PMBOK知識(shí)重點(diǎn)電子筆記

第一章項(xiàng)目管理框架部分

【本章知識(shí)重點(diǎn)】

★項(xiàng)目及其特點(diǎn)；

★項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。

★項(xiàng)目管理及其幾個(gè)過(guò)程；

★Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系。

1.1項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMB0K)

PMB0K是美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)提出的?個(gè)涵蓋面很廣的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，內(nèi)容包括項(xiàng)目管理(Project

Management)這一職業(yè)的知識(shí)總和。PMB0K不是教科書，它并沒(méi)有詳細(xì)地解釋知識(shí)體系中的那些術(shù)語(yǔ)，它只提供了

項(xiàng)目管理的種正確思路和管理技能與知識(shí)。

PMBOK是以西方人的思維方式，尤其是美國(guó)人的思維方式來(lái)看待項(xiàng)目管理問(wèn)題的，所以我們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)程中要習(xí)

慣他們考慮問(wèn)題的思路。PMI一直不遺余力地促使為項(xiàng)目經(jīng)理放權(quán)，期望創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。PMI很

前視歷史資料和檢驗(yàn)教訓(xùn)LPMB0K知識(shí)體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫(kù)的一部分，供項(xiàng)目以及執(zhí)行組織的其它項(xiàng)目使用。

數(shù)據(jù)庫(kù)是知識(shí)管理的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM(ProjectManager)通常都是偶然的。組織任命某人為PM,有時(shí)

只是對(duì)其技術(shù)績(jī)效的嘉獎(jiǎng)。

1.2什么是項(xiàng)目？

項(xiàng)目(Project)的定義：為創(chuàng)造某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的?次性努力。

日常運(yùn)作項(xiàng)目

共同點(diǎn)1.由人來(lái)做；2.受制于有限的資源；3.需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制

持續(xù)不斷(Repeat)獨(dú)特性(Unique)

區(qū)別

重復(fù)進(jìn)行(Ongoing)一次性(Temporary)

1.2.1一次性(Temporary)

一次性是指每個(gè)項(xiàng)目都有確定的(Definite)開(kāi)始和確定的結(jié)束。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到時(shí)，項(xiàng)目也就結(jié)束了。如果項(xiàng)

目目標(biāo)明顯無(wú)法完成時(shí)，一般來(lái)說(shuō)項(xiàng)目會(huì)終止。一次性一般不適用于項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生比

項(xiàng)目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未曾料到的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。

1.2.2獨(dú)特(Unique)

項(xiàng)目所進(jìn)行的都是以前沒(méi)有進(jìn)行過(guò)的事情，因而是獨(dú)特的。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)盡管其所屬的類別范圍很大，依然

會(huì)是獨(dú)特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上萬(wàn)座，但其中每一座都是獨(dú)特的：不同的業(yè)主、不同的設(shè)計(jì)、不同的地

點(diǎn)、不同的承建人等等。

1.3什么是項(xiàng)目管理(ProjectManagement)?:項(xiàng)目管理:就是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，

用來(lái)滿足或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。項(xiàng)目管理是通過(guò)諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、控制、收尾5個(gè)過(guò)程進(jìn)

行的。

1.5Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系

大型項(xiàng)目(programs)：是以協(xié)同的方式獲取單獨(dú)管理所無(wú)法取得之效益的一組項(xiàng)目。許多計(jì)劃還包括持續(xù)

營(yíng)運(yùn)部分。

(sub-programs)：項(xiàng)目常常被劃分為若干個(gè)較易管理的組成部分，稱為子項(xiàng)目。子項(xiàng)目又常常分包

給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項(xiàng)目?般被視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目進(jìn)行管理。

第二章項(xiàng)目管理的環(huán)境

【本章知識(shí)重點(diǎn)】

★項(xiàng)目生命周期及其特點(diǎn)；

★項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；

★項(xiàng)目干系人的定義、沖突如何解決？

★組織結(jié)構(gòu)(每種組織的優(yōu)缺點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼)。

2.1項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期

2.1.1項(xiàng)目階段(phase):每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果的完成作為其標(biāo)志。項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對(duì)

關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施情況的審查(Review)作為其標(biāo)志，目的是：

(1)確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段(Go/nogo)；

(2)以最低的成本糾正錯(cuò)誤與偏差(CorrectiveAction)；

(3)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)(LessonsLearned)。

階段未審查往往稱為：階段放行口(PhaseExit)、階段關(guān)卡(SageGates),驗(yàn)收蟻KillPoints)。

2.1.2項(xiàng)目生命同物(ProjectLifeCycle):定義：總體上連續(xù)的各個(gè)項(xiàng)目階段的全體，項(xiàng)目階段的數(shù)量和名稱由

參加項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)的控制需要所決定?；蛘哒f(shuō)：一個(gè)項(xiàng)目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過(guò)一系列時(shí)間期間的全集。

項(xiàng)目生命周期用于界定項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束。它最簡(jiǎn)單的形式包括以下四個(gè)階段：

1.概念階段(Concept)：選擇并定義需要解答的項(xiàng)目概念；

2.開(kāi)發(fā)階段(Development)：檢驗(yàn)概念并由此開(kāi)發(fā)出個(gè)切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃：

3.執(zhí)行階段(Implementation)：將實(shí)施計(jì)劃付諸實(shí)施；

4.結(jié)束階段(Termination)：項(xiàng)目過(guò)程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制。

開(kāi)始繼續(xù)收尾

人力、成本投入較低逐漸升高迅速下降

成功的完成項(xiàng)目的可能性最低逐漸升高最高

風(fēng)險(xiǎn)、不確定性」最'j逐漸下降最低

風(fēng)險(xiǎn)的影響最小逐漸升高最大

干系人的影響最大逐漸卜降最小

項(xiàng)目生命周期的定義是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵一步。項(xiàng)目所處的階段越早，項(xiàng)目不確定性就越大，項(xiàng)目調(diào)整或變更的代

價(jià)比較低。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價(jià)、付出的人力、資源逐漸增加，就會(huì)增加決策的

困難度。

項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別

............

