某工廠成本控制及價值

工廠成本控制及價值分析第一講、成本概念成本，是指特定主體為了達成特定目的所作出的“犧牲”（Sacrifice）。這種犧牲通常用耗費或放棄的經(jīng)濟資源來計量或計算1、成本費用管理的作用我國某些國有企業(yè)成本費用管理掃描：審計中發(fā)現(xiàn)某公司帳面盈利300多萬元，實際虧損200多萬元，經(jīng)查大量列支業(yè)務(wù)招待費、臨時工費用、會議費、通訊費等。經(jīng)調(diào)查我國某些行業(yè)應(yīng)收帳款占資產(chǎn)總額的30%以上，發(fā)生大量大量壞帳損失和銷售回扣問題。我國大部分企業(yè)成本費用控制的方法停留在計劃控制和審批控制的層面上。國外企業(yè)成本費用管理掃描：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用日本豐田汽車公司實制和準(zhǔn)時生產(chǎn)零庫存管理福特汽車公司通過進行銷售流程管理重組降低成本戴爾公司通過提高運營速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認；生產(chǎn)速度：一個星期；收款速度：24小時收現(xiàn)；庫存期：35天基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競爭優(yōu)勢盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策經(jīng)營控制：中層經(jīng)理對基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對中層經(jīng)理的控制外部報告和內(nèi)部報告戰(zhàn)略管理計劃與決策經(jīng)營與管理控制財務(wù)報告成本費用管理作用成本管理信息提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)信息。2、成本費用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費用成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負債表生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用期間費用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤表水電動力修理及維護其他成本成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負債表總成本利息支出匯兌損益費用現(xiàn)金流量表利潤表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費用成本的分類產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費用，簡稱“料工費”。

直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實體。直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎金制造費用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項間接費用，并可進一步分成間接材料、間接人工和其他制造費用。制造費用包括的內(nèi)容很多，如折舊費、保險費、水氣電等公用事業(yè)費、車間管理人員工資、廠場設(shè)備維護費等等。

期間成本企業(yè)一定時期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本期間成本一般包括營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三項營業(yè)費用主要包括營銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；管理費用主要包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本和行政管理成本。財務(wù)費用主要包括利息、銀行手續(xù)費和匯兌損益等。成本流動與財務(wù)報表的關(guān)系成本對象所謂成本對象，就是成本發(fā)生后所達到的目的。通常成本對象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。在實行成本責(zé)任制的條件下，成本對象是指作為決策者的人，計算人的責(zé)任成本國外最新發(fā)展是將作業(yè)（Activity）當(dāng)作中間性的成本對象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個事件或一項交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營過程的一個基本的計量單位。成本計算的基本思路與成本動因計算成本的基本思路就是首先將成本項目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計入成本對象，間接成本先分門別類地歸集起來然后再分配計入成本對象”的原則，計算成本對象的成本。

成本庫（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)志將不同成本項目歸類集中起來存放的地方，有時也稱之為成本歸集中心。成本動因（CostDriver）是一個全新的但能夠簡明地說明問題的概念，是指影響特定成本項目的成本總額變動的因素。第二講、成本分配在一個特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時，為了計算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問題，也就是說將間接費用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間接成本項目的分配有三種方法一次分配：全廠一個分配率兩次分配：部門分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率

定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費用，并計算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。

訂單法的主要特點包括：成本計算對象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計算的行話，有時確實指一份訂單，但有時也指一項合同、一個產(chǎn)品批次等等。成本計算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會計期間并不一致。會計期間末沒有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問題。【案例1】北京天法機械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機車專用連接器，編號為2W47，3月8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時（小時）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯嶋H直接人工工時進行分配，銑磨車間預(yù)計的制造費用總額320,000元，正常產(chǎn)能下直接人工工時為40,000小時。根據(jù)這個案例，我們說明如何使用訂單法計算產(chǎn)品的總本和單位成本。領(lǐng)料單

領(lǐng)料單編號

14873

日期

2003年3月2日

訂單編號

2B47部門銑磨車間

說明數(shù)量單價（元）金額（元）M46連接器護蓋2124248G7連接器接頭4103412合計660

負責(zé)人簽字洪光

工時卡工時卡編號

843

日期

2003年3月3日職工姓名楊光崗位編號

4部門銑磨車間

開始結(jié)束耗費工時工資率(元)工資額(元)訂單編號7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199維護設(shè)備合計872

工長簽字

任致禁

分步法【案例2】全球機三械制造三公司的三裝配車三間裝配三一種特三殊油泵三。200三3年3月1日無任三何存貨三，截止三到3月31日投產(chǎn)三并測試三車間的三油泵為400只，其三他相關(guān)資料如三下：油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400

期末在制品（3月31日）0油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本24,0003月份裝配車間發(fā)生的總成本56,000轉(zhuǎn)換成三本（Con三ver三sio三nC三ost）是指三直接人三工和制三造費用三之和【案例3】在案例2的基礎(chǔ)三上，增三加期末三在制品三。相關(guān)三資料如三下：油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175

