生產(chǎn)計劃與物料控制演示文稿

生產(chǎn)計劃與物料控制演示文稿目前一頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點1生產(chǎn)計劃與物料控制目前二頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點2講師簡介張世忠先生--學歷：明新工商管理技術(shù)學院(工業(yè)工程和管理科系畢業(yè))

臺灣大學高級經(jīng)理班結(jié)業(yè)

臺灣CPC生産力中心高級顧問育成班結(jié)業(yè)1983年即投入專業(yè)咨詢服務榮獲：⑴臺灣企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會第一屆“企業(yè)經(jīng)營管理顧問師”資格

⑵名列臺灣哈佛雜誌500大企管講師

⑶臺灣經(jīng)濟部中小企業(yè)處“企業(yè)榮譽指導員”

⑷SGSISO9000LeadAssessor主任評審員

⑸廈門市勞動局就業(yè)訓練中心「創(chuàng)業(yè)指導專家」

(6)廈門市經(jīng)濟發(fā)展局中小企業(yè)服務專家曾任：⑴臺灣麗偉電腦機械工業(yè)有限公司

副廠長

⑵健泰工業(yè)股份有限公司

企劃經(jīng)理

⑶澳臺實業(yè)股份有限公司

副總經(jīng)理

⑷華宇企業(yè)管理顧問股份有限公司

副總經(jīng)理及顧問總監(jiān)

(5)華宇企業(yè)管理顧問股份有限公司

福廈公司總經(jīng)理

現(xiàn)任：加紳企業(yè)管理咨詢有限公司

總經(jīng)理+目前三頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點3生產(chǎn)管理（ProductionControl）的意義⊙「生產(chǎn)」的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成用以滿足顧客需求的有形產(chǎn)品或無形的勞務。

生產(chǎn)要素●資本產(chǎn)品（制造業(yè)）●土地勞務（服務業(yè)）●勞力●「技術(shù)」與「管理」●資材（原料、物料）

●設備⊙「生產(chǎn)管理」的意義將投入的資源轉(zhuǎn)換成有形產(chǎn)品的過程中充分加以控制使生產(chǎn)力提高的一種管理方法。投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出目前四頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點4生產(chǎn)力的意義●耕地每單位米收獲量、銷貨額●耕作人每人平均米收獲量、銷貨額●作業(yè)時間每單位之米收獲量、銷貨額●投入肥料每單位之米收獲量、銷貨額●設備1億日圓之平均產(chǎn)量●汽油一公升之平均公里數(shù)●每小時平均原稿張數(shù)●每員平均理發(fā)顧客數(shù)、銷貨額●材料一噸平均制品數(shù)量、生產(chǎn)額生產(chǎn)力=產(chǎn)出（Output)

投入(Input)●招待費每100日圓之契約訂貨額

●電動玩具每臺之銷貨額

●員工每員平均之產(chǎn)銷額

●店鋪每坪平均銷貨額

●咖啡豆每公斤平均銷貨額●汽車教練每人平均處理數(shù)、銷貨額

●每房間平均銷貨額

●教育費用每單位之生涯薪資目前五頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點5生產(chǎn)管理的目標

（一）

滿足顧客所要求的產(chǎn)品品質(zhì)（二）

滿足顧客所要求的交貨期限（三）滿足顧客所要求的產(chǎn)品數(shù)量

（四）

盡可能在最低成本下生產(chǎn)1．尋找價廉物美的其它材料來源2．尋找足以降低成本之新制方法3．實施員工教育與技術(shù)訓練4．推行各種降低成本之改善活動

（五）使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盡可能最大

銷售額⊙總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)=（期初總資產(chǎn)+期末總資產(chǎn)）÷2⊙固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)數(shù)=銷售額（期初固定資產(chǎn)+期末固定資產(chǎn)）÷2銷售成本⊙存貨周轉(zhuǎn)數(shù)=（期初存貨+期末存貨）÷2

