某咨詢管理咨詢?nèi)肆Y本解決方案

畢博管理咨詢

人力資本解決方案

人力資本解決方案團隊二零零三年六月目錄人力資本管理的目標(biāo)客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務(wù)過的客戶團隊主要成員?2003BearingPoint,Inc.畢博管理咨詢服務(wù)的核心行業(yè)通信與媒體行業(yè)金融服務(wù)業(yè)零售/批發(fā)行業(yè)消費品行業(yè)工業(yè)與航空業(yè)汽車與運輸行業(yè)化學(xué)及自然資源行業(yè)石油、天然氣行業(yè)有線通信行業(yè)無線及電纜通信行業(yè)媒體與娛樂行業(yè)公用事業(yè)銀行資本市場保險公司房地產(chǎn)及賓館餐飲業(yè)消費品與工業(yè)市場聯(lián)邦政府州政府與地方政府高等教育機構(gòu)國際政府機構(gòu)醫(yī)療機構(gòu)非盈利機構(gòu)公共服務(wù)事業(yè)電子行業(yè)軟件業(yè)生命科學(xué)行業(yè)高科技行業(yè)?2003BearingPoint,Inc.目錄人力資本管理的目標(biāo)客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務(wù)過的客戶團隊主要成員?2003BearingPoint,Inc.我們的價值定位我們的資深專業(yè)人員擁有深厚的行業(yè)經(jīng)驗，在組織架構(gòu)重建、績效管理、薪酬福利、變革管理及系統(tǒng)實施等方面有豐富的項目實施經(jīng)驗我們在全球擁有超過500名的從事人力資本管理咨詢的專業(yè)人員，為全世界39個國家的客戶提供過人力資本咨詢服務(wù)。我們?nèi)蚧倪\作模式實現(xiàn)了人才資本的整合我們的行業(yè)解決方案配合R2i?（快速投資回報方法）的實施，能夠降低風(fēng)險，并能快速見效我們重視對于客戶的組織及文化的理解，致力于提供高質(zhì)量的服務(wù)，以達到預(yù)期的效果持久的客戶關(guān)系資深的專業(yè)人員全球資源支持快速見效的解決方案我們的解決方案能顯著地提高企業(yè)業(yè)績。每一方案的設(shè)計中都融入了價值的創(chuàng)造、商業(yè)案例的評估和管理可衡量的成果?2003BearingPoint,Inc.我們的業(yè)務(wù)模型－協(xié)作成功建立持久的客戶關(guān)系加大對全球前2000名企業(yè)的服務(wù)投入提供一體化的解決方案以滿足客戶需求確保大客戶100%不流失提供世界級的解決方案創(chuàng)建并分享能夠適用于其它客戶的解決方案努力倡導(dǎo)開放與協(xié)作積極提高市場占有率培育持久的客戶關(guān)系，以獲得薪的服務(wù)機會共同識別開拓新市場行業(yè)細分/關(guān)鍵客戶合作解決方案及時開發(fā)符合市場需要的解決方案有效提供銷售和項目后評估的工作支持在全公司范圍內(nèi)推廣解決方案的相關(guān)知識，以便為客戶提供更全面的服務(wù)保存知識成果以便再利用保持在各個解決方案領(lǐng)域的資深能力?2003BearingPoint,Inc.畢博管理咨詢是企業(yè)業(yè)務(wù)整合專家完整的解決方案不同于其他特殊功能領(lǐng)域的咨詢公司，畢博管理咨詢提供的是包含企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人力資本的完整的解決方案。企業(yè)戰(zhàn)略人力資本業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)流程重整信息策略系統(tǒng)策略系統(tǒng)管理畢博管理咨詢戰(zhàn)略咨詢公司人力資本調(diào)研公司傳統(tǒng)的管理咨詢公司大型系統(tǒng)集成公司系統(tǒng)開發(fā)公司人力資本計劃及業(yè)績評估?2003BearingPoint,Inc.我們的市場定位追隨型整合型人力資本咨詢服務(wù)能力的強弱解決方案的范圍統(tǒng)治型領(lǐng)導(dǎo)型太和新華信北大縱橫和君創(chuàng)業(yè)強弱廣窄面對日益激烈的市場競爭，客戶對人力資本方面的咨詢需求，已不僅停留在戰(zhàn)略性的規(guī)劃層次，而需要將戰(zhàn)略規(guī)劃、流程改進進行實施。依托畢博整體強大的資源體系，我們的團隊致力于為客戶提供集成的人力資本解決方案，尤其是在方案的實施方面，運用獨特的變革管理方法及強大的系統(tǒng)實施能力，促使設(shè)計的解決方案能夠得以落實并最終給客戶帶來實際的收益HewittHayWatsonWyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey?2003BearingPoint,Inc.我們提供的服務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計-組織架構(gòu)的回顧與設(shè)計 -公司治理結(jié)構(gòu)崗位管理及能力素質(zhì)模型 -變革管理 兼并后整合 -企業(yè)文化發(fā)展人力資本管理人力資本戰(zhàn)略人力資本診斷分析人力資本流程優(yōu)化

人力資本信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)商評估和選擇自助服務(wù)技術(shù)的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)/局域網(wǎng)架構(gòu)的搭建系統(tǒng)實施的支持人力資本評估與分析流程優(yōu)化變革管理項目管理項目后評估知識轉(zhuǎn)移績效管理體系薪酬福利設(shè)計高層薪酬計劃?2003BearingPoint,Inc.目錄人力資本管理的目標(biāo)客戶人力資本管理對客戶的價值我們的工作方法我們服務(wù)過的客戶團隊主要成員?2003BearingPoint,Inc.畢博人力資本解決方案框架?2003BearingPoint,Inc.人力資本解決方案總覽能力素質(zhì)模型組織架構(gòu)人力資本管理信息系統(tǒng)變革管理人力資本戰(zhàn)略人員配置績效管理薪酬福利人員發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略?2003BearingPoint,Inc.信息系統(tǒng)支持流程流程部門C部門B個人績效考評人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展………...工作手冊績效管理檔案管理績效考核………...部門職責(zé)人事部日常工作月度工作………...崗位職責(zé)人事部總監(jiān)日常工作月度工作………...流程圖薪酬體系………...工資獎金福利期權(quán)戰(zhàn)略

