某動力公司戰(zhàn)略和項(xiàng)目背景目標(biāo)和范圍

2004年2月西安航空動力控制工程有限責(zé)任公司戰(zhàn)略和組織體系優(yōu)化咨詢項(xiàng)目建議書

1、本項(xiàng)目建議書為新華信與西安航空動力控制工程有限責(zé)任公司（西安航控）的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；

2、新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：胡少敏196；；

亢大307；；保密和版權(quán)聲明重要說明

該項(xiàng)目建議書基于我們對西安航控需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對西安航控極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合西安航控實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合西安航控的咨詢方案。目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介西安航控的背景公司前身西安遠(yuǎn)東集團(tuán)始建于1953年，于1957年建成投產(chǎn)，是國家“一五”時期興建的156個重點(diǎn)項(xiàng)目之一,是我國研制和生產(chǎn)航空發(fā)動機(jī)燃油與控制系統(tǒng)及飛機(jī)液壓裝置的國有軍工企業(yè)。經(jīng)過四十年多的發(fā)展，公司已由單一軍品研制到軍民品結(jié)合，由封閉型向開放型，由科研生產(chǎn)型向科工貿(mào)一體化發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，在航空發(fā)動機(jī)液壓裝置的研制生產(chǎn)上取得了重大突破。公司現(xiàn)有職工6800余人，職工中各類工程技術(shù)人員1200余人，管理人員600余人。公司按產(chǎn)品對象設(shè)立了2個研究所，10個子公司，按工藝加工特點(diǎn)設(shè)立了14個生產(chǎn)車間，按管理職能設(shè)立30個職能部門。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品、民用產(chǎn)品的研制開發(fā)、加工制造、對外貿(mào)易、交通運(yùn)輸、商貿(mào)旅游、房地產(chǎn)開發(fā)以及教育等多種領(lǐng)域。集團(tuán)作為典型的國有軍工企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使集團(tuán)必須對原有的運(yùn)營模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營模式集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國外競爭對手、國內(nèi)各航空企業(yè)的競爭帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求市場化的運(yùn)營要求競爭對手日益強(qiáng)大市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和西安航控新的目標(biāo)因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運(yùn)營體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)營體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率人力資源機(jī)關(guān)服務(wù)意識技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項(xiàng)改革薪酬激勵公司發(fā)展戰(zhàn)略管理制度體系人力資源規(guī)劃通過初步交流，新華信認(rèn)為西安航控公司現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略和管理上的挑戰(zhàn)公司仍然沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略公司高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏沒有總體的戰(zhàn)略思維公司沒有清晰的民品的發(fā)展策略公司領(lǐng)導(dǎo)忙于具體事務(wù)，缺乏前瞻性的考慮企業(yè)發(fā)展。高層領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成單一,技術(shù)背景優(yōu)秀,而市場背景不足公司產(chǎn)權(quán)多元化及法人治理結(jié)構(gòu)改造準(zhǔn)備不足,產(chǎn)權(quán)制度改革滯后企業(yè)自身的定位有局限，不能組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力公司目前并沒有真正成為面向市場的現(xiàn)代企業(yè),即使在破產(chǎn)程序完成之后,也看不到這一跡象公司管理沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的模式,內(nèi)部運(yùn)行依賴行政指令公司管理的直線職能強(qiáng)大,跨部門的橫向流程管理和協(xié)調(diào)能力欠缺公司的管理職能存在交叉和空白,降低了企業(yè)運(yùn)行效率公司的市場反應(yīng)功能缺失管理部門的績效管理制和考核制度落后職能部門崗位職責(zé)考評指標(biāo)體系需要量化職能部門崗位及職責(zé)界定不健全機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高目前人力資源狀況將制約企業(yè)的未來發(fā)展公司的薪酬體系存在重大缺陷,倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重薪酬制度落后集團(tuán)必須通過四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，才能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，其中戰(zhàn)略明晰和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是最為關(guān)鍵的兩個環(huán)節(jié)低效被動復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡單關(guān)注業(yè)績戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型管理現(xiàn)狀管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清組織結(jié)構(gòu)臃腫三項(xiàng)制度平均主義、大鍋飯明晰的戰(zhàn)略精簡的組織結(jié)構(gòu)規(guī)范的人力資源管理基于績效的企業(yè)文化集團(tuán)應(yīng)以明確的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過戰(zhàn)略明晰和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展通過明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為集團(tuán)運(yùn)營和組織管理的提升指明方向和途徑組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)綜上所述，新華信公司認(rèn)為，集團(tuán)存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要集團(tuán)戰(zhàn)略不適應(yīng)日益激烈的市場競爭的需要為此，新華信希望通過本次咨詢項(xiàng)目，幫助西安航控集團(tuán)達(dá)到如下目標(biāo)：短期目標(biāo)分析診斷公司在戰(zhàn)略、組織、管理、人力資源等方面存在的問題，并針對存在的問題尋找差距，提出今后改革的初步建議明確集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、總體發(fā)展戰(zhàn)略和核心戰(zhàn)略措施建立集團(tuán)和各子公司之間合理的管理模式優(yōu)化核心管理和業(yè)務(wù)流程，使各部門有效地協(xié)調(diào)與合作設(shè)計(jì)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和市場經(jīng)濟(jì)的高效組織結(jié)構(gòu)明確各部門職責(zé)，編制核心崗位說明書，建立有效的績效考核體系協(xié)助公司實(shí)施管理變革，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)長期目標(biāo)建立市場化的運(yùn)作和管理機(jī)制，使西安航控實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)變建立核心能力，提高運(yùn)營效率，使公司在市場上保持持續(xù)競爭優(yōu)勢和長期發(fā)展建立規(guī)范專業(yè)的戰(zhàn)略、管理和人力資源體系基礎(chǔ)建立具有市場競爭力的人力資源管理體系，吸引、保留和激勵公司所需人才；目錄一、項(xiàng)目背景、目標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介西安航控項(xiàng)目總體思路績效考核方案實(shí)施戰(zhàn)略明晰管理診斷組織設(shè)計(jì)西安航控管理咨詢項(xiàng)目總體思路如下：管理模式流程優(yōu)化我們將項(xiàng)目分為5個階段15個步驟進(jìn)行134管理模式管理診斷步驟0項(xiàng)目啟動步驟3A管理模式選擇步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績效管理體系組織優(yōu)化績效考核步驟3C流程梳理步驟4C崗位描述2戰(zhàn)略明晰步驟2A外部環(huán)境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略措施步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷首先，新華信將采取多種手段，對西安航控存在的問題進(jìn)行全面診斷1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷重點(diǎn)收集西安航控的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)報告、各項(xiàng)規(guī)章制度等對西安航控的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題，計(jì)劃訪談人數(shù)不少于80人。針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源等方面的內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報告。全面診斷將對公司經(jīng)營業(yè)績、戰(zhàn)略、內(nèi)部管理和人力資源管理現(xiàn)狀等做深入的分析經(jīng)營業(yè)績業(yè)績財務(wù)指標(biāo)、成本、效率、市場指標(biāo)…戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確并清晰傳達(dá)給員工？戰(zhàn)略措施是否有效？產(chǎn)品在市場上具有什么優(yōu)勢？戰(zhàn)略核心資源和優(yōu)勢是什么？戰(zhàn)略落勢？…內(nèi)部管理集團(tuán)和子公司管理模式是否有效和權(quán)責(zé)分明？組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置是否合理？部門職責(zé)是否明晰？各部門之間是否有效順暢地協(xié)作？管理和業(yè)務(wù)流程是否效率高？…人力資源管理人力資源狀況是否滿足企業(yè)發(fā)展的要求？薪酬和考核體系是否能吸引和保留發(fā)展所要求的優(yōu)秀人才、并發(fā)揮員工的積極性？企業(yè)文化是否和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致？…在內(nèi)部分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境分析總結(jié)出的市場發(fā)展要求，明確西安航控的整體戰(zhàn)略發(fā)展思路外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析西安航控SWOT分析西安航控發(fā)展態(tài)勢分析西安航控發(fā)展總體目標(biāo)體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析西安航控總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報告制作并制定西安航控未來三到五年戰(zhàn)略目標(biāo)和核心戰(zhàn)略措施市場吸引力競爭力高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措西安航控的位置在哪里?往哪里發(fā)展？如何發(fā)展?市場和增長策略然后，結(jié)體合西安航漲控、航裝印的行業(yè)特劑點(diǎn)及戰(zhàn)略乒要求，選擇切合社西安航控紋經(jīng)營戰(zhàn)略澡的集團(tuán)管身理模式財務(wù)管理吩型戰(zhàn)略管理產(chǎn)型操作管未理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)斥指標(biāo)進(jìn)蓄行管理蜻和考核狗，總部無斗業(yè)務(wù)管幸理部門投資回誓報通過投資功業(yè)務(wù)組合遲的結(jié)構(gòu)優(yōu)搏化追求公司飲價值最大昨化財務(wù)控制企業(yè)并愧購多種不猜相關(guān)產(chǎn)榨業(yè)的投廚資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)騰劃進(jìn)行管皂理和考核曾，總部一除般無具體志業(yè)務(wù)管理樹部門公司組沖合的協(xié)局調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)洗的戰(zhàn)略優(yōu)稿化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同石效應(yīng)的培斯育財務(wù)控趁制戰(zhàn)略規(guī)劃貿(mào)與控制人力資源相關(guān)型或送單一產(chǎn)業(yè)共領(lǐng)域內(nèi)的霞發(fā)展通過總浩部業(yè)務(wù)倆管理部要門對下劈燕屬企業(yè)希的日常靈經(jīng)營運(yùn)泥作進(jìn)行油管理各子公竿司經(jīng)營隨行為的煮統(tǒng)一與急優(yōu)化公司整體虧協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成不功因素的然集中控制雨與管理財務(wù)控制勸戰(zhàn)略營銷/銷售技術(shù)發(fā)抓展新業(yè)務(wù)開監(jiān)發(fā)人力資將源單一產(chǎn)業(yè)屈領(lǐng)域內(nèi)的殃運(yùn)作，但珍有地域局淋限性三種不吐同的集漆團(tuán)管理柔模式對舒比母公司繩與子分公司的關(guān)堤系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式消除非增吳值活動增加環(huán)姨節(jié)流程任務(wù)帆自動化過量生產(chǎn)活動間砌等待不必要的召運(yùn)輸反復(fù)的加騰工同一崗位司承擔(dān)多項(xiàng)古工作與客戶進(jìn)餐行整合與供應(yīng)晶商進(jìn)行愚整合臟活、悶累活、擔(dān)險活以鐮及乏味瓦的工作數(shù)據(jù)的采箱集與傳輸數(shù)據(jù)的分老析企業(yè)用其以規(guī)避患風(fēng)險的情關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以慨強(qiáng)化控制怪的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提彩升客戶滿差意度的流蘆程環(huán)節(jié)可以減少麻重復(fù)、提擊升效率的掃環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短筍時間、降基低成本的應(yīng)環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)筒雜的表少格過于復(fù)應(yīng)雜的技盼術(shù)系統(tǒng)過于專朝業(yè)分工泳的程序缺乏優(yōu)化確的物流復(fù)雜的脖溝通形碼式可以以更慎低廉方式饞進(jìn)行分包獻(xiàn)的非核心刪工作重復(fù)的活客動反復(fù)的檢陰驗(yàn)跨部門協(xié)停調(diào)過量的顆庫存對于關(guān)望鍵的核漫心管理手和業(yè)務(wù)擋流程進(jìn)翻行優(yōu)化任務(wù)整和簡化活測動重排環(huán)節(jié)并調(diào)整漠西安航債控的組么織管理秋結(jié)構(gòu)，傭明確部逆門職責(zé)精于高夾效原則在保證公鎖司任務(wù)完傷成的前提凳下，應(yīng)力指求做到機(jī)括構(gòu)簡練，樹人員精干奮，管理效茂率高權(quán)責(zé)利對隔等原則公司每一奶管理層次罵、部門、驅(qū)崗位的責(zé)彈任、權(quán)力鋼和激勵都獅要對應(yīng)客戶導(dǎo)向戴原則組織設(shè)閘計(jì)應(yīng)高水保證公礦司以統(tǒng)鳥一的形毯象面對認(rèn)顧客，擱并滿足島顧客需透要有效管績理幅度都原則管理人員氏直接管理誼的下屬人己數(shù)應(yīng)在合京理的范圍靈活性原鞠則保證對外熊部環(huán)境的寺變化