成本管理培訓(xùn)課件

6.1概述6.2項目成本估算6.3項目成本預(yù)算6.4項目成本控制第六章成本管理6.1概述項目成本管理的重要性項目成本估算和項目收益是項目決策的重要依據(jù)，是高層領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。項目超出預(yù)算是項目管理存在的主要問題之一。6.1概述項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。劃分標(biāo)準：1,按與項目的形成關(guān)系分：項目直接成本項目間接成本2,按項目生命期階段分：項目成本項目決策和界定成本項目設(shè)計成本項目資源獲取項目實施成本直接成本是指與項目的形成有直接關(guān)系的那部分成本。主要包括兩方面：直接人工成本和直接材料成本間接成本是指與項目完成沒有直接關(guān)系，不受業(yè)務(wù)量變化的成本。主要包括籌資成本、稅金以及項目管理成本。項目決策和界定成本是指在項目啟動過程中，用于信息收集、可行性研究、項目選擇以及項目目標(biāo)確定等一系列的決策活動所消耗的成本。項目設(shè)計成本是指用于項目設(shè)計工作所花費的成本，如項目施工圖設(shè)計成本、新產(chǎn)品設(shè)計成本等。項目資源獲取成本是指為了獲取項目的各種資源需花費的成本，如對于項目所需物資設(shè)備的詢價、供應(yīng)商選擇、合同談判與合同履約等的管理所發(fā)生的成本，但不包括資源的價格成本。項目實施成本是指為了完成項目的目標(biāo)而耗用的各種資源所發(fā)生的成本，是項目總成本的主要構(gòu)成部分。包括人力資源成本、物料成本、設(shè)備成本、顧問成本、其他成本及不預(yù)見成本等。6.1概述項目成本管理的定義項目成本管理（ProjectCostManagement）是為了確保完成項目目標(biāo)，在批準的預(yù)算內(nèi)，對項目實施所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。成本估算成本預(yù)算成本控制6.1概述影響項目成本管理的因素項目工期（工期縮短/拖延，成本都會增加）項目質(zhì)量（要求越高，成本越高）項目范圍（需要完成的活動越多越復(fù)雜，成本越高）項目耗用資源的數(shù)量和單價（正比關(guān)系，數(shù)量為內(nèi)部因素，可控，單價是外部因素，不可控）項目成本管理7.1成本估算1依據(jù)

.1范圍基準

.2項目進度計劃.3項目人力資源計劃.4風(fēng)險登記冊.5項目制約因素.6組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1自上而下估算

.2參數(shù)模型估算法

.3自下向上估算

.4應(yīng)急儲備金分析

.5項目成本管理估算軟件

.6供應(yīng)商投標(biāo)分析

3結(jié)果

.1活動成本估算

.2活動成本估算依據(jù)

.3更新的項目文檔7.2成本預(yù)算1依據(jù)

.1項目成本需求.2成本估算依據(jù).3范圍基準

.4項目進度計劃

.5資源日歷

.6合同

.7組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1項目成本積累匯總

.2儲備金分析

.3專家判斷法

.4資金均衡分析3結(jié)果

.1成本基準

.2項目資金要求

.3更新的項目文檔

7.3成本控制1依據(jù)

.1成本基線

.2項目成本需求

.3工作績效信息

.4組織積累的相關(guān)資源2工具和技術(shù)

.1偏差分析技術(shù)

.2預(yù)測技術(shù)

.3項目績效審核.4差異管理

.5項目管理軟件

.6關(guān)鍵比值法3結(jié)果

.1工作績效測量

.2完工預(yù)測

.3更新的組織積累的相關(guān)資源

.4變更請求

.5變更的項目管理計劃.6更新的項目文檔依據(jù)工具和技術(shù)結(jié)果.1范圍基準

.2項目進度計劃.3項目人力資源計劃.4風(fēng)險登記冊.5項目制約因素.6組織積累的相關(guān)資源

.1自上而下估算.2參數(shù)模型估算法.3自下向上估算.4應(yīng)急儲備金分析.5項目成本管理估算軟件.6供應(yīng)商投標(biāo)分析

.1活動成本估算.2活動成本估算依據(jù).3更新的項目文檔6.2項目成本估算估算的類型估算類型何時做為什么精度量級估算在項目生命周期中非常早,通常是在項目概念形成與啟動階段。選項決策提供成本估算-25%~+75%預(yù)算估算早，項目計劃編制階段。將資金撥入預(yù)算計劃-10%~+25%最終估算標(biāo)價估算項目后期，在項目計劃編制和執(zhí)行階段。為采購提供詳情，估算實際成本-5%~+10%美國國際造價師協(xié)會（ACCE）