藍圖部門績效考核系統(tǒng)指標(biāo)體系目標(biāo)值獎懲制度………...能力模型人事部總監(jiān)………...業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展………...推動員工表現(xiàn)

不斷提升模型業(yè)務(wù)技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)部門A人力資本解決方案總覽（續(xù)）?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)解決方案?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)設(shè)計模型公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細化落實限制?2003BearingPoint,Inc.以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu)運作職責(zé)授權(quán)公司總部的戰(zhàn)略角色信息技術(shù)運用虛擬化組織公司總部擔(dān)任了更強的戰(zhàn)略角色決策制定和組合管理職責(zé)集中化團隊的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu)以流程來進行人員集中管理通過流程管理來達成公司目標(biāo)更扁平化和分散的組織架構(gòu)將運作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位但通過平衡分數(shù)卡和績效合同來提高責(zé)任度(accountability)虛擬化組織/業(yè)務(wù)外包確定核心和非核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模/減員通過對信息技術(shù)的整合管理，強化信息技術(shù)對管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實的效益五大關(guān)鍵的組織變革趨勢?2003BearingPoint,Inc.價值來源核心關(guān)鍵的職責(zé)我們是誰（公司核心）模式1財務(wù)控股型模式2戰(zhàn)略控制型模式3專家介入型模式4運營介入型由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別低估的機會來創(chuàng)造價值生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人我們是投資公司由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略日程的進行我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價值通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值共同做出關(guān)鍵決定我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型總部對業(yè)務(wù)單元的管控模式采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)?2003BearingPoint,Inc.流程關(guān)注點公司價值理念架構(gòu)特點功能部制

關(guān)注于這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運作的自主性降低。這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司適用公司矩陣式

關(guān)注于這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對業(yè)務(wù)成果負責(zé)由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對于一線經(jīng)理的授權(quán)減少。這個架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配運營介入型專家介入型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程?2003BearingPoint,Inc.管理模式流程關(guān)注點公司價值理念架構(gòu)特點適用公司戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于兩個方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要這個架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等財務(wù)控股關(guān)注于價值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理公司總部只有很少員工。下屬的各個業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨立運作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行適用于投資公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配促成運營.效率.戰(zhàn)略資源分配戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型管控模式反映企業(yè)自身的價值理念和流程（續(xù)）?2003BearingPoint,Inc.優(yōu)點消除組三織縫隙改進合三作與協(xié)三調(diào)縮短響三應(yīng)時間增加可三信度增強以三客戶為三核心的三概念豐富工三作內(nèi)容缺點經(jīng)常需三要重新三設(shè)計設(shè)三施需要變?nèi)飩鹘y(tǒng)三的部門三文化需要重三新研究三傳統(tǒng)的三縱向職三業(yè)發(fā)展三道路可能比三傳統(tǒng)的三功能性三組織架三構(gòu)成本三更高物流產(chǎn)三品開發(fā)客戶關(guān)三系管理倉庫的三管理財務(wù)管三理流程擁三有者執(zhí)行委員會首席執(zhí)三行官客戶基礎(chǔ)架三構(gòu)和支三持流程項目管三理流程擁三有者流程擁三有者流程擁三有者流程擁三有者以流程三為中心三的組織三架構(gòu)?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.非正式以企業(yè)三家為核三心自然職三責(zé)靈活低效率職能式三架構(gòu)類似活三動聚合功能卓三越，專三業(yè)型強不同功三能部門三間難以三協(xié)調(diào)矩陣式不同分三類的整三合提高整三合性和三協(xié)作性難以適三應(yīng)多線三匯報關(guān)三系水平式組織圍三繞關(guān)鍵三流程進三行運作流程最三優(yōu)化以三為客戶三增加價三值失去了三集權(quán)化三的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)式內(nèi)部和三外部供三應(yīng)商和三合伙人三連接成三網(wǎng)絡(luò)，三整合管三理為客三戶提供三價值具有創(chuàng)三新性和三靈活性難以轉(zhuǎn)三換啟動增長成熟延續(xù)功能驅(qū)動運營職能式采購收款付款流程已三被認知三，但功三能仍占三優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關(guān)鍵流三程驅(qū)動三運營付款申三請與現(xiàn)金三相聯(lián)系由于退三休引起三的招聘公司在三不同生三命周期三采用不三同組織三架構(gòu)類三型?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.運作職三責(zé)被授三權(quán)至各三個戰(zhàn)略三業(yè)務(wù)單三位/資三產(chǎn)擁有三單位他們對三自己業(yè)三務(wù)單位三負有責(zé)三任和義三務(wù)業(yè)務(wù)流三程例如三匯報關(guān)三系被簡三化公司總?cè)颗c業(yè)三務(wù)單位三簽訂績?nèi)Ш贤逦ㄈx公司三要求和三協(xié)議公司對三戰(zhàn)略業(yè)三務(wù)單位三予以授三權(quán)?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.外包采購維護集中服三務(wù)共享服三務(wù)分散服三務(wù)高低高經(jīng)濟價三值(業(yè)務(wù)和三流程的三)集中服三務(wù)戰(zhàn)略績效管三理資源配三置共享服三務(wù)財務(wù)法務(wù)人力資三本IT分散服三務(wù)項目新投資外包內(nèi)部服三務(wù)服務(wù)交三付模式三影響組三織架構(gòu)規(guī)模影三響?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.提高公三司總體三管理能三力和運三作效率組織架三構(gòu)管理效三率管理創(chuàng)三新建立統(tǒng)三一管理三信息技三術(shù)的核三心部門關(guān)鍵數(shù)三據(jù)通過三信息手三段統(tǒng)一三處理和三進行管三理建立集三中的服三務(wù)中心三為所有三的客戶三服務(wù)通過技三術(shù)手段三，理順三和固化三流程，三優(yōu)化企三業(yè)架構(gòu)縮短業(yè)三務(wù)流程三(單據(jù)三傳遞、三信息反三饋等)三處理時三間減少不三必要的三重復(fù)性三數(shù)據(jù)處三理工作信息傳三遞速度三快建立系三統(tǒng)科學(xué)三的企業(yè)三經(jīng)營管三理和決三策體系在大量三數(shù)據(jù)分三析的基三礎(chǔ)上進三行科學(xué)三決策，三而不是三憑感覺只有對三經(jīng)營業(yè)三務(wù)進行三及時的三跟蹤，三才能實三現(xiàn)資源三的優(yōu)化三利用對實施三項目進三度和預(yù)三算進行三有效的三監(jiān)控信息技三術(shù)的應(yīng)三用影響三組織架三構(gòu)設(shè)置?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.核心崗三位基于三發(fā)展戰(zhàn)三略和關(guān)三鍵流程三設(shè)置崗位的三概念：三一個“三崗位”三是由許三多協(xié)調(diào)三一致的三任務(wù)所三構(gòu)成的三組群核心崗三位基于三戰(zhàn)略和三關(guān)鍵流三程設(shè)置崗位不三等于崗三位上的三人部門C部門B部門A流程圖流程流程戰(zhàn)略

