完善組織架構(gòu)優(yōu)化管理流程

機(jī)密完善組織架構(gòu)、優(yōu)化管理流程

上海廣電股份有限公司最終項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)跟進(jìn)討論稿二OO一年七月二日SVA/010629/SH-PR(2000GB)第一頁，共七十四頁。本文件是六月二十一日最終項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)的跟進(jìn)討論資料說明2SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二頁，共七十四頁。討論內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展組織架構(gòu)遠(yuǎn)景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期發(fā)展期改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表附錄附錄一-崗位描述手冊(cè)附錄二-業(yè)績合同手冊(cè)附錄三-管理流程手冊(cè)附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理辦法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況3SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三頁，共七十四頁。聯(lián)合工作小組已經(jīng)完成本項(xiàng)目的全部工作診斷（2周）實(shí)施規(guī)劃（1周）項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)已完成工作主要成果了解管理層對(duì)長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法評(píng)估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財(cái)務(wù)業(yè)績及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務(wù)組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項(xiàng)目提出建議就總體組織架構(gòu)和20個(gè)主要職位提出建議20個(gè)主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修改方案和實(shí)施步驟新業(yè)務(wù)投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實(shí)施時(shí)間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動(dòng)訪談各級(jí)管理人員分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計(jì)劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見綜合各項(xiàng)分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測(cè)試各方案的可操作性及風(fēng)險(xiǎn)提出實(shí)施中人員、資源、時(shí)間要求及關(guān)鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項(xiàng)疑問疏通決策過程完成工作移交項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)（5周） * 原項(xiàng)目工作計(jì)劃外新增部分 4SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四頁，共七十四頁。討論內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展組織架構(gòu)遠(yuǎn)景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期發(fā)展期改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表附錄附錄一-崗位描述手冊(cè)附錄二-業(yè)績合同手冊(cè)附錄三-管理流程手冊(cè)附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理辦法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況5SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五頁，共七十四頁。概述為實(shí)現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，廣電股份需加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進(jìn)行廣電股份應(yīng)嚴(yán)格地按實(shí)施時(shí)間表實(shí)行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅(jiān)決推動(dòng)對(duì)廣電未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星OEM轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底改造6SVA/010629/SH-PR(2000GB)第六頁，共七十四頁。廣電股份的戰(zhàn)略方向*需要在多層面上實(shí)施2005年OEM業(yè)務(wù)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)妥善的調(diào)整方案迅速實(shí)施穩(wěn)定過渡待調(diào)整業(yè)務(wù)迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務(wù)的核心技能整合生產(chǎn)整合職能功能加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 * 初步供討論現(xiàn)狀7SVA/010629/SH-PR(2000GB)第七頁，共七十四頁。公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措加強(qiáng)OEM業(yè)務(wù)成功要素精益生產(chǎn)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理有競(jìng)爭(zhēng)力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場(chǎng)開發(fā)能力合格的物流管理體系加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力良好的服務(wù)，物流及貨款管理成功的市場(chǎng)營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍相應(yīng)的組織支持加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào)8SVA/010629/SH-PR(2000GB)第八頁，共七十四頁。廣電股份的遠(yuǎn)景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)投資控股架構(gòu)股份公司對(duì)下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營主要特征事業(yè)部架構(gòu)股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享股份公司可有重點(diǎn)地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運(yùn)作直接運(yùn)作架構(gòu)股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營廣電股份應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式9第九頁，共七十四頁。事業(yè)部的關(guān)鍵特征具有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位和目標(biāo)客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水平競(jìng)爭(zhēng)者負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達(dá)到業(yè)績上的目標(biāo)在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物資源的安排事業(yè)部是利潤中心對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，完成財(cái)務(wù)、運(yùn)作和市場(chǎng)等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)