概念開(kāi)發(fā)執(zhí)行結(jié)束運(yùn)營(yíng)、維護(hù)升級(jí)?報(bào)廢

-------項(xiàng)目生命周期-------一運(yùn)營(yíng)期(OperationLifeCycle)——

一產(chǎn)品生命周期(ProductLifeCycle)

2.2項(xiàng)目干系人(Stakeholder)

定義：積極參與項(xiàng)目、或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織。項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目

及其結(jié)果也會(huì)施加影響。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須弄清誰(shuí)是干系人，確定他們的要求，然后對(duì)這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項(xiàng)目取得成功。

每個(gè)項(xiàng)目都包括的關(guān)鍵項(xiàng)目干系人有：

★項(xiàng)目經(jīng)理(PM)★顧客(Customer)★項(xiàng)目實(shí)施組織(Organization)

★項(xiàng)目班子成員(ProjectTeam)★贊助人(Sponsor)

管理項(xiàng)目干系人的期望是件困難的事，因?yàn)楦上等说哪繕?biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。通常，解決干系

人之間的不同意見(jiàn)應(yīng)該服從客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。在這

種分歧意見(jiàn)中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項(xiàng)目管理所面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。

2.3組織的影響

實(shí)施項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)往往對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不

同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。

PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、矩陣型組織、項(xiàng)目型組織，矩陣型組織是PMP考試的一

個(gè)重點(diǎn)，在美國(guó)，很多項(xiàng)目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

1.每個(gè)雇員都有一個(gè)明確的上級(jí)1.部門職能利益高于項(xiàng)目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)

2.雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的技術(shù)的專業(yè)而不是項(xiàng)目目標(biāo)；

部門。2.缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，

職能型

3.項(xiàng)目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的防礙客戶參加進(jìn)項(xiàng)目管理中；

組織

技能可以不斷提高；3.項(xiàng)目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間

4.項(xiàng)目成員有“家(穩(wěn)定的工作位置)”，有安的利益沖突會(huì)防礙信息的流動(dòng)；

令感。

1.最大限度地使用公司資源，幾個(gè)項(xiàng)目可以分1.項(xiàng)目成員面對(duì)雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；

享組織的稀有資源；2.職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項(xiàng)目。當(dāng)多

2.利于橫向、縱向溝通；個(gè)項(xiàng)目一起爭(zhēng)資源時(shí)，分享稀缺資源會(huì)造成較多

矩陣型

3.改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)的沖突；

組織

4.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目目標(biāo)非常明確。3.溝通途徑比職能型組織順暢，但對(duì)于涉及很多

成員時(shí)，反應(yīng)速度會(huì)慢；

4.矩陣型組織的運(yùn)營(yíng)成本大，需要大量的程序。

1.項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限，項(xiàng)目經(jīng)1.組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有“家

理對(duì)項(xiàng)目盡心盡職；（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺(jué)；

項(xiàng)目型

2.組織簡(jiǎn)單，項(xiàng)目?jī)?nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、2.項(xiàng)目管理成本高，資源配置效率低；

組織

反映速度快；3.側(cè)重面對(duì)項(xiàng)目的決策，而對(duì)技術(shù)執(zhí)行情況考慮

3.熟練的人員可以派到類似的項(xiàng)目中。較少。

組織形式矩陣式(Matrix)

職能式項(xiàng)目式

項(xiàng)目特征弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣

很高，甚至全

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有有限少到中等中等到大

權(quán)

項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)

項(xiàng)目管理人員的頭銜項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員員

項(xiàng)目管理的行政人員半職半職半職全職全職

項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員(Expeditor)：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒(méi)有決策權(quán)。

項(xiàng)目協(xié)調(diào)員(Coordinator)：在職能型組織中有一定的決策權(quán)，他可以接觸項(xiàng)目成員的上級(jí)經(jīng)理。

弱矩陣(WeakMatrix)＞平衡矩陣(BalancedMatrix)＞強(qiáng)矩陣(StrongMatrix)是矩陣型組織的三類細(xì)

分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理叮項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力基本相等時(shí)是平衡矩

陣，兩個(gè)極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。

還要注意的個(gè)術(shù)語(yǔ)是緊密矩陣(TightMatrix),它是強(qiáng)矩陣種名稱，意味著項(xiàng)目小組成員的地理位置臨

近，對(duì)信息溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利。

2.3.4項(xiàng)目管理辦公室

項(xiàng)目辦公室有許多種用途。項(xiàng)目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項(xiàng)目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、

模板，直到為項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.4主要的通用管理技能

硬技巧(方法、過(guò)程、技能)軟技巧(人員管理)

計(jì)劃、跟蹤、控制、報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理、激勵(lì)、培訓(xùn)、協(xié)商、溝通、聆聽(tīng)

一些定義:

涉及到與他人協(xié)商以取得共識(shí)或達(dá)成協(xié)議。協(xié)議可以直接談判，或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁

談判

是兩種借助外界的談判形式。

解決問(wèn)題涉及到問(wèn)題定義與相應(yīng)對(duì)策兩者的結(jié)合。

權(quán)力對(duì)行為施加影響，改變事件進(jìn)程，克服阻力讓人們干他們本來(lái)不想干事情的潛力。

政治爭(zhēng)取各個(gè)利益迥異的群體采取集體行動(dòng)的一門學(xué)問(wèn)。

公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過(guò)程或服務(wù)的特征，

標(biāo)準(zhǔn)

但并不要求強(qiáng)制遵循。

規(guī)章制度規(guī)定產(chǎn)品，過(guò)程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有強(qiáng)制性。

管理始終如一地為項(xiàng)目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果。

領(lǐng)導(dǎo)1.確定方向；2.動(dòng)員人員，統(tǒng)一意志；3.調(diào)動(dòng)與鼓舞

權(quán)力大小的衡量:

主要看相對(duì)之間的依賴關(guān)系.