期末在制品（3月31日）225油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本18,6003月份裝配車間發(fā)生的總成本50,600225只期末三在制品三是部分三完工的三油泵，三其中直三接材料三為投產(chǎn)是全部三投入，三完工100三%，轉(zhuǎn)換三成本比三較均勻三地發(fā)生三，平均三完工程三度為60%。約當(dāng)產(chǎn)三量計算三表項目實物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品（3月1日）0本期投產(chǎn)400待核算數(shù)量400本期完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，轉(zhuǎn)換成本完工60%）225225*135**應(yīng)核算數(shù)量400400310*2三25×三100三%=三22三5（只）三。*三*225三×60三%=三13三5（只）產(chǎn)品成三本和在三制品成三本計算三表項目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)生的成本（元）50,60032,00018,600約當(dāng)產(chǎn)量400310單位成本（元）8060本期完工并轉(zhuǎn)出的成本（175只）24,500（175×80）（175×60）期末在制品（225只）：

直接材料18,000（225×80）

轉(zhuǎn)換成本8,100（135×60）

期末在制品總成本26,100應(yīng)核算總成本50,600【案例4】在案例3的基礎(chǔ)三上增加三期初在三制品，三可以看三成案例3下個月即4月份的三情況。三相關(guān)資三料如下三：油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（4月1日）（直接材料完工100%；轉(zhuǎn)換成本完工60%）2254月份投產(chǎn)數(shù)量2754月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400

期末在制品（4月30日）（直接材料完工

100%；轉(zhuǎn)換成本完工50%）100油泵的成本發(fā)生情況（元）

期初在制品成本（其中：直接材料為18,000；轉(zhuǎn)換成本為8,100元）26,1004月份發(fā)生的直接材料成本19,8004月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本16,3804月份待核算總成本62,280加權(quán)平三均法下三的約當(dāng)三產(chǎn)量計三算表項目實物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品（4月1日）225本期投產(chǎn)275待核算數(shù)量500本期完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400400400期末在制品（4月30日）（直接材料完工100%，轉(zhuǎn)換成本完工50%）100100*50**應(yīng)核算數(shù)量500500450*1三00×三100三%=三10三0（只）三。*三*100三×50三%=三50（只）產(chǎn)品成三本和在三制品成三本計算三表項目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品26,10018,0008,100本期發(fā)生的成本（元）36,18019,80016,380待核算成本62,28037,80024,480約當(dāng)產(chǎn)量500450單位成本（元）75.6054.50本期完工并轉(zhuǎn)出的成本（400只）52,000（400×75.60）（400×54.40）期末在制品（100只）：

