成本可持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力田立啟

成本可持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力田立啟目前一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院績(jī)效管理的戰(zhàn)略選擇我國醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀評(píng)述以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效管理設(shè)計(jì)思考我院績(jī)效管理的實(shí)踐醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)注意問題目前二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)第一部分

醫(yī)院績(jī)效管理的戰(zhàn)略選擇目前三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)當(dāng)前醫(yī)院管理存在的問題機(jī)構(gòu)臃腫，管理成本高：財(cái)政補(bǔ)助使醫(yī)院成本意識(shí)淡化、管理與評(píng)價(jià)方式（機(jī)構(gòu)、人員、床位）組織結(jié)構(gòu)不合理，工作效率低：現(xiàn)行的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式）僵化、機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明、人浮于事、績(jī)效與獎(jiǎng)懲脫鉤、效率低下素質(zhì)參差不齊，隊(duì)伍不穩(wěn)定：專家做院長(zhǎng)、缺乏系統(tǒng)的醫(yī)院管理背景、對(duì)管理缺乏重視管理權(quán)責(zé)不明，機(jī)制僵化：院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制造成責(zé)、權(quán)、利不分，表現(xiàn)以下三個(gè)方面一是：責(zé)任不清，缺乏對(duì)院長(zhǎng)的評(píng)價(jià)和約束機(jī)制。二是權(quán)利不明，院長(zhǎng)雖然是法人代表，但既沒有干部的任免權(quán)，又不敢解除不稱職員工的勞資關(guān)系；但同時(shí)經(jīng)營決策權(quán)又相當(dāng)大。三是利益與績(jī)效分離，其業(yè)績(jī)好壞、貢獻(xiàn)大小未能體現(xiàn)出來。管理手段、管理方法落后,缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制

目前四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)未來醫(yī)院管理的發(fā)展趨勢(shì)

管理的有效性如何承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任如何提升知識(shí)員工的工作效率如何制定實(shí)施醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力目前五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院為什么需要績(jī)效管理？績(jī)效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的載體績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化的工具績(jī)效管理是醫(yī)院價(jià)值分配的基礎(chǔ)績(jī)效管理是提升醫(yī)院管理的有效手段目前六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)績(jī)效的概念

績(jī)效是結(jié)果績(jī)效是行為績(jī)效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體目前七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以目標(biāo)為導(dǎo)向以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向財(cái)務(wù)型績(jī)效管理目標(biāo)型績(jī)效管理戰(zhàn)略型績(jī)效管理醫(yī)院績(jī)效管理的發(fā)展過程目前八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)財(cái)務(wù)型績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的局限性

責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的不適應(yīng)過分重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果反映的是醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營情況過分注重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)和醫(yī)院價(jià)值的不協(xié)調(diào)無法滿足管理創(chuàng)新對(duì)信息的需要目前九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目標(biāo)型績(jī)效管理的局限性與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密只注重縱向分解，沒有注重橫向分解強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)注對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)目前十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)

績(jī)效評(píng)價(jià)納入戰(zhàn)略管理的全過程財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相結(jié)合注重反映利益相關(guān)者的要求結(jié)果評(píng)價(jià)與實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)過程評(píng)價(jià)相結(jié)合注重創(chuàng)新評(píng)價(jià)以形成持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力注重對(duì)知識(shí)與智力資本等無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)注重對(duì)醫(yī)院整體業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)目前十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)第二部分

我國醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀評(píng)述目前十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)我國醫(yī)院績(jī)效管理模式以科室成本核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式

武漢同濟(jì)醫(yī)院、青醫(yī)附院以工作量核算為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式

山東千佛山醫(yī)院以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式

四川大學(xué)華西醫(yī)院目前十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以科室成本核算為基礎(chǔ)醫(yī)院績(jī)效管理模式特征

實(shí)施以“收入—支出”為分配依據(jù)的核算模式以科室為基礎(chǔ)來核算科室獎(jiǎng)金提出“核心員工”概念，重視關(guān)鍵人才評(píng)價(jià)建立成本控制體系目前十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入與支出的配比，有利于成本控制以科室為對(duì)象，醫(yī)、護(hù)在一起核算獎(jiǎng)金將BSC管理工具應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效管理，以科室為單元實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)價(jià)，實(shí)行綜合性的全方位的評(píng)價(jià)對(duì)“核心員工”實(shí)施重點(diǎn)管理及獎(jiǎng)勵(lì)，采用“二八定律”實(shí)施管理以科室成本核算為基礎(chǔ)醫(yī)院績(jī)效管理模式評(píng)述目前十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)同醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)性管理所面臨的困境政府衛(wèi)生政策、物價(jià)收費(fèi)政策的局限醫(yī)院內(nèi)部管理的一致性以科室成本核算為基礎(chǔ)醫(yī)院績(jī)效管理模式評(píng)述目前十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

以工作量為基礎(chǔ)核算獎(jiǎng)金建立績(jī)效類別，確立績(jī)效級(jí)差將工作量標(biāo)化完善的崗位與職位評(píng)價(jià)建立綜合考評(píng)體系以工作量為基礎(chǔ)的績(jī)效管理

模式特征目前十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以工作量為基礎(chǔ)的績(jī)效管理

模式評(píng)述建立按效率分配的機(jī)制明細(xì)的崗位評(píng)價(jià)體系克服管理的困境設(shè)立關(guān)鍵考核指標(biāo)，并完善相應(yīng)評(píng)價(jià)體系目前十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以工作量為基礎(chǔ)的績(jī)效管理