2.5社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響

2.5.2國(guó)際化

越來(lái)越多的組織參與跨越國(guó)界的工作，因而項(xiàng)目也越來(lái)越多的跨越國(guó)界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時(shí)間和

質(zhì)量之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須考慮地域時(shí)區(qū)的差異、國(guó)家和地區(qū)節(jié)假日、面對(duì)面會(huì)談在旅行出差上的要求、電話會(huì)議

的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響。

2.5.3文化影響

影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信

念與態(tài)度。

目標(biāo)管理（MBO）：通過(guò)設(shè)定具體的，可以計(jì)量的目標(biāo)，從而定義個(gè)體的管理職責(zé)的方法。

目標(biāo)管理是PeterDrucker在二十世紀(jì)五十年代初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清晰的、可

達(dá)到的目標(biāo)并且評(píng)估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。

需要得到管理層的支持，對(duì)?個(gè)項(xiàng)FI進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的。

第三章項(xiàng)目管理的過(guò)程

【本章知識(shí)重點(diǎn)】

★項(xiàng)目管理生命周期及其特點(diǎn)；

★項(xiàng)目管理的領(lǐng)域、過(guò)程；

項(xiàng)目管理:一項(xiàng)綜合努力，在一個(gè)領(lǐng)域采取行動(dòng)，或未能采取行動(dòng)，通常會(huì)影響其它領(lǐng)域。

這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能極其微妙，難以捉摸。例如，項(xiàng)目范圍的改變總要影響項(xiàng)目的

成本，但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。

許多項(xiàng)目管理人員將項(xiàng)目的三重制約稱為評(píng)估相互沖突需求的框架。PMBOK一般把項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量作

為項(xiàng)目的三個(gè)目標(biāo)，而三重制約指項(xiàng)目的范圍、成本、進(jìn)度。

滿足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的期望就是成功的項(xiàng)目。導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的幾個(gè)主要原因:

1項(xiàng)目范圍或需求不清晰：

2項(xiàng)目范圍或需求波動(dòng)過(guò)大；

3項(xiàng)目實(shí)施者與客戶之間缺乏溝通或存在誤解，導(dǎo)致無(wú)法定位和解決潛在問(wèn)題；

4項(xiàng)目資源缺乏完成項(xiàng)目所必須的知識(shí)；

5項(xiàng)目經(jīng)理和投資方在管理項(xiàng)目時(shí)缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；

6不可實(shí)現(xiàn)的期望值；

7對(duì)項(xiàng)目所依賴的外部因素?zé)o法控制；

8對(duì)項(xiàng)目干系人的責(zé)任、參與和期望無(wú)法控制；

3.1項(xiàng)目的諸過(guò)程

項(xiàng)目由過(guò)程組成。過(guò)程（Process）：就是“產(chǎn)生某種結(jié)果的一系列行動(dòng)”。

3.2過(guò)程組

項(xiàng)目管理諸過(guò)程可歸納為五個(gè)過(guò)程組，每組包含一個(gè)或多個(gè)過(guò)程。

■啟動(dòng)過(guò)程:授權(quán)批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段。

■規(guī)劃過(guò)程:定義與斟酌各項(xiàng)目標(biāo)，并在多項(xiàng)可行的行動(dòng)方案中選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

的最佳方案。

■執(zhí)行過(guò)程:協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計(jì)劃。

■控制過(guò)程:定期監(jiān)測(cè)與量度進(jìn)展情況，識(shí)別有否偏離計(jì)劃之處，必要時(shí)采取糾正措施，以確保

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

收尾過(guò)程:正式驗(yàn)收項(xiàng)目或階段，并井井有條的結(jié)束項(xiàng)目。

完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐

步深入的描述方式通常稱為滾動(dòng)波式嫩為

U：項(xiàng)目的干系人參與項(xiàng)R的各個(gè)階段通常有助于提高滿足客戶要求的可能性，并實(shí)現(xiàn)干系人對(duì)項(xiàng)目的以同乃至

同意提高分享項(xiàng)目的所有權(quán)，這點(diǎn)對(duì)于項(xiàng)目的成功往往至關(guān)緊要。

3.3過(guò)程的交互作用

3.3.2規(guī)劃過(guò)程

對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程是最重要的，因?yàn)轫?xiàng)目的獨(dú)特性決定了項(xiàng)目所從事的工作都是過(guò)去從未做過(guò)的事情。因

此，項(xiàng)目管理的規(guī)劃過(guò)程就要相對(duì)多一點(diǎn)。規(guī)劃是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)努力。

核心規(guī)劃過(guò)程:規(guī)劃過(guò)程中的某些過(guò)程具有明顯的依賴性，在大多數(shù)項(xiàng)目中都要求按基本相同的順序進(jìn)行。

這些核心規(guī)劃過(guò)程在項(xiàng)目的任何一個(gè)階段需要反復(fù)重復(fù)。

輔助過(guò)程:其它規(guī)劃過(guò)程間的交互作用更明顯的取決于項(xiàng)目的性質(zhì)。

項(xiàng)目經(jīng)理是一?個(gè)集成者(Integrator),需要對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目決策負(fù)責(zé)。作為?個(gè)集成者，項(xiàng)目經(jīng)理必須控制每一

個(gè)計(jì)劃編制、績(jī)效監(jiān)控和問(wèn)題解決。至于適當(dāng)?shù)臋?quán)衡決策，項(xiàng)目經(jīng)理必須收集所有項(xiàng)目信息并能夠應(yīng)用專家判斷。

項(xiàng)目管理過(guò)程與過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域的相互關(guān)系

啟動(dòng)計(jì)劃編制實(shí)施控制收尾

項(xiàng)目

4.1項(xiàng)目編制4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施4.3整體變更控制

綜合管理

項(xiàng)目5.15.2范圍計(jì)劃5.4范圍核實(shí)

范圍管理啟動(dòng)5.3范圍定義5.5范圍變更控制

6.1活動(dòng)定義

項(xiàng)目6.2活動(dòng)排序

6.5進(jìn)度控制

時(shí)間管理6.3歷時(shí)估算

6.4進(jìn)度編制

7.1資源編制

項(xiàng)目

7.2成本估算7.4成本控制

成本管理

7.3成本預(yù)算

項(xiàng)目

8.1質(zhì)量編制8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制

質(zhì)量控制

項(xiàng)目人力9.1組織編制

9.3團(tuán)隊(duì)發(fā)展

資源管理9.2人員獲取

項(xiàng)目10.1溝通編10.4行政

10.2信息分發(fā)10.3績(jī)效報(bào)告

溝通管理制收尾

11.1風(fēng)險(xiǎn)編制

11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

項(xiàng)目11.6

11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析

風(fēng)瞼管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與控制

11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析

11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)編制

12.3詢價(jià)