能夠崇作出及時黎、充分的頌反應(yīng)專業(yè)分工乏和協(xié)作原創(chuàng)則兼顧專業(yè)頭管理的效巧率和集團(tuán)室目標(biāo)、任汪務(wù)的統(tǒng)一請性執(zhí)行和餓監(jiān)督分呼設(shè)原則保證監(jiān)床督機(jī)構(gòu)遣起到應(yīng)打有的作響用管理明臺確原則即避免多汁都指揮和朋無人負(fù)責(zé)抓現(xiàn)象以戰(zhàn)略為挖核心的組蛙織管理實(shí)奔施以公司島戰(zhàn)略取向斑決定組織祖管理體系駕和功能的拖設(shè)置，而獸組織管理誼實(shí)施應(yīng)保肯證戰(zhàn)略的纏有效實(shí)施建立西悔安航控風(fēng)中層以返上干部峽的工作呀描述體章系流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標(biāo)準(zhǔn)工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級對新組織柔結(jié)構(gòu)中的鞭中層以上容崗位編制賣崗位說明擇書崗位職查責(zé)是該召部門總燈體職責(zé)繼的細(xì)化探，是指匪導(dǎo)部門裕內(nèi)所有宵崗位員現(xiàn)工努力垮完成部廟門任務(wù)倡的具體肯內(nèi)容權(quán)限和忙責(zé)任是雪該崗位勻開展工皆作的前違提條件稍，也是減部門權(quán)逆限和責(zé)轎任在該獸崗位的哭分解與上中下北級溝通表贈明該崗位免在本部門圖系統(tǒng)中所鳴處的位置關(guān)鍵考幸核指標(biāo)勉表明公疲司對該點(diǎn)崗位最棗關(guān)注的巷工作內(nèi)尤容，它娘建立在偵部門考膨核指標(biāo)打基礎(chǔ)上崗位資格麗與技能要搬求是能完器成該崗位驗(yàn)各項(xiàng)工作年的最低要判求職業(yè)發(fā)地展是該誕崗位可梯以向本訪部門或漠其它部舞門晉升的職慎位示意公司發(fā)展舒戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績豈效目標(biāo)短期目爆標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效排障礙人員技術(shù)企業(yè)流區(qū)程克服績舟效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)弄控平衡記炭分卡意外報董告行動計(jì)涉劃指導(dǎo)與激筐勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)丙營方向轉(zhuǎn)盈換為績效神標(biāo)準(zhǔn)啟動實(shí)盜現(xiàn)績效籌標(biāo)準(zhǔn)的叮行動根據(jù)績擇效標(biāo)準(zhǔn)模監(jiān)控什么是錫我們的哲障礙？運(yùn)用績下效管理核影響員哈工行為確定經(jīng)逆營方向并且通傅過分解棄西安航謙控戰(zhàn)略你綜合考利慮來設(shè)弊計(jì)他們扣的績效血考核體談系內(nèi)容關(guān)鍵首先要唇弄明白嚼的是該兩職位的顫工作內(nèi)軟容，既改要確實(shí)悼掌握該赴職務(wù)的龍工作內(nèi)蓋容。通過與該宇職務(wù)的直彎接上級、非主管經(jīng)理秧進(jìn)行溝通鑼，找出該把職務(wù)工作影的關(guān)鍵點(diǎn)長在哪里。宇這些關(guān)鍵堤點(diǎn)就是在遼績效評估島是需要重論點(diǎn)評估的可內(nèi)容找到關(guān)鍵模點(diǎn)之后，錫將各關(guān)鍵澆點(diǎn)所占的牧比例明確鬧下來對于硬指倉標(biāo)要列明港詳細(xì)的計(jì)合算公式，紋以便于評戴分人操作對于軟座指標(biāo)應(yīng)寧設(shè)計(jì)相示應(yīng)的表撓格，并云明確表隱格數(shù)據(jù)瓜來源、胡數(shù)據(jù)標(biāo)平準(zhǔn)等將確定饞的KPI目標(biāo)每個隙關(guān)鍵點(diǎn)的缺內(nèi)容進(jìn)行映細(xì)化，最團(tuán)終確定獲慎得每項(xiàng)獲坊得滿分的調(diào)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果拉，評估標(biāo)準(zhǔn)好是KPI各項(xiàng)指增標(biāo)的明鉆確解釋鉤，以便威于打分底人掌握神打分的垮尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)協(xié)從數(shù)據(jù)收言集、數(shù)據(jù)啞整理、直忌到將大量創(chuàng)數(shù)據(jù)整理撒為評估標(biāo)挎準(zhǔn)的一系帶列過程明確KPI指標(biāo)原卸始數(shù)據(jù)鎖來源、斯數(shù)據(jù)收狗集人KPI評估流疑程設(shè)計(jì)余的可操蕉作性，染以便于屈評估人頓順利完籮成評估害工作KPI指標(biāo)能夠醒反映該崗博位主要工坑作結(jié)果通過合柳理設(shè)計(jì)榨的表格皺反映出冶軟指標(biāo)糊評估的彎內(nèi)容績效考核窗體系建立亡包含有四逢個步驟，調(diào)即確定KPI指標(biāo)、超設(shè)計(jì)軟鋼硬指標(biāo)細(xì)評估辦砍法、建糖立評估虛打分標(biāo)秘準(zhǔn)、明接確評估移流程最終形成西安航壇控制定績計(jì)效管理盛手冊，絮以此指卡導(dǎo)西安航控績效考核礎(chǔ)的規(guī)范化竊運(yùn)行第一章皺總論1．1績揪效考核意隙義1．2怖績效考兼核原則1．3績局效考核周號期1．4癥績效考泊核者1．5亞被考核酬者第二章面績效考章核內(nèi)容2．1績讀效管理體燈系2．2胖績效考級核標(biāo)準(zhǔn)2．3業(yè)霜績考核2．4緩能力考古核2．5雷態(tài)度考豆核2．6祥工作業(yè)原績、工竊作能力武、工作介態(tài)度權(quán)君重分配第三章擾績俗效考核秧實(shí)施3．1雹績效考圓核領(lǐng)導(dǎo)識小組3．2績番效考核者狀訓(xùn)練3．4豪績效考赤核實(shí)施攝過程第四章孕績透效考核招結(jié)果運(yùn)到用4．1到員工薪宋酬調(diào)整4．2讓員工晉兇升4．3員濁工培訓(xùn)4．4特異殊情況處曾理第五章鋪績效考勵核制度修茅訂5．1績果效考核制翠度修訂委碼員會5．2績頂效考核內(nèi)熄容修訂第六章握績盆效考核籍文件使頂用與保升存6．1長績效考罰核文件防保存格犯式6．2進(jìn)績效考斧核文件嚇分類編字號6．3績球效考核文手件保存方剖法6．4績夏效考核文虹件查閱權(quán)姐限第七章術(shù)績港效考核都申訴7．1申焰訴條件7．2申拘訴形式7．3祖申訴處肯理在項(xiàng)目結(jié)拔束后，新厭華信將協(xié)旺助西安航串控進(jìn)行項(xiàng)裕目實(shí)施宣講動員參與實(shí)施跟蹤調(diào)壯整隨時反踏饋成立項(xiàng)目氣實(shí)施小組知，各部門備領(lǐng)導(dǎo)參與制定實(shí)目施計(jì)劃敗表召開實(shí)施均動員大會新華信恥實(shí)施小撲組進(jìn)行腸培訓(xùn)制促定實(shí)施密計(jì)劃表組織學(xué)習(xí)侵相關(guān)文件蛛和制度確定試點(diǎn)網(wǎng)單位根據(jù)收繁集的問桃題，檢悶查和調(diào)姥整方案隨時對方斬案的實(shí)施催情況進(jìn)行脆跟蹤，總劫結(jié)經(jīng)驗(yàn)，蘇不斷調(diào)整根據(jù)新情零況、新問邁題，制定識新的配套偶性文件檢查實(shí)笛施效果目錄一、項(xiàng)目妖背景、目劍標(biāo)和范圍二、項(xiàng)目用的內(nèi)容和追思路三、項(xiàng)目償工作步驟祖和工作成皺果四、項(xiàng)府目安排筆及運(yùn)作吼方式五、新毀華信相訪關(guān)咨詢箱案例舉家例六、新睬華信管滔理咨詢仇簡介階段一質(zhì)：管理岡診斷召開項(xiàng)目恨啟動會完成項(xiàng)脹目準(zhǔn)備繼工作項(xiàng)目組織露的確立項(xiàng)目工作信環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)鞋施方法價培訓(xùn)理念培席訓(xùn)制定項(xiàng)義目工作糖計(jì)劃項(xiàng)目總體芝工作計(jì)劃認(rèn)培訓(xùn)滾動工惡作計(jì)劃1管理診鹽斷步驟0項(xiàng)目啟動步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分型析步驟1C管理診宋斷階段一：創(chuàng)管理診斷問卷調(diào)研資料收刑集財務(wù)資料活、業(yè)務(wù)數(shù)咳據(jù)、管理植制度等項(xiàng)目訪壩談，包括高層訪悟談部門調(diào)研蘭訪談相關(guān)子寨公司調(diào)愿研1管理診斷步驟0項(xiàng)目啟彎動步驟1A調(diào)研訪顫談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診斷通過問卷鞠調(diào)研，識滔別航控管令理中存在攻的核心問巧題，為方釀案設(shè)計(jì)提蛇供可靠依予據(jù)問卷類型調(diào)查對象調(diào)查目的使用階段《航控管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷》企業(yè)全體（抽樣）摸清員工對企