安信納米科技公司管理模式設(shè)計建議書

湖南安信納米科技有限公司

管理模式設(shè)計

–項目建議書–

龍馬管理咨詢有限公司1第一頁，共九十頁。前言

本項目建議書主要闡述龍馬管理咨詢有限公司對湖南安信納米有限公司的初步理解，進一步與貴公司高層領(lǐng)導的深入溝通有助于雙方對項目內(nèi)容及有關(guān)事項達成共識。2第二頁，共九十頁。

目錄

A.項目背景 3B. 項目目標 12C. 項目內(nèi)容、方法 D. 項目組織和時間安排 E. 項目預算 F.公司簡介 G.項目組成員介紹3第三頁，共九十頁。

湖南安信納米科技有限公司業(yè)務范圍是一個涉足納米技術(shù)、醫(yī)療機械、廣告業(yè)的多元化企業(yè)集團桑瑞廣告桑瑞廣告桑瑞廣告湘佳醫(yī)療安信納米第一階段第二階段第三階段安信納米4第四頁，共九十頁。安信納米面臨著改進組織結(jié)構(gòu)與完善人力資源體系的問題新業(yè)務開發(fā)培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力研發(fā)新產(chǎn)品修正航向以適應市場發(fā)展之需增進管理效率企業(yè)文化維系企業(yè)長遠發(fā)展1-2年3-４年5-６年７年以上1、生存挑戰(zhàn)2、領(lǐng)導能力挑戰(zhàn)3、競爭挑戰(zhàn)4、發(fā)展挑戰(zhàn)公司1公司2公司n客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方式管理團隊組織結(jié)構(gòu)5第五頁，共九十頁。企業(yè)成長模型分析組織成熟度生存危機內(nèi)部秩序危機協(xié)調(diào)危機喪失活力危機復雜簡單組織復雜度創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段再興階段戰(zhàn)略業(yè)務單元，授權(quán)協(xié)調(diào)；多產(chǎn)品線，跨地區(qū)市場創(chuàng)新組織，優(yōu)化協(xié)作，復雜產(chǎn)品，跨行業(yè)市場職能組織，管理逐步規(guī)范，開發(fā)相關(guān)業(yè)務簡單組織，管理不規(guī)范；單一業(yè)務，區(qū)域市場現(xiàn)在的安信納米成長危機6第六頁，共九十頁。龍馬咨詢認為湖南安信納米有限公司所面臨的主要問題是：“戰(zhàn)略決定組織”，需要考慮適應湖南安信納米有限公司的組織管理體系，以保持組織的活力與適應性。搭建優(yōu)秀的人力資源管理平臺，以達到“吸引優(yōu)秀人才、保留優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才”的目標，提高工作效率和單位效益，解決湖南安信納米有限公司發(fā)展過程中在人力資源方面的瓶頸。7第七頁，共九十頁。相對市場占有率高幼童類湘佳醫(yī)療明星類安信納米金牛類桑瑞廣告瘦狗類市場成長率高低低龍馬咨詢利用波士頓矩陣對安信納米的各項業(yè)務進行初步分析，認為安信納米的核心業(yè)務處于較強的競爭地位。8第八頁，共九十頁。9第九頁，共九十頁。母子公司制的實施，有利于給各個業(yè)務單元創(chuàng)造獨立的操作空間、提升靈活性，但仍然有一系列的問題需要考慮雖然經(jīng)過多年的運作，公司發(fā)展規(guī)模不斷壯大。企業(yè)集團形式已初步形成。但由于管理體系不健全導致內(nèi)部管理跟不發(fā)展的需要，這種現(xiàn)狀直接影響了公司在新形勢下的集團化、跨越式發(fā)展。

因此，安信納米仍然有一系列的重大問題需要解決：－集團組織體系是否健全，母子公司管理模式是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配？－集團人力資源管理體系是否完善，滿足企業(yè)規(guī)范化的要求？－集團和各子公司之間的職能如何劃分？－各子公司的業(yè)務定位、發(fā)展目標、考核重點存在哪些不同？－如何從現(xiàn)有管理模式順利完成向目標模式的過渡？10第十頁，共九十頁。