P&LP&L損益關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部內(nèi)下屬業(yè)務(wù)單位應(yīng)最大程度地共享職能機(jī)構(gòu)資源10第十頁，共七十四頁。事業(yè)部的不同運(yùn)營模式整合型分散型事業(yè)部負(fù)責(zé)人事業(yè)部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單位職能部門描述下屬業(yè)務(wù)職能充分共享業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單位許多職能保留在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)業(yè)務(wù)單位之間極少整合與協(xié)助適用部門高低OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部整合程度職能部門11第十一頁，共七十四頁。/管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu)根據(jù)對(duì)經(jīng)營運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)=是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避-利用獨(dú)立法人有限責(zé)任的特點(diǎn)幫助股東規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)稅務(wù)要求-通過建立或取消獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅運(yùn)作要求-某些情況下建立獨(dú)立法人是異地運(yùn)作，或合資合作企業(yè)運(yùn)作的要求12SVA/010629/SH-PR(2000GB)第十二頁，共七十四頁。事業(yè)部獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的四種方案整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨(dú)立法人整個(gè)事業(yè)部為唯一的獨(dú)立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)SVA電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人事業(yè)部非獨(dú)立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨(dú)立法人包含多個(gè)事業(yè)部的股份公司為獨(dú)立法人事業(yè)部內(nèi)無獨(dú)立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部內(nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用的事業(yè)部方案一方案二事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位方案三事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)單位股份公司方案四獨(dú)立法人13第十三頁，共七十四頁。廣電股份遠(yuǎn)景（2003年7月1日*）組織架構(gòu)建議–總體 * 該時(shí)間僅具指導(dǎo)意義，能否進(jìn)入發(fā)展期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期和整合期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并達(dá)到預(yù)期成效**如外銷業(yè)務(wù)大于內(nèi)用時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部；否則該業(yè)務(wù)留在OEM事業(yè)部 *** 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購平臺(tái)已經(jīng)建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部，且對(duì)外提供采購服務(wù)；否則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi) **** 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與獨(dú)立法人子公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人所有參股子公司****SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)訂單/物流OEM售后服務(wù)人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)財(cái)務(wù)客戶服務(wù)人事銷售元器件生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)售后服務(wù)人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人元器件事業(yè)部**負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人采購SVA銷售公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部***負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)訂單/物流生產(chǎn)管理運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務(wù)供應(yīng)商管理14第十四頁，共七十四頁。廣電股份總部職能部門遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議監(jiān)察審計(jì)部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室負(fù)責(zé)對(duì)外法律事務(wù)為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù)負(fù)責(zé)品牌注冊(cè)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)負(fù)責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)協(xié)助制定事業(yè)部除外的公司總部人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制人力資源管理和開發(fā)對(duì)管理分公司的管理協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對(duì)新項(xiàng)目（不含SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部下項(xiàng)目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項(xiàng)目談判中為相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù)對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控日常會(huì)議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào)綜合統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商管理部選擇、認(rèn)證各事業(yè)部生產(chǎn)所需原材料與元器件供應(yīng)商提出采購指導(dǎo)價(jià)格技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā)推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制定股份公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)驅(qū)動(dòng)制定預(yù)算計(jì)劃以及負(fù)責(zé)跟蹤考核對(duì)公司總部及各事業(yè)部內(nèi)的資金管理派駐及管理各事業(yè)部及下屬公司的財(cái)務(wù)人員物業(yè)分公司的管理法律事務(wù)部依照有關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對(duì)下屬各部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和審計(jì)負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度15第十五頁，共七十四頁。廣電股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景的過渡方案主要活動(dòng)和特征現(xiàn)在準(zhǔn)備期整合期遠(yuǎn)景(發(fā)展期)2001年8月1日2002年1月1日2003年7月1日部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始新的業(yè)務(wù)開始由管理委員會(huì)管理仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接面對(duì)公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算中外合資企業(yè)的管理?xiàng)l線不明確按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營業(yè)本部建立SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部，推進(jìn)新業(yè)務(wù)發(fā)展建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待調(diào)整業(yè)務(wù)在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立OEM運(yùn)營架構(gòu)，建立營運(yùn)管理部綜合推進(jìn)OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)并逐步著手整合OEM銷售、售后服務(wù)，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務(wù)平臺(tái)重組銷售中心，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域）完善本部制運(yùn)營管理模式將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部（從事自有品牌經(jīng)營）OEM事業(yè)部主要職能實(shí)現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部和采購部，并強(qiáng)化以電子采購為平臺(tái)的集中采購能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺(tái)結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時(shí)間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM轉(zhuǎn)型進(jìn)一步提高SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對(duì)外銷售業(yè)務(wù)收入，著手推進(jìn)SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對(duì)外提供采購服務(wù)的業(yè)務(wù)量，集中采購平臺(tái)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運(yùn)營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標(biāo)志業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單位開始準(zhǔn)備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除SVA和金星之外的銷售達(dá)到相當(dāng)規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點(diǎn)地區(qū)網(wǎng)絡(luò)，完成應(yīng)收賬款和存貨的清理工作新業(yè)務(wù)初步形成風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)營模式OEM事業(yè)部實(shí)現(xiàn)集中采購、銷售、技術(shù)開發(fā)，進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級(jí)城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應(yīng)中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進(jìn)一步分整合 * 本頁所列出的時(shí)間表僅具指導(dǎo)意義，能否進(jìn)入下一個(gè)變革階段，關(guān)鍵在于每個(gè)階段所指出的改善舉措能否完成，并達(dá)到預(yù)期成效16第十六頁，共七十四頁。討論內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展組織架構(gòu)遠(yuǎn)景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期發(fā)展期改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表附錄附錄一-崗位描述手冊(cè)附錄二-業(yè)績合同手冊(cè)附錄三-管理流程手冊(cè)附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理辦法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況17SVA/010629/SH-PR(2000GB)第十七頁，共七十四頁。廣電股份過去的組織架構(gòu)主要問題各下屬公司直接對(duì)上，總經(jīng)理面對(duì)30多個(gè)子/分公司，應(yīng)接不暇總公司被大量無戰(zhàn)略意義下屬公司困擾，無工作重點(diǎn)各相關(guān)業(yè)務(wù)間缺乏協(xié)調(diào)合作，無采購、生產(chǎn)和銷售的資源互用廣電股份總經(jīng)理金星廣聯(lián)數(shù)字通信飛躍照明浦東銷售中心凱歌洗衣機(jī)………30多個(gè)下屬公司職能部門18第十八頁，共七十四頁。廣電股份現(xiàn)在的組織架構(gòu)主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部與分公司管理委員會(huì)仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對(duì)總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng)董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部子公司股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)分公司管理委員會(huì)子公司廣電股份管理委員會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務(wù)部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術(shù)中心子公司主要問題非常設(shè)組織機(jī)構(gòu)19第十九頁，共七十四頁。廣電股份組織架構(gòu)準(zhǔn)備期設(shè)計(jì)原則向戰(zhàn)略方向推進(jìn)可操作性實(shí)施的推進(jìn)把股份公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)按公司戰(zhàn)略方向重新進(jìn)行組合新架構(gòu)增設(shè)SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部，以增強(qiáng)公司戰(zhàn)略推進(jìn)的力度與速度完善營業(yè)本部制，為向事業(yè)部制過渡打下基礎(chǔ)提高下屬生產(chǎn)企業(yè)精益生產(chǎn)、采購和OEM銷售能力，逐步形成OEM業(yè)務(wù)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力重建廣電銷售中心，根據(jù)公司戰(zhàn)略方向合理改組、收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，提高品牌營銷能力建立風(fēng)險(xiǎn)投資管理能力，培養(yǎng)新業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展能力實(shí)施推廣新的管理流程，逐步形成與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求和電子、IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)相適應(yīng)的企業(yè)管控模式新架構(gòu)與廣電目前的組織架構(gòu)相當(dāng)接近，主要是進(jìn)一步明確了各業(yè)務(wù)單位的歸屬和匯報(bào)線，因此具有很強(qiáng)的可操作性從各部門抽調(diào)熟悉業(yè)務(wù)、有創(chuàng)新精神的人員成立改革推進(jìn)部，由資深有影響力的人員領(lǐng)導(dǎo)日常工作，全面推行新的組織架構(gòu)和深入實(shí)施系統(tǒng)化的管理流程直接向總經(jīng)理匯報(bào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并協(xié)助解決改革中出現(xiàn)的問題核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范的管理模式20SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十頁，共七十四頁。廣電股份準(zhǔn)備期（2001年8月1日）組織架構(gòu)建議–總體法人實(shí)體

*金星是OEM的試點(diǎn),OEM將來的平臺(tái)應(yīng)視發(fā)展而定

適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺(tái))銷售中心平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信電子商務(wù)分公司管理分公司物業(yè)分公司……業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司信息技術(shù)公司AP分公司億人總經(jīng)理終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)營業(yè)本部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部