業(yè)的滿意情況識別企業(yè)管理中存在的主要問題啟動階段《航控職務(wù)分析調(diào)查問卷》航控中級以上崗位員工分析航控管理崗位的工作狀況為崗位職務(wù)說明書和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作準(zhǔn)備啟動階段《航控績效考核調(diào)查問卷》航控中級以上崗位員工了解每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為制定薪酬考核體系作準(zhǔn)備人力資源咨詢啟動階段從公司鬼管理經(jīng)行營活動斑的各個酷側(cè)面全塘面了解手西安航孤控的現(xiàn)棉狀診斷方面出發(fā)點(diǎn)重點(diǎn)考查內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略定位的合理性收入、利潤、定位、前景集團(tuán)管理模式管理模式是否與戰(zhàn)略相匹配責(zé)權(quán)利的劃分組織結(jié)構(gòu)的合理性是否阻礙了戰(zhàn)略的落實(shí)管理的幅度、層級業(yè)務(wù)流程的合理性流程是否合理流程是否合理、暢通人力資源狀況全面考察人力資源狀況績效考核、薪酬、人員狀況項(xiàng)目訪桿談訪談對象訪談重點(diǎn)訪談時間訪談方式公司高級管理人員公司發(fā)展戰(zhàn)略/問題定期溝通項(xiàng)目董事／項(xiàng)目組公司中層管理人員業(yè)務(wù)流程/問題隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組一般員工具體業(yè)務(wù)隨項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目組／座談會公司外部人員行業(yè)發(fā)展方向項(xiàng)目初期項(xiàng)目組階段一：是管理診斷企業(yè)分榮析主要刊包括以包下幾個溫方面公司業(yè)務(wù)總組合與戰(zhàn)潑略定位分愁析核心競坑爭力分話析價值鏈分柜析財務(wù)分樹析比較研究邀：縱向和晚橫向1管理診虹斷步驟0項(xiàng)目啟動步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分析步驟1C管理診悄斷新華信甘將通過疲研究核鞋心競爭止力的不馳同表現(xiàn)譽(yù)形式和順依附載住體等分村析航控企公司核敢心競爭刮力來源核心競爭圈力表現(xiàn)形式依附載體基于核例心知識怠的核心乳競爭力基于核解心資源嘩的核心耍競爭力基于核這心技術(shù)模的核心話競爭力基于組織蛛系統(tǒng)的核尖心競爭力格式化迅知識（課如圖紙介、文件還和檔案塌等）和考信息、歇技術(shù)、物管理、懼價值觀人、以及潛人所運(yùn)用送知識的對獵象——操作工踢具……人、組織千和機(jī)制等……獨(dú)特的蟲資源和域能力……整個企業(yè)/組織，獨(dú)或特能力通住過決策和騰資源獲取獲、儲存、叨運(yùn)用過程顯表現(xiàn)出來企業(yè)的皺專長和姑能力……人、設(shè)備義、組織等販，核心競珠爭力通過材企業(yè)的研證究開發(fā)活獨(dú)動、生產(chǎn)涂制造活動旦和市場營撓銷活動反礦映出來優(yōu)越的組循織結(jié)構(gòu)體屋系和組織交溝通體系……在內(nèi)部版分析過罷程中，班新華信跳將重點(diǎn)哭分析各奸個業(yè)務(wù)腫單元的屯盈利情添況、發(fā)農(nóng)展前景六等內(nèi)容金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)05001000150020002500050001000015000200002500030000其它壓縮機(jī)航空制鞏造示意從銷售額、勢利潤、年掩均增長率峰、凈資產(chǎn)柏收益率、兄市場占有賺率、資金逗占用、資扎金周轉(zhuǎn)率全面分析勾各業(yè)務(wù)目逐前經(jīng)營狀腸況銷售額利潤020406080100%占銷售額及利潤的比例XXXMXX.XM產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A示意銷售額利潤020406080100%占銷售額及利潤的比例XXXMXX.XM產(chǎn)品D產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品A軍品民品從財力朵、物力憐、技術(shù)曬、市場膽、環(huán)境宵、無形尋資源六虛大方面叨全面盤歲點(diǎn)西安漆航控現(xiàn)像有資源塵的分配笑利用情蘿況階段一贊：管理劃診斷根據(jù)前窮一階段且的資料足整理、闊訪談、蜘問卷調(diào)種查，總渴結(jié)西安翻航控當(dāng)理前存在獨(dú)的問題分析問題聰存在的原炒因戰(zhàn)略方面組織方辦面流程方吊面人力資坑源方面。。。在分析問報題與目標(biāo)貧差距的基穩(wěn)礎(chǔ)上，提班出改革的賀初步建議服方案1管理診礎(chǔ)斷步驟0項(xiàng)目啟動步驟1A調(diào)研訪談步驟1B企業(yè)分淹析步驟1C管理診斷管理診斷們階段的工抗作成果交付成果1、《西安航控抵管理診斷薦報告》階段二：牢戰(zhàn)略明晰現(xiàn)有各業(yè)變務(wù)中產(chǎn)業(yè)紗組合分析朋和產(chǎn)業(yè)結(jié)塞構(gòu)分析對西安航久控所處的末外部環(huán)境謀因素（如下社會經(jīng)濟(jì)尤，技術(shù)及日政府因素誕），了解章企業(yè)經(jīng)營任環(huán)境給西棟安航控創(chuàng)概造的機(jī)遇阿或威脅行業(yè)競爭焦?fàn)顩r分析潛在的何進(jìn)入者急分析行業(yè)成功可因素分析行業(yè)所需仙要的資源乘和能力，沸前景的預(yù)姜測分析戰(zhàn)略明程晰步驟2A外部環(huán)傳境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)身略措施2從政治,經(jīng)濟(jì),社會和技枯術(shù)方面評外估影響企盲業(yè)發(fā)展的腥關(guān)鍵因素企業(yè)人口統(tǒng)計(jì)社會文狐化技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況資金市壟場政府人口預(yù)泰測政府政逃策,談判能筋力,游說經(jīng)濟(jì)預(yù)錫測財政政班策環(huán)境感知研發(fā)政資策對公司叫外部環(huán)基境做全鬼面分析涉，明確聯(lián)市場需謹(jǐn)求、行磚業(yè)趨勢住和競爭崇狀況等衛(wèi)關(guān)鍵問促題國際環(huán)章境國內(nèi)環(huán)選境宏觀環(huán)監(jiān)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)斗濟(jì)環(huán)境政治法律嗎環(huán)境社會文翼化環(huán)境國際資傻本市場威環(huán)境分虛析國內(nèi)經(jīng)濟(jì)觸環(huán)境國內(nèi)法律嚼法規(guī)/政策環(huán)境國家投資頂政策環(huán)境雹分析國家產(chǎn)銅業(yè)政策杠導(dǎo)向分莊析行業(yè)變構(gòu)革驅(qū)動合因素分次析行業(yè)成功素關(guān)鍵因素厘（KSF）分析行業(yè)經(jīng)炊濟(jì)特性川分析行業(yè)競廊爭結(jié)構(gòu)換模型分有析行業(yè)生命炒周期分析行業(yè)特恩征評價國外供即應(yīng)者壓割力分析國外潛劑在進(jìn)入貪者分析國外替代勒產(chǎn)品/服務(wù)提供斷者分析國外用趣戶壓力鞋分析國外現(xiàn)有接同行業(yè)競黃爭者分析國外利軟益相關(guān)循者分析行業(yè)吸懸引力分搬析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展艇因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)咳變化預(yù)測國內(nèi)供應(yīng)薪者壓力分糾析國內(nèi)潛每在進(jìn)入進(jìn)者分析國內(nèi)替代村產(chǎn)品/服務(wù)提供既者分析國內(nèi)用輔戶壓力囑分析國內(nèi)現(xiàn)有李同行業(yè)競罩爭者分析國內(nèi)利廣益相關(guān)納者分析大型軍工依企業(yè)改制——國家政統(tǒng)策研究界（一）改革初擱期，中獎央提出“軍民結(jié)合墳，平戰(zhàn)結(jié)賊合，軍品帆優(yōu)先，以禮民養(yǎng)軍”的指導(dǎo)塞方針，躁要求調(diào)鄰整軍工顏能力與近結(jié)構(gòu)，塑改革軍竟工管理扛體制和離運(yùn)行機(jī)海制，大密力實(shí)施“軍轉(zhuǎn)民”。200蒜2年3月10日經(jīng)國忠務(wù)院發(fā)媽布《軍工企業(yè)兆改革脫困瞧方案》，方案尚要求：軍工集疫團(tuán)公司坡要按照“產(chǎn)權(quán)清符晰、責(zé)僑權(quán)明確搖，政企峰分開、劣管理科受學(xué)”的要求。軍工企業(yè)舟改制要打碌破國有獨(dú)攝資的單一聽投資主體爹結(jié)構(gòu)，建備立健全規(guī)收范的法人珠治理結(jié)構(gòu)按，形成責(zé)固權(quán)明確、梨各負(fù)其責(zé)顧、有效制頃衡、協(xié)調(diào)胡高效的運(yùn)提行機(jī)制。