目錄

A.項目背景 3B. 項目目標 12C. 項目內(nèi)容、方法 14D. 項目組織和時間安排 39E. 項目預算 42F.公司簡介 44G.項目組成員介紹11第十一頁，共九十頁。龍馬咨詢將為安信納米構(gòu)建以致勝三角形人力資源組織結(jié)構(gòu)財務管理在戰(zhàn)略明確的前提下，為戰(zhàn)略的展開提供有力的組織支撐圍繞戰(zhàn)略的要求，建立起與之相適應的招聘、培訓、薪酬、考評、激勵等人力資源體系關(guān)注企業(yè)運營過程中的計劃預算體系的展開12第十二頁，共九十頁。項目的總體目標是設(shè)計滿足安信納米集團化、跨越式發(fā)展需要的規(guī)范、高效的母子公司管理體系項目的具體目標：通過對安信納米的組織體系進行全面審計，分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及核心職能的優(yōu)、缺點及與既定戰(zhàn)略的匹配程度，確立組織優(yōu)化調(diào)整的方向確定母子公司的管理模式、功能定位確定安信納米各部門的基本職能設(shè)計集團公司的部門設(shè)置和職能細分設(shè)計集團公司人力資源管理體系（招聘、培訓、考核、崗位評估、薪酬等）建立集團公司財務管理模式13第十三頁，共九十頁。

目錄

A.項目背景 3B. 項目目標 8C. 項目內(nèi)容、方法 10D. 項目組織和時間安排 39E. 項目預算 42F.公司簡介 44G.項目組成員介紹14第十四頁，共九十頁。龍馬咨詢建議整個項目分三個階段、七個模塊操作，所需時間為12周母子公司管理模式及組織設(shè)計總部與各子公司的管控模式總部的核心職能子公司的核心職能組織設(shè)計原則總體組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置各部門的核心職能3集團財務制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計

財務預算體系設(shè)計

資金管理體系設(shè)計會計報表體系設(shè)計

財務分析報告體系設(shè)計

成本管理體系設(shè)計投資管理體系設(shè)計融資管理體系設(shè)計

資產(chǎn)管理體設(shè)計

項目啟動明確項目目標明確項目組織明確項目內(nèi)容及時間進程制定第一階段具體行動計劃初步分析1企業(yè)診斷組織診斷人力資源診斷財務管理診斷24階段一企業(yè)診斷階段二方案設(shè)計人力資源設(shè)計人力資源規(guī)劃崗位評估報告招聘管理制度和流程考勤管理制度（加班、請假流程）培訓管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度績效管理制度和流程57輔導實施實施原則具體實施方案方案培訓方案實施的人員培訓制定實施進程控制表及監(jiān)控重點內(nèi)容階段三輔導實施財務管理模式設(shè)計15第十五頁，共九十頁。項目啟動會的目的是就項目目標、內(nèi)容和信息需求達成共識，建立項目團隊模塊一：項目啟動會項目內(nèi)容項目方法明確項目目標和達成目標所需的工作內(nèi)容制定各項工作的先后順序和進展時間表細化工作內(nèi)容，詳細編制各項工作的行動步驟為各項工作的進展設(shè)定控制點成立項目組織，并進行任務分工和職責安排項目組人員培訓確定所需要的信息資料和獲取途徑確定項目的明確分工和第一階段行動計劃確定項目負責人和項目組成員確定項目的時間進度安排項目啟動會項目小組內(nèi)部討論16第十六頁，共九十頁。明確企業(yè)組織、人力資源、財務管理等存在的主要問題及改進方向模塊二：企業(yè)診斷

項目內(nèi)容項目方法組織診斷人力資源診斷財務管理診斷明確組織、人力資源、財務管理存在的主要問題及改進方向內(nèi)部訪談問卷調(diào)查17第十七頁，共九十頁。一般而言，企業(yè)的組織和管理體系所產(chǎn)生的問題主要發(fā)生在四個方面法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)展組

織人功人

力

資

源職管與構(gòu)能架能界定理風格基本的功能管理模式人力資源的質(zhì)量人力資源的數(shù)量員工行為導向部門職責

權(quán)限界定崗位描述與任職標準各個業(yè)務員

層次的責權(quán)