項(xiàng)目12.1采購(gòu)編制12.6合同

12.4供方選擇

采購(gòu)管理12.2詢價(jià)編制收尾

12.5合同管理

項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門/人

誰(shuí)負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目計(jì)劃？誰(shuí)是項(xiàng)目可交付成果的主要責(zé)任人？

由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合集成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（個(gè)人）

誰(shuí)負(fù)責(zé)同意、拒絕變更請(qǐng)求，決定基準(zhǔn)變更？誰(shuí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)？

變更控制委員會(huì)（CCB）項(xiàng)目以外的，級(jí)別與項(xiàng)目需要相稱的經(jīng)理

誰(shuí)負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目范圍？誰(shuí)負(fù)責(zé)確定項(xiàng)目成本偏差可接受的范圍？

所有關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶、顧客等）項(xiàng)目經(jīng)理

誰(shuí)負(fù)責(zé)將合同收尾的正式通知提供給賣方？誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與規(guī)范的基本責(zé)任？

合同管理負(fù)責(zé)人項(xiàng)目工程師

誰(shuí)負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)？誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)？

項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理

誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中各項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量一致性負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目中部門的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)？

質(zhì)量經(jīng)理職能經(jīng)理

第四章項(xiàng)目綜合管理

【本章知識(shí)重點(diǎn)】

★假設(shè)、約束：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★項(xiàng)目計(jì)劃：（定義、作用、內(nèi)容、制訂人）

★項(xiàng)目計(jì)劃和績(jī)效基線

★工作授權(quán)體系~控制“鍍金”

★工作結(jié)果和可交付成果：（兩者之間的定義與區(qū)別）

★變更申請(qǐng)

★綜合變更控制

★變更控制系統(tǒng)

★配置管理：（配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別）

項(xiàng)目綜合管理:為保證項(xiàng)目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必須進(jìn)行的過(guò)程。

項(xiàng)目綜合管理就是在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍，以達(dá)到或超過(guò)項(xiàng)目干系人的要求與期望。項(xiàng)目

經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目綜合管理負(fù)責(zé)。

以下是項(xiàng)目綜合管理的三個(gè)過(guò)程。

4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃，形成一份前后一致的連貫文件。

4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施：通過(guò)實(shí)施列入計(jì)劃的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。

4.3綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的變更。

4.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂（ProjectPlanDevelopment）:頊目沈覦是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目

計(jì)劃制訂要?jiǎng)佑冒☉?zhàn)略計(jì)劃在內(nèi)的其它計(jì)劃過(guò)程的產(chǎn)出，來(lái)制定一份可用以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制的，前后一

致、條理清晰的文件。此項(xiàng)過(guò)程幾乎總是需要反復(fù)進(jìn)行若干次。

所有已規(guī)定的工作都必須用EVM（掙值管理）過(guò)程中的詳盡綜合管理控制計(jì)劃（有京稱,為控制帳目計(jì)劃,簡(jiǎn)稱

CAP）進(jìn)行計(jì)劃、估算、安排進(jìn)度、并送交審批。

所有綜合管理控制計(jì)劃的總合構(gòu)成項(xiàng)目的總范圍3002

每個(gè)學(xué)科的專家、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理或者項(xiàng)目辦公室對(duì)項(xiàng)目做出計(jì)劃，而作為綜合集成者的項(xiàng)目經(jīng)理，

在必要時(shí)通過(guò)權(quán)衡，把組織的管理方針和約束條件考慮進(jìn)去，將它們綜合成為項(xiàng)目計(jì)劃。

4.1.1項(xiàng)目計(jì)劃制訂的投入

1.其它計(jì)劃的產(chǎn)出（Otherplanningoutputs）:除項(xiàng)目綜合管理過(guò)程外的其它知識(shí)領(lǐng)域計(jì)劃過(guò)程的輸出都是項(xiàng)目

計(jì)劃制訂的投入。

2.歷史資料(Historicalinformation):現(xiàn)有的歷史資料(例如：估算數(shù)據(jù)庫(kù)、過(guò)去項(xiàng)目績(jī)效記錄)應(yīng)在其它

項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中已經(jīng)查閱過(guò)。這些資料在項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程中也應(yīng)準(zhǔn)備就緒，以供核實(shí)假設(shè)以及評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃制訂過(guò)程

中提出的其它可供選擇方案之用。

3.組織方針(Organizationalpolicies):參與項(xiàng)目的組織都有正式或非正式的方針，其影響必須考慮。組織機(jī)

構(gòu)的幾個(gè)主要方針：

■質(zhì)量管理方針：過(guò)程審計(jì)，連續(xù)的改進(jìn)目標(biāo)。

■人事管理方針：雇傭和解雇原則，雇員表現(xiàn)評(píng)價(jià)。

■財(cái)務(wù)控制方針：定期報(bào)告、要求進(jìn)行的開(kāi)支和支付審查、會(huì)計(jì)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。

4.制約因素(Constraints)

制約因素指適用于項(xiàng)目，因而影響其績(jī)效的某項(xiàng)限制。

例如，事先規(guī)定的預(yù)算就是一項(xiàng)制約因素，它可能影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員配備和進(jìn)度方面的選擇。

如果項(xiàng)目根據(jù)合同實(shí)施，則合同條款通常是制約因素。

5.您設(shè)(Assumptions):假設(shè)指就計(jì)劃而言被視為正確、真實(shí)或肯定的因素。

假設(shè)影響到項(xiàng)目計(jì)劃的所有方面，是項(xiàng)目逐步完善化的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目班子經(jīng)常地識(shí)別、記載和證

實(shí)假設(shè)，作為其計(jì)劃過(guò)程的一部分。假設(shè)通常涉及某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。

4.1.2項(xiàng)目計(jì)劃制訂的工具與技術(shù)

1.項(xiàng)目計(jì)劃方法(Projectplanningmethodology)

項(xiàng)目計(jì)劃方法指制訂項(xiàng)目計(jì)劃期間指導(dǎo)項(xiàng)目班子的任何一?種系統(tǒng)方法。它可以簡(jiǎn)單到只是一些基本表格

與樣板，也可以復(fù)雜到要求進(jìn)行一系列模擬(例如進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)的蒙特卡洛分析)。