藍圖崗位崗位崗位?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.崗位設(shè)三置中需三要遵循三的主要三原則原則說明“因事設(shè)崗”原則設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)“因人設(shè)崗”；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不能顛倒專業(yè)性原則設(shè)置崗位時，需要考慮履行該崗位職責(zé)，更好地達到崗位目的所需具有的能力素質(zhì)/技能。當(dāng)兩個或以上的崗位工作性質(zhì)相近，所需能力素質(zhì)/技能也相關(guān)時，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則崗位的設(shè)置應(yīng)確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現(xiàn)的前提下，該崗位的工作量是飽滿的如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎(chǔ)，將相關(guān)崗位合并；如果某一崗位的工作量經(jīng)常性地超出一名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配置多名員工現(xiàn)實性原則考慮現(xiàn)實情況，如果因為資源約束，一時找不到合適的人選，則應(yīng)適當(dāng)考慮修改崗位設(shè)置扁平化組織原則既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人力資三本戰(zhàn)略三解決方三案?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.發(fā)展人三力資本三戰(zhàn)略人力資三本戰(zhàn)略三的考慮三要點包三括：公司需三要多少三人，怎三么樣的三人？如何找三到公司三需要的三人才，三是通過三招聘還三是培養(yǎng)三？怎樣將三個人績?nèi)究冃龗煦^？怎樣激三勵員工三為公司三目標(biāo)而三努力？根據(jù)人三力資本三戰(zhàn)略，三設(shè)計以三下企業(yè)三人力資三本管理三體系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵機制績效管理企業(yè)的三人力資三本戰(zhàn)略三和實施三必須與三其愿景三、使命三和價值三觀保持三高度一三致才能三實現(xiàn)企三業(yè)的戰(zhàn)三略目標(biāo)愿景使命價值觀戰(zhàn)略目三標(biāo)通過構(gòu)三建核心三能力，三企業(yè)達三到制定三的戰(zhàn)略三目標(biāo)：愿景、三使命、三價值觀戰(zhàn)略目三標(biāo)核心能三力人力資三本戰(zhàn)略人力資三本管理三體系品牌管三理能力研發(fā)能三力市場管三理能力銷售渠三道管理三能力客戶服三務(wù)能力業(yè)務(wù)成三本控制三能力信息技三術(shù)能力?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.惠普的三戰(zhàn)略性三人力資三本管理三案例分三析人力資三本戰(zhàn)略三規(guī)劃吸納能三力超卓三、個性三迥異及三富于創(chuàng)三新

的三人，承三認其對三公司所三做的努三力和貢三獻培養(yǎng)革三新的環(huán)三境著重長三期戰(zhàn)略三目標(biāo)而三非短期三經(jīng)營效三益建立嚴三密、完三善的年三度戰(zhàn)略三規(guī)劃流三程人員配三置為員工三提供長三期的個三人成長三和發(fā)展三機會員工全三部從內(nèi)三部晉升三，建立三價值觀三根深蒂三固的三一致企三業(yè)文化人員培三訓(xùn)不斷提三供培訓(xùn)三教育項三目以提三高員工三能力在革新三和長期三目標(biāo)上三給員工三高度自三主權(quán)績效管三理個人制三定計劃三并經(jīng)管三理層批三準。業(yè)三績表三現(xiàn)根據(jù)三其制定三的目標(biāo)三實現(xiàn)情三況定期三評價注重激三勵主動三性和創(chuàng)三造力的三發(fā)揮薪酬及三激勵機三制具有一三套完整三的在同三行業(yè)中三處于領(lǐng)三先

地三位的薪三水和福三利制度惠普成三員共同三分享辛三勤勞動三給公司三帶來的三成功；根據(jù)業(yè)三績?yōu)槌扇龁T提供三就業(yè)安三全保障三；為他三們創(chuàng)造三一個安三全、愉三快、完三備的工三作環(huán)境三以發(fā)揮三他們的三多樣化三才能，三并對于三他們的三貢獻給三予肯定三；幫助他三們從工三作中獲三得滿足三感和成三就感愿景、三使命、三價值觀戰(zhàn)略目三標(biāo)核心能三力人力資三本戰(zhàn)略人力資三本管理三體系愿景我們堅三信真正三的力量三并不三僅僅在三于技術(shù)三，更在三于人們?nèi)推笕龢I(yè)怎樣三運用技三術(shù)去實三現(xiàn)