界定管理風格管理方法資料來源:龍馬咨詢18第十八頁，共九十頁。模塊四的主要內(nèi)容是確立總部對各子公司的管理模式及組織結(jié)構(gòu)模塊四：母子公司管理模式及組織設(shè)計項目方法項目內(nèi)容明確戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對公司管理模式的要求確定公司的總體管理模式總部的核心職能子公司的核心職能組織設(shè)計原則總體組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計各部門的核心職能聯(lián)合項目小組召開專題研討會內(nèi)部訪談高層訪談案頭分析安信納米母子公司管理模式及組織結(jié)構(gòu)19第十九頁，共九十頁。集團管理模式及組織設(shè)計的程序公司戰(zhàn)略定位行業(yè)特點母公司管理能力企業(yè)發(fā)展階段領(lǐng)導風格母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確定部門主要職能關(guān)鍵崗位設(shè)置確定集團管理模式母子公司職能定位母子公司控制系統(tǒng)20第二十頁，共九十頁。集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團的管理模式和核心職能1345專業(yè)/多元化業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心競爭力的強化集團的核心管理職能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產(chǎn)管理21第二十一頁，共九十頁。領(lǐng)導風格也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法領(lǐng)導風格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策22第二十二頁，共九十頁。根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理23第二十三頁，共九十頁。集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重業(yè)務領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導的管理要求財務控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)24第二十四頁，共九十頁。不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權(quán)型管理財務目標管理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會或領(lǐng)導者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)決策層通過預算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán)董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務經(jīng)營目標下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力決策對日常操作經(jīng)營指導性強下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對經(jīng)營者有較強的控制下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過預算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會的管理簡單、目標明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應大型企業(yè)運作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題對于內(nèi)部管理要求較高董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制25第二十五頁，共九十頁。龍馬咨詢建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務單元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務鋼鐵原材料招標貿(mào)易服務其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務門戶網(wǎng)站投標業(yè)務XYZ有色貿(mào)易及投標五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務如保險新戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)財務公司資金融通和運用總公司職能層財務部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運作不良資產(chǎn)處置財務性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)總裁辦公室項目案例：XYZ總公司總體架構(gòu)26第二十六頁，共九十頁。集團公司管理模式確定以后，根據(jù)以下原則進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計精簡原則精簡原則以有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為前提，組織結(jié)構(gòu)中的部門是否力求精簡彈性原則劃分部門是否隨業(yè)務的需要而增減戰(zhàn)略實現(xiàn)原則必要的職能是否均具備，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當某一職能與兩個以上部門有關(guān)聯(lián)時，每一部門所負責的部分是否明確有效監(jiān)督原則檢查監(jiān)督職能與業(yè)務部門分設(shè)27第二十七頁，共九十頁。企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部因素中影響組織結(jié)構(gòu)的一個主要變量企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營

企業(yè)經(jīng)營范圍上局限于某一行業(yè)或某種產(chǎn)品功能型

由于產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單，有利于減少管理人員，降低成本副產(chǎn)品型多種經(jīng)營

企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染，同時生產(chǎn)超出本行業(yè)范圍的副產(chǎn)品功能型

同單一經(jīng)營企業(yè)差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)是附屬性的，但對副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營進行單獨經(jīng)濟核算相關(guān)型多種經(jīng)營

企業(yè)為發(fā)揮同類技術(shù)特長或現(xiàn)有銷售渠道優(yōu)勢而橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍戰(zhàn)略業(yè)務單位型

分權(quán)并不是徹底地，諸如市場營銷，研究開發(fā)等工作仍由公司級的職能部門負責非相關(guān)型多種經(jīng)營

企業(yè)同時經(jīng)營在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理上差別很大的不同行業(yè)的產(chǎn)品子公司制

子公司有穩(wěn)定的法人地位，總公司一級行政機構(gòu)十分精干，從事各項生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司相連型多種經(jīng)營

在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(前向一體化，后向一體化)混合型組織結(jié)構(gòu)

有些經(jīng)營部門受總公司較多制約，有些經(jīng)營部門比較獨立，實行子公司制，還有些經(jīng)營部門設(shè)立聯(lián)合的管理機構(gòu)28第二十八頁，共九十頁。職能分析①集團公司需要增加那些職能？需要減少那些職能？需要合并那些職能？②確定集團公司各部門的關(guān)鍵職能，即對集團公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有關(guān)鍵作用的職能。③分析職能的性質(zhì)和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的職能、支援職能和附屬職能。