負(fù)責(zé)人……創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運(yùn)管理技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進(jìn)法律事務(wù)秘書21SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十一頁，共七十四頁。準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)的重新組合參股公司的管理總部職能部門的劃定和功能加強(qiáng)將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和綜合業(yè)務(wù)三大營業(yè)本部；同時(shí)新建風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部可以仍由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人（常務(wù)副總經(jīng)理）分管，但需明確其管理和匯報(bào)關(guān)系調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分建立改革推進(jìn)部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程明確信息文化部的IT服務(wù)和支持職能合并原監(jiān)察部和審計(jì)部成立監(jiān)察審計(jì)部撤消投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部加強(qiáng)關(guān)鍵部門功能原財(cái)務(wù)部擴(kuò)大為財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控及經(jīng)營預(yù)算的能力和力度強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力22SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十二頁，共七十四頁。準(zhǔn)備期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題(續(xù))關(guān)鍵問題建議人力資源的建設(shè)核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)建立與市場(chǎng)接軌的激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住人才合理推進(jìn)新的崗位編制和用人制度重組廣電銷售中心，提高品牌營銷能力根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域?qū)ν庹衅钢懈呒?jí)營銷人才OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運(yùn)管理部綜合推進(jìn)加強(qiáng)OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運(yùn)管理部，集中各企業(yè)的資源，同時(shí)充分引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點(diǎn)是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動(dòng)提高采購能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保留其采購職能，但需引進(jìn)人才加強(qiáng)采購能力，由營業(yè)本部營運(yùn)管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時(shí)充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺(tái)，降低采購成本，改善原材料供應(yīng)質(zhì)量，并最大限度實(shí)現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強(qiáng)自身精益生產(chǎn)的能力，同時(shí)由營業(yè)本部營運(yùn)管理部進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進(jìn)精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動(dòng)精益生產(chǎn)的實(shí)施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)明確各層面技術(shù)開發(fā)部門的角色和職責(zé)分工，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)投資引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制形成科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目篩選、管理和運(yùn)作流程23SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十三頁，共七十四頁。廣電股份現(xiàn)有全資、控股業(yè)務(wù)單位分別劃歸三個(gè)營業(yè)本部制造業(yè)務(wù)金星電子有限公司數(shù)字音像電子有限公司廣聯(lián)電子有限公司凱歌雷達(dá)通訊設(shè)備廠忠麟電子企業(yè)有限公司飛躍照明電子器材廠飛亭電器有限公司凱歌汽車電子設(shè)備廠模具成型公司億人通信終端有限公司模塑有限公司計(jì)算機(jī)有限公司貿(mào)易、服務(wù)、管理銷售中心電視電子進(jìn)出口有限公司聯(lián)威電子有限公司凱歌國際貿(mào)易有限公司對(duì)外技術(shù)合作公司浦東有限公司凱歌無線電廠教育設(shè)備有限公司飛躍電子通信設(shè)備廠通信設(shè)備有限公司廣星電子有限公司飛躍實(shí)業(yè)有限公司惠眾實(shí)業(yè)有限公司凱歌實(shí)業(yè)有限公司凱歌洗衣機(jī)廠供銷公司新業(yè)務(wù)飛躍微波爐廠電子商務(wù)平面顯示系統(tǒng)分公司應(yīng)確信信息技術(shù)有限公司業(yè)務(wù)方向有待確定待調(diào)整業(yè)務(wù)參股公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)綜合業(yè)務(wù)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部13AP分公司網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部224SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十四頁，共七十四頁。1.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-終端產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人模塑計(jì)算機(jī)金星數(shù)字音響億人公司電子商務(wù)AP分公司廣聯(lián)平面顯示系統(tǒng)公司銷售中心秘書為各生產(chǎn)企業(yè)提供電子采購平臺(tái)銷售廣電股份自有品牌電視機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)自有品牌和OEM的通信終端產(chǎn)品，包括電話機(jī)、及CableModem、機(jī)頂盒自行開展采購與銷售生產(chǎn)廣電股份品牌和OEM的DVD產(chǎn)品OEM生產(chǎn)與金星開展協(xié)調(diào)自行開展采購與銷售開發(fā)DRTV、其它平面顯示系統(tǒng)產(chǎn)品，以及相關(guān)核心元器件開發(fā)電話產(chǎn)品商業(yè)生產(chǎn)由到億人公司完成模塑加工，為OEM生產(chǎn)配套為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單電子貼片，為OEM生產(chǎn)配套為股份公司內(nèi)OEM配套，并接受外部訂單計(jì)算機(jī)主機(jī)板及配件的OEM生產(chǎn)少量廣電品牌的計(jì)算機(jī)整機(jī)產(chǎn)品(可考慮逐步淡出)聯(lián)威電視電子進(jìn)出口有限公司廣電股份海外生產(chǎn)的配套元器件采購與運(yùn)輸廣電股份海外生產(chǎn)的配套元器件出口金星和SVA品牌電視，及OEM視頻產(chǎn)品的生產(chǎn)和原材料采購OEM銷售領(lǐng)導(dǎo)終端產(chǎn)品營業(yè)本部建立和管理資源共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各制造企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理營運(yùn)管理法人實(shí)體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持開展?fàn)I業(yè)本部層面的生產(chǎn)規(guī)劃協(xié)調(diào)營業(yè)本部內(nèi)業(yè)務(wù)相近、關(guān)聯(lián)廠家產(chǎn)品組合和生產(chǎn)活動(dòng)協(xié)助人力資源部門引進(jìn)精益生產(chǎn)人才提供精益生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，并監(jiān)督和推動(dòng)實(shí)施幫助下屬企業(yè)優(yōu)化和規(guī)范采購流程加強(qiáng)OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，工作重點(diǎn)是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位尚無能力接洽的客戶25SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十五頁，共七十四頁。1.2準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議–網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人應(yīng)確信秘書生產(chǎn)以太網(wǎng)路由器和網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備銷售本企業(yè)產(chǎn)品從事新產(chǎn)品的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)、管理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)信息技術(shù)公司從事“三網(wǎng)合一”工程發(fā)展配套有線網(wǎng)介入設(shè)備業(yè)務(wù)為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持法人實(shí)體26SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十六頁，共七十四頁。1.3準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-綜合業(yè)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機(jī)凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達(dá)浦東忠麟飛躍電子供銷通信設(shè)備教育設(shè)備模具凱歌國際貿(mào)易對(duì)外技術(shù)合作秘書管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè)計(jì)劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務(wù)方向有待確定法人實(shí)體為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持27SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十七頁，共七十四頁。2.準(zhǔn)備期參股子公司的三種托管方案按業(yè)務(wù)由各營業(yè)本部負(fù)責(zé)人分管由終端產(chǎn)品營業(yè)本部負(fù)責(zé)人總管由戰(zhàn)略發(fā)展部總管業(yè)務(wù)支持分散工作量與現(xiàn)狀一致，無實(shí)施操作問題在位負(fù)責(zé)人熟悉參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權(quán)事務(wù)了解參股子公司從成立到運(yùn)營的整個(gè)過程熟悉參股子公司業(yè)務(wù)發(fā)展中所需解決的政策、運(yùn)作與產(chǎn)權(quán)事務(wù)優(yōu)點(diǎn)分管不利于所有參股子公司的共同協(xié)調(diào)與管理參股子公司常遇到的政策與產(chǎn)權(quán)事務(wù)上由各營業(yè)本部分別解決，無統(tǒng)一行動(dòng)分散該營業(yè)本部負(fù)責(zé)人的工作重點(diǎn)托管的工作取決于在位的負(fù)責(zé)人而不是崗位目前情況下，戰(zhàn)略發(fā)展部作為一個(gè)新整合而成的部門，自身功能和人員尚有待進(jìn)一步加強(qiáng)；與其他相關(guān)職能部門的綜合協(xié)調(diào)能力尚需提高缺點(diǎn)近期可操作性最強(qiáng)的方案整合期后建議采用的方案28SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十八頁，共七十四頁。3.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)建議-總部職能部門人力資源部協(xié)助制定公司總部人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃建立和完善與公司總部人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制人力資源管理和開發(fā)制定股份公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)驅(qū)動(dòng)制定預(yù)算計(jì)劃以及負(fù)責(zé)跟蹤考核對(duì)公司總部及下屬公司的資金管理監(jiān)察審計(jì)部技術(shù)中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向，進(jìn)行技術(shù)評(píng)估負(fù)責(zé)前瞻性研發(fā)工作戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時(shí)介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理協(xié)助處理參股公司產(chǎn)權(quán)事務(wù)等信息文化部負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè)負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)負(fù)責(zé)總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設(shè)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室日常會(huì)議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào)綜合統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人改革推進(jìn)部全面推行新的組織架構(gòu)和深入實(shí)施系統(tǒng)化的管理流程及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并協(xié)助總經(jīng)理解決改革中出現(xiàn)的問題按預(yù)訂時(shí)刻表推動(dòng)各階段的改革工作重點(diǎn)，控制改革進(jìn)程由總部內(nèi)資深有影響力的人員領(lǐng)導(dǎo)日常工作，直接向總經(jīng)理匯報(bào)法律事務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)外法律事務(wù)為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù)負(fù)責(zé)品牌注冊(cè)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)依照有關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對(duì)下屬各部門的財(cái)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和審計(jì)負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度29SVA/010629/SH-PR(2000GB)第二十九頁，共七十四頁。3.1準(zhǔn)備期組織架構(gòu)變化后總部功能歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)功能會(huì)計(jì)預(yù)算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展技術(shù)開發(fā)法務(wù)審計(jì)監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術(shù)財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部技術(shù)中心監(jiān)察審計(jì)部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務(wù)本部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部法律事務(wù)部30第三十頁，共七十四頁。3.2關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化–財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人預(yù)算/管控會(huì)計(jì)核算資金管理根據(jù)股份公司的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并實(shí)施管控組織、制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本(費(fèi)用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，開展預(yù)算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容對(duì)下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負(fù)責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算程度及日程進(jìn)度監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，進(jìn)行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)負(fù)責(zé)股份公司對(duì)外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與集團(tuán)結(jié)算中心/財(cái)務(wù)公司的資金管理關(guān)系對(duì)股份公司的資金存量進(jìn)行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運(yùn)作調(diào)查和分析工作，及時(shí)報(bào)告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況組織股份公司對(duì)外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù)負(fù)責(zé)股份公司會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)、擬定，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析負(fù)責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負(fù)責(zé)公司的會(huì)計(jì)核算管理，齊全各類原始資料，制訂會(huì)計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務(wù)政策，對(duì)外加強(qiáng)聯(lián)系及對(duì)下層單位進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法驅(qū)動(dòng)年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對(duì)公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會(huì)計(jì)/稅務(wù)負(fù)責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員31第三十一頁，共七十四頁。3.2關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化–戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)開展深入的行業(yè)、市場(chǎng)和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動(dòng)向依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時(shí)介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持?jǐn)M訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時(shí)間表提出投資建議，確保投資項(xiàng)目的合理性和回報(bào)全面負(fù)責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)，建立固定資產(chǎn)臺(tái)帳及時(shí)掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對(duì)下屬單位的資產(chǎn)進(jìn)行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處置的申請(qǐng)，進(jìn)行核實(shí)、審批，并統(tǒng)一組織處置負(fù)責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測(cè)，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時(shí)介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負(fù)責(zé)公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對(duì)下屬公司的資產(chǎn)管理市場(chǎng)規(guī)劃負(fù)責(zé)公司整體的市場(chǎng)規(guī)劃，確定市場(chǎng)發(fā)展重點(diǎn)負(fù)責(zé)SVA品牌整體形象的管理和提升32第三十二頁，共七十四頁。4.強(qiáng)化廣電股份的人力資源管理合同形式雇傭合同時(shí)限薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn)考核/獎(jiǎng)懲機(jī)制適用崗位國有企業(yè)機(jī)制內(nèi)容不具體，對(duì)受約人缺乏明確要求時(shí)限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵(lì)效果浮動(dòng)工資比重較小，與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)不密切考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動(dòng)獎(jiǎng)懲缺乏力度，尤其對(duì)于弱勢(shì)群體不能有效執(zhí)行非關(guān)鍵崗位市場(chǎng)化機(jī)制條款詳細(xì)具體，工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動(dòng)續(xù)簽薪資總量較高，有較強(qiáng)的激勵(lì)性相對(duì)部分為浮動(dòng)工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴(yán)格遵照所簽署的業(yè)績合同進(jìn)行考核堅(jiān)決執(zhí)行獎(jiǎng)懲條例和任免標(biāo)準(zhǔn)，決不姑息失敗者所有崗位33SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三十三頁，共七十四頁。4.1廣電集團(tuán)目前薪酬水平低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)廣電的啟示需增強(qiáng)廣電薪酬競(jìng)爭(zhēng)力將薪酬增長的重點(diǎn)放在高層管理人員上市場(chǎng)行情(外資企業(yè)的中國員工)廣電集團(tuán)目前薪酬薪酬總額*人民幣/年級(jí)12345職位等級(jí)在較低層級(jí)，廣電的薪酬水平同市場(chǎng)接近 * 不包括股票期權(quán)資料來源： 麥肯錫分析而在較高層級(jí)，廣電則同市場(chǎng)有明顯差距34SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三十四頁，共七十四頁。4.2新崗位編制及用人制度市場(chǎng)化的實(shí)施-方案一關(guān)鍵崗位市場(chǎng)化合同聘用制報(bào)酬市場(chǎng)化建議首批用人制度市場(chǎng)化關(guān)鍵崗位包括公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)中心預(yù)算/管控經(jīng)理財(cái)務(wù)中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理投資發(fā)展部經(jīng)理銷售中心負(fù)責(zé)人部分其它崗位市場(chǎng)化所在崗位的人員能力與崗位要求及市場(chǎng)水平一致(由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定)合同聘用制報(bào)酬市場(chǎng)化部分其它崗位準(zhǔn)市場(chǎng)化所在崗位人員基本能承擔(dān)崗位要求，但能力還達(dá)不到市場(chǎng)水平(由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定)合同聘用制報(bào)酬提到現(xiàn)水平與市場(chǎng)水平之中點(diǎn)試行半年，根據(jù)個(gè)人業(yè)績和工作能力及素質(zhì)，進(jìn)行必要崗位和人員調(diào)整2001年9月-12月2001年7-8月確定崗位要求著手建立人力資源庫2002年1月