模式評(píng)述

同醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)性成本控制的有效性收入與成本的可比性醫(yī)院內(nèi)部管理的一致性短期與長(zhǎng)期的一致性目前十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式特征以醫(yī)療小組為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金核算，由醫(yī)院統(tǒng)一核算醫(yī)、護(hù)分開強(qiáng)調(diào)核心層的構(gòu)建以工作量、科研、技術(shù)為依據(jù)分配獎(jiǎng)金完善的人事管理與考評(píng)體系系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系目前二十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)強(qiáng)調(diào)學(xué)科建設(shè)的重要性注重醫(yī)、教、研并行發(fā)展崗位與職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)性、全面性同醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)性以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式評(píng)述目前二十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理模式評(píng)述

成本控制的有效性收入與成本的可比性政府衛(wèi)生政策、物價(jià)收費(fèi)政策的局限目前二十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)績(jī)效與分配模式的啟示

明確的發(fā)展戰(zhàn)略從戰(zhàn)略的層面思考績(jī)效考核與薪酬改革問題績(jī)效與薪酬是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到醫(yī)療、人事、科研等眾多部門，需要完善的措施及系統(tǒng)的構(gòu)建重視對(duì)醫(yī)院核心人才的激勵(lì)機(jī)制建立重視醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設(shè)有效的人力資源管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、人才評(píng)價(jià)管理架構(gòu)關(guān)注醫(yī)、教、研并重發(fā)展建立同醫(yī)院規(guī)模、發(fā)展、外部環(huán)境相匹配的績(jī)效管理體系目前二十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)第三部分

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效管理的設(shè)計(jì)思考目前二十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)我國醫(yī)院績(jī)效管理的調(diào)查

我們選擇了國內(nèi)30所醫(yī)院，共發(fā)放問卷600份，回收有效問卷468份，有效問卷的回收率為78%。同時(shí)我們還對(duì)A、B兩所醫(yī)院進(jìn)行了實(shí)地訪談，以獲取第一手資料。通過問卷調(diào)查和實(shí)地訪談，本課題研究人員對(duì)目前中國醫(yī)院績(jī)效管理中存在的問題進(jìn)行了分析和歸納。目前二十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)我國醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系與醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)當(dāng)前醫(yī)院評(píng)價(jià)體系缺乏系統(tǒng)性考慮，未能有效體現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略現(xiàn)行考評(píng)體系側(cè)重于醫(yī)院內(nèi)部評(píng)價(jià),容易忽視利益相關(guān)者績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過于關(guān)注財(cái)務(wù)類，而忽視非財(cái)務(wù)類指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不突出，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置與評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用存在矛盾目前二十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的比較研究目的：研究績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的有效連接及對(duì)組織績(jī)效改進(jìn)的影響。方法：選擇2所醫(yī)院進(jìn)行研究，應(yīng)用t檢驗(yàn)、秩和檢驗(yàn)及卡方檢驗(yàn)進(jìn)行分析，比較2所醫(yī)院在績(jī)效考評(píng)及組織績(jī)效方面的差異，分析戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)對(duì)醫(yī)院績(jī)效改進(jìn)的影響。結(jié)果：醫(yī)院績(jī)效考評(píng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相聯(lián)系對(duì)組織績(jī)效的改進(jìn)具有顯著影響。目前二十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的比較研究醫(yī)院績(jī)效考評(píng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相聯(lián)系對(duì)整體組織績(jī)效的改進(jìn)具有顯著影響戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效考評(píng)的實(shí)施對(duì)組織績(jī)效改進(jìn)具有較強(qiáng)的因果關(guān)系戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)是醫(yī)院提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措

目前二十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院戰(zhàn)略績(jī)效管理流程程序

戰(zhàn)略績(jī)效管理的前期準(zhǔn)備描述你醫(yī)院的戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與績(jī)效戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效變革實(shí)施推進(jìn)目前二十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)原景與使命

外部分析

內(nèi)部分析長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

醫(yī)院戰(zhàn)略管理模型目前三十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)工具整合

平衡計(jì)分卡

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

目標(biāo)管理

利益相關(guān)者

整合的平衡計(jì)分卡整合的平衡計(jì)分卡目前三十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院戰(zhàn)略

醫(yī)院的資源和能力

外部環(huán)境分析

戰(zhàn)略目標(biāo)

財(cái)務(wù)層面

病人層面

內(nèi)部流程

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

科室績(jī)效評(píng)價(jià)過程

員工績(jī)效評(píng)價(jià)過程

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果輸出

薪酬分配及其他反饋反饋

醫(yī)院戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)模型目前三十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)案例

戰(zhàn)略目標(biāo)

“十二五”期間提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是“努力建設(shè)一所區(qū)域醫(yī)療中心和現(xiàn)代化研究型醫(yī)院”基于學(xué)科建設(shè)的醫(yī)院績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)目前三十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)戰(zhàn)略績(jī)效管理前期準(zhǔn)備變革建議推進(jìn)團(tuán)隊(duì)編制推進(jìn)計(jì)劃戰(zhàn)略績(jī)效管理建設(shè)前期調(diào)查開展前期宣傳、組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)收集所需信息資料目前三十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)描述與界定戰(zhàn)略區(qū)域醫(yī)學(xué)中心、研究型醫(yī)院確定醫(yī)院應(yīng)該采取的具體策略界定醫(yī)院戰(zhàn)略核心能力與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措目前三十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)戰(zhàn)略環(huán)境掃描明確分析思路戰(zhàn)略分析繪制戰(zhàn)略地圖醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制三步法目前三十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制學(xué)科戰(zhàn)略發(fā)展地圖繪制職能部門戰(zhàn)略地圖繪制目前三十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