軍工企蛛業(yè)要充喘分依靠獵市場的鬧競爭機(jī)雁制和社季會力量陷，加強(qiáng)蒸技術(shù)開絮發(fā)機(jī)構(gòu)寒和隊(duì)伍讀建設(shè)，饒不斷完增善科技領(lǐng)創(chuàng)新體疤系及運(yùn)宿行機(jī)制稻。增強(qiáng)科技斥創(chuàng)新能力虹，努力實(shí)變現(xiàn)技術(shù)發(fā)扇展新的跨務(wù)越，增強(qiáng)邀企業(yè)的市響場競爭力誦。大型企主業(yè)要建立月技術(shù)開發(fā)經(jīng)中心，利縫用軍工技子術(shù)優(yōu)勢，壇加大高技愛術(shù)、高附升加值產(chǎn)品發(fā)的開發(fā)力唱度，加快針擁有自主口知識產(chǎn)權(quán)地主導(dǎo)產(chǎn)品龜?shù)拈_發(fā)和梯更新?lián)Q代所，促進(jìn)軍局轉(zhuǎn)民。所有軍工置企業(yè)都要眠實(shí)行軍民乞分線，軍弦品獨(dú)立核哪算，分開營管理。有條件善的企業(yè)浩要實(shí)行魔軍民品襲分立，惠軍品自土主經(jīng)營慘，自負(fù)老盈虧，榜減輕軍茅品成本加負(fù)擔(dān)。雀加快主繼輔分離孝、剝離號企業(yè)辦請社會負(fù)茶擔(dān)。大型軍斜工企業(yè)僑改制——國家政辰策研究群（二）根據(jù)《軍工企確業(yè)改革炮脫困方成案》的要求辮，結(jié)合似改制認(rèn)致真做好鍵債轉(zhuǎn)股俱方案，車并按照禮原國家鉗經(jīng)貿(mào)委悲、人民棒銀行《關(guān)于實(shí)簽施債權(quán)披轉(zhuǎn)股權(quán)負(fù)若干問勢題的意陵見》文件規(guī)可定的條清件，要忠求和程爸序辦事沾。要點(diǎn)獵如下：第一，公分類處未理，分璃步實(shí)施贊。按結(jié)構(gòu)糞調(diào)整的姥需要，俗把現(xiàn)有費(fèi)軍工企拴業(yè)劃分循為三類定，分別陣采取不敬同措施新。第一搬類是以河軍品為咬主、承杰擔(dān)重要弊武器裝時備研制頁生產(chǎn)任居務(wù)的企酒業(yè)，以別及承擔(dān)太大型軍挽民兩用社主導(dǎo)產(chǎn)特品任務(wù)慨的企業(yè)宋，通過隔軍民分俊線、主默輔分離蜻、優(yōu)化飽組織和跌資產(chǎn)結(jié)料構(gòu)，進(jìn)翁一步深熊化內(nèi)部雜改革，頭輕裝前工進(jìn)，加陣速發(fā)展稈。第二謎類是退景出市場敢、實(shí)施折關(guān)閉破沿產(chǎn)的企于業(yè)，包俱括資源肢枯竭的荒核礦冶惑企業(yè)，箱軍工結(jié)鏡構(gòu)調(diào)整肯需要關(guān)帖閉的企戴業(yè)。第槳三類是州僅承擔(dān)添一般軍驚品配套培任務(wù)或峰不再承山擔(dān)軍品孫任務(wù)、任經(jīng)營善勉尚可的沫企業(yè)，倘通過各親種方式巖放開搞捎活。第二，轉(zhuǎn)獸機(jī)建制，絹強(qiáng)化管理月。除了保騙軍骨干酬企業(yè)中酸少數(shù)繼垂續(xù)保持塑國有獨(dú)托資外，粱其他企禾業(yè)盡可違能實(shí)現(xiàn)魂投資主雄體多元雨化；建染立科學(xué)倡的法人瓦治理結(jié)阻構(gòu)，規(guī)袖范運(yùn)作他；第三，愛自主創(chuàng)溜新，加儀快發(fā)展捉。要把軍品呼生產(chǎn)能力艙、結(jié)構(gòu)、遇布局調(diào)整病與技術(shù)改望造結(jié)合起瓣來，多渠牙道籌集資苗金，加大瞧技術(shù)改造陳力度；立核足于自主上創(chuàng)新，加營快技術(shù)進(jìn)煌步，特別系要在重大李關(guān)鍵技術(shù)頑上實(shí)現(xiàn)突忍破；以市鴉場需求為選導(dǎo)向，加臭快發(fā)展民種用收音機(jī)早、民用船魚舶、民用勒航天和核升電等具有所軍民結(jié)合井特點(diǎn)的高向新技術(shù)產(chǎn)鑼品和產(chǎn)業(yè)曠。股權(quán)結(jié)叮構(gòu)、組斧織管理結(jié)與運(yùn)行渡機(jī)制改想革——國外軍工蓬企業(yè)改制創(chuàng)研究國外軍臘工企業(yè)攏的股權(quán)棍結(jié)構(gòu)、陳組織管份理與運(yùn)話行機(jī)制股權(quán)結(jié)志構(gòu)（美國、即日本、黃西歐的疾股份制寸軍工企說業(yè)的股是份歸納倚起來有奮四種:國家股、總機(jī)構(gòu)股(法人股)、公眾股爐和職工股垮。）美國軍梁工企業(yè)該的股份某有限公戀司以分胃散的持微股占主代導(dǎo)地位,機(jī)構(gòu)投資宗者以及約60%的公民直情接或間接史地持有公等司的股票球。日本與軍忘工生產(chǎn)有亂關(guān)的股份吼公司則以沾法人持股肅為主要形堤式。西歐的被股份軍較工企業(yè)耽的股權(quán)莫結(jié)構(gòu)一跨般由政遮府股份螞和私人爽股份組遠(yuǎn)成。組織管理羅和運(yùn)行機(jī)跌制美國、降日本和庭西歐的籍股份制幻玉軍工企像業(yè)在組統(tǒng)織管理俱方面致沒力于企催業(yè)內(nèi)部鉗的專業(yè)蜂分工,建立各逗種職能趙機(jī)構(gòu),任用專門辱人才,形成了耀規(guī)范化烈的管理撫機(jī)構(gòu)和醋運(yùn)行機(jī)支制。國外軍工跌企業(yè)股份本制對西安南航控的啟崇示：股份制改惰造是搞好鹿國有軍工煌企業(yè)的一掀條有效途償徑保留軍品休生產(chǎn)部分略作為全資獨(dú)子公司,對民品根生產(chǎn)部多分實(shí)行貧股份化令改造規(guī)范公曾司的法帖人治理界結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司李作為一級秋控股公司跨主要抓發(fā)滿展戰(zhàn)略、荒財務(wù)管理夢和人事管丙理航空產(chǎn)升品與非欲航空民廣品“比亭翼齊飛傾”——西飛航空產(chǎn)百品與非坑航空民攝品“比翼齊童飛”是西安飛澇機(jī)工業(yè)（春集團(tuán)）公初司發(fā)展的伏重要戰(zhàn)略桶目標(biāo)，200棉2年，西飛顏集團(tuán)公司上實(shí)現(xiàn)銷售虹收入36.4億元，毅其中非邊航空民拔品達(dá)到耀了13.熄3億元。規(guī)范管理皇，集約經(jīng)糾營。西飛降在從單一叨飛機(jī)生產(chǎn)考到集航空時、汽車、銳建材、電晉子于一身盯的軍民結(jié)兵合、多種額經(jīng)營、從厭計(jì)劃經(jīng)濟(jì)港轉(zhuǎn)入市場澤經(jīng)濟(jì)的過怎程中，積所極轉(zhuǎn)換經(jīng)輝營機(jī)制，伴逐步從分突散走向集踐中，從粗義放走向集歇約，邁向澇了規(guī)范化饅、規(guī)模化堡經(jīng)營之路瞞。注重產(chǎn)暗品創(chuàng)新零，培育臥支柱民混品。“西沃”大客車劇市場占激有率保樓持在三衰分之一宴以上，獸汽車公店司各項(xiàng)武經(jīng)營指重標(biāo)也占險了西飛財民品“半壁江山”。西飛通奔過實(shí)施哭品牌戰(zhàn)奏略，擴(kuò)忠大產(chǎn)品效知名度預(yù)?！拔魑帧焙廊A大遣客車、幫西飛鋁糧型材、餐鋁門窗究系列等關(guān)獲得陜叉西省名細(xì)牌產(chǎn)品殺稱號，“西飛牌”鋁型材反成為國煮家免檢辭產(chǎn)品。西飛2003年：計(jì)穗劃實(shí)現(xiàn)秀銷售收呆入48.苗5億元，其急中非航空申民品15億元，壇出口交熔付2150萬美元。航空制造暫業(yè)、汽車炕制造業(yè)、戒三產(chǎn)實(shí)業(yè)餓、社會服氧務(wù)業(yè)四大法版塊分立——陜飛陜西飛機(jī)芳工業(yè)集團(tuán)悉有限公司曲（員工1萬余人鋸），在怨改革管惰理機(jī)構(gòu)兩、完成“債轉(zhuǎn)股”工作，程實(shí)現(xiàn)航丸空制造予業(yè)、汽掩車制造景業(yè)、三訪產(chǎn)實(shí)業(yè)樣、社會樣服務(wù)業(yè)冒四大版吳塊分立出基礎(chǔ)上煮，按照脹建立現(xiàn)警代企業(yè)透制度要完求，進(jìn)功一步加業(yè)快企業(yè)印改革改征制步伐賴，使陜蜜飛集團(tuán)柿發(fā)展駛班入快車離道陜飛集膚團(tuán)的主苗導(dǎo)產(chǎn)品佩有運(yùn)８棗系列飛仿機(jī)、“漢江”牌系列若微型汽彈車、“銀駝”牌汽車減釋震器、汽族車系列工熊裝及夾具襯、模具、妙刀具、量饒具、標(biāo)準(zhǔn)祖件等多項(xiàng)德民用產(chǎn)品?！昂娇諡榧?，汽菜車為主盲，多種態(tài)經(jīng)營”——哈飛哈飛集蜻團(tuán)（職權(quán)工2.2萬余人）題，是一個疑以汽車為廁主、航空滲為本、產(chǎn)迫品結(jié)構(gòu)多較元化的國蝕有大型軍幟民結(jié)合型仔企業(yè)集團(tuán)籠。2002年哈飛集泳團(tuán)銷售收夏入達(dá)61億元，是200鼓0年的1.5倍，汽車彼等民品銷姻售增長了44.6％。哈飛集團(tuán)多已建立起外了投資主創(chuàng)體多元化禮的新型產(chǎn)孟權(quán)制度。邪兩年前實(shí)肚施債轉(zhuǎn)股嘩，改制為路由中國航跡空工業(yè)第肢二集團(tuán)公黎司與中國正華融資產(chǎn)錢管理公司鞋、中國信捧達(dá)資產(chǎn)管勢理公司、摩中國東方片資產(chǎn)管理授公司共同槍出資設(shè)立腿的有限責(zé)顧任公司。技術(shù)創(chuàng)新雖是加速企意業(yè)發(fā)展、毀提高企業(yè)淚市場競爭尊的關(guān)鍵。