-2003年1月所有崗位市場(chǎng)化35SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三十五頁，共七十四頁。4.2新崗位編制及用人制度市場(chǎng)化的實(shí)施-方案二2001年7-9月確定崗位/要求著手建立人力資源庫2002年1-12月建議首批用人制度市場(chǎng)化關(guān)鍵崗位包括：公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)中心預(yù)算/管控經(jīng)理財(cái)務(wù)中心資金經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理銷售中心負(fù)責(zé)人2002年1月-2003年7月用人制度市場(chǎng)化在公司全面執(zhí)行，包括所有職能部門和主要下屬業(yè)務(wù)單位薪資結(jié)構(gòu)和人員流動(dòng)完全與市場(chǎng)接軌，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績合同36SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三十六頁，共七十四頁。5.1核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)

本部銷售中心架構(gòu)和工作重點(diǎn)物流部市場(chǎng)部職能部門終端產(chǎn)品本部

銷售中心負(fù)責(zé)人售后服務(wù)部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場(chǎng)信息及資料，為決策者市場(chǎng)依據(jù)制定實(shí)施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理服務(wù)熱線，對(duì)消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎(chǔ)直接面對(duì)消費(fèi)者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標(biāo)改善和調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷計(jì)劃密切配合建立物流平臺(tái)，保證資源的合理配置按銷售計(jì)劃制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲(chǔ)配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)任用有能力的人員負(fù)責(zé)主要崗位工作建立強(qiáng)大的品牌營銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡(luò)，集中力量建設(shè)華東地區(qū)市場(chǎng)，逐步形成以一級(jí)城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)從上到下有效的銷售運(yùn)作管控，包括存貨、應(yīng)收帳款、資金、物流等準(zhǔn)備期工作重點(diǎn)主要完成財(cái)務(wù)、人事兩項(xiàng)職能法人實(shí)體*各地派出機(jī)構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機(jī)構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機(jī)構(gòu)的法人地位37SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三十七頁，共七十四頁。貴陽江蘇南寧南昌合肥杭州鄭州武漢廣州西安沈陽北京天津上海北京深圳5.1核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-銷售中心銷售區(qū)域網(wǎng)絡(luò)