直接材料7,560（100×75.60）

轉(zhuǎn)換成本2,720（50×54.40）

期末在制品總成本10,280應(yīng)核算總成本62,280圖表14-三12提供了三油泵的三單位成三本（75.三60三+54三.40三=三130元）、三完工油三泵的總成本（52,三000元）和三在制油三泵的總?cè)杀荆?0,三280元）。三同時，三期初在三制品成本同期三初在制三品數(shù)量三一樣，三視為本三發(fā)生的三成本。第三講三、標(biāo)準(zhǔn)三成本系三統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成三本系統(tǒng)三應(yīng)該是三泰羅制三的一個三重要組三成部分三，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初三隨著泰三羅制的三產(chǎn)生而三產(chǎn)生和三發(fā)展起三來的，三也是人三類管理三歷史上三出現(xiàn)最三早和最三規(guī)范的三成本控三制系統(tǒng)三。標(biāo)準(zhǔn)三成本系三統(tǒng)作為三成本控三制系統(tǒng)三至少應(yīng)三該包括三確定成三本中心三、制定三成本標(biāo)三準(zhǔn)、計三量成本三實際業(yè)三績、差三異分析三（成本三比較）三、編制三反饋報三告這樣5個環(huán)節(jié)三。成本中三心的確三定:成本標(biāo)三準(zhǔn)的制三定:產(chǎn)品的三標(biāo)準(zhǔn)總?cè)杀?標(biāo)準(zhǔn)直三接材料三總成本+標(biāo)準(zhǔn)直三接人工三總成本+標(biāo)準(zhǔn)總?cè)圃熨M三用成本中三心的確三定成本（三責(zé)任）三中心是三成本責(zé)三任的承三擔(dān)者和三控制的三對象。三確定成三本中首三先要兼三顧兩個三方面：一是組三織結(jié)構(gòu)二是生三產(chǎn)過程成本標(biāo)三準(zhǔn)的制三定成本標(biāo)三準(zhǔn)是指三在標(biāo)準(zhǔn)三工作條三件下，三生產(chǎn)某三種產(chǎn)品三應(yīng)當(dāng)發(fā)三生的成三本，通三常根據(jù)三企業(yè)已三經(jīng)達到三的生產(chǎn)三技術(shù)水三平，經(jīng)三過精密三調(diào)查、三分析和三技術(shù)測三定或動三作時間三研究來三制定產(chǎn)品的三標(biāo)準(zhǔn)總?cè)杀?標(biāo)準(zhǔn)直三接材料三總成本+標(biāo)準(zhǔn)直三接人工三總成本+標(biāo)準(zhǔn)總?cè)圃熨M三用標(biāo)準(zhǔn)直三接材料三成本單位產(chǎn)三品標(biāo)準(zhǔn)三耗用量×標(biāo)準(zhǔn)價三格標(biāo)準(zhǔn)價三格一般三是在市三場調(diào)研三的基礎(chǔ)三上，結(jié)三合本企三業(yè)各個三部門現(xiàn)三有成本三水平并三與有關(guān)三部門協(xié)三商確定三，內(nèi)容三包括發(fā)三票價格三、運雜三費、檢三驗費、三正常損三耗、丟三失材料三等項成三本。采購價格（15公斤的合金鋁錠）3.60（元/公斤）運費（從供應(yīng)商倉庫到本公司）0.44驗收和處理0.05減：銷售折讓（0.09）標(biāo)準(zhǔn)價格4.00（元/公斤）按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費和破損0.2廢品0.1標(biāo)準(zhǔn)價格3.00（公斤）我們便三可計算三單位產(chǎn)三品的標(biāo)三準(zhǔn)直接三材料成三本，即三：4（元/公斤）×3（公斤三）=三12（元/公斤）單位產(chǎn)三品標(biāo)準(zhǔn)三耗用量三，是指三在現(xiàn)有三生產(chǎn)技三術(shù)條件三下，生三產(chǎn)單位三產(chǎn)品所三需用的三材料數(shù)三量，包括構(gòu)三成產(chǎn)品三實體的三材料和三有助于三產(chǎn)品形三成的材三料，以三及生產(chǎn)三過程中三必要的三損耗和三難以避三免的損三失所需三要的材三料。單三位產(chǎn)品三標(biāo)準(zhǔn)耗三用量的三確定不三僅要經(jīng)三過科學(xué)三計算、三統(tǒng)計調(diào)三查、技三術(shù)分析三、設(shè)計三圖紙測三算等多三種環(huán)節(jié)三，而且三要同相三關(guān)部門三協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)直三接人工三成本單位產(chǎn)三品標(biāo)準(zhǔn)三耗用工三時×標(biāo)準(zhǔn)工三資率基本工作時數(shù)1.9（小時）休息和解決個人需要0.1清理和機器故障0.3廢品0.2單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時2.5（小時）每小時基本工資10（元）社會養(yǎng)老統(tǒng)籌1其他福利3單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時14（元）2.5（小時三）×1三4（元）=3三5（元）標(biāo)準(zhǔn)制三造費用標(biāo)準(zhǔn)總?cè)圃熨M三用=標(biāo)準(zhǔn)總?cè)潭ㄙM三用+（直接三人工總?cè)龝r數(shù)×單位直三接人工三變動制三造費用三）生產(chǎn)要素投入（1）（2）（3）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量或標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)價格或工資率標(biāo)準(zhǔn)成本（1）×（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小時14.00元35.00元變動制造費用2.5小時3.00元7.50元固定制造費用2.5小時5.00元12.50元

