波特三大競爭戰(zhàn)略的典型企業(yè)分析演示文稿

波特三大競爭戰(zhàn)略的典型企業(yè)分析演示文稿目前一頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點波特三大競爭戰(zhàn)略的典型企業(yè)分析目前二頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點總結總述成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略目錄目前三頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點總述競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略格蘭仕微波爐沃爾瑪貝因美格力空調EMC集團目前四頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點

成本領先戰(zhàn)略目前五頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點成本領先戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略:也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘其所有的資源優(yōu)勢，通過在內部加強成本控制，在生產、銷售、研究開發(fā)、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。

目前六頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前七頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點格蘭仕簡介格蘭仕集團是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設有分支機構。目前八頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點成本領先戰(zhàn)略分析

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。格蘭仕簡介目前九頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點成本領先戰(zhàn)略分析

格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)在生產規(guī)模上。

生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利。當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。目前十頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點成本領先戰(zhàn)略分析

格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。

格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。目前十一頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前十二頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點中國零售業(yè)存在的問題

1.中國零售業(yè)通常在小規(guī)模時都能夠集中精力做營銷，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會把“搶地盤、占山頭”看做第一要務，策略是先躍進再后補。實際上，越是躍進就越?jīng)]有時間后補，所以，到最后必然無法自控，只能順著自己發(fā)動的機器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

2.受傳統(tǒng)思想影響，中國企業(yè)都喜歡置地買房這類保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機會。在經(jīng)營順利的時候，一切無礙，一旦經(jīng)營失利，企業(yè)馬上面臨生死關頭。（接下頁）目前十三頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點中國零售業(yè)存在的問題

（接上頁）如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結者，這就是零售業(yè)面臨的危機，實際上也是供應鏈危機。有些零售業(yè)的資金來源主要靠發(fā)放消費券，預收消費款，零售業(yè)因此而成了“亞金融產業(yè)”，因此零售業(yè)自身也存在“金融危機”。

3.中國很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國零售業(yè)沒有敗給競爭對手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國零售業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。目前十四頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前十五頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購物廣場（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營品種2萬種左右）、山姆會員店（營業(yè)面積：2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右）、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷售額達2852億美元，連續(xù)四年排名《財富》雜志世界500強企業(yè)榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。目前十六頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬人次,商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購。目前十七頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。目前十八頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點1991年1995年至今沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,分布世界14個國家。沃爾瑪里程碑目前十九頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點采購管理庫存管理物流管理經(jīng)營管理成本領先戰(zhàn)略目前二十頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點采購管理購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本1.直接向工廠購貨方式。2.統(tǒng)一購貨方式。3.輔助供應商減少產品成本方式。目前二十一頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點庫存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨目前二十二頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點物流管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本目前二十三頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點經(jīng)營管理日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

--節(jié)儉辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾店鋪裝修盡量簡潔商品采用大包裝減少廣告開支鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。目前二十四頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的成功應用對中國零售業(yè)的啟示明確基本競爭戰(zhàn)略提高企業(yè)規(guī)?；潭茸咭?guī)模經(jīng)濟的道路大力發(fā)展現(xiàn)代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技術締結戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭控制管理費用力求節(jié)儉目前二十五頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點明確基本競爭戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略，并進行了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內零售企業(yè)應盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。目前二十六頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟的道路

我國的零售業(yè)由于長期以來，市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術能力不足導致國內零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場集中度低，無法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高,難以營造自有特色，無法吸引顧客，從而影響企業(yè)競爭力。因此，國內零售業(yè)要想在競爭中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應。從而降低采購成本，提高商品的價格優(yōu)勢。目前二十七頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國內零售企業(yè)大都沒有將物流看成優(yōu)化生產過程、強化市場經(jīng)營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統(tǒng)的運作效率低下。目前二十八頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點加大科技投入力度，提高信息管理技術

技術進步帶來成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的巨大變化。連鎖經(jīng)營這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢。目前二十九頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點締結戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭

通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務對象的理念，是我國大部分企業(yè)所具備的。目前，我國很多企業(yè)實現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見。目前三十頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點控制管理費用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風卻是世界一流，簡樸的公司大樓、辦公設備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費用的嚴格控制，無不體現(xiàn)其成本領先戰(zhàn)略的成功實施，而國內的一些零售企業(yè)，其管理過程卻注入了過多的“面子工程”，辦公設施追求豪華與奢侈，營銷活動講排場，廣告費用一擲千金。中國零售企業(yè)應認真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，擯棄一些不理性行為，嚴格控制管理費用，踏實做好管理細節(jié)，增強企業(yè)競爭力。目前三十一頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前三十二頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點展望未來2012年2月底，沃爾瑪中國宣布，將增加對電子商務大亨1號店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。沃爾瑪在中國市場“觸網(wǎng)”的決心可見一斑。目前三十三頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點展望未來沃爾瑪?shù)倪@一舉措開創(chuàng)了超市經(jīng)營與電子商務相結合的新的經(jīng)營模式，大大節(jié)省了人員、店面、能源等方面的費用支出，從而更好地凸顯出成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢，預示著新超市經(jīng)營時代的到來。目前三十四頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點