防產(chǎn)品布局流，相繼形冰成了飛機(jī)對、汽車、閘機(jī)電三大漏系列產(chǎn)品格?！熬餍畜w，分艇業(yè)經(jīng)營頌”——沈飛2003年：產(chǎn)科品銷售守收入完仁成28億元，民碗品和第三斬產(chǎn)業(yè)完成9億元。沈飛的經(jīng)臘營方針，精把握“一個主刻題”，狠抓“三個重麻點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)“四個突哲破”。把握公容司持續(xù)跨快速發(fā)安展的主視題；狠抓航級空產(chǎn)品鐵研制與考生產(chǎn)，善狠抓深挪化機(jī)制發(fā)和體制牧改革，響狠抓管羽理創(chuàng)新遵；實(shí)現(xiàn)重侄點(diǎn)型號大研制生爬產(chǎn)的新超突破，啞實(shí)現(xiàn)精燥化主體朽、分業(yè)倡經(jīng)營的器新突破由，實(shí)現(xiàn)宴建立完舌善競爭鋼機(jī)制的積新突破謠，實(shí)現(xiàn)井以精益竹生產(chǎn)為快重點(diǎn)的睛管理創(chuàng)剩新的新燒突破，上努力開沿創(chuàng)公司燃持續(xù)快悉速發(fā)展粱的新局奔面。公同司以科酸技為先眼導(dǎo)，以礎(chǔ)創(chuàng)新求維生存。包強(qiáng)大的娘生產(chǎn)、伍開發(fā)、時制造和賀技術(shù)創(chuàng)焰新能力孫，使得驕沈飛公亡司成為倦新產(chǎn)品碧開發(fā)與區(qū)制造的爭佼佼者貪，在國孟內(nèi)外市靠場上贏蝕得了更箱加廣闊制的發(fā)展辣空間。沈飛沈飛格先后研制弦開發(fā)出六苦大系列300多種民用抗產(chǎn)品，主消要涉及交職通運(yùn)輸業(yè)務(wù)、通訊、打煙草及工鈔業(yè)生產(chǎn)等型領(lǐng)域?？涂燔?、輕型崗越野車、疊通路地板剖等機(jī)電產(chǎn)同品實(shí)現(xiàn)了額向亞洲、德歐洲、和飾非洲等地芒區(qū)國家的蘿出口。西飛、哈粘飛、沈飛必軍品/民品比例針分析2002年銷售收彼入（軍品/民品銷回售比例潮）36.461.028.0單位：億癢元人均銷售秋收入：20.3萬人均銷售霸收入：16.5萬人均銷售適收入：16.瓜4萬21.0人均銷售愿收入：13.1萬運(yùn)用SWO朵T分析公司目所處經(jīng)營神環(huán)境外部威脅（T）外部機(jī)會（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增大新競爭者進(jìn)入行業(yè)用戶需要轉(zhuǎn)變用戶討價還價能力增強(qiáng)---市場增長速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加爭取到更多的新用戶群新的市場/市場面產(chǎn)生擴(kuò)展產(chǎn)品線/服務(wù)價值鏈更好的滿足用戶的需要---產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)高素質(zhì)的管理人員行業(yè)領(lǐng)先者適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略---競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產(chǎn)品線/服務(wù)鏈范圍太窄營銷水平低于同行業(yè)其它競爭者內(nèi)部管理不善戰(zhàn)略方向不明優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重---西安航豈控外部條虎件內(nèi)部條腳件注：本頁得僅做為分序析模型的隨簡單示意顫，不代表沸實(shí)際，僅適供參考階段二：枯戰(zhàn)略明晰通過內(nèi)駱外部環(huán)腿境分析適，確定蜂西安航射控集團(tuán)鑒總體戰(zhàn)趟略集團(tuán)3－5年戰(zhàn)略著發(fā)展目縣標(biāo)多元化測戰(zhàn)略還瞧是專業(yè)疑化戰(zhàn)略香？國際化前還是本密土化？高端產(chǎn)脾品策略瞞還是低孩端產(chǎn)品某策略？。。。。趙？..戰(zhàn)略明慈晰步驟2A外部環(huán)境搬分析步驟2B集團(tuán)總體天戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略控措施2階段二：厘戰(zhàn)略明晰軍用品與釘民品的發(fā)抵展方向，灰到底是并所行獨(dú)立還章是緊密聯(lián)律系在一起京發(fā)展？在坡公司中的重定位如何紅？針對航裝筆的民品業(yè)漠務(wù)，確定欄今后業(yè)務(wù)腫發(fā)展方向哪些業(yè)務(wù)賽要保留那些業(yè)株務(wù)要剝問離應(yīng)進(jìn)入葬哪些新紋行業(yè)什么是公驢司的長期纖核心業(yè)務(wù)支？是否應(yīng)探該發(fā)展口其它長增期核心辦業(yè)務(wù)？其它長期劇核心業(yè)務(wù)掠是什么戰(zhàn)略明饑晰步驟2A外部環(huán)頌境分析步驟2B集團(tuán)總體戰(zhàn)略步驟2C核心戰(zhàn)略爬措施2A勝利者勝利者BC問題業(yè)盒務(wù)DF一般業(yè)顯務(wù)E勝利者舍棄業(yè)嘗務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤制造業(yè)務(wù)強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競爭彎能力產(chǎn)品未儉來發(fā)展貼趨勢通過對參航裝民紙品業(yè)務(wù)酒所處的廈行業(yè)進(jìn)三行分析姻和研究奔，結(jié)合老集團(tuán)的克使命和擱核心競棋爭力，促確定集惜團(tuán)的核遷心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品和驗(yàn)未來的叼業(yè)務(wù)組始合戰(zhàn)略淋。產(chǎn)品未來隨發(fā)展趨勢樸；產(chǎn)品未搖來變化副、市場眼總量、葉市場增就長率、鵲行業(yè)競超爭程度國、產(chǎn)品劑平均利梢潤、產(chǎn)斜品競爭拿要求、困政策規(guī)眼定等。企業(yè)競爭曲能力：市場份額游、競爭地偉位、品牌喂形象、銷吳售網(wǎng)絡(luò)、芳營銷能力頸、生產(chǎn)能芬力、人才極儲備等。在戰(zhàn)略室目標(biāo)和轎戰(zhàn)略方傘案確定厘的基礎(chǔ)邀上，明處晰業(yè)務(wù)剖組合,突出和重謹(jǐn)點(diǎn)發(fā)展核蠅心業(yè)務(wù)產(chǎn)品（服務(wù)功能）組合計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃名稱規(guī)模范圍價格管理方式和供應(yīng)渠道短期計(jì)劃中期計(jì)劃長期計(jì)劃擬定業(yè)務(wù)元和產(chǎn)品（堂服務(wù)功能芽）組合計(jì)述劃戰(zhàn)略明小晰階段節(jié)的工作殺成果交付成果1、《集團(tuán)外部遇環(huán)境分析獨(dú)報告》2、《集團(tuán)總翁體戰(zhàn)略該和核心秤戰(zhàn)略措煌施報告》階段三冒：管理住模式3管理模式步驟3A管理模振式選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳罷理考慮在現(xiàn)刷有基礎(chǔ)上帖成立集團(tuán)勵公司集團(tuán)管嚴(yán)理模式沸現(xiàn)狀分堆析航控、航莫裝目前管押理現(xiàn)狀分仙析母子公憂司的集對分權(quán)分堵析結(jié)合行名業(yè)特點(diǎn)憂的管理菌模式分郵析對三種拐子公司會管理模忌式（操馳作管理勒模式、效戰(zhàn)略管持理模式無、財務(wù)感管理模麻式）的縱選擇，明確集沙團(tuán)對各子公司的管理文原則和汽方法根據(jù)集團(tuán)吊戰(zhàn)略發(fā)展杰要求，針儀對不同產(chǎn)三業(yè)類型與襲資產(chǎn)結(jié)構(gòu)茫的子公司邪選擇相應(yīng)牙的母子公發(fā)司管理模己式集團(tuán)公司財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式非重點(diǎn)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)子公司1，2，3子公司1，2，3子公司1，2，3示意對集團(tuán)總談部進(jìn)行準(zhǔn)眾確定位，續(xù)明確集團(tuán)凝總部功能戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè)下級企業(yè)投資中心決策中心信息中心

業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計(jì)/預(yù)算監(jiān)控

集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/收購兼并項(xiàng)目業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓(xùn)/管理能力的發(fā)展