在當(dāng)前管理中，從我院的實(shí)際狀況看，應(yīng)該將我院的戰(zhàn)略目標(biāo)體系以知識(shí)積累及知識(shí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論來構(gòu)建，這種戰(zhàn)略觀的核心觀點(diǎn)是醫(yī)院知識(shí)積累及科研創(chuàng)新的能力決定著醫(yī)院可持續(xù)地發(fā)展、整合資源并獲得超越我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些核心競(jìng)爭(zhēng)力即我院同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的、不容易被其他醫(yī)院超越或模仿的技術(shù)能力、科研能力、疑難危重病救治能力、管理能力等。將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)界定在核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的框架下，我院需要研究如何來提升核心競(jìng)爭(zhēng)力問題，這需要解決實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的切入點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略管理的抓手問題。從目前國內(nèi)外成功醫(yī)院的實(shí)踐來看，以學(xué)科建設(shè)作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的切入點(diǎn)，通過學(xué)科的優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是一條可行的路徑。目前三十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)“十二五”醫(yī)院學(xué)科發(fā)展管理模型醫(yī)療市場(chǎng)學(xué)科建設(shè)管理流程員工福利目前三十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院的資源和技術(shù)外部醫(yī)療市場(chǎng)醫(yī)院戰(zhàn)略研究型醫(yī)院財(cái)務(wù)層面病人層面醫(yī)療流程科研與創(chuàng)新科室績(jī)效評(píng)價(jià)過程科室醫(yī)療組評(píng)價(jià)過程核心員工績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果輸出薪酬分配及其他目前四十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)連接戰(zhàn)略與績(jī)效編制醫(yī)院層面績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃、落實(shí)責(zé)任機(jī)制編制醫(yī)院科室層績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃、落實(shí)責(zé)任機(jī)制編制員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃、落實(shí)責(zé)任機(jī)制編制核心員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃目前四十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院層面

科室層面

職位層級(jí)

醫(yī)院戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功關(guān)鍵2戰(zhàn)略成功關(guān)鍵3戰(zhàn)略成功關(guān)鍵4科室價(jià)值貢獻(xiàn)1科室價(jià)值貢獻(xiàn)2科室價(jià)值貢獻(xiàn)3科室價(jià)值貢獻(xiàn)4科室職責(zé)科室職責(zé)

科室考核指標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3關(guān)鍵成果領(lǐng)域4崗位職責(zé)特殊問題

崗位考核指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)行為指標(biāo)能力指標(biāo)醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系構(gòu)建目前四十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略績(jī)效管理流程制定戰(zhàn)略績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效管理架構(gòu)同薪酬及其他方面的有效結(jié)合目前四十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)1．建立支持學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)保障體系如確定醫(yī)院在實(shí)施學(xué)科建設(shè)所需要的人員、技能、核心能力等資源；戰(zhàn)略實(shí)施往往需要對(duì)醫(yī)院學(xué)科的資源進(jìn)行整合而影響到部分科室及員工的利益，尤其是一些專家及科室主任的利益。因此必須建立相關(guān)規(guī)章制度及措施以保障資源配置，從而促成學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

2．建立支持醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的組織文化戰(zhàn)略文化的建設(shè)可以確立組織經(jīng)營核心理念，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)于核心理念的認(rèn)同，不斷地提高醫(yī)院?jiǎn)T工戰(zhàn)略觀念，保障醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施。學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效管理應(yīng)注意問題目前四十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

3．建立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)及薪酬管理系統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是醫(yī)院戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)的一部分，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，醫(yī)院戰(zhàn)略是有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬系統(tǒng)有效性發(fā)揮的根基。一方面體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)價(jià)是醫(yī)院戰(zhàn)略形成和保證其貫徹始終的原則所在和溝通手段，另一方面績(jī)效評(píng)價(jià)又是監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的主要工具。

4．建立醫(yī)院薪酬總量與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益連接的機(jī)制即醫(yī)院的薪酬及福利的發(fā)放應(yīng)該同醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)相匹配，并符合國家的方針政策。目前四十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)第四部分

我院績(jī)效管理的實(shí)踐目前四十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院科室業(yè)績(jī)管理體系構(gòu)建

科室成本核算科室綜合目標(biāo)分類管理基于戰(zhàn)略的薪酬體系目前四十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)實(shí)行以科室成本核算為基礎(chǔ)，以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的分配模式

特征：重視效率、工作量、收入、支出等財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)將質(zhì)量指標(biāo)同業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合起來變動(dòng)成本系數(shù)、差別工作量法、服務(wù)量同支出的配比存在問題：對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展重視不足

科室成本核算目前四十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

科室綜合目標(biāo)分類管理經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、變動(dòng)成本率、

管理費(fèi)用率、設(shè)備利用率等指標(biāo)社會(huì)效益指標(biāo)：門診人次費(fèi)用、每一出院病人費(fèi)用、

藥品收入比重等工作量指標(biāo)：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等工作效率指標(biāo)：平均住院日、床位占用率、周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：有關(guān)醫(yī)療及護(hù)理質(zhì)量的指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)：科研、教學(xué)新技術(shù)應(yīng)用等方面指標(biāo)消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)：醫(yī)德、醫(yī)風(fēng)等方面指標(biāo)科室管理與發(fā)展指標(biāo)：反映科室的基礎(chǔ)管理及可持續(xù)發(fā)展能力等方面的指標(biāo)目前四十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

基于戰(zhàn)略的醫(yī)院薪酬管理體系醫(yī)院應(yīng)該如何經(jīng)營我們?nèi)绾卧诮?jīng)營中獲勝人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔脴I(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整體薪酬制度如何幫助我們獲勝

社會(huì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境法律環(huán)境薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理、薪酬決定薪酬同醫(yī)院戰(zhàn)略的相融性目前五十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室成本核算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目前五十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

“成本是許多企業(yè)決策的核心。企業(yè)之所以必須密切注意成本是因?yàn)槊恳幻涝某杀径紩?huì)減少企業(yè)的利潤(rùn)”。

薩繆爾森目前五十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院成本的特征

醫(yī)療服務(wù)的無形性生產(chǎn)與消費(fèi)的同時(shí)性隨意可分性質(zhì)量同成本呈正相關(guān)醫(yī)療成本標(biāo)準(zhǔn)的不確定性作業(yè)屬性目前五十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

