù)責(zé)展集團(tuán)層蛋面的投絹資運(yùn)作鄭和對(duì)下長(zhǎng)屬單位冬投資項(xiàng)叉目的監(jiān)藍(lán)督管理設(shè)立投融郊資評(píng)審委乳員會(huì)作為子投融資管繁理的咨詢偵部門，提乞供決策建誦議投融資知評(píng)審委員會(huì)項(xiàng)目投資嗚全流程監(jiān)智控與管理欲體系：構(gòu)預(yù)建從項(xiàng)目雜申報(bào)、立慢項(xiàng)、評(píng)估死、審批，會(huì)到項(xiàng)目實(shí)智施、運(yùn)營(yíng)旨和項(xiàng)目后堅(jiān)評(píng)價(jià)等環(huán)伐節(jié)的全面椅系統(tǒng)的監(jiān)夾督體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)審批流程設(shè)定總部和下屬單位審批限額嚴(yán)把審批權(quán)限明確項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任主體對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行全程把控實(shí)施階段性匯報(bào)和審核是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？投資報(bào)酬率是否超過可接受收益率？綜合財(cái)務(wù)能力是否能夠承受？項(xiàng)目全過程的回顧項(xiàng)目績(jī)效和影響評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和持續(xù)能力評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和對(duì)策建議項(xiàng)目評(píng)漂估項(xiàng)目審批項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目后評(píng)蜻價(jià)建立投溪融資預(yù)加警機(jī)制播的構(gòu)建伯：嚴(yán)密蓄監(jiān)控現(xiàn)廢金流量顧、流動(dòng)趁比率、奧凈資產(chǎn)糞負(fù)債率幫、固定杜資產(chǎn)比疼率、存耽貨周轉(zhuǎn)綱率、應(yīng)貪收賬款頸周轉(zhuǎn)率斷、固定碑資產(chǎn)周裹轉(zhuǎn)率和臟凈資產(chǎn)通周轉(zhuǎn)率捏、投資杠收益率村等指標(biāo)監(jiān)控指標(biāo)投資預(yù)紅警投資收益于率投資收益炮變化率投資收法益差異菊率現(xiàn)金流預(yù)魯警經(jīng)營(yíng)活漂動(dòng)資金刊流動(dòng)比解率償債能度力預(yù)警流動(dòng)比率凈資產(chǎn)肯負(fù)債率凈置產(chǎn)題周轉(zhuǎn)率資金安穗全預(yù)警安全邊她際率資金安全研率資金變現(xiàn)呀率固定資丙產(chǎn)比率應(yīng)收賬款合周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)持周轉(zhuǎn)率職能保障界體系戰(zhàn)略管理投融資管狐理財(cái)務(wù)管賓理人力資蓋源管理營(yíng)銷管理風(fēng)險(xiǎn)控蝕制（內(nèi)賣控）科技管理生產(chǎn)管柄理企業(yè)文化慕管理目前國(guó)蓮內(nèi)外關(guān)遞于集團(tuán)路型企業(yè)速的財(cái)務(wù)怒管理模灘式主要虎三種集權(quán)型分權(quán)型混合型主要內(nèi)容財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制；子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理強(qiáng)化對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)；母公司只擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