大多數(shù)項(xiàng)目計(jì)劃方法都將項(xiàng)目管理軟件這樣的“硬”工具和由外界協(xié)助召開(kāi)的動(dòng)員會(huì)這樣的“軟”工具

結(jié)合使用。

2.干系人的技能與知識(shí)(Stakeholderskillsandknowledge)

每個(gè)干系人都可能具備制訂項(xiàng)目計(jì)劃所需的技能與知識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓各干系人能恰

當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。

3.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)(Projectmanagementinformationsystem)

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分發(fā)各個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總和。它用于支持項(xiàng)

目從啟動(dòng)到收尾的所有方面，可以包括人工系統(tǒng)和自動(dòng)化系統(tǒng)。

4.掙值管理(EVM)(Earnedvaluemanagement):用于綜合項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和資源，并量度與報(bào)告項(xiàng)目從啟

動(dòng)到收尾的績(jī)效的一項(xiàng)技術(shù)。

4.1.3項(xiàng)目計(jì)劃制訂的產(chǎn)出

1.項(xiàng)目計(jì)劃(ProjectPlan)

定義：項(xiàng)目計(jì)劃是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件，用于管理項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理計(jì)劃的規(guī)定進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這個(gè)文標(biāo)常常稱為綜合項(xiàng)目計(jì)劃。

對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目績(jī)效量度基準(zhǔn)兩者，應(yīng)該明確加以區(qū)分：

次白沈秘（ProjectPlan）：項(xiàng)目計(jì)劃是一份或者一組內(nèi)容隨時(shí)間的推移與有關(guān)項(xiàng)目的信息不斷增多而

隨時(shí)更新的文件。

績(jī)效量度基準(zhǔn)（PerformanceMeasurementBaseline）：績(jī)效量度基準(zhǔn)是一項(xiàng)經(jīng)過(guò)核準(zhǔn)的計(jì)戈用以在

管理控制中作為量度偏差的基準(zhǔn)。它通常僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變，其原因往往是對(duì)已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可

交付成果變更作出反應(yīng)。

項(xiàng)目計(jì)劃的結(jié)構(gòu)與表達(dá)有多種方式，但是一般均包括以下內(nèi)容：

■項(xiàng)目章程。

■項(xiàng)目管理方法或策略的說(shuō)明。（其它知識(shí)領(lǐng)域各項(xiàng)管理計(jì)劃的摘要）

■范圍說(shuō)明書，包括項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)和可交付成果。

■作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

■成本估算，計(jì)劃開(kāi)始和完成日期（進(jìn)度），以及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,對(duì)每項(xiàng)可交付成果進(jìn)

行職責(zé)分派。

■技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績(jī)效量度基準(zhǔn)（進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)）。

■主要的里程碑及其目標(biāo)日期。

■關(guān)鍵的或必需的人員，及其預(yù)期成本和/或人力投入。

■風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，包括主要風(fēng)險(xiǎn)及其制約因素與假設(shè)，以及為其安排的應(yīng)對(duì)與（必要的）應(yīng)急措

施。

■各過(guò)程的從屬管理計(jì)劃。

上述每項(xiàng)計(jì)劃必要時(shí)均可列入項(xiàng)目計(jì)劃，其詳細(xì)程度因每個(gè)具體項(xiàng)目的要求而異。

2.詳細(xì)輔助資料（Supportdetail）

項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)輔助資料包括：

■未納入項(xiàng)R計(jì)劃的其它計(jì)劃過(guò)程產(chǎn)出。

■項(xiàng)目計(jì)劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件（例如，過(guò)去不曾知道的制約因素和假設(shè)）。

■技術(shù)文件：例如，對(duì)所有要求、規(guī)格和概念設(shè)計(jì)來(lái)龍去脈的記載。

■相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。

■在項(xiàng)目早期制訂過(guò)程中所提出的規(guī)格。

該項(xiàng)材料必要時(shí)需要加以整理，以便于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中使用。

4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施

項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施是實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的主要過(guò)程，項(xiàng)目預(yù)算的絕大部分都將使用于這一過(guò)程。

在此過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項(xiàng)目中的各個(gè)技術(shù)與組織接口。最直接地受到項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)

域影響的恰恰是這個(gè)過(guò)程，因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)生于此。

在此過(guò)程中，必須隨時(shí)根據(jù)項(xiàng)目基準(zhǔn)對(duì)實(shí)施績(jī)效保持監(jiān)測(cè)，以便比較實(shí)際績(jī)效與項(xiàng)目計(jì)劃，并以此為依據(jù)采

取糾正措施。要對(duì)最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期預(yù)測(cè)，以支持上述分析。

項(xiàng)目控制的兩個(gè)基本目標(biāo)：1.將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果；2.管理組織資產(chǎn)。

4.2.1項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的投入

1.項(xiàng)目計(jì)劃(ProjectPlan):

各個(gè)從屬的管理計(jì)劃以及績(jī)效量度基準(zhǔn)是項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的主要投入。

2.詳細(xì)輔助資料(Supportdetail)

3.組織方針(Organizationalpolicies)

參與項(xiàng)目的任何與所有組織都具有可能影響項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的正式與非正式方針。

4.預(yù)防行動(dòng)(Preventiveaction)

預(yù)防行動(dòng)指減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件潛在后果發(fā)生概率的任何行動(dòng)。

5.糾正行動(dòng)(Correctiveaction)

糾正行動(dòng)指為使項(xiàng)目預(yù)期的未來(lái)績(jī)效與項(xiàng)目計(jì)劃重新恢復(fù)一致而采取的措施。

糾正行動(dòng)是各項(xiàng)控制過(guò)程的產(chǎn)出，作為此處的投入，它完成了必需的反饋環(huán)路，保證了有效的項(xiàng)目管理。

4.2.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的工具與技術(shù)

1.通用管理技能(Generalmanagementskills)

諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃的有效實(shí)施是至關(guān)重要的。

2.產(chǎn)品技能和知識(shí)(Productskillsandknowledge)

項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的產(chǎn)品方面必須掌握一套適當(dāng)?shù)募寄芘c知識(shí)。這套必要的技能被規(guī)定為計(jì)劃的組成部分

并且由人員招募過(guò)程提供。

3.工作授權(quán)系統(tǒng)(Workauthorizationsystem)