的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造…銷售中心銷售中心示意70多個(gè)駐外機(jī)構(gòu)，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步…銷售中心總部應(yīng)嚴(yán)格控制各下屬機(jī)構(gòu)的銷售管理，包括存貨應(yīng)收賬款資金物流根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步向以一級(jí)城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)推進(jìn)準(zhǔn)備期的工作重點(diǎn)是建設(shè)和發(fā)展華東地區(qū)市場(chǎng)和加強(qiáng)SVA品牌的建設(shè)上?，F(xiàn)狀準(zhǔn)備期38第三十八頁，共七十四頁。5.2核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-準(zhǔn)備期終端產(chǎn)品營業(yè)

本部OEM業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作重點(diǎn)OEM業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運(yùn)管理部綜合推進(jìn)加強(qiáng)OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運(yùn)管理部，集中各企業(yè)的資源，同時(shí)充分引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)OEM銷售業(yè)務(wù)的拓展，其工作重點(diǎn)是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務(wù)單位層面尚無能力接洽的關(guān)鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務(wù)單位重復(fù)業(yè)務(wù)活動(dòng)提高采購能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位仍保留其采購職能，但需引進(jìn)人才加強(qiáng)采購能力，由營業(yè)本部營運(yùn)管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時(shí)充分利用電子商務(wù)公司作為電子采購平臺(tái)，降低采購成本，改善原材料供應(yīng)質(zhì)量，并最大限度實(shí)現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準(zhǔn)備期各業(yè)務(wù)單位應(yīng)不斷加強(qiáng)自身精益生產(chǎn)的能力，同時(shí)由營業(yè)本部營運(yùn)管理部進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進(jìn)精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓(xùn)，監(jiān)督推動(dòng)精益生產(chǎn)的實(shí)施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備期工作重點(diǎn)法人實(shí)體目前架構(gòu)終端產(chǎn)品本部建議準(zhǔn)備期架構(gòu)營運(yùn)管理終端產(chǎn)品本部金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項(xiàng)職能電子商務(wù)金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷售其他職能OEM銷售其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項(xiàng)職能如億人、廣聯(lián)、模塑、計(jì)算機(jī)，以及正在洽談中的合資主機(jī)廠秘書秘書39SVA/010629/SH-PR(2000GB)第三十九頁，共七十四頁。5.2核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-終端產(chǎn)品營業(yè)本部加強(qiáng)

與集團(tuán)國際業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)，拓展OEM銷售和業(yè)務(wù)廣電股份總經(jīng)理廣電集團(tuán)國際業(yè)務(wù)部國家或地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)部廣電集團(tuán)總裁該國家或地區(qū)市場(chǎng)方向的總體研究廣電產(chǎn)品總體營銷根據(jù)市場(chǎng)對(duì)不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性計(jì)劃OEM業(yè)務(wù)投資OEM銷售市場(chǎng)部業(yè)務(wù)拓展終端產(chǎn)品營業(yè)本部營運(yùn)管理戰(zhàn)略發(fā)展提供支持40第四十頁，共七十四頁。5.3核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-明確不同層面技術(shù)開發(fā)

部門的角色與分工，加強(qiáng)研發(fā)能力根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團(tuán)的科技發(fā)展藍(lán)圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議推動(dòng)并協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動(dòng)的進(jìn)行建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進(jìn)技術(shù)的門戶根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā)推動(dòng)、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃提供指導(dǎo)意見協(xié)調(diào)各營業(yè)本部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨(dú)立看法和提案對(duì)公司重大科技項(xiàng)目提供咨詢意見相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部職能部門廣電集團(tuán)總裁集團(tuán)技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)外部專家/顧問委員會(huì)廣電股份總經(jīng)理相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)開發(fā)部門41第四十一頁，共七十四頁。5.4核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-準(zhǔn)備期SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本

部架構(gòu)和工作重點(diǎn)正被篩選的項(xiàng)目運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會(huì)顧問團(tuán)內(nèi)部技術(shù)、政策、市場(chǎng)、財(cái)政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術(shù)專家，及3-4家可能與廣電共同投資的行業(yè)知名風(fēng)險(xiǎn)投資商成員總經(jīng)理或分管副總SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負(fù)責(zé)人每月一次的會(huì)議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運(yùn)支持下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作以風(fēng)險(xiǎn)投資模式尋找、篩選項(xiàng)目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成股份公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺霾呗院蜁r(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作帶動(dòng)資本運(yùn)作SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人投資管理項(xiàng)目征集項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研建立與風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)運(yùn)營模式相適應(yīng)的合理組織架構(gòu)招聘擁有豐富風(fēng)險(xiǎn)投資實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員，風(fēng)險(xiǎn)投資負(fù)責(zé)人及3-4名項(xiàng)目經(jīng)理爭(zhēng)取10月份到位建立與投資回報(bào)直接掛鉤的高效激勵(lì)機(jī)制形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作模式和流程，包括項(xiàng)目的尋找、項(xiàng)目的篩選、投資形式的確定、項(xiàng)目的管理、創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)營支持等（詳見附錄4）準(zhǔn)備期工作重點(diǎn)法人實(shí)體綜合支持諸如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭等綜合支持職能應(yīng)外包給公司職能部門或外部機(jī)構(gòu)，充分利用外部資源，以保持風(fēng)險(xiǎn)投資本部機(jī)構(gòu)的精簡42SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十二頁，共七十四頁。5.4核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)-SVA風(fēng)險(xiǎn)投資本部的戰(zhàn)

略及業(yè)務(wù)范圍SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部的定位投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)投資風(fēng)格技術(shù)階段 投資進(jìn)入階段提供服務(wù)投資規(guī)?？紤]因素設(shè)計(jì)選擇一般風(fēng)險(xiǎn)投資的服務(wù)孵化服務(wù)戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨(dú)立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟發(fā)展擴(kuò)展中期發(fā)展創(chuàng)建大(>5億美元)小(<1000萬美元)中開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期43第四十三頁，共七十四頁。討論內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展組織架構(gòu)遠(yuǎn)景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期發(fā)展期改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表附錄附錄一-崗位描述手冊(cè)附錄二-業(yè)績合同手冊(cè)附錄三-管理流程手冊(cè)附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理辦法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況44SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十四頁，共七十四頁。廣電股份組織架構(gòu)整合期設(shè)計(jì)原則向戰(zhàn)略方向推進(jìn)可操作性實(shí)施的推進(jìn)將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分為OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部股份公司管理架構(gòu)由營業(yè)本部制過渡為部分事業(yè)部制，各事業(yè)部專屬職能部門逐步完備，整合共享資源整合OEM事業(yè)部的采購能力，繼續(xù)提高OEM營銷能力，進(jìn)一步加強(qiáng)精益生產(chǎn)能力和業(yè)務(wù)單位之間生產(chǎn)能力和產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)加強(qiáng)營建SVA品牌的力度，進(jìn)一步提高品牌營銷能力，鞏固華東地區(qū)市場(chǎng)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向逐步向外拓展改進(jìn)和完善管理流程，更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要方案中提出了能否進(jìn)入整合期的明確階段性成功標(biāo)志，只有達(dá)到這些目標(biāo)才能進(jìn)入整合期，而不是脫離實(shí)際強(qiáng)行提出時(shí)間表整合期架構(gòu)設(shè)計(jì)基于準(zhǔn)備期所取得的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，并重分考慮了人員和組織方面可能出現(xiàn)的困難改革推進(jìn)部基于準(zhǔn)備期積累的相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)將更好地全面推進(jìn)改革進(jìn)程公司新的用人制度、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化也將更有利于改革的推進(jìn)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范的管理模式45SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十五頁，共七十四頁。廣電股份整合期（2002年1月1日*組織架構(gòu)建議–總體法人實(shí)體*該時(shí)間僅具指導(dǎo)意義，能否進(jìn)入整合期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并達(dá)到預(yù)期成效**數(shù)字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產(chǎn)品**SVA終端產(chǎn)品銷售公司廣聯(lián)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司……業(yè)務(wù)待調(diào)整的子公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)模塑通訊終端產(chǎn)品(億人)總經(jīng)理OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人綜合業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部