影響成本的因素醫(yī)院的規(guī)模：產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、決定固定成本的高低醫(yī)院設(shè)備：決定固定成本的高低醫(yī)院的效率水平：減少單位服務(wù)項(xiàng)目成本中的人工支出、降低單位服務(wù)項(xiàng)目成本中的固定費(fèi)用醫(yī)院的管理水平：管理的有效性及創(chuàng)新、科學(xué)合理的激勵(lì)與約束機(jī)制醫(yī)院的資源利用效果：減少人工支出、物耗支出固有因素微觀因素客觀因素

—國家經(jīng)濟(jì)政策：金融政策、衛(wèi)生政策價(jià)格政策、財(cái)政政策目前五十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院成本現(xiàn)狀分析

醫(yī)療服務(wù)低成本收費(fèi)，國家補(bǔ)償不足醫(yī)院成本費(fèi)用意識(shí)淡溥，衛(wèi)生資源利用效率不高成本核算不實(shí)，信息失真，醫(yī)院潛虧嚴(yán)重設(shè)備購置不考慮成本效率醫(yī)院人力狀況成本上升，醫(yī)院成本加大科學(xué)技術(shù)發(fā)展，植入導(dǎo)入人體材料普遍使用，使醫(yī)療成本增加不合理、不科學(xué)使用藥品醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)造成不適宜的硬件設(shè)施，過多過高配置導(dǎo)致成本上升醫(yī)院管理體制不完善，導(dǎo)致管理有效性下降醫(yī)療保險(xiǎn)制度使成本上升目前五十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院成本核算的形式

醫(yī)院級(jí)成本核算(一級(jí))科室成本核算(二級(jí))項(xiàng)目成本核算診次、床日成本核算單病種成本核算目前五十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院成本核算的內(nèi)容醫(yī)院成本核算的基本的框架醫(yī)院總成本醫(yī)療成本藥品成本各直接科室成本各間接科室成本各科室藥品成本各直接科室總成本服務(wù)項(xiàng)目成本病種成本目前五十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

科室成本核算及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則

兼顧國家、醫(yī)院、職工三者的利益體現(xiàn)多勞多得，按能分配原則體現(xiàn)質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則體現(xiàn)績(jī)效掛鉤，以質(zhì)獎(jiǎng)懲的原則有利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有利于醫(yī)院綜合能力的提高目前五十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院科室成本核算的模式

核算科室的全部收入和全部支出核算科室的醫(yī)療收入和醫(yī)療支出僅核算科室的收入僅核算科室的支出僅核算科室的醫(yī)療收入僅核算科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)支出目前五十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室成本核算的具體做法收入控制與核算收入構(gòu)成：

床位收入、治療收入、手術(shù)收入(80%)

護(hù)理費(fèi)收入、診查費(fèi)收入、其它收入管理重點(diǎn)：

規(guī)范收入行為、嚴(yán)格收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)科室強(qiáng)化技術(shù)勞務(wù)含量為主的結(jié)構(gòu)調(diào)整鼓勵(lì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的研究與使用目前六十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)重點(diǎn)控制指標(biāo)單病種費(fèi)用藥品比例－5%獎(jiǎng)懲平均住院日－出院人數(shù)床位使用率－實(shí)際占用床日手術(shù)頻率－手術(shù)指標(biāo)目前六十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院住院收入=每床日費(fèi)用x實(shí)際占用床日數(shù)病床使用率=實(shí)際占用總床日數(shù)實(shí)際開放總床日數(shù)病床周轉(zhuǎn)次數(shù)=出院總?cè)藬?shù)平均開放病床數(shù)出院者平均住院日=出院者實(shí)際占用總床日數(shù)出院總?cè)藬?shù)每床日費(fèi)用=出院病人費(fèi)用平均住院日x100%

縮短平均住院日同住院收入的關(guān)系目前六十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)住院總收入=x病床使用率x實(shí)際開放總床日數(shù)出院病人費(fèi)用平均住院日有效病床使用率=有效占用總床數(shù)實(shí)際開放總床數(shù)X100%目前六十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)住院天數(shù)收入增量II′出院者平均住院日同平均住院收入的關(guān)系平均收入目前六十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)支出控制與核算科室支出構(gòu)成直接成本支出辦公用品、被服材料、其它材料用品、低值易耗品、醫(yī)療用印刷品、衛(wèi)生材料間接成本支出儀器設(shè)備折舊(15‰、8‰、科研)、維修費(fèi)(材料、4元/小時(shí))、水電費(fèi)(三級(jí)表)、工資及福利、房屋占用費(fèi)(4元/月/平方米)、管理費(fèi)用、其它控制原則：樹立節(jié)支意識(shí)、鼓勵(lì)科室降低單位醫(yī)療成本目前六十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

重點(diǎn)控制指標(biāo)

辦公用品2元/人其它材料4元/床電話費(fèi)2元/人印刷品0.1元/人次、0.15元/床日主要消費(fèi)材料－按工作量配比目前六十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)關(guān)鍵問題收入藥品收入及檢查費(fèi)不計(jì)入科室——信息不對(duì)稱、道德?lián)p害科室之間收入不進(jìn)行分配——重視社會(huì)效益管理費(fèi)用不計(jì)入科室成本——逆向選擇、不可控收入同支出配比、差別工作量法、變動(dòng)成本系數(shù)科室指標(biāo)確認(rèn)以改革前三年的平均水平及預(yù)測(cè)計(jì)算例外管理－自愿選擇目前六十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室分類醫(yī)療檢查類科室：放射、檢驗(yàn)、B超、心電圖等門診各診療科室：30%——入口住院科室：內(nèi)科、外科——24%、14%支持類科室：目標(biāo)管理、實(shí)體經(jīng)營行政管理類科室——目標(biāo)管理、獎(jiǎng)金同醫(yī)療科室分離目前六十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)質(zhì)量控制體系醫(yī)療工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)技工作質(zhì)量控制體系（2）護(hù)理工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)德醫(yī)風(fēng)控制體系（2）勞動(dòng)紀(jì)律控制體系（2）環(huán)境衛(wèi)生控制體系（1）醫(yī)院感染控制體系（1）機(jī)關(guān)目標(biāo)責(zé)任控制體系（1）科研教育控制體系（1）目前六十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