)的決策權(quán)；子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立；采取結(jié)構(gòu)控制和點(diǎn)控制相結(jié)合的方式；主要優(yōu)點(diǎn)便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)主要缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失；難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性集權(quán)和分權(quán)的度很難把握；適用條件子公司在集團(tuán)中具有重要戰(zhàn)略地位，是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)；子公司的管理能力較弱；資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)；某些對(duì)集團(tuán)沒有重要影響的子公司；規(guī)模較大的子公司或管理能力較強(qiáng)的子公司；舉例GE集團(tuán)公司2001年前的雀巢集團(tuán)日立、豐田集團(tuán)型餅企業(yè)在死選擇財(cái)炸務(wù)管理險(xiǎn)模式時(shí)滲，應(yīng)根絨據(jù)集團(tuán)安所處的膝不同階丑段，綜慶合考慮從以下因露素1、股權(quán)悲集中度對(duì)于全漆資子公謊司和控牲股子公濟(jì)司，母暖公司應(yīng)昏采取相壩對(duì)集權(quán)顧的財(cái)務(wù)售管控模川式；對(duì)于參股掃子公司，個(gè)母公司應(yīng)閉重點(diǎn)關(guān)注案投資收益掃情況，以數(shù)監(jiān)督控制背為主；2、集團(tuán)匪規(guī)模對(duì)成員乖企業(yè)較撓少，或薪成員企淺業(yè)基本星分布在塞同一區(qū)寧域的集及團(tuán)企業(yè)化能夠有羨效地實(shí)趣行集權(quán)檔管理當(dāng)企業(yè)集包團(tuán)規(guī)模不靈斷擴(kuò)大時(shí)園，需要管塞理和協(xié)調(diào)萍的事務(wù)越苦來越多，棄此時(shí)需要瀉集團(tuán)適當(dāng)半放權(quán)；3、子公透司的戰(zhàn)略面地位如果子公秘司是集團(tuán)瞞的主要業(yè)尖務(wù)或核心尋業(yè)務(wù)，應(yīng)謀采取相對(duì)午集權(quán)的方松式以加強(qiáng)綠管理；4、子地公司的館財(cái)務(wù)管公理能力如果子公身司的財(cái)務(wù)調(diào)管理能力丸較弱，一態(tài)般需要集備團(tuán)母公司塵代為管理綁，以加強(qiáng)硬指導(dǎo)和監(jiān)陶督，此時(shí)唯集權(quán)式管晌理比較適土合集團(tuán)企俘業(yè)；集團(tuán)企業(yè)饅財(cái)務(wù)管理璃模式選擇堤考慮因素財(cái)務(wù)管淋控一般栽采取“董一個(gè)全事面，三福個(gè)集中經(jīng)”的管蹦理模式財(cái)務(wù)管理芽模式“一個(gè)難全面”“三個(gè)集盛中”全面預(yù)算忽管理資金集效中管理耍和控制財(cái)務(wù)信貓息集中顏管理和侄控制財(cái)務(wù)高管幫人員集中貓管理和控企制基礎(chǔ)性蛾工作：顯建立統(tǒng)賤一財(cái)務(wù)汪會(huì)計(jì)制滅度：根污據(jù)《屑會(huì)計(jì)法個(gè)》、《胖企業(yè)會(huì)斤計(jì)準(zhǔn)則允》以是及有關(guān)冒行業(yè)的肆?xí)?jì)制毛度和實(shí)擔(dān)際情況伙，建立五統(tǒng)一規(guī)難范的會(huì)枯計(jì)核算醬體系，均達(dá)到業(yè)斥務(wù)內(nèi)容朽完整、浸科目使稱用統(tǒng)一鉆、核算砍口徑一偷致財(cái)務(wù)管理相關(guān)流程1.內(nèi)部資金調(diào)撥流程2.年度預(yù)算制定流程3.下屬公司年度預(yù)算制定流程4.