工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時(shí)間與順序進(jìn)行而采取的一套項(xiàng)目工作正式審批程序。其主要機(jī)制通

常是對(duì)一項(xiàng)具體活動(dòng)或者一組工作的書面動(dòng)工核準(zhǔn)書。

工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在提供控制的價(jià)值和為其所付出的代價(jià)兩者之間權(quán)衡利弊。例如，對(duì)許多較小

型項(xiàng)目而言，口頭核準(zhǔn)?般就已經(jīng)足夠了。

4.狀態(tài)碰頭會(huì)(Statusreviewmeetings)

狀態(tài)碰頭會(huì)指為交換項(xiàng)目的有關(guān)信息而定期舉行的會(huì)議。對(duì)多數(shù)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，狀態(tài)碰頭會(huì)舉行的頻繁程度

和級(jí)別各不相同(例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己可以每周碰頭一次，而與顧客則每月碰頭一次)。

在構(gòu)思和計(jì)劃階段，需要召開(kāi)更多的會(huì)議確定目標(biāo)和方法。

在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于計(jì)劃和客戶需求都得到了明確，可以適當(dāng)減少開(kāi)會(huì)次數(shù)。

在項(xiàng)目收尾階段，會(huì)議的頻率將增加以協(xié)調(diào)各方工作。

5.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagementinformationsystem)

6.組織程序'(Organizationalprocedures):參與項(xiàng)目的任何或所有組織都可能有在項(xiàng)目實(shí)施期間十分有用的正

式或者非正式程序。

4.2.3項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的產(chǎn)出

1.工作結(jié)果7。Nresults):工作結(jié)果：為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。

關(guān)于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了何種程度，已經(jīng)發(fā)生

或者已經(jīng)承諾的成本等等，要作為項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的組成部分加以搜集，并饋入績(jī)效報(bào)告過(guò)程之中。

項(xiàng)目的活動(dòng)也往往出現(xiàn)無(wú)形的工作成果，例如經(jīng)過(guò)培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)知識(shí)的人。

2.變更請(qǐng)求(Changerequests)

變更請(qǐng)求的必要(例如擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目范圍、修改成本或進(jìn)度估計(jì))往往是在項(xiàng)目工作進(jìn)行的過(guò)程中才

被發(fā)現(xiàn)的。變更請(qǐng)求一定是正式的。

4.3綜合變更控制

綜合變更控制關(guān)注綜合變更控制要求

1.對(duì)變更的起因施加影響，保證各方均同意變更；1.維護(hù)績(jī)效量度塞摑的健全性。

2.確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；2.確保產(chǎn)岳范國(guó)變更反映在斯白庖國(guó)定義中。

3.在實(shí)際變更出現(xiàn)時(shí)對(duì)其同步進(jìn)行管理。3.協(xié)調(diào)跨知識(shí)領(lǐng)域的變更。

必須不間斷的按基準(zhǔn)對(duì)變更進(jìn)行管理，以保持原先規(guī)定的項(xiàng)目范圍、綜合績(jī)效基準(zhǔn)、管理方法以及否決或批準(zhǔn)

新的變更并將其納入修正后的項(xiàng)目基準(zhǔn)之中。

4.3.1綜合變更控制的投入

1.頊目才切(Projectplan):項(xiàng)目計(jì)劃提供控制變更的基準(zhǔn)。

2.績(jī)效報(bào)告(Performancereports)

績(jī)效報(bào)告提供了項(xiàng)目績(jī)效信息?？?jī)效報(bào)告還可提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)注意將來(lái)可能造成麻煩的隱患。

3.變更請(qǐng)求(Changerequests)

變更請(qǐng)求可以用多種形式提出，包括口頭或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有法律強(qiáng)制性的或

者有選擇余地的請(qǐng)求。但是，變更請(qǐng)求一定是正式的。

4.3.2綜合變更控制的工具與技術(shù)

1.變更控制系統(tǒng)(ChangeControlSystem):

變更控制系統(tǒng)的組成：

1.一組正式的、文檔化的程序；

2.包括正式項(xiàng)目文件變更需要經(jīng)過(guò)的步驟：

3.規(guī)定如何對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)與評(píng)估。

變更控制系統(tǒng)包括：

1.文書化工作；

2.核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)追蹤過(guò)程；

3.授權(quán)進(jìn)行審批的級(jí)別。

如果項(xiàng)目中沒(méi)有合適的現(xiàn)成變更控制系統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要建立一個(gè)經(jīng)過(guò)所有關(guān)鍵的干系人認(rèn)可和同意

的控制小組來(lái)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決所提出的變更。這些小組的常見(jiàn)名稱：配置控制委員會(huì)(CCB)、工程審查委員

會(huì)(ERB)、技術(shù)審查委員會(huì)(TRB)、技術(shù)評(píng)估委員會(huì)(TAB),等等。

變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審查就已實(shí)施的變更程序，可以在緊急情況下“自動(dòng)”批準(zhǔn)變更,

但這些變更仍然必須形成文件，納入檔案，以便記載基準(zhǔn)的演變過(guò)程。

2.配置管理(ConfigurationManagement)

配置管理：任何用來(lái)對(duì)以下過(guò)程實(shí)行技術(shù)和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：

■識(shí)別工作項(xiàng)或系統(tǒng)的功能特性和物理特性，并形成文檔。

■控制上述特性的所有變更。

■記錄并報(bào)告上述變更及其實(shí)施狀況。

■審核上述對(duì)象與系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求。

★在許多應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理只是變更控制系統(tǒng)的一個(gè)子集。

★在其它一些應(yīng)用領(lǐng)域，也可能指為管理項(xiàng)目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。

★不能自動(dòng)“批準(zhǔn)”變更。

3.績(jī)效量度(Performancemeasurement)

掙值(EV)等績(jī)效量度技術(shù)可以幫助評(píng)估計(jì)劃的偏差是否需要采取糾正措施。

4.補(bǔ)充規(guī)劃(Additionalplanning)

項(xiàng)目很難會(huì)絲毫不差的按照計(jì)劃實(shí)施。未來(lái)所出現(xiàn)的變更，可能需要重新編制或者修改成本估算、調(diào)整

活動(dòng)順序與進(jìn)度、調(diào)整資源需求、分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案選擇，或者對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行其它調(diào)整。