①分析某一部門應該包括多少職能和哪些職能？②有哪些部門之間的職能重復過多或搭接不夠？③這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？④這些部門的業(yè)務工作應當同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？⑤要求什么人為單位提供配合和服務？⑥本部門又該為外單位提供哪些配合和服務？⑦各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？部門職能關(guān)系分析各部門核心職能設(shè)計29第二十九頁，共九十頁。ABC集團綜合管理部職能在集團總部和子公司之間的劃分集團總部下屬子公司招、投標牽頭能源協(xié)調(diào)固定資產(chǎn)處置物資管理負責協(xié)調(diào)水電氣汽的采購、分配和平衡各業(yè)務板塊制定和上報水電氣汽的需求計劃負責集團大宗物資、設(shè)備采購的招、投標牽頭各業(yè)務板塊制定和上報采購的需求計劃，并負責獨立簽訂和執(zhí)行采購合同負責集團（不含股份公司）所有固定資產(chǎn)的實物處置（一般辦公設(shè)備除外）各業(yè)務板塊制定和上報固定資產(chǎn)的處置申請，有權(quán)處置一般辦公設(shè)備（股份公司按董事會規(guī)定執(zhí)行）負責牽頭和協(xié)調(diào)，決策由招、投標小組決定各業(yè)務板塊參與招、投標的整個過程，行使小組成員的表決權(quán)檔案情報所有檔案和情報歸總集團檔案館（實物保管+行政管理）各業(yè)務板塊可以按檔案秘級和屬性進行檔案和情報的查詢舉例30第三十頁，共九十頁。財務管理部職能在集團總部和子公司之間的劃分集團總部下屬子公司預算調(diào)整資產(chǎn)處置制定總體和各業(yè)務板塊的年度預算（主要確定大的科目的預算比例結(jié)構(gòu)）各業(yè)務板塊的年度大科目的預算調(diào)整，需經(jīng)集團批準在集團允許的范圍內(nèi)進行二級科目預算的調(diào)整（股份公司如對一級科目進行調(diào)整，需經(jīng)董事會批準）負責所有固定資產(chǎn)的價值處置在授權(quán)額度內(nèi)負責一般辦公設(shè)備的處置負責集團物資和能源采購價格需招標的采購價格執(zhí)行財務部門的價格管理規(guī)定價格管理信用、實物擔保貸款負責所有信用和實物擔保貸款不允許進行信用、實物擔保貸款（股份公司按上市公司規(guī)定辦）集團監(jiān)控下屬子公司的帳務和帳號情況向各子公司派駐財務經(jīng)理制定集團總體財務管理制度認真執(zhí)行集團財務紀律，接受上級職能部門的檢查和監(jiān)督制定各業(yè)務板塊內(nèi)部的財務制度實施具體辦法或細則財務制度舉例31第三十一頁，共九十頁。模塊五的主要內(nèi)容是設(shè)計人力資源管理體系模塊五：人力資源體系設(shè)計人力資源規(guī)劃崗位評估報告招聘管理制度和流程考勤管理制度（加班、請假流程）培訓管理制度和流程薪酬福利管理制度和流程福利管理制度績效管理制度和流程建立健全集團公司人力資源體系內(nèi)部研討會案頭分析基準比較項目內(nèi)容項目方法32第三十二頁，共九十頁。人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異產(chǎn)品與服務經(jīng)營人才企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)產(chǎn)出經(jīng)營客戶企業(yè)經(jīng)營價值鏈33第三十三頁，共九十頁。人力資源管理核心是分層分類管理稀缺人才核心人才通用人才輔助人才戰(zhàn)略價值稀缺性四類人才分類導致不同人才提供不同的人力資源產(chǎn)品和服務34第三十四頁，共九十頁。35第三十五頁，共九十頁。職業(yè)化行為能力評價體系：1、劃分職類、職種、職級2、確立各類各級任職（晉升）標準3、建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書HR規(guī)劃（年度計劃）：1、分析未來HR供需關(guān)系（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）2、確定HR補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案潛能評價體系：1、確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型2、提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標準，提供招聘依據(jù)，需求外部補充招聘管理調(diào)配管理人力資本增值：職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作考核管理薪酬管理培訓管理晉升管理選用育留依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整素質(zhì)能力測評培訓體系：1、依據(jù)HR戰(zhàn)略設(shè)計培訓體系2、結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員式培訓計劃薪酬體系：1、制定價值分配基本原則和工資政策2、確定價值等級、工資結(jié)構(gòu)和支付方式考核體系：1、確定各中心、各部門KPI指標2、制定考核制度（方式、方法及應用）確定培訓原則和方式方法確定職位標準，提供培訓依據(jù)外部競爭性，內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績測評基于能力的人力資源管理體系運行方式提供跑道，等級和晉升辦法依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展36第三十六頁，共九十頁。通過人力資源價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的增值價值開發(fā)價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值評價機制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標準體系分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、學習等分享報酬體系的建立富有競爭力的報酬水平的確立37第三十七頁，共九十頁。職位分析招聘（新設(shè)職位、與外部競爭者競爭的基礎(chǔ)）業(yè)務目標

（制定與業(yè)務目標一致的角色）職位評估及級別（識別各獨立職位價值的基礎(chǔ)框架）績效管理（是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ)）繼任計劃、培訓和發(fā)展（了解機構(gòu)要求的技巧和能力）組織發(fā)展

（優(yōu)化程序、結(jié)構(gòu)以支持

組織變化）

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)38第三十八頁，共九十頁。進行工作分析，建立分級分類的任職資格體系準備階段調(diào)查階段分析階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素39第三十九頁，共九十頁。做好人力資源規(guī)劃是安信納米人力資源工作的第一步