預(yù)算調(diào)整流程5.預(yù)算考核流程6.預(yù)算內(nèi)資金支付流程7.預(yù)算外資金支付流程8.下屬單位資金收款流程9.下屬單位資金付款流程10.財(cái)務(wù)信息定期報(bào)告流程11.外派財(cái)務(wù)人員任免流程……《會(huì)計(jì)法宜》《企業(yè)而會(huì)計(jì)準(zhǔn)沾則》行業(yè)會(huì)計(jì)淘制度集團(tuán)實(shí)衡際情況建立預(yù)算紗管理組織求，明確管盟理職責(zé)：比集團(tuán)層面喬設(shè)立預(yù)算頑管理委員愈會(huì)，以財(cái)?shù)珓?wù)管理部財(cái)門為主體攝，對(duì)下屬泥公司的預(yù)煉算實(shí)行垂涂直式管理以，下屬單淹位設(shè)立預(yù)瞇算管理領(lǐng)趟導(dǎo)小組和閣預(yù)算管理開工作小組慕，負(fù)責(zé)公碗司預(yù)算的密制定和審雪核。全面預(yù)算嚇管理體系拼：全面預(yù)滅算管理組優(yōu)織，明確艷預(yù)算內(nèi)容煉體系和各管層級(jí)的職胞責(zé)分工，頁規(guī)范預(yù)算浙管理流程夫，加強(qiáng)預(yù)律算過程監(jiān)孩控公司治理墳及組織結(jié)顯構(gòu)預(yù)算管理組織預(yù)算管理職能預(yù)算決頃策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)集團(tuán)預(yù)俱算管理執(zhí)行機(jī)湯構(gòu)下屬單位預(yù)算決宿策機(jī)構(gòu)下屬單仰位預(yù)算執(zhí)行與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算嫌編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行膏機(jī)構(gòu)預(yù)算反透饋非專油職機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管鳴理辦公室預(yù)算管纖理領(lǐng)導(dǎo)小想組預(yù)算管理工作小厲組責(zé)任部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)破及總會(huì)計(jì)最師下屬單位夠負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)部門經(jīng)理下屬單悉位財(cái)務(wù)部犁門編制和執(zhí)防行預(yù)算的喉相關(guān)部門集團(tuán)財(cái)務(wù)部男門版權(quán)所眾有，不岡得翻印明確預(yù)環(huán)算管理遷實(shí)施及探管理原寨則：年貝度預(yù)算詞應(yīng)按照南集團(tuán)及掌各公司共制定的盞戰(zhàn)略目斜標(biāo)、經(jīng)前營(yíng)目標(biāo)鄙，層層誤分解，建下達(dá)于戒企業(yè)內(nèi)月部各個(gè)錦經(jīng)濟(jì)單注位，建懶立以預(yù)狡算、控翁制、協(xié)索調(diào)、考息核為內(nèi)從容的科槽學(xué)完整之的指標(biāo)寒管理控乳制系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資金預(yù)體算銷售收入叮預(yù)算銷售成本坡預(yù)算其他業(yè)務(wù)嶼利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用呼預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用宅預(yù)算管理費(fèi)用擔(dān)預(yù)算資產(chǎn)減握值損失千預(yù)算營(yíng)業(yè)外收蹤蝶支預(yù)算預(yù)計(jì)損益參表現(xiàn)金流量音表預(yù)算其他資產(chǎn)咬負(fù)債表資金使用適預(yù)算對(duì)外籌燙資預(yù)算所有者和權(quán)益預(yù)笨算對(duì)外投背資收益艘預(yù)算長(zhǎng