負(fù)責(zé)人……創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司秘書OEM銷售生產(chǎn)管理OEM售后服務(wù)采購SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營銷采購財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流秘書人事業(yè)務(wù)拓展財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)電子商務(wù)電子商務(wù)公司成為集中采購的平臺(tái)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進(jìn)法律事務(wù)46SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十六頁，共七十四頁。整合期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整實(shí)行事業(yè)部制，強(qiáng)化事業(yè)部業(yè)務(wù)整體協(xié)調(diào)管控功能將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成以生產(chǎn)加工為業(yè)務(wù)重心的OEM事業(yè)部和專門從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部考慮將數(shù)字音像注入金星，使金星成為視頻產(chǎn)品制造平臺(tái)，并在該平臺(tái)上開發(fā)和制造相關(guān)的核心元器件將億人公司建成通訊終端產(chǎn)品制造平臺(tái)參股公司劃歸戰(zhàn)略發(fā)展部全權(quán)管理從營業(yè)本部制過渡為事業(yè)部制，逐步完備各事業(yè)部專屬職能部門，進(jìn)一步整合可共享資源OEM事業(yè)部利用電子商務(wù)公司為平臺(tái)實(shí)行事業(yè)部統(tǒng)一采購；整合技術(shù)開發(fā)職能，集中資源，避免重復(fù)開發(fā)；理順各業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品線，進(jìn)一步集中OEM銷售，成立OEM銷售部、OEM售后服務(wù)部、并從事核心元器件的對(duì)外銷售；原營運(yùn)管理部在分離出銷售和采購職能后成為生產(chǎn)管理部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部將職能部門全部集中于事業(yè)部層面網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部增設(shè)業(yè)務(wù)拓展部和財(cái)務(wù)部47SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十七頁，共七十四頁。1.整合期業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的調(diào)整準(zhǔn)備期架構(gòu)建議整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理本部專屬職能部門金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)電子商務(wù)銷售中心參股子公司OEM事業(yè)部視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)銷售公司股份公司總經(jīng)理參股子公司戰(zhàn)略發(fā)展部事業(yè)部專屬職能部門事業(yè)部專屬職能部門實(shí)施的前提條件銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰(zhàn)略方向相匹配的銷售網(wǎng)絡(luò)OEM業(yè)務(wù)初步形成氣候，SVA和金星以外的銷售收入達(dá)到相當(dāng)規(guī)模；初步形成OEM業(yè)務(wù)能力，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力億人公司形成CableModem、機(jī)頂盒等產(chǎn)品線生產(chǎn)能力公司戰(zhàn)略發(fā)展部人員和能力得到顯著加強(qiáng)，有能力全面管控參股企業(yè)，協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門共同參與其中方總經(jīng)理的考核法人實(shí)體終端產(chǎn)品本部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部48SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十八頁，共七十四頁。2.1實(shí)行事業(yè)部制，強(qiáng)化事業(yè)部功能–OEM事業(yè)部法人實(shí)體準(zhǔn)備期架構(gòu)營運(yùn)管理金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項(xiàng)職能電子商務(wù)終端產(chǎn)品本部OEM架構(gòu)如億人、廣聯(lián)、模塑、計(jì)算機(jī)，以及正在洽談中的合資主機(jī)廠實(shí)施前提條件集中采購-金星公司在準(zhǔn)備期內(nèi)采購能力顯著提高，電子商務(wù)公司在準(zhǔn)備期內(nèi)獲得相當(dāng)?shù)牟少徚?，形成一定的采購統(tǒng)籌能力進(jìn)一步集中OEM銷售–準(zhǔn)備期內(nèi)終端營業(yè)本部引進(jìn)合格的OEM銷售人員，初步建立OEM銷售渠道，形成相當(dāng)?shù)腛EM銷售能力精益生產(chǎn)能力的提升–引進(jìn)OEM業(yè)務(wù)管理人才，初步形成精益生產(chǎn)模式*整合期內(nèi)逐步完成企業(yè)間的注入和整合建議整合期架構(gòu)OEM銷售OEM售后服務(wù)生產(chǎn)管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)*采購、銷售之外的職能技術(shù)開發(fā)OEM事業(yè)部其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件電話CableModem機(jī)頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)供應(yīng)商的選定、資格認(rèn)證和采購價(jià)格的確定均由事業(yè)部采購部門統(tǒng)一管理下屬業(yè)務(wù)單位仍保留按生產(chǎn)計(jì)劃下定單、來料質(zhì)量檢驗(yàn)和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流管理的職能采購電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺(tái)銷售銷售49SVA/010629/SH-PR(2000GB)第四十九頁，共七十四頁。2.2實(shí)行事業(yè)部制，強(qiáng)化事業(yè)部功能–SVA終端產(chǎn)

品事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人品牌營銷采購財(cái)務(wù)技術(shù)開發(fā)客戶服務(wù)物流秘書人事消費(fèi)者渠道機(jī)構(gòu)用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理服務(wù)熱線，對(duì)消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎(chǔ)由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成建立物流平臺(tái)，保證資源的合理配置按銷售計(jì)劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲(chǔ)配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案確定產(chǎn)品價(jià)值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)的信息和資料分析市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場(chǎng)的依據(jù)由原銷售中心市場(chǎng)部引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)品牌營銷能力后提升所形成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品(電話，機(jī)頂盒，CableModem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機(jī)頂盒、CableModem研制人員構(gòu)成根據(jù)市場(chǎng)需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂購SVA品牌終端產(chǎn)品訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算會(huì)計(jì)、出納、資金管理提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作由原銷售中心財(cái)務(wù)部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部內(nèi)除SVA名牌營銷與技術(shù)開發(fā)以外的所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持實(shí)施前提條件銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰(zhàn)略方向相匹配的銷售網(wǎng)絡(luò)成功開發(fā)出自有品牌的高端視頻產(chǎn)品和通訊終端產(chǎn)品，并形成一定的品牌知曉度和市場(chǎng)規(guī)模法人實(shí)體區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報(bào)，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對(duì)其進(jìn)行管控；各地派出機(jī)構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機(jī)構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機(jī)構(gòu)的法人地位區(qū)域經(jīng)理地區(qū)公司*50SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五十頁，共七十四頁。2.2整合期SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的

調(diào)整示意進(jìn)一步調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，剪除與戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)不符的部分中小城市銷售機(jī)構(gòu)根據(jù)最終用戶的類型分別建立消費(fèi)者渠道和機(jī)構(gòu)用戶渠道，各渠道的區(qū)域經(jīng)理直接向渠道經(jīng)理匯報(bào)地區(qū)公司為銷售活動(dòng)的運(yùn)作平臺(tái)，為各渠道的區(qū)域經(jīng)理提供行政和后勤支持北京深圳銷售中心…上海準(zhǔn)備期銷售公司…整合期北京深圳上海消費(fèi)者渠道機(jī)構(gòu)用戶渠道北京深圳上海地區(qū)子/分公司地區(qū)子/分公司地區(qū)子/分公司…51第五十一頁，共七十四頁。2.3實(shí)行事業(yè)部制，強(qiáng)化事業(yè)部功能–網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)