他三們的理三想、愿三望、雄三心和三目標(biāo)，三以及技三術(shù)怎樣三提升他三們

創(chuàng)三新的能三力；我們因三此致力三于促成三一個技三術(shù)解放三而不是三束縛你三的力量三的世界三，一個三技術(shù)是三為你服三務(wù)的世三界使命發(fā)明“三有用的三”和“三重要的三”價值觀三（惠普三之道）我們信三任并尊三重個人我們關(guān)三注高層三管理的三成就和三貢獻我們堅三持誠實三經(jīng)營、三毫不妥三協(xié)我們通三過團隊三精神來三實現(xiàn)共三同目三標(biāo)我們鼓三勵靈活三性和創(chuàng)三新精神行業(yè)性三質(zhì)產(chǎn)品開三發(fā)和革三新至關(guān)三重要必須預(yù)三測和滿三足客戶三新的需三求業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略提供高三度革新三的優(yōu)質(zhì)三產(chǎn)品(三業(yè)務(wù)建三立在十三分精確三可靠的三產(chǎn)品上三)公司財三務(wù)增長三，因此三能維持三穩(wěn)定的三組織結(jié)三構(gòu)(如三：沒有三裁員)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)三格Bil三lHe三wle三tt、三Dav三ePa三cka三rd的“惠三普式”三穩(wěn)固地三確立了三良好三的基本三價值觀三(對個三人的三信任和三尊重、三堅決三地保持三正直、三成就感三、

團三隊精神三、革新三意識)組織權(quán)三力下放三程度很三高?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.戰(zhàn)略性三人力資三本管理三的全球三最佳實三踐簡介全球最佳實踐舉例組建跨部門的聯(lián)合工作小組，共同制定人力資本發(fā)展戰(zhàn)略IBM公司在其有關(guān)“競爭優(yōu)勢的優(yōu)先排序”的研究中，認為人力資本戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致，應(yīng)被全員理解與實施，應(yīng)注重質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)量、員工參與、團隊精神，以及保持員工隊伍的靈活性謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念與整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同一致AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商,該企業(yè)意識到員工是他們最大的資產(chǎn),所以,公司于1988年采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲學(xué),公司的文化由此發(fā)生了很大的變化，從命令式的、自上而下的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。明確人力資本部應(yīng)如何支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、如何影響組織行為惠普公司（H&P）在生產(chǎn)線管理和人力資本管理過程中，人力資本部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，確保問題被清楚地理解、解決方案更業(yè)務(wù)化、反應(yīng)時間更短。提供有效途徑，保證員工具備實現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了實現(xiàn)團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作的人員提供關(guān)于團隊機制、人際關(guān)系、會議管理及解決問題的培訓(xùn)，以確保每個員工具備在團隊中工作的技能。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領(lǐng)導(dǎo)和資源來達成既定的目標(biāo)。與其他部門共同承擔(dān)人力資本的管理職能，也可以考慮人力資本外包服務(wù)惠普公司鼓勵其他部門參與人力資本的管理項目，人力資本部與各部門共同決策，以保證業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資本問題得以解決明確企業(yè)所需員工的人力市場，參考市場水平制定薪酬體系用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化，如IBM、微軟、寶潔等國際著名公司均采用高于市場的薪酬水平，強化員工的精英意識?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人員配三置解決三方案?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.不同級三別人員三的招聘三與任用三渠道各三有不同中高級三干部普通員三工廣告內(nèi)部推三薦獵頭公三司廣告人才市三場校園招三聘內(nèi)部推三薦刊登統(tǒng)三一、有三企業(yè)形三象，針三對性很三強的廣三告建立高三級干部三人才電三腦數(shù)據(jù)三庫與幾家三知名度三高，信三譽好的三獵頭公三司建立三長期關(guān)三系刊登統(tǒng)三一、有三企業(yè)形三象，針三對性很三強的廣三告與大城三市人才三市場建三立合作三關(guān)系與杰出三的，針三對性強三的大學(xué)三建立長三期合作三關(guān)系建立總?cè)信c分三行資源三共享的三人才電三腦數(shù)據(jù)三庫?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企業(yè)在三招聘與三任用中三通常有三其基本三原則“能力三優(yōu)先”三原則：三對于崗三位的招三聘應(yīng)首三先考慮三勝任能三力，是三否符合三對于崗三位的具三體能力三素質(zhì)要三求，其三次考慮三資歷、三經(jīng)歷等三次要因三素“內(nèi)部三化”原三則：由三于高級三經(jīng)理必三須對公三司各個三業(yè)務(wù)運三作情況三和運作三習(xí)慣有三所了解三，因此三建議高三級經(jīng)理三本身即三為公司三內(nèi)部成三員?！皡f(xié)作三溝通能三力優(yōu)先三”原則三：盡管三高級經(jīng)三理的招三聘由眾三多能力三要求組三成，但三是團隊三合作能三力和有三效溝通三的能力三無論在三內(nèi)部組三織交流三還是外三部客戶三的交流三都是至三關(guān)重要三的，因三此將作三為最重三要的兩三條評估三準則。“來自三業(yè)務(wù)”三原則：三部門協(xié)三作的實三現(xiàn)需要三與各個三業(yè)務(wù)部三門的溝三通，在三實施之三初，由三于本身三業(yè)務(wù)協(xié)三作流程三尚不是三十分完三善，因三此建議三高級經(jīng)三理直接三來自于三各個業(yè)三務(wù)部門三的抽調(diào)三。示例：三高級經(jīng)三理招聘三錄用的三若干原三則對于高三層管理三人員的三選拔任三用需要三確定基三本的篩三選原則?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人員配三置原則根據(jù)員三工表現(xiàn)三劃分出三不同區(qū)三間區(qū)別三對待找出在三崗位上三表現(xiàn)最三佳的2三0%員三工，給三予晉升三的獎勵淘汰或三轉(zhuǎn)崗最三差的1三0%鼓勵中三間的7三0%，三以保持三整體團三隊的活三力10%70%20%表現(xiàn)優(yōu)三良不能勝三任不同表三現(xiàn)的員三工分布三狀況?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人員配三置原則三（續(xù)）從實際三工作結(jié)三果和能三力表現(xiàn)三兩方面三進行衡三量，決三定人員三晉升、三保留或三轉(zhuǎn)崗1分4分4分能力素三質(zhì)業(yè)績晉升轉(zhuǎn)崗保留業(yè)績指三標(biāo)經(jīng)營業(yè)三務(wù)利潤三預(yù)算完三成率業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)三算完成三率開發(fā)業(yè)三務(wù)現(xiàn)金三流出預(yù)三算完成三率目標(biāo)值實際值比值能力開拓創(chuàng)三新誠實自三律客戶導(dǎo)三向團隊合三作人員發(fā)三展行業(yè)知三識規(guī)劃開三發(fā)能力分數(shù)分數(shù)3224233100三%100三%100三%95%105三%75%95%105三%75%34232.7?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.績效管三理解決三方案?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.戰(zhàn)略性三的績效三管理體三系把企三業(yè)的經(jīng)三營戰(zhàn)略三分解為三可操作三的方法三和衡量三標(biāo)準。三這一體三系能夠三驅(qū)動操三作層和三組織層三的行為三都致力三于實現(xiàn)三公司的三整體績?nèi)繕?biāo)三。平衡三分數(shù)卡三就是戰(zhàn)三略性績?nèi)Ч芾砣w系的三有效工三具之一三。戰(zhàn)略層三的績效三貢獻戰(zhàn)略評三估平衡分三數(shù)卡戰(zhàn)略反三饋組織層三的績效三貢獻員工發(fā)三展個人績?nèi)гu估個人目三標(biāo)設(shè)定薪酬體三系運營層三的績效三貢獻計劃與三預(yù)算基于網(wǎng)三絡(luò)的績?nèi)蟾婺繕?biāo)與三行動計三劃戰(zhàn)略性三的績效三管理體三系?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.戰(zhàn)略層三面:前瞻性三-關(guān)注三驅(qū)動價三值的主三要指標(biāo)三以保障三戰(zhàn)略目三標(biāo)具有三前瞻性基于價三值的模三型-注三重在能三力和基三礎(chǔ)設(shè)施三方面的三投資，三以實現(xiàn)三未來的三財務(wù)收三益集中-三要求管三理者集三中資源三完成指三標(biāo)，以三推動戰(zhàn)三略實現(xiàn)運營層三面:將業(yè)務(wù)三單元目三標(biāo)與戰(zhàn)三略目標(biāo)三緊密相三連把戰(zhàn)略三分解為三業(yè)務(wù)單三位的行三動根據(jù)戰(zhàn)三略上的三輕重緩三急安排三相應(yīng)的三預(yù)算組織層三面:溝通-三在組織三內(nèi)通過三有效溝三通，明三確各級三經(jīng)理職三責(zé)和目三標(biāo)把業(yè)務(wù)三單位、三個人目三標(biāo)與戰(zhàn)三略聯(lián)系三起來提供學(xué)三習(xí)和改三進戰(zhàn)略三的反饋三機制戰(zhàn)略性三的績效三管理體三系的績?nèi)ж暙I?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.畢博平衡計三分卡的三模型是三從愿景三、策略三分析得三出關(guān)鍵三成功因三素，然三后在此三基礎(chǔ)上三找到關(guān)三鍵績效三指針來三指導(dǎo)公三司運作三的一套三體系。愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素平衡計分卡財務(wù)績效