5.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(Projectmanagementinformationsystem)

4.3.3綜合變更控制的產(chǎn)出

1.項(xiàng)目計(jì)劃的更新(Projectplanupdates)

項(xiàng)目計(jì)劃的更新指對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃或者詳細(xì)輔助資料的內(nèi)容所做的任何修改。必要時(shí)必須將這些修改通知有

關(guān)的干系人。

2.糾正行動(dòng)(Correctionaction)

3.汲取的教訓(xùn)(Lessonslearned)

偏差產(chǎn)生的原因、已采取的糾正行動(dòng)的理由，以及所汲取的其它教訓(xùn)都應(yīng)形成文件，記載在案，使其成

為本項(xiàng)目和實(shí)施組織內(nèi)其它項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)庫(kù)的組成部分。

數(shù)據(jù)庫(kù)也是知識(shí)管理的基礎(chǔ)。

第五章項(xiàng)目范圍管理

【本章知識(shí)重點(diǎn)】

★項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍：(兩者之間的定義與區(qū)別)；

★產(chǎn)品描述

★項(xiàng)目選擇方法

★項(xiàng)目章程：(它的作用、內(nèi)容、指派項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)機(jī)和批準(zhǔn)人)

★范圍說(shuō)明、范圍管理計(jì)劃

★WBS：(PMP考試的重點(diǎn)之一，需要理解它的各種用途)

★帳目編碼Codeofaccounts/會(huì)計(jì)科目表Chartofaccounts(兩者間的定義與區(qū)別)

★工作包/WBS字典

★WBS與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別

★范圍核實(shí)/質(zhì)量控制：(兩者之間的定義與區(qū)別)

★范圍變更的原因

項(xiàng)目范圍管理:確保項(xiàng)目包括成功完成項(xiàng)目所需的全部工作，但又只包括成功完成項(xiàng)目所必需的工作過(guò)程。

它主要關(guān)心的是確定與控制哪些應(yīng)該與哪些不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)。

上述定義表明了PMI的政策，PMI提倡：”不做額外的工作(noextra),不要鍍金(nogold-plating)”。

5.1啟動(dòng)：批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的開(kāi)始。

5.2范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說(shuō)明，作為今后項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。

5.3范圍定義：將主要的項(xiàng)目可交付成果劃分為較小，更易管理的組成部分。

5.4范圍核實(shí)：正式認(rèn)可項(xiàng)目的范圍。

5.5范圍變更控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。

就項(xiàng)目而言，(Scope)：”項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和”。這個(gè)術(shù)語(yǔ)可指：

■產(chǎn)品范圍(ProductScope)：產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能。

■項(xiàng)目范圍(ProjectScope)：為提供具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作。

項(xiàng)目所產(chǎn)生的通常是單項(xiàng)產(chǎn)品，單該項(xiàng)產(chǎn)品卻可包括若干個(gè)從屬部分，每個(gè)部分都具備其單獨(dú)，卻又相互依存

的產(chǎn)品范圍。例如一個(gè)新電話系統(tǒng)通常包括四個(gè)從屬部門：硬件、軟件、培訓(xùn)和實(shí)施。

項(xiàng)目范圍是否無(wú)成以項(xiàng)目計(jì)劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合，以確保項(xiàng)目工作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。

5.1啟動(dòng)

啟動(dòng)：L正式批準(zhǔn)新項(xiàng)目；2.批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下?階段的過(guò)程。

在有些組織中，項(xiàng)目需要先完成需求評(píng)估、可行性研究、計(jì)劃草案擬訂或其它本身也需要啟動(dòng)的相似分析評(píng)估

之后才能正式啟動(dòng)。有些類型的項(xiàng)目，特別是內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，則先非正式啟動(dòng)，做一些有限的工

作，以便取得正式啟動(dòng)所需要的贊同。

以下的一項(xiàng)或者多項(xiàng)理由，是項(xiàng)目批準(zhǔn)的典型依據(jù):

市場(chǎng)需求（例如,由于汽油短缺，某汽車公司批準(zhǔn)制造低油耗汽車項(xiàng)目）。

營(yíng)運(yùn)需要（例如,某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項(xiàng)目，以增加收入）。

客戶要求（例如,電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項(xiàng)目，為新工業(yè)園區(qū)供電）。

技術(shù)進(jìn)步（例如,電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后批準(zhǔn)研制新視頻游戲機(jī)項(xiàng)目）。

法律要求（例如,油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使用須知項(xiàng)目）。

社會(huì)需要（例如,某發(fā)展中國(guó)家的非政府組織批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁

所與衛(wèi)生保健教育項(xiàng)目）。

上述激勵(lì)因素又稱問(wèn)題、機(jī)會(huì)、或營(yíng)運(yùn)要求。這些名稱的中心主題是：管理部門通常必須作出如何應(yīng)對(duì)的決策。

5.1.1啟動(dòng)的投入

1.產(chǎn)品描述（Productdescription）:

產(chǎn)品描述：對(duì)項(xiàng)目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征進(jìn)行文字記載。

在早期階段，產(chǎn)品描述通常比較籠統(tǒng)，在以后的階段中，隨著產(chǎn)品特征的逐步闡明，其描述也就逐漸具

體化。產(chǎn)品描述還應(yīng)該記載擬創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)與營(yíng)運(yùn)需要或其它促成項(xiàng)目的激勵(lì)因素之間的關(guān)系。產(chǎn)品描述

的形式與內(nèi)容雖各不相同，但其內(nèi)容永遠(yuǎn)必須充實(shí)到足以滿足日后項(xiàng)目規(guī)劃的需要。

許多項(xiàng)目都涉及到一方（賣方）按合同向另一方（買方）完成工作的問(wèn)題。在這種情況下，一般由買方

提供初步產(chǎn)品描述。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategicplan）

所有項(xiàng)目都應(yīng)支持實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)把實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項(xiàng)目選擇決策中的一個(gè)因素。

3.項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)（Projectselectioncriteria）

項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)通常以項(xiàng)目產(chǎn)品的價(jià)值定義，可能涉及到管理部門關(guān)心的各個(gè)方面（財(cái)務(wù)收益、市場(chǎng)份