獎(jiǎng)金計(jì)算公式

獎(jiǎng)金數(shù)量＝［接收益（工作量）提取的獎(jiǎng)金±科室定額支出控制差異數(shù)±重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)數(shù)量差異］×質(zhì)量控制體系系數(shù)分配方式一級(jí)分配

25%——政策選擇二級(jí)分配

醫(yī)院同科室之間分配——有效性、公平三級(jí)分配

科主任具有獎(jiǎng)金分配權(quán)——發(fā)揮科主任的積極性，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一目前七十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

有關(guān)問題

科室主任補(bǔ)貼——50%

行政人員獎(jiǎng)金——系數(shù)分配

獎(jiǎng)金案例

放射科：核磁、CT、工作量同支出配比

檢驗(yàn)科：變動(dòng)成本系數(shù)

手術(shù)室：差別工作量

重點(diǎn)因素指標(biāo)效率——有效性、資源有效配置

成本——低成本運(yùn)行目前七十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

科室綜合目標(biāo)分類管理目前七十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前七十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

科室綜合目標(biāo)分類管理介紹經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、變動(dòng)成本率、

管理費(fèi)用率、設(shè)備利用率等指標(biāo)社會(huì)效益指標(biāo)：門診人次費(fèi)用、每一出院病人費(fèi)用、

藥品收入比重等工作量指標(biāo)：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等工作效率指標(biāo)：平均住院日、床位占用率、周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：有關(guān)醫(yī)療及護(hù)理質(zhì)量的指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)：科研、教學(xué)新技術(shù)應(yīng)用等方面指標(biāo)消費(fèi)者評(píng)價(jià)指標(biāo)：醫(yī)德、醫(yī)風(fēng)等方面指標(biāo)科室管理與發(fā)展指標(biāo)：反映科室的基礎(chǔ)管理及可持續(xù)發(fā)展能力等方面的指標(biāo)目前七十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)制定醫(yī)院總目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分醫(yī)院擬定科室目標(biāo)科室建議本部門應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)執(zhí)行期間成果評(píng)估檢查組織實(shí)施成效及獎(jiǎng)懲定期檢查科室實(shí)施剔除因素新增因素目前七十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前七十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前七十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前七十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前七十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

科室分類綜合目標(biāo)管理責(zé)任書

（2004.4～2007.4）

肝膽外科

科室分值：

96.9分

科室類別：A

類

院長(zhǎng)簽字：吳力群科主任簽字：苗志敏

2004.3.302004.3.30

青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院

科室分類綜合目標(biāo)管理責(zé)任書

（2004.4～2007.4）

肝膽外科

科室分值：

96.9分

科室類別：

A

類

院長(zhǎng)簽字：苗志敏

科主任簽字：吳力群

2004.3.302004.3.30

青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院

目前八十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前八十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室指標(biāo)的制定依據(jù)

質(zhì)量指標(biāo)：三級(jí)甲等醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)、山東省醫(yī)療質(zhì)量效益年活動(dòng)的實(shí)施意見、醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革政策、醫(yī)院工作計(jì)劃、醫(yī)院日常管理規(guī)定、醫(yī)院管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。

數(shù)量指標(biāo)：以制定方案前一年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合科室的規(guī)模發(fā)展綜合制定。目前八十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)技科室的工作量：2003年實(shí)際完成為三檔指標(biāo)，增加4%為二檔指標(biāo)，增加8%為三檔指標(biāo)。門診診療人次：2003年實(shí)際完成為三檔指標(biāo)，增加4%為二檔指標(biāo)，增加8%為一檔指標(biāo)。出院人數(shù)：2002年、2003年實(shí)際完成的加權(quán)平均數(shù)為三檔指標(biāo)，增加2%為二檔指標(biāo)，增加4%為一檔指標(biāo)。平均住院日：2003年12.2天為三檔指標(biāo)，二檔指標(biāo)12天，一檔指標(biāo)11.8天。各科室按此標(biāo)準(zhǔn)比例進(jìn)行調(diào)整設(shè)置考核指標(biāo)。床位使用率：一檔為99%，二檔96%，三檔93%。財(cái)務(wù)指標(biāo)：以2002年、2003年實(shí)際完成數(shù)據(jù)的加權(quán)平均增加2%為三檔指標(biāo)，增加5%為二檔指標(biāo)，增加10%為一檔指標(biāo)。目前八十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

科研三檔作為課題負(fù)責(zé)人承擔(dān)一項(xiàng)廳市級(jí)課題。作為第一完成著鑒定一項(xiàng)國內(nèi)水平的成果，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或校局級(jí)成果獎(jiǎng)。中級(jí)以上人員人均一篇論文。協(xié)辦一次市級(jí)學(xué)術(shù)會(huì)議，在市級(jí)學(xué)術(shù)會(huì)議上宣讀論文2次以上。參編專著一部護(hù)理人員有一篇非核心期刊發(fā)表，在市級(jí)以上學(xué)術(shù)會(huì)議上宣讀論文3次。

科研二檔

作為課題負(fù)責(zé)人承擔(dān)兩項(xiàng)以上廳市級(jí)課題。作為第一完成者獲得兩項(xiàng)國內(nèi)水平的堅(jiān)定成果。作為項(xiàng)目前三位人員獲兩項(xiàng)以上廳市級(jí)成果獎(jiǎng)。中級(jí)以上人員人均一篇論文，且有核心期刊論文或被CA、BA、MEDLINE收錄的論文一篇。主辦一次市級(jí)以上學(xué)會(huì)論文，在省級(jí)以上學(xué)會(huì)大會(huì)發(fā)言2次以上。副主編專著一部；參編專著2部以上。護(hù)理人員有1篇核心期刊論文發(fā)表