目前六頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點6生產(chǎn)計劃與管制之關(guān)系生產(chǎn)管制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)管制之關(guān)系生產(chǎn)計劃（PLAN）系指生管部門對于未來的生產(chǎn)活動，建立一套有組織、有系統(tǒng)、而完整的預定計劃，以完成企業(yè)所賦予的產(chǎn)銷目標。換言之，就是在生產(chǎn)之前對于未來要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類、數(shù)量、成本、方法、設備、生產(chǎn)期間以訂出一套最經(jīng)濟、最可行的事前計劃。此種事前計劃系對人員、材料、設備、資金、以及其他因素作全面性的最佳組織安排。「生產(chǎn)管制」（CONTROL）

系指對產(chǎn)品制造過程中之每一個生產(chǎn)階段的流程充分加以控制，使能按預定的日程內(nèi)，以最低的成本，制造出合乎規(guī)格及品質(zhì)標準與預定數(shù)量之產(chǎn)品。其目的既在達成「時間、數(shù)量、品質(zhì)、成本」之配合。目前七頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點7生產(chǎn)計劃與控制之概略程序生產(chǎn)管制中期方針短期方針利潤計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃途程安排預算計劃日程安排負荷分析工作指派進度跟催長期計劃（產(chǎn)銷配合）目前八頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點8生產(chǎn)計劃的意義與內(nèi)容生產(chǎn)規(guī)劃（廣義）生產(chǎn)安排（狹義）生產(chǎn)量計劃產(chǎn)品庫存計劃設備投資計劃主要原物料預算研究發(fā)展計劃制造成本預算負荷安排途程安排日程安排生產(chǎn)計劃目前九頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點9負荷分析（LOADING）亦稱：3M分析

Material材料Man人員Machine設備一、材料分析（Material）1.產(chǎn)品構(gòu)成分析零件表（BOM）項目圖面號碼零件名稱零件簡圖材質(zhì)素材尺寸數(shù)量每臺毛重凈重備注2.決定零件自制或外購任何一產(chǎn)品均由若干零件或組配件所組成,此等的零件究應何者由工廠自制,何者應向外購買,應妥慎決定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外購何者成本較低

B交期:自制或外購何者較能滿足交貨期限交貨期限的要求C品質(zhì):自制或外購何者品質(zhì)較能均勻穩(wěn)定

D數(shù)量:自制或外購何者較能充分而穩(wěn)定的供應E技術(shù):自制時是否有此等零件制造的技術(shù)

F設備:自制時是否有此等零件制造的設備…目前十頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點103.物料計劃展開與管理:

A物料計劃的意義與功用所謂物料計劃即配合生產(chǎn)課制造工作之進行,而事先加以計劃物料之需用狀況.物料計劃做得不好,不是倉庫物料庫存太多積壓大量資金,就是生產(chǎn)線常發(fā)生斷線停工的現(xiàn)象,是故物料計劃在物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料管理活動中為十分重要的一環(huán),良好的物料計劃,必具有下列各種功用:1)

良好物料計劃可確定某一時期物料的需用量,使產(chǎn)銷活動賴以推動.2)

采購部門獲得可靠之物料計劃,得以早日準備采購活動,并覺得適當?shù)牟少彆r機,以最有利之條件采購物美價廉之對象.3）財務部門依據(jù)物料計劃,可以計算所需資金的概數(shù),而預作準備以利資金之調(diào)度

4)

物料管理部門藉著“物料計劃”得以控制物料之庫存,減少呆料之發(fā)生,使得資金積壓現(xiàn)象得以減少.5）良好的物料計劃得以消除生產(chǎn)制造部門線斷料停工之現(xiàn)象,而使生產(chǎn)線繼續(xù)不斷生產(chǎn)下去.

目前十一頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點11

B物料的分類:

A)類～材料項目占總項目的百分比極少,但其價值占總價值的百分比很高.一般是指項目占10%左右,而價值約占70%左右之材料.這類材料屬于重要材料,因此,對其存量管理控制特別嚴謹.