事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)拓展負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的預(yù)算、會(huì)計(jì)和出納提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的購買下屬公司之間的業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購新增事業(yè)部專屬職能部門，進(jìn)一步整合可共享資源，加強(qiáng)事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)調(diào)和管理，避免資源的浪費(fèi)和不必要的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)秘書為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持研發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設(shè)備等從事“三網(wǎng)合一”系統(tǒng)集成工程發(fā)展配套有線網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù)“捆綁式”銷售各網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn)品各子公司為系統(tǒng)集成提供產(chǎn)品獨(dú)立法人52SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五十二頁，共七十四頁。2.4實(shí)行事業(yè)部制，強(qiáng)化事業(yè)部功能–研發(fā)職能

的整合及其分工協(xié)作準(zhǔn)備期架構(gòu)建議整合期架構(gòu)技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)單位網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部職能部門廣電集團(tuán)總裁集團(tuán)技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)廣電股份總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位創(chuàng)業(yè)公司外部專家/顧問委員會(huì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部OEM事業(yè)部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部職能部門廣電集團(tuán)總裁集團(tuán)技術(shù)中心技術(shù)中心(股份公司)廣電股份總經(jīng)理銷售公司業(yè)務(wù)單位創(chuàng)業(yè)公司外部專家/顧問委員會(huì)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)整合技術(shù)開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務(wù)單位的骨干力量和資源，進(jìn)行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術(shù)開發(fā)）分成視頻終端和通訊終端兩個(gè)分部，使專業(yè)相對(duì)集中同時(shí)兩個(gè)分部可以共同進(jìn)行信息家電的開發(fā)技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)視頻終端通訊終端集團(tuán)和股份公司技術(shù)中心的職能與準(zhǔn)備期相同53第五十三頁，共七十四頁。討論內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展組織架構(gòu)遠(yuǎn)景規(guī)劃及過渡方案概述準(zhǔn)備期整合期發(fā)展期改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表附錄附錄一-崗位描述手冊(cè)附錄二-業(yè)績合同手冊(cè)附錄三-管理流程手冊(cè)附錄四-新業(yè)務(wù)投資管理辦法附錄五-改善資金管理舉措附錄六-改善銷售中心現(xiàn)金狀況54SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五十四頁，共七十四頁。廣電股份組織架構(gòu)發(fā)展期設(shè)計(jì)原則向戰(zhàn)略方向推進(jìn)可操作性實(shí)施的推進(jìn)OEM生產(chǎn)基地的建立完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理在元器件對(duì)外銷售量達(dá)到一定規(guī)模的情況下，建立元器件事業(yè)部由部分事業(yè)部制向完全事業(yè)部制轉(zhuǎn)型進(jìn)一步加強(qiáng)整體采購能力，實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部集中采購；并向股份公司以外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務(wù)，在對(duì)外采購服務(wù)達(dá)到一定規(guī)模情況下，考慮建立電子采購事業(yè)部OEM事業(yè)部提高技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM演化在正常運(yùn)作的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的新要求進(jìn)一步完善在達(dá)到整合期成功標(biāo)志，各項(xiàng)條件已經(jīng)成熟情況下進(jìn)入發(fā)展期改革推進(jìn)部規(guī)模逐漸縮小，其主要人員成為新組織架構(gòu)、新業(yè)務(wù)發(fā)展的骨干力量，或進(jìn)入股份公司后備人才庫核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)建立規(guī)范的管理模式55SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五十五頁，共七十四頁。廣電股份遠(yuǎn)景（2003年7月1日*）組織架構(gòu)建議–總體 * 該時(shí)間僅具指導(dǎo)意義，能否進(jìn)入發(fā)展期關(guān)鍵在于準(zhǔn)備期和整合期的組織架構(gòu)改善舉措是否完成，并達(dá)到預(yù)期成效**如外銷業(yè)務(wù)大于內(nèi)用時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部；否則該業(yè)務(wù)留在OEM事業(yè)部 *** 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購平臺(tái)已經(jīng)建立，而且?guī)缀跛蠴EM及元器件事業(yè)部采購都由該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部，且對(duì)外提供采購服務(wù)；否則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi) **** 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與獨(dú)立法人子公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人所有參股子公司****SVA品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)訂單/物流OEM售后服務(wù)人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術(shù)開發(fā)財(cái)務(wù)客戶服務(wù)人事銷售元器件生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)售后服務(wù)人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負(fù)責(zé)人元器件事業(yè)部**負(fù)責(zé)人SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人采購SVA銷售公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)拓展電子采購事業(yè)部***負(fù)責(zé)人秘書秘書秘書秘書秘書秘書IT人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)訂單/物流生產(chǎn)管理運(yùn)作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術(shù)開發(fā)技術(shù)中心人力資源監(jiān)察審計(jì)信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務(wù)供應(yīng)商管理56第五十六頁，共七十四頁。廣電股份事業(yè)部遠(yuǎn)景的職能及產(chǎn)品職能產(chǎn)品舉例OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部*SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)部SVA網(wǎng)絡(luò)事

業(yè)部總經(jīng)理OEM生產(chǎn)家電及信息終端OEM銷售ODM，產(chǎn)品制造工藝開發(fā)家電及信息終端產(chǎn)品中核心元器件的研發(fā)元器件的銷售SVA品牌的家電及信息終端產(chǎn)品的研發(fā)SVA的品牌管理及產(chǎn)品營銷SVA品牌的終端產(chǎn)品銷售開發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA品牌的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)（“三網(wǎng)合一”）按風(fēng)險(xiǎn)投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務(wù)的一部分，或者實(shí)施公司利益最大化的退出策略音視頻類產(chǎn)品（DRTV，DMD，PDP，LCD，DVD，等）信息終端產(chǎn)品（電信，機(jī)頂盒，CableModem等）DRTV光機(jī)DRTV、PDP機(jī)板電路等以SVA為品牌面向消費(fèi)者的音像頻產(chǎn)品（DRTV，DMD，PDP等）面向機(jī)構(gòu)用戶的SVA品牌信息終端產(chǎn)品SVA網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品（以太網(wǎng)交換機(jī)，網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設(shè)備等）寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)通信用IC芯片創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)所有音視頻與信息終端產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的元器件SVA品牌的終端產(chǎn)品品牌是銷售的主要驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品之間有很大程度上可共享的銷售渠道擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售主要取決于產(chǎn)品質(zhì)量以及與關(guān)鍵客戶的長期穩(wěn)定關(guān)系服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)解決方案著重于新產(chǎn)業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，或通過資本運(yùn)作使公司價(jià)值最大化可以各種方式與外部投資機(jī)構(gòu)共同投資SVA電子采購事業(yè)部**為公司內(nèi)事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺(tái)采購交易中的物流包括運(yùn)輸與倉儲(chǔ)等服務(wù)所有家電、信息終端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品生產(chǎn)中所需的元器件交易服務(wù)元器件價(jià)格談判與確定元器件交易中的物流服務(wù)供應(yīng)商認(rèn)證TV內(nèi)元器件的交易與物流57第五十七頁，共七十四頁。發(fā)展期組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中需解決的關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題建議業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步強(qiáng)化各層面職責(zé)分工和協(xié)調(diào)關(guān)系的再一次明確在元器件對(duì)外銷售量達(dá)到一定規(guī)模的情況下，從OEM事業(yè)部分離出來，成立獨(dú)立的元器件事業(yè)部實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部集中采購；并向股份公司以外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務(wù)，在對(duì)外采購服務(wù)達(dá)到一定規(guī)模情況下，考慮建立電子采購事業(yè)部OEM事業(yè)部實(shí)現(xiàn)深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，OEM事業(yè)部提高技術(shù)開發(fā)能力，逐步向ODM演化SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)一步強(qiáng)化管理，改善銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，尤其在新設(shè)立事業(yè)部時(shí)，必須對(duì)總部職能部門進(jìn)行必要調(diào)整，在一次明確各層面的職責(zé)分工和協(xié)調(diào)關(guān)系58SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五十八頁，共七十四頁。1.1業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整–元器件事業(yè)部