科研一檔

作為課題負(fù)責(zé)人承擔(dān)1項(xiàng)省部級(jí)以上課題或3項(xiàng)廳市級(jí)課題；作為第一完成者獲得一項(xiàng)國際水平或兩項(xiàng)國內(nèi)先進(jìn)水平的堅(jiān)定成果。獲一項(xiàng)廳市級(jí)二等獎(jiǎng)或一項(xiàng)省部級(jí)以上獎(jiǎng)。中級(jí)職稱以上人員人均一篇論文，且有中華級(jí)以上論文，或被SCI、EI、ISTP收錄論文?；蛴斜籆ABA、MENDLINE收錄的論文；不足一篇，有被SCI、EI、ISTP收錄論文兩篇，或有被CA、BA、MENDLINE收錄的論文4篇以上?？剖抑鬓k一次省級(jí)以上學(xué)術(shù)會(huì)議，主編專著一部；副主編兩部；獲得專利一項(xiàng)護(hù)理人員有3篇論文，有核心期刊兩篇目前九十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)指標(biāo)賦值

科室管理：5分效益與效率：15分工作量：20分質(zhì)量指標(biāo)：40分科研：10分教學(xué)：5分科室發(fā)展5分目前九十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)指標(biāo)分級(jí)

三檔指標(biāo)設(shè)計(jì)：一檔、二檔、三檔

賦分標(biāo)準(zhǔn)：一檔100%、二檔80%、三檔50%

特定性指標(biāo)：不設(shè)檔級(jí)。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、社會(huì)綜合治理、計(jì)劃生育、醫(yī)療事故、重大醫(yī)療糾紛目前九十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)以人為本質(zhì)量第一分檔分類自主選擇量化考核綜合評(píng)定優(yōu)等優(yōu)酬動(dòng)態(tài)管理考核實(shí)施原則目前九十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

綜合評(píng)價(jià)和科室三年發(fā)展目標(biāo):

為年終和三年期末的考核指標(biāo)一票否決指標(biāo):

不分配分?jǐn)?shù)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)該欄目分?jǐn)?shù)全部扣除必達(dá)指標(biāo):

按一檔計(jì)分，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)該項(xiàng)分?jǐn)?shù)全部扣除

分檔指標(biāo):

一檔二檔三檔計(jì)分比例100%80%50%

達(dá)不到三檔指標(biāo)該項(xiàng)分?jǐn)?shù)全部扣除

計(jì)分方法目前九十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室分類

將科室分為A、B、C三類：90分以上為A類、70-89為B類科室、69分以下為C類科室。凡是選擇B類的科室，即使年終考核完成A類科室標(biāo)準(zhǔn)，也不能享受A類科室的待遇、凡是選擇C類的科室，即使年終考核完成B類科室標(biāo)準(zhǔn)，也不能享受B類科室的待遇。對(duì)于選擇A類的科室，按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)確定。目前九十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室選擇結(jié)果（第一輪）

共有48個(gè)科室簽署了綜合目標(biāo)分類管理責(zé)任書，全部選擇A類科室，平均分?jǐn)?shù)97.71分。其中100分的9個(gè)科室，占19%。95分以下科室7個(gè)科室15%。有39個(gè)科室選擇二檔指標(biāo)。目前九十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室選擇結(jié)果（第二輪）74個(gè)科室全部選擇了A類，平均分

96.6分選擇100分的科室20個(gè)，占27%選擇95分以上的科室63個(gè)，占85%選擇95分以下的科室11個(gè)，占15%沒有科室選擇三檔指標(biāo)選擇二檔指標(biāo)的科室54個(gè)，占73%目前九十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)組織體系規(guī)章制度考核評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

考核架構(gòu)目前九十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)三級(jí)質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)一級(jí)質(zhì)控醫(yī)院質(zhì)量管理委員會(huì)二級(jí)質(zhì)控各職能部門三級(jí)質(zhì)控科室質(zhì)控小組規(guī)章制度及工作職責(zé)

科室分類綜合目標(biāo)管理實(shí)施意見目前九十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院質(zhì)量控制體系圖科室指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量人員管理文化建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益工作效率工作量醫(yī)療質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量設(shè)備管理院內(nèi)感染科研質(zhì)量教學(xué)質(zhì)量主管職能部門紀(jì)委黨辦醫(yī)務(wù)處門診部人事處醫(yī)務(wù)處護(hù)理部門診部黨辦宣傳處計(jì)生辦保衛(wèi)處愛衛(wèi)會(huì)計(jì)財(cái)處醫(yī)務(wù)處門診部醫(yī)務(wù)處門診部醫(yī)務(wù)處門診部統(tǒng)計(jì)信心科護(hù)理部設(shè)備處感染管理科科演處教育處分管院領(lǐng)導(dǎo)張曉蘭崔華青楊松凱王新生苗志敏楊松凱王新生崔華青王新生趙世華楊士進(jìn)楊松凱王新生楊松凱王新生楊松凱王新生楊松凱苗志敏楊松凱董蒨目前一百頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)科室自查與職能監(jiān)督檢查相結(jié)合管理專家與臨床專家相結(jié)合縱向檢查與交叉檢查相結(jié)合日?？己伺c集中檢查相結(jié)合考核反饋整改復(fù)核檢查方式考核程序考核細(xì)則質(zhì)控小組自查自考職能部門月考核專項(xiàng)檢查半年工作質(zhì)量大檢查全年工作質(zhì)量大檢查考核方案目前一百零一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