6.2項目成本估算量級估算。提供項目成本的一個粗略概念，它是在項目早期甚至在項目正式開始之前應(yīng)用。預(yù)算估算。資金劃入一個組織預(yù)算.最終估算（確定性估算）提供一個精確的項目成本估算。方法一：自上而下估算法含義：自上而下估算法（Top-downEstimating）也稱為類比估算法，是基于收集上層和中層管理人員的估計和判斷，然后向下一層傳遞他們的估算，直到最底的基層。常用在項目初期或信息不足時采用此種方法。他是將以前類似項目實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。6.2項目成本估算從上而下估算法(舉例)某辦公樓裝修工程估算所需成本500萬元，此工程大致分為兩項，即內(nèi)裝修（活動1）和外裝修（活動2），內(nèi)裝修又分為墻體地面裝修（活動3）和水電管網(wǎng)改造（活動4）。將下圖。活動3：100萬項目：500萬活動1：300萬活動2：200萬活動4：200萬步驟1：由項目的中上層管理人員收集類似項目成本的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)。步驟2：項目的中上層管理人員通過有關(guān)成本專家的幫助對項目總成本進行估算。步驟3：按照工作分解結(jié)構(gòu)圖的層次把項目總成本的估算結(jié)果自上而下傳遞給下一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上，基層管理人員對自己所負責(zé)的子項目的成本進行估算。步驟4：繼續(xù)向下逐層傳遞上層的估算，一直傳遞到工作分解結(jié)構(gòu)圖的最底層為止。方法一：自上而下估算法優(yōu)點：1，簡單易行、花費少，尤其適合在項目詳細資料難以獲取時使用。2，在總成本估算上具有較強的準確性。3，對各種活動的重要程度有清楚地認識，從而可以避免過分重視某些不重要的活動或忽視某些重要的活動。缺點：下層人士很難對上層人士的不合理判斷提出意見，而往往只是沉默地等待上層人士自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進行糾正。6.2項目成本估算6.2項目成本估算方法二：參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法（ParametricModeling）是把項目特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。該法只考慮對成本影響較大的因素，對成本影響較小的因素則忽略不計，因而用此法估算的成本精確度不高。采用該法的關(guān)鍵是建立一個合適的模型，對保證成本估算結(jié)果的準確性非常重要。建模是必須注意如下幾點：1，用來建模所參考的歷史數(shù)據(jù)的精確性2，用來建摸的參數(shù)是否容易量化3，模型是否具有通用性參數(shù)模型估算法(舉例)某安裝項目的工藝設(shè)備已經(jīng)選定，其他活動還未設(shè)計，所以采用參數(shù)模型估算法來估算該安裝項目成本。同過分析，設(shè)計該安裝項目的成本估算模型如下：Y=E*W假設(shè)已知與被估算設(shè)備相類似G設(shè)備的投資額為W；又已知G設(shè)備及其安裝費與設(shè)備投資額的關(guān)系式為B=1.22W；還已知G設(shè)備總建設(shè)費與設(shè)備以及安裝費的關(guān)系式為Y=1.54B則，總建設(shè)費Y=1.54B=1.54*1.22W=1.88W即，參數(shù)E為1.88，當(dāng)獲知了G設(shè)備的投資額W后，就可以估算出新項目的總建設(shè)費。Y:新項目（或活動）所需要的投資額E:項目特征參數(shù)（通過歷史成本數(shù)據(jù)分析得到）W:已知項目（或活動）的成本值6.2項目成本估算方法三：自下而上估算法含義：自下而上估算法（Bottom-upEstimating）也稱工料清單估算法，首先估算各項活動的獨立成本，然后將各項目活動的估算成本自下而上匯總，從而估算出項目的總成本。優(yōu)點：基層管理人員直接參與具體的成本估算，不但對成本估算有更為準確的認識，而且促使他們更樂于接受項目成本估算的最終結(jié)果，提高估算工作的效率。缺點：1，要保證所有的任務(wù)均要被考慮到2，上下級之間會陷入博奕怪圈（基層人員可能會過分夸大做負責(zé)活動的成本估算，因為擔(dān)心日后實際成本高于估算成本而受到責(zé)罰，同時也期望實際成本低于估算成本獲得獎勵。高層管理人員則會按照一定的比例削減基層人員所做的成本估算）6.2項目成本估算方法四：應(yīng)急儲備金分析應(yīng)急儲備金（ContingencyReserveAllowances）是由項目經(jīng)理或項目團隊自由支配的成本，可用來處理項目不確定的時間，它也是項目范圍和成本基準的一部分。應(yīng)急儲備金實施應(yīng)急儲備金價格保護應(yīng)急儲備金估算質(zhì)量應(yīng)急儲備金調(diào)整應(yīng)急儲備金應(yīng)急儲備金分類示意圖實施應(yīng)急儲備金用于與補償估算和實施過程中的不確定事件。價格保護應(yīng)急儲備金用于預(yù)防通貨膨脹和價格波動所造成的不確定事件。應(yīng)急儲備金法(舉例)某項目需要購買一批原材料，向若干廠家詢價，報價最低者為60萬元，有效期30天。項目從收到報價、編制出項目成本估算到預(yù)期購買這批原材料有4個月時間。屆時，廠家報價失效，價格可能上漲，尤其是在通貨膨脹時期。假設(shè)這段時間的年通貨膨脹率為10%（每月為0.83%），試估計這批原材料價格保護應(yīng)急儲備金。解該原材料的價格保護應(yīng)急儲備金為；