（一）人力資源規(guī)劃的過程

搜集準備有關(guān)信息資料人力資源需求預測人力資源供給預測確定人員凈需求確定人力資源目標制定具體規(guī)劃對人力資源規(guī)劃的審核與評估40第四十頁，共九十頁。（二）安信納米人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃晉升計劃：晉升比率、平均年資、晉升時間補充計劃培訓開發(fā)計劃績效考核計劃職業(yè)計劃薪酬與福利計劃勞動關(guān)系計劃41第四十一頁，共九十頁。招聘是實施人力資源管理重要步驟，是否按照招聘流程工作是招聘是否成功的關(guān)鍵人力資源規(guī)劃職位說明書錄用做出決策發(fā)出通知評價思路程序效率方法

招聘活動了解市場發(fā)布信息接受申請甄選初步篩選筆試面試其他測試招聘計劃時間崗位及人數(shù)任職資格42第四十二頁，共九十頁。一個月薪3000元的銷售代表入職2月后離職

成本金額

招聘廣告費6600元面試成本1000元工資和福利支出8000元培訓費6000元行政辦公支出5500元未完成項目損失10000元

總計37100元這還僅僅只是直接經(jīng)濟損失，未計算機會成本。高管人員選擇失誤損失更大

示例43第四十三頁，共九十頁。建立系統(tǒng)型人員培訓的模式培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準培訓監(jiān)控培訓評價效果評價反饋需求分析階段計劃與實施階段評估階段44第四十四頁，共九十頁。設(shè)定培訓目標知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標：受訓者將在工作中做什么結(jié)果目標：通過培訓組織獲得什么最終結(jié)果例如：知識目標：什么是人力資源管理行為目標：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高45第四十五頁，共九十頁。培訓評估層次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反應評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談課程結(jié)束時培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演講、角色扮演、演講心得報告與文章發(fā)表課程進行時課程結(jié)束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效、指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績效評估學員的單位主管46第四十六頁，共九十頁。做好崗位評估工作是正確衡量崗位的依據(jù)崗位評估方法崗位參照法用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估

排列法根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結(jié)果匯總，進而得出個崗位的綜合相對次序。崗位分類法將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

.因素比較法因素根據(jù)每個崗位對要素的要求不同，而得出崗位價值。.因素計點/評分法確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。之后對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分數(shù)）。47第四十七頁，共九十頁。崗位評估工作是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ)工作分析崗位評估薪酬體系崗位評估的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學管理的基礎(chǔ)工作以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價結(jié)果是薪酬體系重要因素之一48第四十八頁，共九十頁。薪酬的構(gòu)成體系薪酬體系基準工資能力工資基本薪資福利津貼保險績效獎金特殊貢獻獎年終獎金獎金午餐補貼交通補貼。。。。項目津貼出差津貼崗位津貼醫(yī)療保險養(yǎng)老保險年功工資。。。。股權(quán)49第四十九頁，共九十頁。決定員工的薪酬水平時要考慮八個方面的因素員工績效職務技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負擔能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場薪酬水平環(huán)境因素個體因素50第五十頁，共九十頁。薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務設(shè)計與職務分析職務評價工資結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，職務說明書確定付酬因素選擇評價方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等51第五十一頁，共九十頁。我們可能如此設(shè)計高管層基本月薪績效年薪超額獎金股權(quán)激勵虛擬股票超額福利中管層基本月薪季度績效年終獎金福利管理人員基本月薪月度績效福利生產(chǎn)人員基本月薪計件薪酬福利營銷人員基本月薪銷售提成福利研發(fā)人員基本月薪成果提成福利52第五十二頁，共九十頁。某企業(yè)高層管理人員薪酬體系示例核心思路：年薪分基本年薪和績效年薪，基本年薪，按月發(fā)放，績效薪酬分三年發(fā)放，并與利潤和考核系數(shù)掛鉤，超額獎金與超額利鉤掛，福利暫與員工同步年薪：總額由董事會決定，其中40%作為基本年薪，按月發(fā)放，60%作為績效年薪酬發(fā)放（利潤完成率低于80%取消績效年薪），發(fā)放分三年，具體為：當年年底發(fā)放25%，實際發(fā)放數(shù)=45%*基本年薪*當年利潤完成率*當年綜合考核系數(shù)；第二年年底發(fā)放20%，實際發(fā)放數(shù)=10%*基本年薪*第二年利潤完成率*第二年綜合考核系數(shù)；第三年年底發(fā)放15%，實際發(fā)放數(shù)=5%*基本年薪*第三年利潤完成率*第三年綜合考核系數(shù)