B)類—材料項目占總項目比率不多,約占25%左右,而其價值占總價值的比率次高于(A)類,約為20%左右.這類材料屬于重要材料,對其存量管理之控制程度,僅次于(A)類材料.C）類—材料項目占總項目的比率最多,約占65%左右,但其價值占總價值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

A類存貨B類存貨C類存貨

10%70%25%20%65%10%%項目價值項目價值項目價值70價值百分比2010102030406080100

C

B

A102565項目百分比

A類存貨：項目占10%，價值占70%B類存貨：項目占25%，價值占20%

C類存貨：項目占65%，價值占10%目前十二頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點12物料ABC分析卡1.將所有物料庫存項目先建立ABC分析卡器材編號：年度（a)每年預計使用量(b)√A每年使用金額（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金額」大小優(yōu)先順序排列3.將順序后之ABC分析卡上之資料登入ABC表上區(qū)分項目單價

全年使用量全年使用金額

VE系數(shù)編號%a×b=AA累計%系數(shù)√A√A累計%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（a）目前十三頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點134.將ABC分析表上之物料項目予以劃分「A、B、C」之類5.制作ABC分析匯總表類別預計年使用價值項目項目百分比累計項目百分比預計年使用量總值年使用總值百分比累計使用總百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.06.繪制ABC分析圖1009080706050403020100年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0類別物料年使用值A6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%目前十四頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點14

C、存量管制的方法:1)

復倉別2）定量請購法3）定期請購法所謂定期請購管制法,是指請購周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次請購周期之預計(或計劃)用量及現(xiàn)有庫存量(包括已訂未交量)之動態(tài)與考慮之安全存量,以決定當期之請購量.這種管制法適用于大宗性質(zhì)之常備材料或A、B、C分析之A類材料.4）現(xiàn)用現(xiàn)構(gòu)法有時物料之請購,事先并不能有良好之計劃性,而購備時間(LEADTIME)往往比指用期間長.在這種情況下,上述三種方法不容易應用,而必須采用<現(xiàn)用現(xiàn)購法>.所謂現(xiàn)用現(xiàn)購法是在物料計劃不佳或物料很難計劃時,急著使用(現(xiàn)用)某種物料,因庫存短缺,而趕緊請購(現(xiàn)購)之一種物料管理方法.這種<現(xiàn)用現(xiàn)購法>在物料管理實務上,十分普遍.

目前十五頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點15

D、物料需求計劃展開(MATERIALREQUIEMENTPLANNING簡稱MRP)客戶名稱：分批用量請購表產(chǎn)品編號：訂單編號：產(chǎn)品名稱：交貨日期：—年—月—日制表日期：—年—月—日項次零件名稱零件編號材質(zhì)規(guī)格單位單位用量需求量本月下月合計（A）庫存量（B）安全庫存員（C）已購未入量（D）計劃請購量A-B+C-D進料計劃數(shù)量日期物料計劃處理程序項目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700項目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700銷售計劃生產(chǎn)計劃材料分析2#冷軋鋼26000磅16#鋼皮36000磅1/16”元條765磅3/16”元寶螺絲9040磅油漆14000加侖棕色底漆7040磅制成品庫存計劃目前十六頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點16人員與設備分析（產(chǎn)能與負荷試算分析）

1.

產(chǎn)能與負荷試算分析之意義系指對機器設備以及人員之生產(chǎn)能力,予以適當?shù)陌才?其目的在于了解生產(chǎn)能力的運用情形,以及生產(chǎn)能力的平衡情形.<生產(chǎn)能力>是指一個生產(chǎn)企業(yè),一個工廠,一條生產(chǎn)線,一個生產(chǎn)部門或一個作業(yè)站一定時間內(nèi)之最高生產(chǎn)能量而言.

生產(chǎn)能力與人機負荷的關(guān)系有下列三種情況:

A、能力>負荷

B、

能力=負荷

C、能力<負荷就企業(yè)經(jīng)營而言,以B之情形最為理想.