當(dāng)場(chǎng)反饋周會(huì)反饋科主任會(huì)反饋內(nèi)部雜志《信息之窗》

內(nèi)部交流資料《質(zhì)量控制信息》質(zhì)量反饋機(jī)制目前一百零二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前一百零三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前一百零四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)目前一百零五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

月考核縱向考核半年考核縱向考核年終考核綜合評(píng)定

考核形式與管理目前一百零六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)獎(jiǎng)懲管理

每月對(duì)科室完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并及時(shí)將考核、評(píng)價(jià)的情況反饋給有關(guān)科室。達(dá)到A類的科室，其獎(jiǎng)金的提成比例在原有基礎(chǔ)上增加2%。B類科室獎(jiǎng)金的提成比例不變。C類科室獎(jiǎng)金提取比例系數(shù)比原有提成比例下降2%。同時(shí)醫(yī)院在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)每月扣發(fā)10%，留待年終綜合評(píng)定時(shí)發(fā)放。假如科室能全面完成年度指標(biāo)，則將10%部分全部發(fā)放給科室，對(duì)于完不成全年任務(wù)的則不予發(fā)放

半年考核結(jié)果同效益獎(jiǎng)金掛鉤年度考核結(jié)果同崗位薪酬掛鉤目前一百零七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院對(duì)全年考核完成A類的科室，將在下一年度的科研、醫(yī)療、人才、設(shè)備等方面給予積極的支持。對(duì)于B類科室將鼓勵(lì)其力爭(zhēng)升為A類，對(duì)C類科室將對(duì)其存在的問題進(jìn)行全面分析，并及時(shí)的反饋給科室，指出其努力的方向。同是醫(yī)院將科室的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果做為科主任聘用的重要參考依據(jù)。目前一百零八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置十佳科室綜合指標(biāo)評(píng)定醫(yī)療質(zhì)量?jī)?yōu)勝獎(jiǎng)護(hù)理質(zhì)量?jī)?yōu)勝獎(jiǎng)感染控制最佳獎(jiǎng)科研突出獎(jiǎng)教學(xué)突出獎(jiǎng)精神文明獎(jiǎng)最佳綜合經(jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)新技術(shù)新項(xiàng)目獎(jiǎng)重大搶救獎(jiǎng)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)目前一百零九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)A類科室達(dá)91%10個(gè)科室獲“十佳科室”榮譽(yù)稱號(hào)

30個(gè)科室獲“優(yōu)勝科室”、“醫(yī)療質(zhì)量?jī)?yōu)勝獎(jiǎng)、護(hù)理質(zhì)量?jī)?yōu)勝獎(jiǎng)”等質(zhì)量單項(xiàng)獎(jiǎng)

考核結(jié)果（第一輪）目前一百一十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)將科室分為A、B、C三類進(jìn)行綜合管理，體現(xiàn)了人性化的管理理念注重醫(yī)院財(cái)務(wù)指標(biāo)同非財(cái)務(wù)指標(biāo)有效地結(jié)合，在不同的領(lǐng)域設(shè)立目標(biāo)，克服了單純追求經(jīng)濟(jì)效益的弊端?？剖揖C合目標(biāo)分類管理有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，避免個(gè)人主導(dǎo)和人際沖突，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。增強(qiáng)科室凝聚力，通過目標(biāo)管理和自我控制，從要我做變成我要做。通過動(dòng)態(tài)管理，促使科室的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，有利于長(zhǎng)期穩(wěn)定。通過資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的非均衡發(fā)展科室綜合目標(biāo)分類管理優(yōu)點(diǎn)目前一百一十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

存在問題

對(duì)有關(guān)指標(biāo)考核流于形式指標(biāo)賦分權(quán)重缺乏合理性綜合考核評(píng)價(jià)不完善單純重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)目前一百一十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)成功實(shí)施目標(biāo)管理系統(tǒng)的要素

全面預(yù)算支持薪酬回報(bào)機(jī)制的支持內(nèi)部流程的優(yōu)化良好的管理組織架構(gòu)崗位職責(zé)與任職資格體系的支持內(nèi)部人員的支持與配合管理者的偏好目前一百一十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)基于戰(zhàn)略的醫(yī)院薪酬體系目前一百一十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院薪酬改革的環(huán)境分析

醫(yī)院管理體制改革民營醫(yī)院、外資醫(yī)院實(shí)業(yè)資本醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源競(jìng)爭(zhēng)國有醫(yī)院優(yōu)勢(shì)地位喪失：住房、退休、公費(fèi)醫(yī)療現(xiàn)行醫(yī)院薪酬同醫(yī)療市場(chǎng)背離薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的影響：薪酬是資本投入醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展目前一百一十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

基于戰(zhàn)略的醫(yī)院薪酬管理體系醫(yī)院應(yīng)該如何經(jīng)營我們?nèi)绾卧诮?jīng)營中獲勝人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔脴I(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略、愿景、價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整體薪酬制度如何幫助我們獲勝

社會(huì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境法律環(huán)境薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理、薪酬決定薪酬同醫(yī)院戰(zhàn)略的相融性目前一百一十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

薪酬

經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接：現(xiàn)金間接：福利與服務(wù)基本工資獎(jiǎng)金津貼長(zhǎng)期激勵(lì)勞動(dòng)保護(hù)休息日保險(xiǎn)退休

非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬贊揚(yáng)與地位

挑戰(zhàn)性工作責(zé)任感

學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

目前一百一十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的環(huán)境因素行業(yè)水平人力資源市場(chǎng)狀況醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地域的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況政策性影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)狀況管理者偏好目前一百一十八頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略選擇薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工貢獻(xiàn)薪酬管理目前一百一十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬目標(biāo)

薪酬應(yīng)該怎樣支持醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略？如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法律約束？?jī)?nèi)部一致性通常又稱為內(nèi)部公平性，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)的重要性，即薪酬結(jié)構(gòu)支持醫(yī)院的工作流程、要對(duì)所有員工公平、要有利于使員工的行為與組織目標(biāo)相符目前一百二十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)外部競(jìng)爭(zhēng)力是指醫(yī)院薪酬支付水平與醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平之間的關(guān)系。它具有相對(duì)性，即與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比。員工貢獻(xiàn)