超額獎金=（實際稅前利潤–目標稅前利潤）×獎勵比例獎勵比例：0~20%之間，具體由董事會等決策機構(gòu)確定。福利：按照員工福利統(tǒng)一執(zhí)行目標利潤80%稅前利潤薪酬超額獎金80％基本年薪高管層年薪—利潤動態(tài)關(guān)系圖53第五十三頁，共九十頁?？冃Ч芾砹鞒炭冃Ч芾硎侨肆Y源管理最核心內(nèi)容制定績效考核制度企業(yè)目標分解部門崗位職責確定績效考核內(nèi)容績效考核過程績效面談績效申訴績效改進54第五十四頁，共九十頁?？冃Э己藘?nèi)容的確定原則：應分類分層來建立方法：高級管理者考核應以戰(zhàn)略為重點中級管理者考核應以戰(zhàn)略為主，崗位職責為輔一般管理者考核應以崗位職責為主生產(chǎn)、研發(fā)、營銷人員考核以目標分解為主，崗位職責為輔

55第五十五頁，共九十頁。個人業(yè)績指標和發(fā)展目標是公司業(yè)務目標的分解公司目標部門目標個人目標公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略/業(yè)務計劃自上而下分解員工將公司和部門目標結(jié)合到個人計劃中56第五十六頁，共九十頁?？冃Э己朔椒ǎㄒ唬I(yè)績考評任務完成度成果的質(zhì)與量均達標工作質(zhì)量處理過程與成果達標工作數(shù)量處理量達標主要是對行為結(jié)果進行考評（判斷型）

考核項目重點考察的內(nèi)容57第五十七頁，共九十頁?？冃Э己朔椒ǎǘ┠芰荚u就是能力的核查和潛力的挖掘考評項目重點考察的內(nèi)容經(jīng)驗閱歷生活生產(chǎn)社會經(jīng)驗閱歷如何知識實際知識,相關(guān)知識,常識技能熟練程度感知力、識別力、耐力要求判斷力及時決斷、隨機應變理解力把握本質(zhì)充分理解創(chuàng)新能力不斷探究、獨到見解改善力研究改善、提升效率的方式企劃力依據(jù)目標、提出對策和計劃58第五十八頁，共九十頁?？冃Э己朔椒ǎㄈB(tài)度考評是能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績的考評考核項目重點考察的內(nèi)容經(jīng)常性能否經(jīng)常主動完成各種工作熱忱能否以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)責任感能否盡職盡責工作紀律性能否遵守規(guī)定、指示獨立性能否在職權(quán)內(nèi)進行自我管理協(xié)調(diào)性能否處理好上下級同級外界關(guān)系59第五十九頁，共九十頁。模塊六將在確立管理模式的基礎(chǔ)上進行集團財務管理模式設(shè)計模塊六：集團財務管理模式設(shè)計項目內(nèi)容項目方法集團財務制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計財務預算體系設(shè)計資金管理體系設(shè)計會計報表體系設(shè)計財務分析報告體系設(shè)計成本管理體系設(shè)計投資管理體系設(shè)計融資管理體系設(shè)計資產(chǎn)管理體設(shè)計聯(lián)合項目小組召開專題研討會高層訪談內(nèi)部討論模式比較總部與子公司的財務管理職能設(shè)計60第六十頁，共九十頁。財務管理是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)設(shè)備管理勞動工資管理營銷管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理財務管理技術(shù)管理物資管理企業(yè)管理財務管理的對象是資金的運動，財務管理是一種價值管理，滲透和貫穿于一切經(jīng)營管理活動之中哪里有經(jīng)濟活動，哪里就有資金運動，哪里就屬于財務管理的范圍，這就決定了企業(yè)的各種經(jīng)營活動和管理活動都與財務管理有著密切的關(guān)系61第六十一頁，共九十頁。從管理循環(huán)來看，財務管理過程由五個基本環(huán)節(jié)組成財務預測財務預算財務控制財務分析與評價財務預測是根據(jù)財務活動的歷史資料，考慮現(xiàn)實的要求和條件，對企業(yè)未來的財務活動和財務成果做出的科學的預計和測算財務決策是在財務目標的總體要求下，通過專門的方法，從各種備選方案中篩選出最佳方案財務預算是運用科學的技術(shù)手段和數(shù)量方法，對目標進行綜合平衡，制定主要的計劃指標，擬定增產(chǎn)節(jié)約措施，協(xié)調(diào)各項計劃指標財務控制是在財務管理的過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對財務活動施加影響或調(diào)節(jié)，以便實現(xiàn)預算目標財務決策財務分析評價是對企業(yè)財務的階段性成果和各項財務決策的執(zhí)行情況進行全面分析評價和分析62第六十二頁，共九十頁。經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績考核指標經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟利潤經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報加權(quán)平均資本成本營運資本固定資產(chǎn)股權(quán)成本債務成本投資資本經(jīng)營利潤X-++63第六十三頁，共九十頁。模塊七的重點是結(jié)題、實施模塊七：結(jié)題、實施安信納米的具體實施方案項目內(nèi)容項目方法實施原則具體實施方案方案培訓方案實施的人員培訓制定實施進程控制表及監(jiān)控重點內(nèi)容內(nèi)部研討會案頭分析基準比較龍馬咨詢資料庫64第六十四頁，共九十頁。