的成立法人實(shí)體實(shí)施前提條件在元器件對(duì)外銷售量達(dá)到一定規(guī)模廣電股份擁有相當(dāng)數(shù)量的較高技術(shù)含量、具備自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的元器件生產(chǎn)技術(shù)和業(yè)務(wù)OEM銷售OEM售后服務(wù)營運(yùn)管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)采購、銷售之外的職能技術(shù)開發(fā)OEM事業(yè)部普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件電話CableModem機(jī)頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理銷售客戶服務(wù)生產(chǎn)管理訂單/物流元器件事業(yè)部建議發(fā)展期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理人事財(cái)務(wù)生產(chǎn)基地OEM事業(yè)部元器件事業(yè)部各業(yè)務(wù)職能部門人員主要來自原OEM事業(yè)部中從事元器件間生產(chǎn)、銷售的人員根據(jù)業(yè)務(wù)需要，從外部招聘部分人員進(jìn)一步充實(shí)隊(duì)伍，提高業(yè)務(wù)能力技術(shù)開發(fā)采購電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺(tái)59SVA/010629/SH-PR(2000GB)第五十九頁，共七十四頁。1.1業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整–元器件事業(yè)部

一體化生產(chǎn)基地的建立和職能整合組織管理事業(yè)部內(nèi)除技術(shù)開發(fā)以外的所有人員聘用、合同、薪酬、考核等有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的元器件產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn)產(chǎn)品如光機(jī)、機(jī)板電路等負(fù)責(zé)元器件事業(yè)部的預(yù)算會(huì)計(jì)和出納提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人管控業(yè)務(wù)的運(yùn)作配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作元器件客戶售后服務(wù)、理賠等元器件客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)（投訴管理）所有擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的元器件產(chǎn)品的銷售元器件客戶的開發(fā)與客戶關(guān)系管理生產(chǎn)和管理產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝生產(chǎn)線上的產(chǎn)品與生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控物料處理管理分包商維護(hù)與維修生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào)生產(chǎn)車間辦公室事業(yè)部職能整合一體化生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地生產(chǎn)與生產(chǎn)管理物流元器件事業(yè)部負(fù)責(zé)人人事財(cái)務(wù)采購辦公樓層生產(chǎn)規(guī)劃元器件銷售元器件客戶服務(wù)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)車間生產(chǎn)與生產(chǎn)管理物流生產(chǎn)車間生產(chǎn)與生產(chǎn)管理物流生產(chǎn)車間為增值元器件生產(chǎn)所需的原材料與器件訂貨倉儲(chǔ)管理運(yùn)輸***和交貨管理確保貨物質(zhì)量元器件事業(yè)部負(fù)責(zé)人人事技術(shù)開發(fā)訂單/物流訂單財(cái)務(wù)生產(chǎn)管理生產(chǎn)基地元器件銷售元器件客戶服務(wù)秘書60第六十頁，共七十四頁。1.2業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整–電子采購事業(yè)

部的成立法人實(shí)體實(shí)施前提條件采購平臺(tái)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完善，實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部集中采購向股份公司以外生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務(wù)，對(duì)外采購服務(wù)達(dá)到一定規(guī)模其他整合職能視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)下定單及現(xiàn)場(chǎng)物流職能下定單及現(xiàn)場(chǎng)物流職能其他職能采購OEM事業(yè)部整合期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理元器件事業(yè)部建議發(fā)展期架構(gòu)股份公司總經(jīng)理OEM事業(yè)部其他職能其他職能下定單及現(xiàn)場(chǎng)物流職能網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)其他職能采購電子采購事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部其他職能訂單/物流其他職能訂單/物流其他職能訂單/物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地供應(yīng)商管理電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺(tái)61SVA/010629/SH-PR(2000GB)第六十一頁，共七十四頁。1.2業(yè)務(wù)劃分架構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整–電子采購事業(yè)

部的組織架構(gòu)運(yùn)作市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)ITSVA電子采購事業(yè)部負(fù)責(zé)人主要職責(zé)供應(yīng)商管理供應(yīng)商考核與認(rèn)證質(zhì)量檢測(cè)價(jià)格談判及定價(jià)物流倉儲(chǔ)客戶服務(wù)客戶開發(fā)合作商選擇與管理產(chǎn)品營銷產(chǎn)品（網(wǎng)頁）特征與功能管理用戶界面客戶信息數(shù)據(jù)庫管理網(wǎng)頁結(jié)構(gòu)網(wǎng)頁交易能力網(wǎng)頁維護(hù)數(shù)據(jù)庫管理財(cái)務(wù)人事負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算會(huì)計(jì)、出納、資金管理提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作組織管理事業(yè)部內(nèi)所有人員聘用、合同、薪酬、考核等秘書獨(dú)立法人62第六十二頁，共七十四頁。2.1核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步強(qiáng)化–OEM事業(yè)部

的深度整合法人實(shí)體實(shí)施前提條件確定相對(duì)集中的大型生產(chǎn)基地，建立一體化集中生產(chǎn)OEM各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力進(jìn)一步完善和提高各業(yè)務(wù)單位順利完成改制工作（即撤消法人資格），為進(jìn)一步深度整合掃清組織機(jī)構(gòu)障礙OEM銷售OEM售后服務(wù)營運(yùn)管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)采購、銷售之外的職能采購OEM事業(yè)部普通電視DRTVLCDPDP相關(guān)元器件電話CableModem機(jī)頂盒主要指與貼片、模塑等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)整合期架構(gòu)建議發(fā)展期架構(gòu)OEM銷售OEM售后服務(wù)生產(chǎn)管理訂單/物流OEM事業(yè)部人事財(cái)務(wù)生產(chǎn)基地視頻終端產(chǎn)品分部XX分部產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線N...產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線N...ODM型技術(shù)開發(fā)電子商務(wù)整合各企業(yè)采購電子商務(wù)公司成為集中采購平臺(tái)通訊終端產(chǎn)品產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線N...63SVA/010629/SH-PR(2000GB)第六十三頁，共七十四頁。2.1核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步強(qiáng)化–OEM事業(yè)部

一體化生產(chǎn)基地的建立和職能整合人事技術(shù)開發(fā)組織管理事業(yè)部內(nèi)除技術(shù)開發(fā)以外的所