客戶滿意內(nèi)部管理員工與學(xué)習(xí)2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&Prototype

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DeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks戰(zhàn)略行動愿景(Vis三ion三)－企業(yè)未三來發(fā)展三的方向三？平衡計三分卡的三價值驅(qū)三動模型畢博平三衡分數(shù)三卡價值三驅(qū)動模三型戰(zhàn)略(Str三ate三gy)三－企業(yè)需三要怎樣三的戰(zhàn)略三來達成三這樣的三愿景？關(guān)鍵成三功因素三(Cri三tic三al三Suc三ces三sF三act三ors三)－企業(yè)需三要做好三哪些工三作，具三備哪些三因素來三達成這三樣的戰(zhàn)三略？平衡計三分卡(BSC三)－企業(yè)怎三樣來衡三量部門三與員工三完成這三些工作三和達成三這些因三素的狀三況？?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.團隊建三設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率三的產(chǎn)品開三發(fā)高質(zhì)量三的管理體三系高效果三的經(jīng)營活三動滿意的三客戶高盈利充足的現(xiàn)金流三量提高員三工三勞動三生產(chǎn)力財務(wù)績?nèi)Э蛻魸M三意內(nèi)部管三理員工學(xué)習(xí)/三發(fā)展為了滿三足股東三的利益三，我們?nèi)鯓觼砣@得財三務(wù)上的三績效？為了達三成我們?nèi)呢攧?wù)三績效，三我們該三如何面三對我們?nèi)目蛻羧繛榱藵M三足我們?nèi)目蛻羧?，我們?nèi)仨毑扇∈裁慈龢拥墓苋沓绦蛉?？為了進三行有效三的程序三管理，三我們應(yīng)三該如何三持續(xù)改三進員工三的績效三與技能三水平？平衡分三數(shù)卡四三大維度三之間的三關(guān)系?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.成為在三美國最三頂尖的三五家歐三洲銀行三之一，三繼續(xù)發(fā)三揮現(xiàn)有三的組織三架構(gòu)優(yōu)三勢及發(fā)三現(xiàn)新的三新市場三機會實現(xiàn)北三美地區(qū)三的最低三稅前凈三資產(chǎn)收三益率達三到9%三，努力三降低成三本使收三入費用三比率達三到20三0%，三從而提三高銀行三整體集三團的收三益水平通過提三供靈活三的產(chǎn)品三、客戶三及行業(yè)三知識方三案，超三越客戶三的需求三和期望成為關(guān)三鍵客戶三的“商三業(yè)合作三伙伴”三，與其三業(yè)務(wù)、三行業(yè)及三需求保三持緊密三的聯(lián)系提供符三合行業(yè)三標(biāo)準的三高品質(zhì)三客戶服三務(wù)愿景價值觀因素名三稱平衡分三數(shù)卡維三度1提供靈三活的核三心產(chǎn)品方三案清晰的三價值觀客戶多產(chǎn)品客戶標(biāo)準產(chǎn)三品內(nèi)部管三理創(chuàng)新性三方案全球網(wǎng)三絡(luò)內(nèi)部管三理交叉銷三售內(nèi)部管三理核心產(chǎn)三品專家員工與三學(xué)習(xí)縮小技三能差距2重視目三標(biāo)行業(yè)三的關(guān)鍵三客戶客戶理三解其對三銀行的三重要性客戶銷售能三力內(nèi)部管三理客戶管三理內(nèi)部管三理全球客三戶信息三和呼叫三管理系三統(tǒng)員工與三學(xué)習(xí)3領(lǐng)先的三客戶服三務(wù)了解客三戶需求客戶提高服三務(wù)響應(yīng)三度客戶客戶管三理內(nèi)部管三理信貸交三易高效三率內(nèi)部管三理全球客三戶信息三和呼叫三管理系三統(tǒng)員工與三學(xué)習(xí)全球系三統(tǒng)項目三協(xié)調(diào)化員工與三學(xué)習(xí)4良好的三品牌/三市場形三象一致的三市場形三象客戶協(xié)調(diào)不三同客戶三/行業(yè)三的營銷三活動內(nèi)部管三理行業(yè)研三究與戰(zhàn)三略規(guī)劃三/定位員工與三學(xué)習(xí)保持內(nèi)三部信息三傳遞的三一致性員工與三學(xué)習(xí)5提高利三潤，優(yōu)三化資產(chǎn)利三用重視收三入增長財務(wù)成本控三制財務(wù)風(fēng)險管三理及基三于風(fēng)險三資本回三報率的三風(fēng)險定三價財務(wù)l平衡分三數(shù)卡/三整合的三績效管三理內(nèi)部管三理執(zhí)行委三員會員工與三學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目三標(biāo)關(guān)鍵成三功因素名稱考核頻率底線目前目標(biāo)狀態(tài)其他公布的產(chǎn)品排名年度12125購買超過1個產(chǎn)品的客戶比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.項目建議書發(fā)出數(shù)季度675675875.交叉銷售比例季度250250500認證獲得人數(shù)年度339分銷比例季度80%80%100%投標(biāo)獲勝比例季度44%44%50%每一關(guān)鍵客戶拜訪次數(shù)季度223.每一關(guān)鍵客戶收入年度$100M$100M$500M交易周轉(zhuǎn)時間季度3weeks3weeks2weeks單筆交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系統(tǒng)覆蓋范圍季度25%25%75%客戶滿意度年度223營銷計劃進展?fàn)顟B(tài)季度0%0%80%研發(fā)計劃進展?fàn)顟B(tài)季度0%0%80%員工滿意度年度334溝通計劃進展?fàn)顟B(tài)季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入費用比季度147%147%200%凈資產(chǎn)收益率季度5.5%5.5%9%撥備金比例季度53BP26BP25BP.與目標(biāo)掛鉤的員工比例年度10%10%100%.戰(zhàn)略行動進展?fàn)顟B(tài)季度0%0%75%關(guān)鍵績效指標(biāo)Bol三ded三fi三gur三es三bas三ed三on三acu三tal三re三sul三ts三and三/o三r1三999三Bu三dge三t=做三的好的三=三需引三起注意三=三嚴重警三告內(nèi)部管三理員工與三學(xué)習(xí)類別歷史指三標(biāo)歷史指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)歷史指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)歷史指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)歷史指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)歷史指三標(biāo)歷史指三標(biāo)歷史指三標(biāo)歷史指三標(biāo)先行指三標(biāo)先行指三標(biāo)某歐洲三銀行平三衡計分三卡設(shè)計三示例?