目錄

A.項目背景 3B. 項目目標 8C. 項目內(nèi)容、方法 10D. 項目組織和時間安排 40E. 項目預算 42F.公司簡介 44G.項目組成員介紹65第六十五頁，共九十頁。項目進度項目啟動提交備忘錄中期報告最終報告會項目內(nèi)容項目啟動組織及人力資源診斷財務管理診斷組織設(shè)計人力資源體系設(shè)計財務管理模式設(shè)計項目結(jié)題輔導實施12345678第一月第二月研討會最終報告會月周中期報告第一階段企業(yè)診斷第二階段方案設(shè)計第三階段結(jié)題、實施66第六十六頁，共九十頁。

目錄

A.項目背景 3B. 項目目標 8C. 項目內(nèi)容、方法 10D. 項目組織和時間安排 39E. 項目預算 42F.公司簡介 44G.項目組成員介紹67第六十七頁，共九十頁。項目成果及預算項目階段項目成果工作量預測

第一階段企業(yè)診斷1、現(xiàn)場調(diào)研及診斷報告3*6*2

第二階段方案設(shè)計2、母子公司管理模式設(shè)計2*6*23、集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2*6*24、工作分析及關(guān)鍵崗位說明書2*6*35、崗位評估方案設(shè)計及實施6、績效考核方案設(shè)計7、薪酬及福利方案設(shè)計8、招聘和培訓制度設(shè)計1、項目成果及工作量預測68第六十八頁，共九十頁。項目階段項目成果工作量預測

第二階段方案設(shè)計9、集團公司財務管理制度設(shè)計2*6*210、集團財務制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計11、財務預算體系設(shè)計12、資金管理體系設(shè)計13、會計報表體系設(shè)計14、財務分析報告體系設(shè)計15、成本管理體系設(shè)計16、投資管理體系設(shè)計17、融資管理體系設(shè)計18、資產(chǎn)管理體設(shè)計第三階段結(jié)題、實施19、相關(guān)培訓及跟蹤完善2*6*2項目成果及預算2、項目預算合計：人民幣萬元69第六十九頁，共九十頁。