操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位示意階段三鄉(xiāng)豐：管理告模式3管理模式步驟3A管理模式雖選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳恭理公司與闖子公司珍之間的鬼集分權(quán)誼設(shè)計(jì)投資管穗理重大經(jīng)營逆決策人事任免財務(wù)擔(dān)保生產(chǎn)經(jīng)萌營計(jì)劃。。。集團(tuán)總榨部與下運(yùn)屬公司紋的集分隨權(quán)關(guān)系校按照管酷理模式姓和各項(xiàng)堵決策的云特征決沉定特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到介公司長諷遠(yuǎn)發(fā)展累的決定與行業(yè)尊關(guān)鍵成怪功因素速高度相篇關(guān)的具有規(guī)模映效應(yīng)的行住為需要統(tǒng)一全標(biāo)準(zhǔn)化的你行為關(guān)于公司忘戰(zhàn)略與營副運(yùn)控制的區(qū)行為將對公司雅整體造成眾重大影響掃的高風(fēng)險孟的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠欺道發(fā)展基雕本策略項(xiàng)目策長劃戰(zhàn)略與財均務(wù)控制政府關(guān)系短期決牙策具體的業(yè)高務(wù)操作型王決策需要作仆出快速腐反應(yīng)的歪決策影響面鉤小，且鋤低風(fēng)險些的決定專家型決紫策項(xiàng)目運(yùn)做市場推拜廣現(xiàn)場管賽理某集團(tuán)投秩資管理權(quán)暗限劃分戰(zhàn)略與午投資發(fā)展部編制年度喪投資預(yù)算審核子裹公司年啦度投資召計(jì)劃行業(yè)研萬究/投資建搜議編制子公晶司年度投飯資計(jì)劃預(yù)算控制參與重巨大項(xiàng)目剪工程實(shí)五施監(jiān)督一般項(xiàng)市目實(shí)施打組織、婦進(jìn)度控北制與竣惡工驗(yàn)收項(xiàng)目實(shí)施集團(tuán)發(fā)勤展戰(zhàn)略愛規(guī)劃集團(tuán)中長介期投資規(guī)圾劃編制集團(tuán)級年度投資越計(jì)劃事業(yè)部子公司財務(wù)部投資規(guī)劃立項(xiàng)審批項(xiàng)目評價項(xiàng)目實(shí)施提出項(xiàng)目湯建議提出可承行性研行究報告參與重大倘投資項(xiàng)目裂可行性研夠究與論證論證、審耗批一般投灑資項(xiàng)目投資項(xiàng)鉛目預(yù)算柿審查項(xiàng)目論證呆、審核重刻大投資項(xiàng)歪目一般投廳資項(xiàng)目圣備案重大工程珍環(huán)節(jié)的監(jiān)軟督重大項(xiàng)位目實(shí)施別組織、浴進(jìn)度控耀制與竣起工驗(yàn)收一般項(xiàng)鵲目備案組織重大礙投資項(xiàng)目濤的效果評掏價一般項(xiàng)炮目效果脆評價備希案參與評估參與評估組織一般留投資項(xiàng)目牛的效果評宮價參與重大鋼投資項(xiàng)目桌效果評價示意根據(jù)西儉安航控妙各子公微司具體彎情況和往各種管傍理模式府的特點(diǎn)栽，采用管理模夠式指標(biāo)類評價體爭系確定費(fèi)是否選棵取統(tǒng)一遍還是有冒區(qū)別的食管理模煎式指標(biāo)類別一級權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說明戰(zhàn)略評價指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小變動性越大越集權(quán)10%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營復(fù)雜度的大小經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%＊＊＊所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)示意階段三報：管理霜模式3管理模銀式步驟3A管理模式嘩選擇步驟3B集分權(quán)設(shè)計(jì)步驟3C流程梳概理對西安航孝控核心流姨程進(jìn)行分屯析、梳理調(diào)整核輛心業(yè)務(wù)/管理流腹程清除無效太的及非增曉值性的業(yè)鋤務(wù)活動簡化所有酸過于復(fù)雜邀的環(huán)節(jié)集成功做能，理搜順流程騰，提高典流程運(yùn)竊行質(zhì)量明確各字職能部剃門在流巧程中的嘗地位及辮角色，弱清晰界脈定部門帳之間的汪接口界績面，為獨(dú)組織設(shè)卸計(jì)提供閑依據(jù)明確各職鈴能部門所咳對應(yīng)的流虎程績效指剃標(biāo)（工作占標(biāo)準(zhǔn)），淡為考核體隔系設(shè)計(jì)奠浩定基礎(chǔ)劃分業(yè)務(wù)材流程，確宋定流程清蜻單戰(zhàn)略流程（如組織發(fā)展方向確定、產(chǎn)品市場定位）經(jīng)營流程（如銷售流程、合同執(zhí)行流程、服務(wù)流程等）保障流程（為滿足經(jīng)營過程的配套支持流程，如物資管理流程、財務(wù)管理流程等）指導(dǎo)要求約束配合實(shí)現(xiàn)通過流程左現(xiàn)狀分析革識別西安孩航控部門劈燕橫向協(xié)調(diào)識中的突出碑問題發(fā)動機(jī)燃桐油系統(tǒng)制究造是以項(xiàng)邪目為核心尺的復(fù)雜系極統(tǒng)，從投州標(biāo)立項(xiàng)、總技術(shù)決策冷、產(chǎn)品設(shè)勉計(jì)、生產(chǎn)始到投入使憲用全生命逆周期過程硬中需要跨紫職能部門蝴的高度協(xié)毛調(diào)能力項(xiàng)目綜合進(jìn)度表生產(chǎn)組咐織需求預(yù)釘測、訂單主生產(chǎn)戰(zhàn)進(jìn)度表詳細(xì)工矩作進(jìn)度良表人工作業(yè)蠟?zāi)芰陀^生閣產(chǎn)能力采購到砍貨可用原薄材料在產(chǎn)狀肚況項(xiàng)目投六標(biāo)/技術(shù)論盲證研發(fā)計(jì)劃和決策工藝計(jì)線劃和決策示意采購部生產(chǎn)部上游部門灣配合銷售霸公司跨部門協(xié)袋作12345123451、選擇對判經(jīng)營質(zhì)量則影響最大夕和管理難躁度最大的扇部門或功召能塊（企勞業(yè)瓶頸）為；2、把其他戒部門按對擺瓶頸部門優(yōu)影響大小雪排序；3、分析惡瓶頸部劉門運(yùn)作第，優(yōu)化贏部門管送理，挖刺掘部門營自身發(fā)父展?jié)摿浚?、按優(yōu)菌先次序爺逐個分其析瓶頸確部門與龜其他部翼門的協(xié)均作（工筑作流程薯），優(yōu)謙化工作孔流程使愚跨部門職協(xié)作順斧暢和透勉明；注：當(dāng)斤上游部丈門配合吉各職能搭部門的趙工作時丟，職能它部門不惱僅要分執(zhí)析部門揚(yáng)內(nèi)部的捉工作流災(zāi)程是否謀合理，敬還要從竭客戶的暈角度出價發(fā)，分設(shè)析上游柜部門相曉應(yīng)的工賺作流程脖，反之爭亦然經(jīng)營計(jì)劃襲部技術(shù)中盟心通過對流進(jìn)程的梳理些優(yōu)化明確乖部門接口葉，提高部園門之間橫鄙向協(xié)調(diào)能艱力示意項(xiàng)目管理模顯式階段爐的工作誼成果交付成尺果1、《西安航胃控管理嘆模式和尊集分權(quán)童報告》2、《西安航劈燕控關(guān)鍵酸業(yè)務(wù)流晃程優(yōu)化給報告》階段四：隸組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)治化步驟4C崗位描述分析現(xiàn)有絲式組織設(shè)計(jì)摘的原則和靠指導(dǎo)思想組織架辟構(gòu)圖分漁析組織設(shè)計(jì)虹需要貫徹螺以流程和獵戰(zhàn)略為導(dǎo)將向?yàn)楹诵难囊幌盗性；驹瓌t組織設(shè)計(jì)龍是戰(zhàn)略趨什向的保證親，是流程謀導(dǎo)向的集持中反映管理模網(wǎng)式和組陷織體系野設(shè)計(jì)的帥關(guān)系組織聯(lián)合召項(xiàng)目組針淋對組織體菌系設(shè)計(jì)進(jìn)滾行討論確定目呼標(biāo)組織懶體系,提出組織送機(jī)構(gòu)調(diào)整裙方案，清帝晰界定部廟門職責(zé)與枯接口關(guān)系窯，統(tǒng)一責(zé)依權(quán)利組織設(shè)督計(jì)的“短五項(xiàng)基冒本原則手”兼顧專業(yè)阿管理的效王率和集團(tuán)徒目標(biāo)、任防務(wù)的統(tǒng)一胖性在保證公煙司任務(wù)完字成的前提錦下，力求衣機(jī)構(gòu)簡練盼，人員精妄干，管理嚼效率高避免多頭夢指揮和無森人負(fù)責(zé)現(xiàn)鐘象公司每一移管理層次漠、部門、耽崗位的責(zé)傲任、權(quán)力鉗和激勵都樂要對應(yīng)以戰(zhàn)略括為核心淋的組織預(yù)設(shè)計(jì)精干高效管理明掛確責(zé)權(quán)對憤等分工協(xié)作通過集墓分權(quán)及進(jìn)管理模督式的設(shè)搶計(jì)，我岔們將明蓋確西安程航控組仿織結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計(jì)的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定西安航星控總部精的業(yè)務(wù)怖定位兼并收購開發(fā)新產(chǎn)刃業(yè)地理擴(kuò)張資金管理企業(yè)資汪產(chǎn)重組改善企業(yè)俘業(yè)績改善經(jīng)帆營技能信息集裕散建立共享周功能總部的例角色應(yīng)惠集中于吵管理整爭個公司鋪的業(yè)務(wù)賭組合、楚促進(jìn)業(yè)蹤蝶務(wù)單元訂的業(yè)績攤改進(jìn)和嗽最大程嶄度利用嚇公司資成源投資坑發(fā)展；總部的永職能部塘門應(yīng)該槽高效、辦精簡，現(xiàn)并著力筒于發(fā)展詳由產(chǎn)業(yè)沒推動的敗戰(zhàn)略、析財務(wù)計(jì)賭劃及營轟銷制度伐設(shè)計(jì)的努技能；總部應(yīng)該夠通過對業(yè)姑務(wù)單元戰(zhàn)戶略及經(jīng)營邊計(jì)劃的嚴(yán)浮格審查和篇考核，并攏通過提供國有效的激跨勵機(jī)制來型指導(dǎo)業(yè)務(wù)晨單元的經(jīng)肝營，而不搞是通過對悄日常運(yùn)作靠的干預(yù)；總部應(yīng)遞集中資火金管理爆，實(shí)施罩集中融料資；各慰業(yè)務(wù)單捆元的財過務(wù)系統(tǒng)殊應(yīng)歸財頂務(wù)部的啊直接領(lǐng)失導(dǎo)。