目前十七頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點172.產(chǎn)能衡量

A機械自動生產(chǎn)之型態(tài)所謂[機械自動生產(chǎn)]即是由操作員將原料投入后，可以由機械自動生產(chǎn)完成。⊙標準產(chǎn)能=現(xiàn)論產(chǎn)能×標準動用率×標準收料率

B人工生產(chǎn)之型態(tài)所謂[人工生產(chǎn)]就是操作員以簡易制造工具或機器從事生產(chǎn)，其產(chǎn)能與其人員之操作熟練度有密切的關(guān)系。⊙標準時間=觀測時間×評比×（1+寬放率%）⊙標準產(chǎn)能=可供生產(chǎn)時間標準時間3.負荷之衡量/評估

負荷工作量以工數(shù)表示,通常多以工時(MAN-HOUR)或機時(MACHINE-HOUR)表示.其計算方式如下:

⊙人數(shù)(機臺數(shù))×工作時間×工作期間=工數(shù)

⊙標準工時(每件)×計劃生產(chǎn)量(件)=工數(shù)

目前十八頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點184.產(chǎn)能與負荷試算分析之方法

A、測定基本生產(chǎn)能量:就企業(yè)現(xiàn)有之設備與人員,計算其在正常狀況下,究竟有多少生產(chǎn)能力.

B、確定工作負荷量:依據(jù)制造途程安排所設定的工時標準,對于每一產(chǎn)品或每批產(chǎn)品,分別計算其各制程所需工數(shù).

AC-03標準工時計算工數(shù)制程110分/件10分×200件÷60分33.3工時制程215分/件15分×200件÷60分50工時制程312分/件12分×200件÷60分40工時合計123.3工時注:本例未考慮不良率之問題.

C、訂定綜合工作負荷使用機器產(chǎn)品制程所需工時作業(yè)負荷負荷率

沖床YA-03YA-05YA-1230工時120.6工時56.4工時

207工時

彎管機YA-03YA-0520.4工時66.8工時87.2工時

CO2焊接機YA-03YA-05YA-1232.4工時148.4工時86.6工時

267.4工時

企業(yè)每月（周）之生產(chǎn)量確定后，即可著手編制「綜合工作負荷表」以了解各種機器各制程，各部門）在該月（周）之工作負荷情形。注：負荷率=作業(yè)負荷×100%生產(chǎn)能力目前十九頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點19

D、產(chǎn)能負荷均衡化

⊙余力過多之采行措施1.限制加班2.減少勤務體系3.減少稼動天數(shù)4.協(xié)調(diào)業(yè)務部門拓展代工訂單5.外購協(xié)件收回自制6.裁減人員⊙能力不足之采行措施1.加班或多班制2.發(fā)/外購或外協(xié)3.增加設備或人員及臨時工/季節(jié)工目前二十頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點20_____月產(chǎn)能與負荷試算分析表

制表日期：____年____月____日生產(chǎn)單位A人員數(shù)或機臺數(shù)

B勤務體制8H×班

C稼動天數(shù)

D出勤率或稼動率產(chǎn)能工時E=A×B×C×D負荷工時（F）負荷率G=F/E異常分析調(diào)整對策核準審查制作目前二十一頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點21途程（Routing）安排（一）途程系指工作之順序與方法,即系一種決定制程之工作.途程安排(Routing)根據(jù)產(chǎn)品設計圖與施工說明決定作業(yè)之順序.

(二）功用良好之途程安排,所獲得之功用,簡單綜合言之有下列幾點:

1.可使工作路線最短,完工迅速.

2.原料或半成品之搬運工作,可以節(jié)省.

3.原物料之消耗與報廢率,可減少至最小限度.

4.加工程序順流而下,有條不紊,提高人員與設備之工作效率.

5.可使作業(yè)進度與方法標準化.

6.工作人員,對機器之使用,無需自行計劃,一切均按途程計劃進行.

7.品質(zhì)優(yōu)良,成本減低,且可如期交貨.