目錄

A.項目背景 3B. 項目目標 8C. 項目內(nèi)容、方法 10D. 項目組織和時間安排 39E. 項目預算 42F.公司簡介 44G.項目組成員介紹70第七十頁，共九十頁。公司簡介 龍馬管理咨詢有限公司是一家專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理及研究的咨詢服務提供商。在“天道酬勤，止而至善”之核心價值觀的指引下，龍馬咨詢將協(xié)助我們的客戶科學決策，先勝后戰(zhàn)。 目前，公司主要咨詢業(yè)務包括戰(zhàn)略咨詢、市場研究、集團模式、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源（工作分析、薪酬、考核）、市場研究等方面。71第七十一頁，共九十頁。組織架構(gòu)總經(jīng)理市場研究部咨詢部培訓中心研發(fā)部投資服務部管理專家委員會綜合行政部72第七十二頁，共九十頁。公司資質(zhì)湖南省咨詢業(yè)協(xié)會乙級資質(zhì)湖南省國資委入選管理咨詢公司中國戰(zhàn)略研究會智業(yè)委員會副主任委員中國市場研究協(xié)會會員中國競爭情報研究會理事湖南省技術(shù)經(jīng)濟與管理現(xiàn)代化研究會常務理事湖南省咨詢業(yè)協(xié)會常務理事長株潭研究會理事73第七十三頁，共九十頁。主要業(yè)績（管理培訓）中聯(lián)重科營銷經(jīng)理培訓 （2006）三一重工營銷經(jīng)理培訓 （2006）威勝電子中層干部管理培訓 （2006）南方航空公司中層干部管理培訓 （2006）湖南省中小企業(yè)服務中心銀河培訓 （2006）湖南石長鐵路總公司管理培訓 （2006）湖南省電信大客戶經(jīng)理培訓 （2006）湖南省電信實業(yè)公司高層培訓 （2006）湖南省聯(lián)通中層干部培訓 （2006）廣州市電信營業(yè)廳主任培訓 （2006）湖北省移動中層干部培訓 （2006）廣東省電信大客戶經(jīng)理培訓 （2006）東莞市電信大客戶經(jīng)理培訓 （2006）江西省聯(lián)通營業(yè)廳主任培訓 （2006）……74第七十四頁，共九十頁。主要業(yè)績（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略）客戶名稱行業(yè)服務內(nèi)容湖南有色金屬集團有色金屬戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組設(shè)計湘能電力能源2002—2006年發(fā)展戰(zhàn)略研究大乘資氮集團化工2001—2005年發(fā)展戰(zhàn)略研究株冶集團冶金發(fā)展戰(zhàn)略研究興威房地產(chǎn)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略研究湖南新光工程施工戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃廣東華隆集團多元化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃伊豆咖啡食品發(fā)展戰(zhàn)略長沙達人餐飲服務有限公司（達人美食）餐飲發(fā)展戰(zhàn)略研究75第七十五頁，共九十頁。主要業(yè)績（組織與管理模式）客戶名稱行業(yè)服務內(nèi)容三一重工機械制造組織及管理模式設(shè)計湘能電力能源集團組織架構(gòu)水電八局工程施工組織診斷與設(shè)計長隆實業(yè)石化組織設(shè)計興威房地產(chǎn)房地產(chǎn)組織診斷與設(shè)計湖南新光工程施工管理模式岳陽長煉石化組織設(shè)計湖南鳳灘水電廠能源組織設(shè)計76第七十六頁，共九十頁。主要業(yè)績（人力資源）客戶名稱行業(yè)服務內(nèi)容南車集團機械制造績效考核與薪資設(shè)計創(chuàng)元鋁業(yè)機械制造考核與薪資設(shè)計湘能電力能源績效考核與薪資設(shè)計守護神醫(yī)藥績效考核、薪酬方案設(shè)計長沙市煙草局煙草人力資源管理體系設(shè)計興威房地產(chǎn)房地產(chǎn)績效考核燕京啤酒（漓泉）食品考核、薪酬體系及管理制度設(shè)計岳陽縱橫通信人力資源管理體系設(shè)計岳陽長煉石化人力資源管理體系湖南鳳灘水電廠能源崗位工析、薪酬、考核77第七十七頁，共九十頁。主要業(yè)績（企業(yè)文化）客戶名稱行業(yè)服務內(nèi)容湖南鳳灘水電廠能源企業(yè)文化體系設(shè)計及CIS策劃湘能電力能源企業(yè)文化體系設(shè)計常德電業(yè)局能源企業(yè)文化體系設(shè)計欣達電力能源企業(yè)文化體系設(shè)計伊豆咖啡食品企業(yè)文化體系設(shè)計及CIS策劃達人美食餐飲企業(yè)文化體系設(shè)計中南石油局石化企業(yè)文化體系設(shè)計一品天下食品企業(yè)文化體系設(shè)計78第七十八頁，共九十頁。主要業(yè)績（市場研究及其他）客戶名稱行業(yè)服務內(nèi)容中國移動湖南分公司電信市場研究及營銷策劃中國聯(lián)通湖南分公司電信客戶滿意度研究中國電信湖南分公司電信產(chǎn)品設(shè)計與新業(yè)務研究中石化湖南分公司能源神秘顧客測評建玲竹業(yè)股份有限公司輕工營銷方案設(shè)計長沙達人餐飲服務有限公司（達人美食）餐飲發(fā)展戰(zhàn)略、品牌策劃威勝電子電子營銷管理模式設(shè)計亞大新材料有限公司制造營銷管理模式設(shè)計五強集團投資財務集中管理模式設(shè)計平和堂零售湖南省玩具市場研究79第七十九頁，共九十頁。龍馬咨詢的工作原則法人意識保持中立性與客觀性，不會因為外部或者某個利益團體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠利益作為出發(fā)點注重實效項目組強調(diào)深入了解客戶的業(yè)務、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結(jié)合共同參與客戶與龍馬咨詢共同成立項目領(lǐng)導委員會與項目小組項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證龍馬咨詢的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，龍馬咨詢的客戶滿意度達到90%以上上述原則保證了龍馬咨詢以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計貼近客戶實際的解決方案，以專業(yè)的服務品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴80第八十頁，共九十頁。龍馬咨詢咨詢項目服務流程項目開始明確問題任務項目建議書問題界定、項目計劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動步驟解決問題協(xié)助客戶實施行動計劃改進行動計劃對客戶進行培訓最終產(chǎn)品溝通企業(yè)變革了解需求撰寫項目建議書簽訂合同組成項目組反復溝通，清晰問題與解決問題的步驟項目規(guī)劃尋找事實內(nèi)部分析外部分析尋找解決方案選擇最佳方案提出建議報告制定行動計劃項目的結(jié)束，并不意味著雙方合作關(guān)系的結(jié)束擬訂建議制訂行動計劃收集和分析信息81第八十一頁，共九十頁。項目運作方式批準項目實施計劃和方法指定項目小組成員審核項目建議方案保證已獲批準的有關(guān)項目實施的建議能夠順利實施向高層指導委員會匯報項目進程和成果委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作推動企