是指醫(yī)院對(duì)員工業(yè)績(jī)的相對(duì)重視程度薪酬管理沒有有效的管理，世界上最美好的薪酬制度也會(huì)毫無用處。目前一百二十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素個(gè)人因素外部因素醫(yī)院負(fù)擔(dān)能力醫(yī)院經(jīng)營狀況醫(yī)院發(fā)展能力薪酬政策醫(yī)院文化人才價(jià)值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作業(yè)績(jī)崗位及職務(wù)地區(qū)及行業(yè)差異勞動(dòng)力市場(chǎng)供求社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)格水平地區(qū)生活指數(shù)目前一百二十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)關(guān)于醫(yī)院薪酬的展望醫(yī)院的人力成本將逐步上升薪酬制定的根據(jù)將會(huì)反映市場(chǎng)而不是工作本身的價(jià)值薪酬設(shè)計(jì)將會(huì)反映醫(yī)院戰(zhàn)略并更富有彈性薪酬分配的形式由貨幣主導(dǎo)型向資本主導(dǎo)型過度薪酬的支付方式將呈現(xiàn)多樣化目前一百二十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)基于職位（職稱）的薪酬體系重視過去業(yè)績(jī)的管理、對(duì)過去的評(píng)價(jià)基于績(jī)效的薪酬體系重視過程的管理、現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略的薪酬體系重視醫(yī)院核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)、重視醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)在價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素我國醫(yī)院薪酬體系的發(fā)展過程目前一百二十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

醫(yī)院現(xiàn)行薪酬體系評(píng)價(jià)工資失去激勵(lì)作用，獎(jiǎng)金成為激勵(lì)的主要?jiǎng)右蜥t(yī)院薪酬差距相差太小現(xiàn)行工資制度缺乏公平性沒有有效的考核基礎(chǔ)、缺乏分配依據(jù)沒有將醫(yī)院戰(zhàn)略與理念設(shè)計(jì)進(jìn)去目前一百二十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院薪酬管理存在問題原因透析

衛(wèi)生人力資源市場(chǎng)人力薪酬政策醫(yī)療市場(chǎng)薪酬?duì)顩r目前一百二十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬分配基本命題誰創(chuàng)造了價(jià)值？?jī)r(jià)值分配量值創(chuàng)造了多少價(jià)值？?jī)r(jià)值分配形式目前一百二十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素

獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)娜霜?jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)氖履壳耙话俣隧揬總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬水平對(duì)組織業(yè)績(jī)的影響

薪酬水平控制運(yùn)作費(fèi)用（人力成本）提高素質(zhì)，增加工作經(jīng)驗(yàn)減少技術(shù)人員流失減少與薪酬有關(guān)的糾紛增加高素質(zhì)員工目前一百二十九頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬水平?jīng)Q策影響因素分析

美國197家公司1978和1983年薪酬影響因素公司的生產(chǎn)率或勞動(dòng)成本公司預(yù)期利潤(rùn)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)狀況和工資率所屬行業(yè)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上升公司內(nèi)部的工資形式此工資方案對(duì)其它公司方案工資水平的影響公司內(nèi)部的福利形式罷工的潛在損失全國勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況和工資比率其它行業(yè)的主要工會(huì)組織所屬行業(yè)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)狀況和工資率公司預(yù)期利潤(rùn)公司的生產(chǎn)率或勞動(dòng)成本消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上升此工資方案對(duì)其它公司方案工資水平的影響罷工的潛在損失公司內(nèi)部的工資形式公司內(nèi)部的福利形式其它行業(yè)的主要工會(huì)組織全國勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況和工資比率12345678910111983年1978年級(jí)別目前一百三十頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬水平策略選擇

領(lǐng)先型策略跟隨型策略滯后型策略目前一百三十一頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)

薪酬目標(biāo)領(lǐng)先型跟隨型滯后型+=-+=

？

？

=++=-

？？

？薪酬策略留住能力吸納能力勞動(dòng)成本控制減少員工對(duì)薪酬的不滿提高效率目前一百三十二頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬總量規(guī)模的約束條件

工資支出（不含藥品）比率40%工資支出收入比率21%效率——邊際效率人力資源配置——人力資本邊際成本營業(yè)邊際比率0.1目前一百三十三頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)工作分析確定工作分析信息的用途搜集與工作有關(guān)的背景信息，設(shè)計(jì)組織圖和工作流程圖搜集工作分析的信息同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集的信息編寫工作說明書和工作規(guī)范目前一百三十四頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)崗位評(píng)價(jià)比較醫(yī)院各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列為醫(yī)院薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)方法：ORC職位分析評(píng)估法：知識(shí)技能、崗位復(fù)雜程度、崗位責(zé)任、人際關(guān)系、管理幅度、操作技能、科研創(chuàng)新、工作環(huán)境目前一百三十五頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院層級(jí)類別及層級(jí)系數(shù)層級(jí)子級(jí)層級(jí)系數(shù)AA112345610A21234568A31234567BB11234566B21234565CC11234564C21234563DD11234562D21234561.5EE11234561.2E21234561目前一百三十六頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)醫(yī)院薪酬模式選擇及適應(yīng)范圍

年薪制：醫(yī)院高層管理層、職能科室負(fù)責(zé)人、醫(yī)療業(yè)務(wù)科室主任

專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)工資制：醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員、其它專業(yè)技術(shù)人員

崗位技能工資制：護(hù)理、行政及服務(wù)人員目前一百三十七頁\總數(shù)一百五十二頁\編于十五點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本工資（崗位、年資、福利補(bǔ)貼）40%績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）60%

不同薪酬模式其比例構(gòu)成