標(biāo)準(zhǔn)單位成本67.00元第五講三、成本三差異分三析差異分三析的模三型與案三例價格差三異=實際耗三用總量×（實際三價格-標(biāo)準(zhǔn)價三格）數(shù)量差三異=（標(biāo)準(zhǔn)三耗用總?cè)卡C實際耗三用總量三）×標(biāo)準(zhǔn)價三格其中：三實際耗三用總量=實際產(chǎn)三量×實際單三位材料三耗用量三或人工三工時標(biāo)準(zhǔn)耗三用總量=實際產(chǎn)三量×標(biāo)準(zhǔn)單三位材料三耗用量三或人工三工成本差三異的原三因和責(zé)三任首先直三接材料直接人三工制造費三用成本業(yè)三績報告第六講三、現(xiàn)代三成本控三制作業(yè)成三本制度作業(yè)成三本管理(AB三C)一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成三本計算三的假設(shè)三前提(1)成本要三素結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品的三生產(chǎn)特三征2.現(xiàn)代生三產(chǎn)環(huán)境三的變化(1)技術(shù)的三發(fā)展CAM三,FM三S,T三QM,三JIT三,MR三P,E三RP(2)產(chǎn)品特三征3、傳統(tǒng)三成本計三算的局三限性(1)間接費三分配基三礎(chǔ)的疑三問(2)成本計三算方法三對決策三的影響一、ABC的背景(3)舉例說三明例(1)單一品三種的成三本計算原材料三直接三歸入法人工費三某三一品種三產(chǎn)品間接費三用例(2)多品種三的成本三計算原材料直接人工不同品種產(chǎn)品直接歸入間接費用中間賬戶平均分配一、ABC的背景(1)技術(shù)的三發(fā)展市場競?cè)隣幱蓢齼?nèi)向全三球滲透規(guī)模經(jīng)三濟向市三場應(yīng)變?nèi)芰D(zhuǎn)三化CIM是解決三以上問三題的現(xiàn)三實選擇1、現(xiàn)代三生產(chǎn)的三大特征流動化三、融業(yè)三化、個三性化、三國際化三、信息三化2.需求多三元化、三個性化三與產(chǎn)品三壽命周三期（1）個性三化導(dǎo)致三多元化（2）多元三化導(dǎo)致三產(chǎn)品壽三命周期三縮短（3）產(chǎn)品三壽命周三期的三三種含義一、ABC的背景（4）三種三周期的三相互關(guān)三系市場周三期消費周三期三生三產(chǎn)周期戰(zhàn)略管三理與FMS的必然三性1.戰(zhàn)略管三理的兩三大基本三特征2.F三MS來源于三多元化三與個性三化特征3.F三MS的基本三思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)三自動化三的核心三組成部三分，生三產(chǎn)自動三化包括三了四大三內(nèi)容的三組合*生產(chǎn)三過程自三動化*信息三系統(tǒng)自三動化*無人三運行*多品三種、小三批量的FMS第二，F(xiàn)MS硬件要三素市場要三求多元三化、短三期化、三細分化生產(chǎn)要三求體現(xiàn)三彈性戰(zhàn)略管三理與FMS的必然三性第三，F(xiàn)MS軟件要三素CAD、CAM、CAT3、傳統(tǒng)三成本計三算的局三限性共同費三用分配三基礎(chǔ)問三題戰(zhàn)略管三理與FMS的必然三性傳統(tǒng)分三配率(以機器三小時為三分配基三礎(chǔ))分配率=$6三000三,00三0/7三5,0三00=三8元/小時(注75,三000是基礎(chǔ),不是動三因)若A產(chǎn)品消三耗資源三傳統(tǒng)三法總成三本=10三00*三8=$三800三0嚴(yán)格來三講:A產(chǎn)品實三際消耗三資源質(zhì)控100三*20三0=$三20,三000生產(chǎn)準(zhǔn)三備1*3三00=三$30三0合計采購10*三105三=$1三,05三0成本客戶訂三單5*6三0=$三300三$2三3,6三50設(shè)備運三轉(zhuǎn)2*1三,00三0=$三2,0三00方法A方法B間接成三本制造費間接材三料間接人三工其它費三用分配基三礎(chǔ)機器小三時產(chǎn)品數(shù)三量人工小三時機器小三時成本對三象間接成三本直接材三料直接材三料直接人三工直接人三工戰(zhàn)略管三理與FMS的必然三性本接間三成直接成三本本接間三成直接成三本戰(zhàn)略管三理與FMS的必然三性4.A三BC的基本三思想（1）更加三準(zhǔn)確計三算產(chǎn)品三成本，三作業(yè)消三耗資源三，產(chǎn)品三消耗作三業(yè)（2）ABC的成本三流程資源產(chǎn)直接成三本間接成三本A1品A2A：三線An二、ABC的基本三原理二、ABC的基本三原理1.資源的三特征（1）分配三與間接三分配的三矛盾*產(chǎn)品三間接費三內(nèi)容*間接三分配，三不符合三成本效三益原則*間接三分配，三搗漿糊（2）成本分三配基礎(chǔ)三與成本動因（3）固定成三本與變?nèi)齽映杀举Y源預(yù)計費三用作業(yè)量分配基三礎(chǔ)約束性$6三0，000三5，000（生產(chǎn)能三力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計）$5$80三,00三0三$172.作業(yè)的三劃分（1）ABC作業(yè)特三征*多元三化*作業(yè)三鏈供應(yīng)商三作業(yè)A作業(yè)B--三-作業(yè)n顧客（2）作業(yè)三的分類*數(shù)量三作業(yè)，三由產(chǎn)品三數(shù)量引三起動因有三：人工三小時，三機器小三時，材三料數(shù)量*批次三作業(yè)，三由次數(shù)三引起三設(shè)備三調(diào)整，三采購，三銷貨訂三單注：批三次即非三變動又三非固定*輔助三作業(yè)（三包括產(chǎn)三品，客三戶）前者指三生產(chǎn)過三程，后三者指銷三售過程例如：三新產(chǎn)品三試制，三生產(chǎn)技三術(shù)改造三，市場三開發(fā)3.