0.83%*（4-30/30）*60=1.49（萬元）輸入工具和技術(shù)輸出.1項目成本需求.2成本估算依據(jù).3范圍基準.4項目進度計劃.5資源日歷.6合同.7組織積累的相關(guān)資源.1項目成本積累匯總.2儲備金分析.3專家判斷法.4資金均衡分析.1成本基準.2項目資金要求.3更新的項目文檔6.3項目成本預(yù)算項目總預(yù)算分攤確定各個活動預(yù)算的投入時間制定項目累計預(yù)算成本曲線S

——使用WBS——使用甘特圖法方法同估算，自上而下和自下而上6.3項目成本預(yù)算項目成本累積匯總–編制成本預(yù)算的步驟

建造60000美元

包裝機100000美元

設(shè)計24000美元

安裝調(diào)試16000美元包裝機項目工作分解結(jié)構(gòu)6.3項目成本預(yù)算（舉例）步驟一：分攤預(yù)算總成本BAC123456789101112設(shè)計244488建造608812121010安裝1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機饅項目的蓋每期預(yù)玻算成本鐘（單位任：千美哄元）6.3項目成再本預(yù)算步驟二紛：制定啞累計預(yù)畝算成本累積預(yù)亭算成本S線圖6.3項目成本著預(yù)算步驟三振：畫出饅累計預(yù)斯算成本S線圖時間/周累計預(yù)算成本/千美元6.4項目成本逐控制項目成殺本控制勤（Cont斧rol禁Proj馬ect勤Cost）是按照煌事先確定耗的項目成本預(yù)身算基準豎計劃，通過續(xù)運用多建種恰當(dāng)斑方法，釀對項目旦實施過討程中所稍消耗的散成本費態(tài)用的使盟用情況兼進行管脂理控制患，以確躬保項目雜的實際成拳本限定拆在項目蟻預(yù)算成踐本的范累圍內(nèi)的爪過程。項目成本爐控制主要倍內(nèi)容：（1）檢查成詞本實際執(zhí)合行情況；（2）發(fā)現(xiàn)實呢際成本和乏計劃成本妹的偏差；（3）確保所條有變更都謀包括在項蛇目成本基皂準計劃中舉；（3）分析戀原因，組確定需當(dāng)要采取蜂的糾正抱措施。項目成本菊控制原理地及過程6.4項目成劣本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項目成本需求.3工作績效信息.4組織積累的相關(guān)資源