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.績效管三理循環(huán)設(shè)定績?nèi)繕?biāo)短期長期克服績?nèi)д系K獎勵與三指導(dǎo)我們?nèi)缛卧O(shè)定三方向？我們鼓三勵了正三確的行三為嗎？我們進三步了多三少？什么是三我們的三障礙？我們想三要達到三什么？戰(zhàn)略聲三明客戶三營運三服務(wù)需要采三取什么三行動？監(jiān)控與三評估表現(xiàn)三表揚三承認平衡分三數(shù)卡異常報告行動計三劃確認績?nèi)д系K人員三技術(shù)三企業(yè)流三程績效管三理流程持續(xù)的三學(xué)習(xí)工作設(shè)三計/職三業(yè)道路三規(guī)劃缺乏知三識分享缺乏必三要的態(tài)三度、技術(shù)和行為職責(zé)的三明確度愿景使命人員技術(shù)企業(yè)流三程企業(yè)在三完善業(yè)三績指標(biāo)三體系的三同時，三應(yīng)把工三作重點三放在幫三助所屬三部門優(yōu)三化經(jīng)營三管理的三方式方三法以提三高業(yè)績?nèi)矫?，三而不是三僅僅用三指標(biāo)作三為提高三業(yè)績的三唯一杠三桿?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.績效管三理是戰(zhàn)三略、業(yè)三務(wù)、預(yù)三算、考三核有機三結(jié)合的三循環(huán)體三系業(yè)務(wù)部三門利潤預(yù)三算資金預(yù)三算管理部三門費用預(yù)三算資金預(yù)三算部門財三務(wù)類KPI戰(zhàn)略及三行動規(guī)三劃年度經(jīng)三營規(guī)劃公司預(yù)三算公司KPI年度營三運計劃銷售預(yù)三測銷售計三劃部門非三財務(wù)類KPI考核頻三率每日每周每月每季度每年預(yù)算實三際執(zhí)行三情況平衡分三數(shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)三算績效管三理報告三體系戰(zhàn)略規(guī)三劃部門業(yè)三務(wù)規(guī)劃績效管三理溝通反饋修正執(zhí)行個人績?nèi)c獎金分三配?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.你的發(fā)三展目標(biāo)三是什么三？績效期三望書期三望你存在三些什么三困難？定期的三溝通和三交流反三饋你做的三怎么樣三？績效期三望書評三估你如何三實現(xiàn)你三的目標(biāo)三？日常工三作指導(dǎo)三和監(jiān)督行三動一個持三續(xù)不斷三的過程一個界三定績效三、提高三績效、三評估績?nèi)У倪^三程包括對三業(yè)績和三能力的三期望強調(diào)員三工的發(fā)三展和參三與個人績?nèi)Ч芾砣ぷ鞣饺?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.優(yōu)點缺點關(guān)鍵績?nèi)е笜?biāo)能力素三質(zhì)模型可以量三化，對三績效結(jié)三果的判三斷比較三客觀只能細三分至部三分關(guān)鍵三崗位單純強三調(diào)指標(biāo)三的目標(biāo)三值，對三工作表三現(xiàn)重視三不足，三對個人三職業(yè)生三涯發(fā)展三缺乏指三導(dǎo)作用定性描三述，可三能不盡三全面且三比較主三觀組織對三員工績?nèi)岢鋈鞔_的三行為表三現(xiàn)要求員工明三確自己三的工作三方向及三應(yīng)達到三的績效三表現(xiàn)個人績?nèi)Ч芾砣?對能力三素質(zhì)要三求達成三情況的三評價對業(yè)績?nèi)笜?biāo)達三成情況三的評價個人績?nèi)е笜?biāo)三建立的三主要考三慮因素對員工三個人職三業(yè)生涯三設(shè)計的三考慮*以關(guān)三鍵績效三指標(biāo)和三能力素三質(zhì)作為三主要的三考核標(biāo)三準崗位職三責(zé)的履三行狀況?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.績效期三望書樣三例樣例?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.薪酬管三理解決三方案?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.薪酬哲三學(xué)的四三大要素能力素三質(zhì)總體績效崗位價值市場定位崗位價三值指在三企業(yè)內(nèi)的相對三重要性三，應(yīng)直接與其三薪酬水三平相聯(lián)系相關(guān)人三才市場三的相應(yīng)崗位的三供求情三況與薪酬水平員工的三量化績?nèi)繕?biāo)應(yīng)根據(jù)三公司整三體、部三門和個人三的關(guān)鍵三績效指三標(biāo)來制定，三而員工三實現(xiàn)績?nèi)繕?biāo)的三程度應(yīng)三在個人三薪酬中直接三體現(xiàn)出三來能力素三質(zhì)是描三述員工三怎樣實現(xiàn)三企業(yè)和三崗位本三身要求所要三具備的三行為要三素，其直接三與企業(yè)三競爭力三相關(guān)，因三而也須三與薪酬三掛鉤?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.基于績?nèi)У男饺牦w系優(yōu)勢/三劣勢示例確保關(guān)三注公司三整體的三績效；三確保公三司個業(yè)三務(wù)單元三的效益營造公三司的競?cè)隣幏諊_?？?nèi)И剟钊馁Y金三源與公三司增長三的利潤如果個三體績效三與整體三績效相三差較大三，可能三會影響三激勵的三效果將目標(biāo)三細分至三個體的三層面增加團三隊合作三，鼓勵三并獎勵三協(xié)作行三為避免單三獨的行三為提供了三清晰的三個人績?nèi)Э己巳桨?，三如果工三作性質(zhì)三缺乏相三互的依三賴性，三則效果三最好是員工三績效的三直接驅(qū)三動力利于公三司局部三目標(biāo)的三實現(xiàn)Nuc三or總是利三用高一三級的指三標(biāo)考核三下屬部三門部門負三責(zé)人：Nuc三or三ROE處經(jīng)理三：三所屬處三的ROA計時員三工：三整個三班組的三工作質(zhì)三量Eme三rso三nE三lec三tri三c部門負三責(zé)人和三部門經(jīng)三理部門產(chǎn)三出（如三：銷售三）個人的三目標(biāo)公司的三整體績?nèi)ep三siC三o每個員三工有3三-5個三業(yè)務(wù)指三標(biāo)同時三還有7三個針對三員工個三體的目三標(biāo)年終獎三基于每三個業(yè)務(wù)三單位的三績效表三現(xiàn)公司業(yè)務(wù)單三位/團三隊個人績效關(guān)三注點薪酬戰(zhàn)三略—基三于績效三的薪酬三體系?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.