差異化戰(zhàn)略目前三十五頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點差異化戰(zhàn)略

所謂差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)向顧客提供的產品和服務在行業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。目前三十六頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前三十七頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點貝因美簡介

貝因美于1992年11月成立，目前總部位于杭州，業(yè)務方位主要涉及嬰兒產品及服務。貝因美的使命是通過持續(xù)研發(fā)，制造，經(jīng)營科學安全的孕嬰童產品，以及溫馨，專業(yè)，親切的母嬰服務，以愛的企業(yè)精神，幫助中國寶寶和全球兒童健康成長。目前三十八頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點一、產品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質差異化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產品包裝的與眾不同。差異化戰(zhàn)略分析目前三十九頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點二、重點銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量“兩低一高”目標顧客的所在地。差異化戰(zhàn)略分析目前四十頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點三、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象差異化戰(zhàn)略分析目前四十一頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領下，基于目標顧客差異化，國產高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。差異化戰(zhàn)略分析目前四十二頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點

集中化戰(zhàn)略目前四十三頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點集中化戰(zhàn)略

所謂集中戰(zhàn)略是將目標集中在特定的顧客或某一特定地理區(qū)域上，即在行業(yè)內很小的競爭范圍內建立獨特競爭優(yōu)勢。

與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同，集中戰(zhàn)略不是為了達到全行業(yè)范圍內的目標，而是圍繞一個特定的目標開展經(jīng)營和服務。目前四十四頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前四十五頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點格力簡介珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、格力標志服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。1995年至今，格力空調連續(xù)16年產銷量、市場占有率位居中國空調行業(yè)第一；2005年至今，家用空調產銷量連續(xù)4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。目前四十六頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點集中化戰(zhàn)略分析

格力的集中化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略，把集中化戰(zhàn)略當成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。截至2013年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調新品－－“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。目前四十七頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點集中化戰(zhàn)略分析緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因為格力“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當你推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體－－一氧化碳的含量，當其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意打開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。不僅如此，該產品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。目前四十八頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點集中化戰(zhàn)略分析事實雄辯地說明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持集中化經(jīng)營的格力，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業(yè)內領先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術積累、雄厚的技術開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力!如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對集中化戰(zhàn)略認識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準確把握。目前四十九頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點目前五十頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點EMC集團簡介

EMC（易安信）為一家美國信息存儲資訊科技公司，主要業(yè)務為信息存儲及管理產品、服務和解決方案。EMC公司創(chuàng)建于1979年，總部在馬薩諸塞州霍普金頓市。2003年，EMC收購了VMware。

EMC公司的股票符號是EMC，在紐約股票交易所交易，并且是S&P500成份股之一。

EMC作為全球領導廠商，幫助企業(yè)和服務提供商實現(xiàn)運營轉型，交付IT即服務。這一轉型的基礎是云計算。EMC通過創(chuàng)新的產品和服務，加速云計算之旅，幫助IT部門以更靈活、更可信和成本效益更高的方式，存儲、管理、保護和分析他們的最寶貴的資產——信息。目前五十一頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點EMC競爭對手目前五十二頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點集中化戰(zhàn)略分析EMC只專注于存儲這也是它制勝的法寶之一目前五十三頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點集中化戰(zhàn)略分析一、專一于做存鍺產品

回顧EMC的歷史我們不難發(fā)現(xiàn)，由于它專一于存儲，使得它曾4次引領存儲產品的發(fā)展趨勢。第一次，硬件時代。1990年推出的Symmetrix存儲系統(tǒng)，將存儲帶入了硬件高速發(fā)展的時代。Symrnetrix是一套智能信息存儲系統(tǒng)，基于由小型商用硬盤驅動器組成的陣列。EMC是第一家提供這種產品的公司。1995年，EMC又對Symmetrix技術進行拓展，推出了第一個獨立于平臺的存儲系統(tǒng)，能同時支持所有主流計算機操作系統(tǒng)。第二次，軟件時代。從1994年起，EMC開始將大量精力投入到軟件性能上．并干當年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)鏡像軟件，將存儲帶進了軟件時代。截至2013年，EMC已經(jīng)擁有20多種創(chuàng)造性的軟件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成為世界上最大而且成長速度最快的軟件公司之一。目前五十四頁\總數(shù)五十九頁\編于十六點第三次，網(wǎng)絡時代。2000年，EMC將注意力轉移到網(wǎng)絡化信息存儲發(fā)展趨勢上，EMC又推出了SAN\NAs的解決方案與產品系列，為網(wǎng)絡存儲