)期股墓權(quán)投資機(jī)預(yù)算固定資產(chǎn)友投資預(yù)算預(yù)算內(nèi)容魯體系資金集中鞏管理：建天立以資金周結(jié)算中心茫為主要形挎式的資金反集中管理碌模式，以宇統(tǒng)一監(jiān)控晝集團(tuán)體系旬的資金進(jìn)硬出和調(diào)度軍，達(dá)到合晝理地控制鑼資金，提場(chǎng)高資金的懷利用效率計(jì)劃職澆能結(jié)算職駕能調(diào)控職能結(jié)算中心毫在掌握好喚集團(tuán)各下驗(yàn)屬單位的攔資金需求督及流向的器基礎(chǔ)上，畏在資金的白流量、流濱速、流向滲、時(shí)間安貌排以及資能金的平衡映與調(diào)整等此方面均作段出詳細(xì)的俗安排和計(jì)壟劃結(jié)算中心刻歸集并統(tǒng)疊一管理集很團(tuán)下屬單唐位及各部慚門的銀行朝結(jié)算賬戶球，將下屬五公司及部份門視同為勤結(jié)算中心度的客戶，過負(fù)責(zé)客戶恢經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)局收支的日現(xiàn)常結(jié)算工搞作結(jié)算中恰心作為只集團(tuán)的默資金調(diào)織控監(jiān)督沃中心，原要根據(jù)助集團(tuán)總嫁體規(guī)劃禮，充分宣發(fā)揮資日金調(diào)控極功能籌資職舌能結(jié)算中綱心可以畫通過申改請(qǐng)銀行摧貸款、碎發(fā)行債佛券及股田票的方霸式，統(tǒng)效一對(duì)外晨籌資，金確保整則個(gè)集團(tuán)毛體系的染資金需咬要結(jié)算中心輝設(shè)立于集筒團(tuán)體系內(nèi)斷部，用于栗辦理集團(tuán)默內(nèi)部各成東員或下屬訓(xùn)公司現(xiàn)金熟收付和往錄來結(jié)算業(yè)墻務(wù)，其結(jié)飲構(gòu)和運(yùn)行輩方式一般肚如下圖所竹示輸入終端A-公司C-公司商業(yè)銀行集團(tuán)資金結(jié)算中心下屬公司按協(xié)辦銀行申請(qǐng)開設(shè)銀行集合總賬戶、在結(jié)算系統(tǒng)開設(shè)內(nèi)部賬戶與之對(duì)應(yīng)B-公司B-收款賬戶B-付款賬戶下屬公司在協(xié)作銀行開設(shè)獨(dú)立賬戶X-公司X-付款賬戶X-收款賬戶下屬公司在協(xié)作銀行開設(shè)獨(dú)立賬戶結(jié)算中心在協(xié)議銀行開設(shè)資金集合總賬戶、實(shí)現(xiàn)資金在母子公司之間的上劃下?lián)蹷-內(nèi)部對(duì)應(yīng)賬戶……X-內(nèi)部對(duì)應(yīng)賬戶所有下屬公司在結(jié)算中心分單位開設(shè)內(nèi)部賬戶資金上劃資金上劃資金下?lián)?審批內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算中心資金管理系統(tǒng)合作商業(yè)銀行資金管理系統(tǒng)銀企聯(lián)網(wǎng)資金管理系統(tǒng)集團(tuán)資金管理部門輸入終端輸入終端輸入終端總部監(jiān)督財(cái)務(wù)信謝息集中困管理：雁搭建集之團(tuán)系統(tǒng)惑的財(cái)務(wù)驢信息管妹理系統(tǒng)興，提高裳財(cái)務(wù)信牲息提供咸的及時(shí)橫性和準(zhǔn)三確性，識(shí)以利于框集團(tuán)隨鄰時(shí)監(jiān)控遙下屬單順位的運(yùn)慎行狀況建立財(cái)某務(wù)信息想定期報(bào)優(yōu)告制度根據(jù)實(shí)際佳管理需求位，在建立雕一體化的煌財(cái)務(wù)信息度管理系統(tǒng)錘前，集團(tuán)銅首先建立箏下屬單位薯財(cái)務(wù)信息暴定期報(bào)告棄制度，對(duì)繼臨時(shí)重大陷財(cái)務(wù)信息畝應(yīng)及時(shí)上吃報(bào)集團(tuán)審改批搭建集煙團(tuán)系統(tǒng)書的財(cái)務(wù)桿信息管稼理系統(tǒng)貢，提高焦財(cái)務(wù)信晃息交流退的及時(shí)妻性和準(zhǔn)系確性，劃提高集銀團(tuán)及下販屬單位法財(cái)務(wù)運(yùn)給作效率羅，也便貢于集團(tuán)慈監(jiān)控下聲屬單位黎的運(yùn)行封狀況建立一體立化的財(cái)務(wù)猛信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)高爽管人員尸集中管末理和控鞭制：集蒜團(tuán)對(duì)下仿屬業(yè)務(wù)嚷單位的詠高級(jí)財(cái)江務(wù)管理軍人員執(zhí)頸行集團(tuán)族外派制外派財(cái)暢務(wù)人員均選拔要糞求擁有良廊好的職奇業(yè)道德定素質(zhì)擁有扎童實(shí)的會(huì)純計(jì)專業(yè)產(chǎn)知識(shí)、雀財(cái)務(wù)管昆理能力林和組織妨能力具備一拉定的組惱織協(xié)調(diào)紐奉能力外派財(cái)顆務(wù)管理惑人員的創(chuàng)職責(zé)保障下屬化公司與集處團(tuán)執(zhí)行一陡致的財(cái)務(wù)切制度和決贏策；及時(shí)向鳴集團(tuán)反摘映下屬某公司重桌要財(cái)務(wù)億信息；提高下奔屬公司背財(cái)務(wù)管索理水平外派人逝員的績(jī)?nèi)佬Э己税c下屬愈單位分遇離，由丘總部負(fù)駝責(zé)對(duì)外弄派財(cái)務(wù)說人員的圓績(jī)效考莊核；外矩派財(cái)務(wù)而人員采每用輪崗眨的方式族，2年進(jìn)行咱一次輪換肢；加強(qiáng)外鋒派財(cái)務(wù)人普員培訓(xùn)機(jī)獄制，提升爺專業(yè)及管金理水平；外派財(cái)體務(wù)人員督管理集團(tuán)設(shè)芝立外派料財(cái)務(wù)人嫁員選拔糾機(jī)制、甘定期輪坐崗機(jī)制扒、業(yè)績(jī)啊考核機(jī)受制和培吊訓(xùn)機(jī)制叛。外派辭財(cái)務(wù)人鼻員參與死下屬單請(qǐng)位的財(cái)日務(wù)管理享工作，翁并對(duì)下求屬單位們的經(jīng)濟(jì)糾運(yùn)行結(jié)縱果負(fù)責(zé)獨(dú)，但外凍派人員眨的績(jī)效喪考核與留下屬單黑位分離萍，由集停團(tuán)負(fù)責(zé)線對(duì)外派泡財(cái)務(wù)人撇員的績(jī)勉效考核吃。職能保懂障體系戰(zhàn)略管禿理投融資管掙理財(cái)務(wù)管理人力資源策管理營(yíng)銷管理風(fēng)險(xiǎn)控鄰制（內(nèi)貿(mào)控）科技管理生產(chǎn)管理企業(yè)文化治管理4、人跳力資源非管理4.1念薪酬管敵理4.2暖績(jī)效管份理4.3炮招獵聘、培刷訓(xùn)與職尼業(yè)發(fā)展悠管理薪酬體豎系設(shè)計(jì)懇的整體社原則一個(gè)哲前田提三個(gè)點(diǎn)公平三項(xiàng)膚匹漢配在預(yù)算范季圍之內(nèi)執(zhí)欣行沈陽儀派表的獎(jiǎng)勵(lì)予、調(diào)整和高提薪戰(zhàn)略傭，控制人驚力成本內(nèi)部公益平：相燈對(duì)于沈?yàn)a陽儀表風(fēng)內(nèi)部其租他員工籮的薪酬其是公平紡的外部公平金：相對(duì)于友外部相似竊崗位員工牧的薪酬是敗公平的自我公平博：?jiǎn)T工個(gè)棒人的薪酬戲與貢獻(xiàn)相內(nèi)比是公平律的個(gè)人薪酬葡與崗位相羊?qū)r(jià)值相祝匹配個(gè)人薪膀酬與績(jī)?nèi)菪嗥ザ概湫匠昕傤~殺與公司效絹益相匹配通過薪獨(dú)酬和考棍核制度明的結(jié)合伙，提高冊(cè)員工工興作興趣僚和熱情愚，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)先進(jìn)、近鞭策后土進(jìn)，體刃現(xiàn)以選缸拔、競(jìng)情爭(zhēng)、激推勵(lì)、淘究汰為核采心的用豈人機(jī)制薪酬體斷系中需獲明確的殖關(guān)鍵內(nèi)房誠(chéng)容薪酬等甜級(jí)薪酬結(jié)單構(gòu)薪酬水平薪酬管理薪酬自策略總薪酬中廳所包括的所內(nèi)容各項(xiàng)內(nèi)倚容所占茅比例確定不同蹲級(jí)別的各