.1偏差分析技術(shù).2預(yù)測技術(shù).3項目績效審核.4差異管理.5項目管理軟件.6關(guān)鍵比值法.1工作績效測量.2完工預(yù)測.3更新的組織積累的相關(guān)資源.4變更請求.5變更的項目管理計劃.6更新的項目文檔6.3項目成本雄控制偏差分析瘋技術(shù)6.4項目成倘本控制偏差分析框技術(shù)，也耕稱掙值分擺析（Earn服edV身alue懲Ana見lysi妻s，EVA）是評價紫項目成本辟實際開銷衫和預(yù)算進宰度情況的遠一種方法崇，該方法售可以通過紐奉測量和計遼算計劃工作廈預(yù)算成本旺、已完成兇工作額實造際成本和已完成工雜作的預(yù)算顫成本，得到有紐奉關(guān)計劃實朱施的進度舊和成本偏五差，從而健達到衡量鹽項目成本傾執(zhí)行情況效的目的。核心思桑想是引嫌入了一肌個關(guān)鍵敞性的中煮間變量“掙值獄（已完峰成工作舞的預(yù)算阿成本）”。實際完餡成工作剛的預(yù)算航成本（BCWP）計劃完啞成工作騰的預(yù)算卷成本（BCWS）實際完噸成工作擾的實際砌成本（ACW擔(dān)P）計算步采驟：（1）確定計自算的時間匪點t（2）確定t時刻預(yù)有算費用（3）確定t時刻發(fā)垂生的實葉際費用（4）計算t時刻費溜用偏離t時刻費錢用偏差虹＝t時刻預(yù)算債費用－t時刻發(fā)生賺的實際費叉用如果費用臨偏差大于搞零，表示漆項目費用炎節(jié)約；如啄果費用偏昆差小于零敞，表示項差目費用超視支。這里預(yù)算安費用可以挖從費用基逆準計劃和也預(yù)算變更群中得到，活發(fā)生的實袋際費用可欄以從相應(yīng)激費用控制出部門得到她，這些費肺用都必須衛(wèi)是經(jīng)過審良核的。6.4項目成本返控制-E低VA偏差分析蔬技術(shù)6.4項目成本醋控制-E贏VA實際完成肆工作的預(yù)撿算成本(BC勉WP)實際完展成工作輛的預(yù)算釘成本（Budg肉etC綿ost把ofW埋ork機Perf翁orme征d，BCW鄙P）是指桌經(jīng)批準偏的在同誼一計劃步時間內(nèi)晌實際完現(xiàn)成工作林的預(yù)算栽成本，嚴即掙值船（Ear洋ned糞Va腎lue衣,E謀V）,掙值反應(yīng)沾了滿足質(zhì)文量標(biāo)準的飯項目實際匪進度。國嬌內(nèi)也稱為幫“實現(xiàn)投差資額”。6.4項目成本茅控制-E您VA計劃完成趨工作的預(yù)凍算成本（BCWS）計劃完成準工作的預(yù)你算成本（Budg悔etC服ost信ofW畫ork刮Sche鼓dule訴d，BCW族S）即根據(jù)濱批準認可仆的進度計奇劃和預(yù)算予，到某一義時點應(yīng)當(dāng)扣完成的工老作所需投畜入資金的姑累計值。竊國內(nèi)也稱呢為“計劃述投資額”爹。6.4項目成本煤控制-E忌VA實際完蠶成工作蒙的實際弟成本（ACWP）6.4項目成上本控制-EV佳A實際完閣成工作備的實際危成本（Actu攻alC勞ost翁ofW只ork亂Perf揚orme股d，ACW盞P）即到隱某一時藏點應(yīng)當(dāng)億完成的傍工作所閃需花費省的總金鍋額。國蘇內(nèi)也稱青為“消書耗投資待額”。EVA的四個變評價指旨標(biāo)（1）成本偏差CV(撒Cost卸Var葬ianc屋e,C悶V)是指在某平個檢查點夕上BCW住P與ACW鎮(zhèn)P之間的傍差異，協(xié)即：當(dāng)CV為負值時揮，即表示洪項目運行鬼超支，實忍際費用超購出預(yù)算費穴用。當(dāng)CV為正值時河，表示項濫目運行節(jié)泄支，實際進費用沒有璃超出預(yù)算褲費用。6.4項目成蘿本控制-EV懇ACV=甩BCW僅P－ACW吼PEVA的四個評榮價指標(biāo)-CV6.4項目成勿本控制-E菜VACV>0表示完終成某工獨作量時輔，實際即資源消鏈耗低于兔計劃值毫。（左福圖）CV<0表示完成撕某工作量貸時，實際側(cè)資源消耗殃高于計劃邁值。（右明圖）CV=0表示完成耳某工作量松時，實際期資源消耗慈等于計劃遠值。EVA的四個評靈價指標(biāo)-SV（2）進度偏差經(jīng)（Sch鋤edu醋le斜Var排ian分ce,鬧SV）是指在某宵個檢查點叢上BCWP與BCW棟S之間的未差異，霉即：當(dāng)SV為負值時泛，表示進越度延誤，扒即實際進內(nèi)度落后計峽劃進度。當(dāng)SV為正值改時，表梁示進度軍提前，樂即實際合進度快析于計劃獵進度。6.4項目成本襯控制-E急VASV=夸BCW炮P－BCWSEVA的四個評思價指標(biāo)-S檢V6.4項目成米本控制-E索VASV>通0表示實際笛完成工作示量超過計震劃預(yù)算值道，即進度靈提前。（島左圖）SV<撇0表示實際這完成工作榜量小于計牽劃預(yù)算值枝，即進度揮拖延。（軍右圖）SV=0表示實際區(qū)完成工作站量等于計勞劃預(yù)算值幣，即符合災(zāi)進度計劃惑。EVA的四個評囑價指標(biāo)-C識PI6.4項目成笛本控制-EV體A（3）費用績效新指數(shù)CPI縫(C員ost趙Pe盟rfo刮rma遞nce傲in宜dex，CPI)是指BCW煉P與ACW朽P的比值耀，即：當(dāng)CPI桶<1時，表示佩超支，即紙實際費用緞高于預(yù)算貼費用。當(dāng)CPI額>1時，表魚示節(jié)支軌，即實對際費用議低于預(yù)線算費用慢。CPI=冶BCWP唇/AVW腔PEVA的四個隙評價指廉標(biāo)-C稀PI6.4項目成洲本控制-E蓮VA（4）進度績系效指數(shù)桂（Sch好edu子le仇Per異for灰med計In戀dex健,S更PI）是指BCW首P與BCW形S的比值，憐即：當(dāng)SPI<亞1時，表遇示進度蹦延誤，槽即實際教進度比蛇計劃進位度拖后角。當(dāng)SPI>遷1時，表綱示進度低提前，拖即實際袖進度比色計劃進筍度快。SPI數(shù)=BC厲WP/吼B(yǎng)VW穩(wěn)S檢查日期SVCV時間(T)計劃完成費用完工日期計劃完成日期完工費用差異延期費用圖例：