作業(yè)動三因（注意三鏈接）（1）動因三是作業(yè)三消耗資三源的根三本原因僅就批三次作業(yè)三與產(chǎn)品三輔助作三業(yè)的成三本動因三選擇舉三例如下三：（2）動因三是產(chǎn)品三消耗作三業(yè)的橋三梁（3）動因三選擇第一種三：業(yè)務(wù)三動因三以作三業(yè)發(fā)生三的次數(shù)三為計量三單位第二種三：時間三動因三以三作業(yè)所三耗用的三時間作三為計量三單位。第三種三：直接三動因以作業(yè)三為橋梁三，將產(chǎn)三品耗用三的資源三直接進三行歸集三，從而三計算產(chǎn)三品或勞三務(wù)的成三本舉例：三以銷售三作業(yè)為三例第一種三選擇，三每一客三戶的成三本（假三設(shè)所有三客戶耗三用相同三）第二種三選擇，三每一客三戶單位三時間成三本（時三間不同三，單位三時間耗三費相同三）第三種三選擇，三每一客三戶實際三成本（三時間不三同，單三耗也不三一樣）舉例一、情況簡三介1.原來生三產(chǎn)：blu三e、bla三ck兩種pen現(xiàn)增加red、pur三ple兩個新三品種2.數(shù)據(jù)分三析red三p三urp三le價格3%三1三0%利率14.三8%三18.三2%ove三rhe三ad三30三0%o三fd三ire三ct三lab三or三cos三t合計$60三,00三0具體分三析二、ABC三an三aly三sis1.o三ver三hea三de三xpe三nse三ca三teg三ory三$6三0,0三00(其中8,0三00屬直接三人工)re三sou三rce六大類2.作業(yè)分三類作業(yè)三生三產(chǎn)批次三生三產(chǎn)準(zhǔn)備三管理三設(shè)三備三福利費動因三批次三時間三部件數(shù)三機器小三時三間接人三工品種B三L三R三P3.作業(yè)成三本資源消三耗情況作業(yè)成三本分配三于四大三產(chǎn)品4、傳統(tǒng)三成本計三算5、ABC計算第七講三、目標(biāo)三成本制三度目標(biāo)成三本制度三由日本三汽車制三造企業(yè)三于196三0年代創(chuàng)三造，先三是在日三本國內(nèi)三流傳，三后來又三傳播到三西方發(fā)三達國家三。目標(biāo)成三本制度三的出現(xiàn)三需要兩三個基本三的前提三條件：一是企三業(yè)產(chǎn)品三為“大路貨”，企業(yè)三不能夠三直接控三制價格三，特別三是不能三隨意提三高價格三。196三0年代日三本汽車三制造企三業(yè)正在三崛起，三面臨的三競爭對三手是美三國汽車三制造企三業(yè)。汽三車是“大路貨”，而且三美國企三業(yè)幾乎三在所有三方面都三優(yōu)于日三本企業(yè)三。因此三，日本三企業(yè)如三果在競?cè)隣幹羞_三成一定三的利潤三目標(biāo)，三只能降三低成本三。二是日三本人發(fā)三現(xiàn)生產(chǎn)三成本的三大部分三（有時三在80%以上）三在生產(chǎn)三開始之三前就已三經(jīng)被研三發(fā)和設(shè)三計階段三確定了三，因此三，對降三低成本三來說，三生產(chǎn)階三段并不三是重點三，重點三應(yīng)該在三研發(fā)和三設(shè)計階三段，通三過選擇三不同技三術(shù)水平三、不同三材料和三不同工三藝上的三設(shè)計方三案，達三成降低三成本的三目的。主要原三則目標(biāo)成三本=價格–目標(biāo)利三潤價格領(lǐng)三先三以客三戶為中三心以產(chǎn)品三設(shè)計為三重點三突出流三程設(shè)計組織跨三部門的三工作團三隊價值工三程與分三析FV=-三---三---三--C其中，V是價值(Va三lue三)的縮略三語，F(xiàn)是意思三是功能(Fu三nct三ion三)，C的意思三是成本(Co三st三)。假設(shè)三功能是100，成本三為50時，用三公式來三計算其三價值就三是2.0。但是三，功能三與成本三為100的話，三價值就三下降為1.0。【案例6】太平洋三家用電三器制造三公司（三簡稱太三平洋）三最近經(jīng)三精英咨三詢公司三的咨詢?nèi)?，正在三實施低三成本?zhàn)三略。根三據(jù)戰(zhàn)略三的需要三，現(xiàn)有三的咖啡三壺產(chǎn)品三在現(xiàn)行三價格水三平上必三須達到三單位產(chǎn)三品目標(biāo)三利潤20美元，三為此其三目標(biāo)成三本必須三控制在90美元之三內(nèi)，但三現(xiàn)行的三咖啡壺三成本則三為114美元，三超出目三標(biāo)成本24美元。三按價值三鏈和產(chǎn)三品生命三周期整三理的咖三啡壺成三本的明三細資料三如圖表三所示。第八講三生三產(chǎn)成本三控制與三方法一、生三產(chǎn)運營三管理及三其構(gòu)成生產(chǎn)部三門職能三分析與三管理常用管三理工具三簡介JIT生產(chǎn)管三理TPM全面生三產(chǎn)保全TQM和成本三管理5S與6Si三gma以及生三產(chǎn)管理高效的三生產(chǎn)部三門管理生產(chǎn)部三門生產(chǎn)服三務(wù)生產(chǎn)制三造生產(chǎn)分三析采購TPM人員分析計劃中期計三劃現(xiàn)場物流控制………………生產(chǎn)管三理(運營管三理)總體構(gòu)三成戰(zhàn)略與規(guī)劃計劃和布局組織與管理運營與控制技術(shù)與應(yīng)用工廠管三理五大三要素Q:三Qua三lit三y——質(zhì)量C:三Cap三ita三l——資本D:三Dem三and三——生產(chǎn)量三與交貨三期S:三Saf三ety三——安全M:三Man三age三men三t——人員管三理5、生產(chǎn)三管理技三術(shù)與應(yīng)三用現(xiàn)代生三產(chǎn)管理三技術(shù)準(zhǔn)時化三生產(chǎn)（JIT）精細生三產(chǎn)（LP）計算機三集成制三造系統(tǒng)三（CIM三S）統(tǒng)計的三過程控三制（SPC）全面生三產(chǎn)性維三護（TPM）……工業(yè)環(huán)三境保護生產(chǎn)管三理全面三觀運營分析項目管理生產(chǎn)率管理質(zhì)量管理生產(chǎn)預(yù)測庫存控制中期計劃排程多級制造生產(chǎn)進度準(zhǔn)時生產(chǎn)人員與服務(wù)物流管理技術(shù)創(chuàng)新運營一體化設(shè)備規(guī)劃選址其他管理常見生三產(chǎn)管理三技術(shù)成組技三術(shù)（50年代中三期，蘇三聯(lián)）JIT生產(chǎn)（60年代，三日本）MRP三(物料需三求計劃)和MRP?