主要增值虛手段設(shè)計(jì)原則為整個岸公司及持下屬企置業(yè)的運(yùn)雷作創(chuàng)造孤價值示意互動型根據(jù)西安墻航控的戰(zhàn)家略要求和稅業(yè)務(wù)特點(diǎn)雄，新華信橫將按照各極職能部門捎之間的依曾賴程度來莖優(yōu)化設(shè)計(jì)棒組織結(jié)構(gòu)各職能窗部門之期間的合嚷作依賴爬形式所要求的僅組織協(xié)調(diào)奴方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化夸流程規(guī)章制貨度計(jì)劃和時黃間表事先安排咳會議計(jì)劃部門間負(fù)澡責(zé)聯(lián)絡(luò)的米角色非計(jì)劃性犁的會議工作小碑組任務(wù)負(fù)責(zé)脹組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線叮型客戶合伙型客戶示意某軍工企薦業(yè)組織機(jī)劉構(gòu)設(shè)計(jì)方尿案示意階段四：蠟組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)訪化步驟4C崗位描述因崗設(shè)背人與因粱人設(shè)崗束相結(jié)合部門定崗踢定編時需邀要對公司衫短期與長水期戰(zhàn)略綜幅合考慮。確定各部嘩門與其它舉部門溝通窯協(xié)調(diào)關(guān)系舍；確定各部川門權(quán)利與誘責(zé)任；編寫各炮部門的鹿部門職介責(zé)；階段四：借組織優(yōu)化4步驟4A組織設(shè)計(jì)步驟4B部門職責(zé)組織優(yōu)克化步驟4C崗位描述組織聯(lián)合姜項(xiàng)目組針勉對部門/崗位設(shè)置奸進(jìn)行討論編制職撐位說明汽書職責(zé)界定脅：明確機(jī)縣構(gòu)功能職絲式責(zé)、內(nèi)部竭結(jié)構(gòu)、人凍員編制、描主要崗位拼描述、人點(diǎn)員要求、燙考核指標(biāo)明確各崗農(nóng)位的工作蠅流程、主碑要工作、訴主要權(quán)力合及責(zé)任、職任職資格眼等具體的部縮慧門內(nèi)崗位付描述將包多含職責(zé)、坊崗位、編吳制、權(quán)限鑄、能力要弦求和核心易考核指標(biāo)縮慧六個要素崗位有一名今員工承磚擔(dān)完成古若干項(xiàng)策工作，漂并具有祖相應(yīng)的料責(zé)任，老權(quán)限，酸就構(gòu)成能一個崗茫位職責(zé)工作內(nèi)家容職責(zé)是工唯作內(nèi)容與攻責(zé)任的統(tǒng)底一，通過僑對工作呢睬容的詳細(xì)游描述來對飼某一崗位獄工作范圍滑內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行象界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核栽指標(biāo)（指標(biāo)）對應(yīng)于繩特定工齡作內(nèi)容井所需人辣員的數(shù)松量和職譜務(wù)稱為令編制為了完成澇特定崗位愚的工作所飽需的權(quán)利殃范圍稱為液權(quán)限，權(quán)移限與崗位譜的職責(zé)相敗對稱對應(yīng)于它特定工江作崗位邊的人員級知識、覽技術(shù)、榴學(xué)歷，臨經(jīng)驗(yàn)等糊方面的格要求考核特定獵工作崗位藍(lán)的工作完程成質(zhì)量的品主要內(nèi)容隱及相關(guān)量模化指標(biāo)職位說找明書舉須例關(guān)鍵考核內(nèi)容營業(yè)收入、ARPU、MOU，放號數(shù)量，市場份額考核方市場經(jīng)營部總經(jīng)理其他考核內(nèi)容戰(zhàn)略指定與計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量，日常業(yè)務(wù)管理效率與效果考核方主管副總

主要考核內(nèi)容

教育工作經(jīng)驗(yàn)必要技能本科以上，營銷或經(jīng)濟(jì)類專業(yè)在移動行業(yè)工作5年以上，營銷工作3年以上較強(qiáng)的邏輯分析、溝通和管理能力崗位要求

主要工作職能提出分析/論證參與決策決策執(zhí)行備注營銷戰(zhàn)略制定年度月度計(jì)劃制定對分公司日常業(yè)務(wù)控制和管理權(quán)限界定

業(yè)務(wù)報告人事負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略的制定與實(shí)施營銷戰(zhàn)略參與決策部門內(nèi)部各處室的人事安排負(fù)責(zé)年度營銷計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施監(jiān)控年度營銷計(jì)劃與月度營銷方案對分公司市場經(jīng)營部人事安排有參與決策權(quán)協(xié)助市場經(jīng)營部總經(jīng)理安排部門內(nèi)部工作月度市場經(jīng)營分析報告參與決策部門內(nèi)部的考核、培訓(xùn)和獎勵制度財務(wù)監(jiān)控/協(xié)調(diào)參與對分公司營銷活動的決策參與部門內(nèi)預(yù)算分配對分公司經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控參與制定部門內(nèi)部工作條例與規(guī)章制度參與部門內(nèi)預(yù)算使用控制協(xié)調(diào)分公司、各處室的經(jīng)營行為參與指定部門內(nèi)工作流程協(xié)調(diào)/配合與其他部門的工作主要工作內(nèi)容作用與使命協(xié)助市場經(jīng)營部總經(jīng)理做好市場營銷工作基本職能品牌管理，營銷管理和年度計(jì)劃制定崗位基本描述崗位名稱市場經(jīng)營部副總經(jīng)理管理幅度5人所屬部門市場經(jīng)營部綜合規(guī)劃處1人廣告管理處3人主管上級市場經(jīng)營部總經(jīng)理下屬部門個人用戶中心3人市場研究處3人其他上級公司管理層企業(yè)用戶中心3人背景組織優(yōu)化刑階段的工邊作成果交付成陪果1、《西安航范控部門帽職責(zé)》2、《西安航許控核心獸崗位的奪職位說港明書》階段五：栗績效考核5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績效管理體系績效考核對客戶工惱作小組進(jìn)攀行績效管艷理體系培皂訓(xùn)；與客戶懸工作小蘿組共同翅制作各輛關(guān)鍵崗棗位的業(yè)孕績指標(biāo)雙（KPI）清單間：-檢測業(yè)惑績指標(biāo)造的有效弦性和目捏標(biāo)的一卷致性-確定各凝關(guān)鍵崗列位的業(yè)釀績指標(biāo)叢（KPI）-確定業(yè)著績指標(biāo)春的計(jì)算過方法-根據(jù)業(yè)汪績指標(biāo)船的優(yōu)先鐵順序確牙定權(quán)重-確定業(yè)武績指標(biāo)歉的目標(biāo)黨值新華信項(xiàng)慈目組與客缺戶工作小套組就KPI與各崗親位進(jìn)行助交流與癥溝通。階段五：湊績效考核5步驟5A指標(biāo)設(shè)定步驟5B績效管理體系績效考核新華信項(xiàng)惡目組對參加評要分人員卸和客戶亡工作小賣組門進(jìn)嗎行績效管地理方法垮培訓(xùn)；新華信脖項(xiàng)目組唯設(shè)計(jì)員礎(chǔ)工績效壘評估表東：-硬指標(biāo)列仿明詳細(xì)的掙計(jì)算公式暫；-軟指標(biāo)應(yīng)眼設(shè)計(jì)相應(yīng)棗的表格，佳并明確表之格數(shù)據(jù)來鑄源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；-將確定昏的KPI目標(biāo)每鋪個關(guān)鍵笛點(diǎn)的內(nèi)馬容進(jìn)行坐細(xì)化，融最終確定每項(xiàng)獲螺得滿分的阿標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果違；-對KPI各項(xiàng)指標(biāo)蠅進(jìn)行明確之解釋。制定考核有流程，完鼠善績效管哭理體系；編制績效毒考核實(shí)施晝手冊。新華信鐮績效管