目前二十二頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點22

程序名稱

ASME

符號主要結(jié)果意義例加工或操作(Operation)

生產(chǎn)或完成物件有意實施予或接受物理或化學變化的狀態(tài)?；驗橄乱恢瞥潭鞯臏蕚涔ぷ鞯臓顟B(tài)。1.鉆床上鉆一圓孔。2.打字。搬運(Transp–ortation)移動表示原料、零件或產(chǎn)品有某位置移動到另一位置的狀態(tài)。1.手推車運送物料。2.攜公文送請簽閱。檢驗(Inspec–tion)鑒別鑒定原料、零件、或產(chǎn)品之數(shù)量或品質(zhì)是否規(guī)格或標準相符。1.持量規(guī)檢驗加工件尺寸。2.審查傳票內(nèi)容。遲延(Delay)阻礙或等待表示原料、零件、或產(chǎn)品處于停止狀態(tài)，不需請求可將其移動之短時停止或等待。1.半制品等待搬運。儲存(storage)保管表示原料、零件、或產(chǎn)品不在加工或檢驗而處于儲存的狀態(tài)。此為有管理的等待現(xiàn)象，非經(jīng)允許不可將工作物移動。1.物料或成品存于倉庫。2.公文之歸檔。生產(chǎn)的五種現(xiàn)象目前二十三頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點2311.0DM粗車尺寸26.0DM車至尺寸3.0DM切斷

0.3鍍錫3.0鍍錫12.0細部壓成形

圖例制品名稱節(jié)溫器圖號DWC＃82103

日期

年

月＿

日工場零件工場A”176，插頭（1）A”253，調(diào)整螺絲（1）A”116，套盒（1）1/16”六角冷抽鋼1/14”六角冷抽鋼20CA冷壓鋼沖壓成形0-90-50-10-107.8精車尺寸19.00-6攻螺紋7.80-2（M-△△△）0-110-70-3INS-3檢驗DWINS-2檢驗9.0INS-1鍍錫檢驗M-70固定螺絲(2)0-8裝固定螺絲于調(diào)整螺絲W-133，定位梢(2)1/2”×3/22”鋼線潤滑劑0-120-143.0DM定長切斷12.8加油于螺絲并調(diào)節(jié)0-150.3鍍錫15.70-13裝螺絲于插頭INS-40-16檢驗焊調(diào)整螺絲3.00-17柳插頭于套盒中INS-5檢驗并試驗DW作業(yè)次數(shù)時間○17□

5DW操作程序圖(例)DW54.37.80-4合計目前二十四頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點24

AC裝配圖（Assembly’Chart）底座

偏心桿

握把

手柄

活塞

梢子

壓力墊

球形鈕

墊圈（2只）

六角螺絲（2個）

六角螺絲

固定環(huán)

頂蓋

包裝箱

貼膠紙油漆①②③④⑤SA-1A-1裝配偏心桿于底座上⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）A-2A-3SA-2A-4A-5A-6A-7A-8裝活塞、肖子、壓力墊于底座上將球形鈕裝于底座上裝配固定環(huán)與項蓋于總配件上檢查去油噴漆包裝以備裝運油壓控制器裝配圖目前二十五頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點25日程(Scheduling)安排

(一）制造日程安排之意義與目的：系指將產(chǎn)品于制造前預為安排其制造時間,即安排產(chǎn)品制造開工及完工時間.其主要的目的如下:A安排未來新工作之進度.B確定產(chǎn)量及交貨期.C確保外構(gòu)的材料、零件、工具等能配合生產(chǎn)需要而及時獲得.D使事先預知未來生產(chǎn)瓶頸之所在,以使事先加以解決.E使全廠各工作負荷平衡、生產(chǎn)線平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

A集中安排方式:系將全廠進度日程之安排,交由生產(chǎn)管理部門內(nèi)集中辦理。B分散安排方式：系制將所有制程進度日程之安排，交由各制造部門之主管負責辦理。

C半集中安排方式:系指將所有主要制造日程的安排,交由生產(chǎn)管理部門集中集中處理.