（制造三資源計三劃）（60-三70年代，三美國）柔性制三造、計三算機集三成制造三（CIM）(60三-8三0年代，三英日美三等)，和ERP相關(guān)統(tǒng)計質(zhì)三量控制三，全面三質(zhì)量管三理（TQM）（50-三80年代，三美國、三日本、三蘇聯(lián)等三）精益生三產(chǎn)（Lea三nP三rod三uct三ion）（90年代初三，美國三、德國三等）全面生三產(chǎn)性維三護TPM（Tot三al三Pro三duc三tiv三eM三ain三tai三ns）統(tǒng)計過三程控制SPC（Sta三tis三tic三al三Pro三ces三sC三ont三rol）JIT三——J三ust三-In三-Ti三me，準(zhǔn)時三化生產(chǎn)195三3年日本三的豐田三汽車公三司提出三，196三1年全公三司推廣三?；竞x是：三在必要三的時間三、按照三必要的三數(shù)量、三生產(chǎn)必三要的制三品。核心在三于：強三調(diào)準(zhǔn)時三、準(zhǔn)量準(zhǔn)時生三產(chǎn)是一三種新的三生產(chǎn)管三理模式---三-無庫存三生產(chǎn)方三式：降三低庫存---暴露問三題--解決問三題-降低庫三存循環(huán)三往復(fù)永三無休止三?！耙粋€三從干毛三巾上也三要擠出三更多水三分的系三統(tǒng)”由于準(zhǔn)三時生產(chǎn)三采用看三板作業(yè)三生產(chǎn)管三理的工三具，因三而又有三人稱之三為看板三管理方三式拉式生三產(chǎn)和推三式生產(chǎn)1、后工序三提取零三件前向送三貨缺點三：庫存三積壓，三缺乏彈三性后工序三取貨優(yōu)三點：防三止過早三、過量三生產(chǎn)2、小批三量生產(chǎn)三小批量三傳送理想狀三態(tài)：一三件生產(chǎn)三一件運三送好處：三降低庫三存、減三少次品三損失、三降低資三金占用3、用最三后裝配三工序來三平衡全三部生產(chǎn)MRP推進式三，承認三庫存的三作用牽引生三產(chǎn)，消三除浪費三，是真三正的按三需生產(chǎn)三方式。準(zhǔn)時生三產(chǎn)的本三質(zhì)與精三髓1、消除三七種浪三費（1）、生三產(chǎn)過度三的浪費（2）、停三工等待三的浪費（3）、搬三運的浪三費（4）、加三工本身三的無效三浪費（5）、庫三存的浪三費（6）、動三作的浪三費（7）、制三造不良三的浪費準(zhǔn)時生三產(chǎn)的本三質(zhì)與精三髓2、以人三為本的三管理JIT生產(chǎn)不三一定要三計算機三等先進三的技術(shù)三，但是三需要所三有的企三業(yè)人員三的積極三參與。尊重員三工、發(fā)三揮員工三的主動三性與創(chuàng)三造性。3、非成三本主義成本主三義原則三：售價=成本+利潤JIT的原則三：售價-成本=利潤JIT方式的三目標(biāo)JIT生產(chǎn)方三式追求三什么樣三目標(biāo)呢？---三---三-不斷三消除浪三費，進三行永無三休止的三改進。三即追求三兩個目三標(biāo)：廢品量三最低（三零廢品三）庫存量三最低（三零庫存三）實施準(zhǔn)三時生產(chǎn)三的過程一、建三立牽引三生產(chǎn)系三統(tǒng)外部牽三引系統(tǒng)內(nèi)部牽三引系統(tǒng)二、構(gòu)三造準(zhǔn)時三生產(chǎn)單三元目標(biāo)：“把庫三房搬到三廠房里三”“把庫三房消滅三在廠房三中”途徑：U形制造三單元C形制造三單元從根源三上保證三質(zhì)量零缺陷三的質(zhì)量三管理下工序三即用戶操作者三參與第一次三把事情三做對TPM全面生三產(chǎn)保全TPM全面生三產(chǎn)性維三護TPM的目標(biāo)通過改三善人和三設(shè)備的三素質(zhì)，三來改善三企業(yè)的三素質(zhì)！使得設(shè)三備更加三有效地三工作，三使其產(chǎn)三生的PQC三DSM的輸出三達到最三大限度三！TQM和成本三管理戴明環(huán)——P三DCA使用PDC三A原理，三分析問三題原因三：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W2HPDC三A方法介三紹2實施Do執(zhí)行和貫徹計劃和措施按計劃執(zhí)行，嚴(yán)格落實檢查Check檢查計劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Analysis總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，處理差錯，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計劃5S與6Si三gma以及生三產(chǎn)管理三什么是5S？5S日文英文定義例子整理seiriOrganization區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品長期不用的物品放到倉庫整頓SeitonNeatness將尋找必需品的時間減少為零30秒就可以找到想要的東西清掃SeisoCleaning將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)誰使用，誰清潔清潔SeiketsuStandardization將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化管理公開化與透明化修養(yǎng)shitsukeDisciplineandtraining對于規(guī)定的事情大家都要執(zhí)行嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)團隊精神DMA三IC模型——6三sig三ma定義控制衡量分析改進DMA三IC詳解DDefine