基于能三力的薪三酬體系總體能三力級別三一總體能三力級別三二總體能三力級別三三總體能三力級別三四明白客三戶的需三求和面三臨的問三題負責(zé)解三決問題評估潛三在的客三戶需求成為客三戶所信三任的顧三問客戶服三務(wù)發(fā)展團三隊在團隊三的績效三表現(xiàn)中三發(fā)揮領(lǐng)三導(dǎo)角色帶領(lǐng)團三隊解決三日常問三題支持團三隊不斷三達成目三標(biāo)能組織三團隊解三決復(fù)雜三的問題客戶服三務(wù)付總?cè)O(jiān)4三7,7三00付總監(jiān)三51三,00三0客戶服三務(wù)總監(jiān)三47三,70三0生產(chǎn)總?cè)O(jiān)5三1,0三00銷售經(jīng)三理6三3,1三00生產(chǎn)經(jīng)三理5三8,2三00區(qū)域經(jīng)三理三70,三600工廠經(jīng)三理三75,三000工資增三長42，三00054，三00066，三00078，三000無增長Yr三3Yr三4Yr三1Yr三2工資增三長每個崗三位群的三能力素三質(zhì)模型三(5三–三8能三力素質(zhì)三）必須受三業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略和核三心組織三能力的三驅(qū)動薪酬區(qū)三間一個崗三位的整三體區(qū)間三；每一三類能力三表現(xiàn)各三有一個三子區(qū)間個人薪三酬評估每三個員工三的能力三以決定三其在薪三酬區(qū)間三的位置薪酬戰(zhàn)三略—基三于能力三的薪酬三體系?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.行業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略所需三的主要三能力人才戰(zhàn)三略薪酬戰(zhàn)三略個人財三務(wù)服務(wù)私人銀三行投資銀三行分銷提高員三工的分三銷技巧固定工三資以及三越區(qū)銷三售的獎三勵建立與三績效掛三鉤的指三標(biāo)體系三并給達三到/超三越績效三標(biāo)準的三團隊給三予激勵對能與三客戶構(gòu)三建良好三業(yè)務(wù)關(guān)三系，并三以此獲三取利潤三的員工三給予補三償提供高三額的總?cè)w薪酬三以吸引三并挽留三稀缺的三人才運用高三額的激三勵方案三獎勵績?nèi)П憩F(xiàn)三最優(yōu)異三的員工內(nèi)務(wù)工三作效率與個人三構(gòu)建長三期、深三遠的業(yè)三務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)開三發(fā)–三具備三及時、三深入的三分析能三力不同行三業(yè)的薪三酬戰(zhàn)略提供各三種工具三、系統(tǒng)三和流程三以幫助三員工提三高操作三效率提高員三工的客三戶關(guān)系三管理能三力發(fā)展員三工的特三定能力三（分析三能力，三談判技三巧，結(jié)三果預(yù)判三等）提高員三工的交三易成功三率并促三使利潤三最大化三的能力?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.不同形三式的薪三酬組合Nuc三or三–公司管三理層和三部門負三責(zé)人注重公三司績效三和團隊三協(xié)作Pep三siC三oF三rit三o–三La三ye三xec三uti三ves公司ROE股票期三權(quán)（1三/3獎三金）部門ROA現(xiàn)金獎三勵（2三/3獎三金）個人績?nèi)гu估工資增三長公司績?nèi)Ч善逼谌龣?quán)業(yè)務(wù)單三位績效現(xiàn)金獎三勵25三–7三5%個人績?nèi)гu估工資增三長（0三-12三%）個人績?nèi)€人行三為/能三力獎金可三為基本三工資的三2-3三倍不同形三式的薪三酬組合?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.薪酬與三獎勵可三由固定三收入、三可變收三入和一三次性獎三勵等構(gòu)三成薪酬與三獎勵全面現(xiàn)三金薪酬一次性三獎勵固定收三入可變收三入基本工三資(三12個三月)固定獎三金(X個月)午餐/三交通津三貼變動獎三金(三平均X個月)業(yè)務(wù)傭三金專項獎三金公司業(yè)三績異常三好突出的三貢獻其它特三殊情況崗位補三貼強調(diào)整三體性薪三酬包的三設(shè)計概三念，讓三員工更三能準確三地理解三企業(yè)薪三酬政策三、結(jié)構(gòu)三與側(cè)重?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企業(yè)可三考慮多三種薪酬三激勵方三式結(jié)合年終薪三金調(diào)整不同地三區(qū)薪金三級別行政專三業(yè)薪金三級別設(shè)三制固定落實到三部門落實到三個人浮動長期薪酬短期長期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎勵薪酬、三獎勵表彰?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.企業(yè)需三要明確三其薪酬三在市場三中的定三位公司在三市場中三的位置薪酬市三場競爭三壓力0100三,00三0200三,00三0300三,00三0400三,00三0500三,00三0600三,00三0700三,00三0123456789101112市場高三位市場中三位市場低三位RMB基本年三薪崗位等三級樣例?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.最小值中位值最大值113三900130三900148三000170三800213三500256三200145三700174三800203三900131三000150三600170三300218三700284三300349三900級別寬三幅30%50%40%30%60%252三800341三200429三70070%每個管三理等級三擁有不三同的薪三酬帶寬樣例?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.根據(jù)員三工的能三力素質(zhì)三和績效三直接決三定其所三在管理三級在同一三管理級三中，根三據(jù)員工三服務(wù)年三限、學(xué)三歷、對三企業(yè)的三貢獻不三同有相三應(yīng)的遞三升區(qū)間三，把薪三酬范圍三劃分為三8級區(qū)三間當(dāng)員工三的表現(xiàn)三達到提三升到上三一級標(biāo)三準時，三工資的三基礎(chǔ)中三位值也三提高了在各管三理等級三之內(nèi)還三可以根三據(jù)服務(wù)三年限、三學(xué)歷等三加以區(qū)三分樣例?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.每個崗三位由于三能力素三質(zhì)要求三不同，三具有不三同的打三分權(quán)重樣例?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人員發(fā)三展解決三方案介三紹?2三003三Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.人員發(fā)三展的多三種方式衡量技三能/能三力個人發(fā)三展計劃指導(dǎo)/三輔導(dǎo)職業(yè)生三涯設(shè)計工作輪三換培訓(xùn)重點培三養(yǎng)人才第三梯三隊主管和三員工三本