額、公眾看法等等）。

4.歷史資料（Historicalinformation）

只要能獲得既往項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果與既往項(xiàng)目績(jī)效的歷史資料，都應(yīng)加以考慮。如果啟動(dòng)所涉及的是

項(xiàng)目下一階段的批準(zhǔn)，則上一階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。

5.1.2啟動(dòng)的工具與技術(shù)

1.項(xiàng)目選擇方法（Projectselectionmethods）

項(xiàng)目選擇方法：量度對(duì)項(xiàng)目所有者的價(jià)值與吸引力。

項(xiàng)目選擇方法包括考慮決策標(biāo)準(zhǔn)(如果使用多重標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)將其綜合成單一的價(jià)值函數(shù))，以及在不確定

情況下計(jì)算價(jià)值的手段。詼稱為決策模型或計(jì)算方法o項(xiàng)目選擇也適用于項(xiàng)目不同方案選擇。優(yōu)化工具可

用于尋求決策變量的最優(yōu)組合。

項(xiàng)目選擇方法通常分為以下兩大類：

■效益的測(cè)算方法(Benefitmeasurementmethods)：

比較方法、評(píng)分模型、效益貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)學(xué)模型。

■有約束的優(yōu)化方法(Constrainedoptimizationmethods)：

采用線性、非線性、動(dòng)態(tài)、整數(shù)和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。

以上方法往往稱為決筋英型。決策模型不但包括通用技術(shù)(如決策樹、強(qiáng)制選擇等)，也包括專門技術(shù)

(如層次分析法、邏輯框架分析等)。在較先進(jìn)的模型里應(yīng)用復(fù)雜的項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)往往單獨(dú)被視為一個(gè)項(xiàng)目

階段。

2.專彖判斷(Expertjudgement):評(píng)估此項(xiàng)過(guò)程投入時(shí)，往往要求動(dòng)用專家判斷。具有專門知識(shí)或經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)

的任何集體或個(gè)人均可提供此種專業(yè)知識(shí)，其來(lái)源包括：

?實(shí)施組織內(nèi)部的其它單位?咨詢?nèi)藛T?包括客戶在內(nèi)的干系人。

?專業(yè)和技術(shù)協(xié)會(huì)?行業(yè)集團(tuán)。

5.1.3啟動(dòng)的產(chǎn)出

1.項(xiàng)目章程(Project_charter)

項(xiàng)目章程是項(xiàng)目的正式審批文件，它授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織資源。

項(xiàng)目章程應(yīng)由一位置身于項(xiàng)目之外，級(jí)別與項(xiàng)目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項(xiàng)目按照合同執(zhí)行時(shí)，經(jīng)

簽字的合同通常即作為賣方的項(xiàng)目章程。

項(xiàng)目章程包含：L本項(xiàng)目應(yīng)滿足的營(yíng)運(yùn)需要；2.產(chǎn)品描述。

2.明確/指定項(xiàng)目經(jīng)理(Projectmanageridentified/assigned)

1.如可行的話，明確「指定項(xiàng)目經(jīng)理越快越好；(最好)

2.最好在項(xiàng)目規(guī)劃大部分工作完成之前；(其次)

3.無(wú)論如何應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施之前指定。(下限)

3.制約因素(Constraints)

制約因素指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇范圍的因素。例如事先確定的預(yù)算就是很可能限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、人員

配備、以及進(jìn)度方面選擇的一項(xiàng)制約因素。

在項(xiàng)目按合同執(zhí)行時(shí)，合同條款通常就是制約因素。另一個(gè)例子是要求項(xiàng)目在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)與環(huán)保上具有

可持續(xù)性，此項(xiàng)要求也將影響項(xiàng)目的范圍、人員配備與進(jìn)度。

4.假設(shè)(Assumptions)

5.2范圍規(guī)劃

范圍規(guī)劃：逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品的項(xiàng)目工作(項(xiàng)目范圍)，并將其形成文字的過(guò)程。

項(xiàng)目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項(xiàng)目章程，以及制約因素和假設(shè)的初步定義開(kāi)始。注意產(chǎn)品描述中應(yīng)包

括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求，以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說(shuō)明書、范圍管理計(jì)劃

及相關(guān)的詳細(xì)資料。

范圍說(shuō)明書明確了項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目可交付成果，形成了項(xiàng)目與項(xiàng)目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制訂適合項(xiàng)

目工作分解結(jié)構(gòu)層次的多項(xiàng)范圍說(shuō)明書。

5.2.1范圍規(guī)劃的投入

1.產(chǎn)品描述(Productdescription)

2.項(xiàng)目章程(Project_charter)

3.制約因素(Constraints)

4.假設(shè)(Assumptions)

5.2.2范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)

1.產(chǎn)品分析(Productalalysis)

產(chǎn)品分析涉及到對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的進(jìn)一步理解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析、

功能分析和質(zhì)量功能部署等項(xiàng)技術(shù)。

2.成本/效益分析(Benefit/costanalysis)

成本/效益分析指估算各種項(xiàng)目與產(chǎn)品方案的有形和無(wú)形成本(開(kāi)支)和效益(回報(bào))，然后運(yùn)用財(cái)務(wù)指

標(biāo)，例而\投資回報(bào)率,或回收期,來(lái)評(píng)估各項(xiàng)已知方案的相對(duì)優(yōu)劣。

投資回報(bào)率(R0I)：Operatingincome/Investment(運(yùn)營(yíng)收入/投資)；

內(nèi)部收益率(IRR)：使投資現(xiàn)值之和=收入現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；

回收期(Paybackperiod)：收益=投資所花費(fèi)的時(shí)間

3.其它方案識(shí)別(Alternativesidentification)

這是用于提出各種項(xiàng)目方案的諸項(xiàng)技術(shù)的統(tǒng)稱。各種通用管理技術(shù)都可在此應(yīng)用，其中最常用的是集思

廣益會(huì)與橫向思維。

4.專家判斷(Expertjudgement)

5.2.3范圍規(guī)劃的產(chǎn)出

1.范圍說(shuō)明書(Scopestatement)

范圍說(shuō)明書為今后的項(xiàng)目決策以及在干系人中確認(rèn)或建立對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)提供了一份有案可查的依

據(jù)。

隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，范圍說(shuō)明書可能需要修改或完