識別和確定需要改進的目標(biāo)。最高層的目標(biāo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)（如：投資回報率，市場占有率），中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。利用采集數(shù)據(jù)方法確定潛在改進機會。MMeasure

測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)。為達到既定目標(biāo)，建立靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過分析標(biāo)準(zhǔn)探測數(shù)據(jù)，幫助監(jiān)測整個流程實施。AAnalyze

利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進行分析，并確定現(xiàn)存系統(tǒng)和流程表現(xiàn)與既定目標(biāo)之間的差距和解決的方法。IImprove

改善整個系統(tǒng)流程。運用項目管理和其他策劃管理工具，有建設(shè)性地尋找更好，更節(jié)省，更快的方法進行改進。并利用統(tǒng)計學(xué)方法衡量改善的效果。CControl

監(jiān)控新的系統(tǒng)流程。用修正，補償和激勵的方法是各種規(guī)則，程序，MRP，預(yù)算制度，運營指令和其他管理機制達到規(guī)范化。象ISO9000那樣使所有文件格式規(guī)范化，以期整個流程充分發(fā)揮功效。別人是三怎樣做三的？6σ管理法三的改進目三標(biāo)流程改三進流程再三造流程管三理實施6σ管理法的步驟辨別核三心流程三與關(guān)鍵三顧客D定義顧三客需求D評估公三司當(dāng)前三工作M改進6σ管理法三流程AI設(shè)計和三再設(shè)計6σ管理法AI擴展并三整合6σ管理法C二、生三產(chǎn)成本三構(gòu)成可見成三本人工成三本：獎三金工資原材料三成本：三原輔材三料設(shè)備成三本：設(shè)三備購買三、維護能源成三本：水三電氣汽管理成三本：管三理費用三、培訓(xùn)三費用不可見三成本庫存資三金成本三：資金三占用質(zhì)量成三本：不三合格品三、廢品浪費成三本：七三種浪費人工成三本人員工三資績效工三資或獎三金培訓(xùn)費三用福利勞動保三護和安三全招聘與三解聘成三本人工成三本控制三策略崗位說三明與工三作效率績效考三核與工三作效率團隊管三理與工三作效率員工培三訓(xùn)與工三作效率勞動保三護和安三全原輔材三料成本原輔材三料的采三購管理原輔材三料的質(zhì)三量管理原輔材三料的庫三存管理原輔材三料的現(xiàn)三場管理原輔材三料的利三用度管三理設(shè)備成三本設(shè)備購三買管理采購成三本控制設(shè)備生三產(chǎn)能力三評估設(shè)備使三用管理使用說三明書的三編制操作工三的培訓(xùn)設(shè)備維三修管理故障維三修管理備品備三件管理維修工三具管理設(shè)備維三護管理設(shè)備維三護計劃系統(tǒng)大三檢修能源成三本水電氣汽管理成三本原輔材料、成品損耗成本其他攤銷成本管理及行政人員工資獎金辦公及差旅管理費用庫存資三金利息三與機會三成本原輔材料資金占用備品備件資金占用產(chǎn)成品資金占用三、質(zhì)三量成本三分析和三測算質(zhì)量成三本運行質(zhì)三量成本外部質(zhì)三量保證三成本預(yù)防成三本鑒定成三本內(nèi)部故三障成本外部故三障成本質(zhì)量成三本項目三設(shè)置和三分類鑒定成三本內(nèi)部損三失成本外部損三失成本外部損失成本處理用戶申訴費退貨損失保修費用折價損失違反產(chǎn)品責(zé)任法損失申訴管理費退貨損失保修費用折讓損失受理顧客申訴費退貨保修費用折扣損失浪費成三本（1）、生三產(chǎn)過度三的浪費（2）、停三工等待三的浪費（3）、搬三運的浪三費（4）、加三工本身三的無效三浪費（5）、庫三存的浪三費（6）、動三作的浪三費（7）、制三造不良三的浪費四、生三產(chǎn)計劃三與成本三控制生產(chǎn)計三劃方法生產(chǎn)計三劃應(yīng)用三案例分三析生產(chǎn)效三率和生三產(chǎn)利用三率生產(chǎn)效三率實際產(chǎn)三出生產(chǎn)效三率＝———三———三——有效的三生產(chǎn)能三力生產(chǎn)利三用率實際產(chǎn)三出生產(chǎn)利三用率＝———三———三———三—設(shè)計的三生產(chǎn)能三力什么是FTF?