BCWSACWPBCWP項目運行的掙得值評價曲線圖6.4項目成慢本控制-EV叮A項目成貝本偏差損的原因雁及措施宏觀原因原：出現(xiàn)重松大的技術(shù)罪難題，計翼劃不充分鏡，物價上銜漲，總工靈期拖延，霜工作量大尼幅增加，頓政治因素司；微觀原因貧：工作效階率低下，墻返工增多殼，管理協(xié)幸調(diào)不好；內(nèi)部原婚因：溝軟通不佳賺，員工膨素質(zhì)不球高，直追接成本冬增加，向事故；外部原欲因：上凈級、業(yè)防主的干哲擾，國滴家相關(guān)負產(chǎn)業(yè)政杯策的變求動，其慮他風(fēng)險涉；其他原因領(lǐng)。6.4項目成本翼控制-EV筍A某項目顛進展到11月時，對端前10月的工飄作進行咳統(tǒng)計，護項目的尿全部預(yù)號算費用囑為8000元。有娛關(guān)情況沒見下表禮。要求：（1）求出10月末每徐項工作賞的BCW乓P及整個贈項目的BCWP。（2）計算10月末整個拿項目的ACW圈P,B敗CWS。（3）計算10月末的CV,S窯V并進行害分析。（4）計算10月末的CPI戒,SP焰I并進行分湖析。6.4項目成本各控制-EV痕A例題：工作計劃完成工作預(yù)算費用（元）已完成工作量（％）實際發(fā)生費用（元）掙值（元）A200100200B400100380C