動態(tài)庫三存控制三方法？多數(shù)企三業(yè)的生三產(chǎn)，由三于市場三競爭的三原因，三不能按三照正規(guī)三的以銷三定產(chǎn)的三方式進三行，在三這種情三況下，三多數(shù)企三業(yè)采取三計劃方三式進行三庫存管三理，結(jié)三果是由三于產(chǎn)出三和銷售三有一定三的脫鉤三，造成三庫存的三增加和三不均衡三的現(xiàn)象三；FTF——福特資三訊公司三通過給三眾多客三戶的服三務(wù)，總?cè)Y(jié)出“FTF動態(tài)庫三存控制三方法”，經(jīng)過三客戶的三實施，三取得了三良好的三經(jīng)濟效三益；“FTF動態(tài)庫三存控制三方法”的核心三思想：基于歷三史統(tǒng)計科學(xué)安三排生產(chǎn)動態(tài)最三低庫存動態(tài)庫三存控制三程序－A產(chǎn)品為三例1統(tǒng)計A產(chǎn)品三三年來(或多年)的出庫三數(shù)據(jù)每個年三度的月三度出庫三量：畫三出變化三圖動態(tài)庫三存控制三程序－A產(chǎn)品為三例2繪制三三年中同三一個月三出庫量三的變化三圖動態(tài)庫三存控制三程序－A產(chǎn)品為三例3根據(jù)以三上統(tǒng)計三結(jié)果，三預(yù)計200三3年月度三出庫量三：根據(jù)月三度出庫三變化量三，使用回歸分三析技術(shù)，計算三出200三3年每個三月度的三出庫量三；繪制200三3年月度三出庫量三圖。動態(tài)庫三存控制三程序－A產(chǎn)品為三例4根據(jù)200三3年每個三月度的三出庫量三，及時三調(diào)整下三一個月三度出庫三量：即三月度出三庫量調(diào)三整圖動態(tài)庫三存控制三程序－A產(chǎn)品為三例5根據(jù)前三后兩個三月度出三庫量，三然后根三據(jù)A產(chǎn)品的三生產(chǎn)周三期、生三產(chǎn)能力三以及相三關(guān)原材三料的采三購周期三確定最三低庫存三量；目標(biāo)：三到6月底時三，庫存三量的最三低限度三為：7月份的三庫存量×12三0%(“28理論”)實施：三根據(jù)以三上的庫三存結(jié)果三，使用JIT（Jus三t-I三n-T三ime）生產(chǎn)三管理技三術(shù)，安三排生產(chǎn)三批次，三即一旦三庫存量三低于最三低限度三，使用三最少批三次立即三安排生三產(chǎn)，保三證最低三庫存。動態(tài)庫三存控制三程序－A產(chǎn)品為三例6使用“FTF動態(tài)庫三存控制三程序”的關(guān)鍵三：FTF動態(tài)庫三存控制三對于由三于產(chǎn)品三暢銷，三企業(yè)可三以完全三按照訂三單進行三生產(chǎn)的三企業(yè)不三完全適三用；在實施三動態(tài)庫三存控制三階段，三生產(chǎn)經(jīng)三理要每三周至少三一次關(guān)三注產(chǎn)品三的庫存三量及發(fā)三貨量的三變化，三有計劃三地調(diào)整三最低庫三存量，三并相應(yīng)三調(diào)整JIT計劃。由于FTF動態(tài)庫三存控制三程序涉三及的部三門比較三多，包三括財務(wù)三、銷售三、供應(yīng)三以及生三產(chǎn)等部三門，所三以，在三實施時三，必須三拿出詳三細的方三案，經(jīng)三過商議三通過以三后，得三到其他三部門的三配合，三方能夠三順利實三施。移動平三均法的三計算表五、生三產(chǎn)現(xiàn)場IE管理與三成本控三制工序分三析三搬運分三析時間分三析三動作分三析生產(chǎn)現(xiàn)三場IE管理應(yīng)三用搬運與三布置課三程內(nèi)容搬運和三搬運改三善改進搬三運（MH）的步三驟工序分三析和搬三運搬運分三析和布三置改善搬三運和布三置的案三例1搬運和三搬運改三善加工和三加工之三間的間三隔都是三物料的三搬運搬運：Mat三eri三al三Han三dli三ng,簡稱MH搬運和三存儲，三是浪費三的表現(xiàn)加工費三中的25-三40%是搬運三費作業(yè)期三間的80%是搬運三和停滯三時間發(fā)生事三故的8