目前二十六頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點26（三）制造日程安排之步驟:

一般企業(yè)制造日程安排的內(nèi)容可分為大日程計劃、中日程計劃及小日程計劃等三類。

A大日程計劃（MasterSchedule）：

決定企業(yè)各月別或季別的生產(chǎn)產(chǎn)品種類與數(shù)量叫做「大日程計劃」，一般是以「月」或「季」為時間單位。大日程計劃系以總生產(chǎn)日程表來表示，其格式如下：NO.訂單編號產(chǎn)品編號產(chǎn)品名稱生產(chǎn)數(shù)量

交貨日期一月二月三月

目前二十七頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點27（三）基準日程計劃設定[基準日程計劃]是基於在已知各種制程或零件的制造時間之下，從交貨日期到算出制品或零件的開工時間，以達成如期交貨之目的的想法而設定的。如：加工3天，檢驗2天，預定於3月5日完工。故根據(jù)基準日程計劃制造應於2月27日下午開工。143?天2天加工檢驗加工預定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5?543210目前二十八頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點28B中日程計劃（ManufacturingSchedule)

決定零件的制造單位別與制造日程別的制造計劃，叫做[中日程計劃]，一般是以[旬][月]為時間單位。中日程計劃系以生產(chǎn)預定表示，其表格格式如下：交貨日期訂單號碼產(chǎn)品名稱零件訂單/生產(chǎn)量預定開工日期預定完工日期備注C小日程計劃（DetilSchedule)

小日程計劃是決定廠內(nèi)各工程、機械、單位等日別，時間別的生產(chǎn)量之計劃。一般是以周或旬為時間單位。小日程計劃系以作業(yè)預定表來表示，其格式如下：機器別日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30

JC-107320011：0011：00

AJ-1055000

AJ-105500015：00目前二十九頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點29加工前機器準備所等待時間加工時間加工后等待搬運時間零件或制品搬運的時間制程10日1日2日3日4日5日制造日程倒算配號543210制程2制程3制程4制程5目前三十頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點30零件別內(nèi)容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計劃實績11223344零件B計劃實績11223344零件C計劃實績11223344零件D計劃實績11223434零件別內(nèi)容第一周第二周第三周第四周第五周零件A計劃累計500500500100050015005002000實績累計150150200350250600200800零件B計劃累計40040040080040012004001600實績累計44044038082042012404301670零件C計劃累計600600600120060018006002400實績累計610610580119057017605802340零件D計劃累計40040040080040012004001600實績累計180180200370210590190780例三：例二：目前三十一頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點31生產(chǎn)管制的意義與內(nèi)容一、生產(chǎn)管制的意義工作分派生產(chǎn)管制進度跟催（機能）（內(nèi)容）二、工作指派Dispatching(一）工作指派的意義所謂『工作指派』即是按制造日程安排之先后順序，分別將生產(chǎn)工作指派給適當?shù)纳a(chǎn)單位或人員，在指派時并規(guī)定其工作地點或使用機器。工作分派時通常采用『制造命令單』作為指派的依據(jù)。制造命令單時間控制數(shù)量控制品質(zhì)控制成本控制制造命令單日期：機器號碼工令號碼件數(shù)品名零件號碼操作方式工人姓名時間完成件數(shù)開始合格件數(shù)完工不良件數(shù)經(jīng)過時間領(lǐng)班目前三十二頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點32（二）工作指派的方式：

A集權(quán)式的工作分派

B分權(quán)式的工作分派（三）工作分派板的應用『工作分派板』可以協(xié)助現(xiàn)場的管理者，了解及管制現(xiàn)場作業(yè)人員工作執(zhí)行的進度，一般工廠皆在現(xiàn)場中布置『工作分派板』以收到管制的效果。

工作分派板

機械NO1號車床2號車床作業(yè)者名準備中3號車床大久保神崎佐藤作業(yè)中下次作業(yè)作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票作業(yè)票目前三十三頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點33（四）制造途程單的應用制造途程單產(chǎn)品名稱：生產(chǎn)命令：產(chǎn)品編號：批量：產(chǎn)品圖號：損壞率：材料：日期：施工施工施工所需機所需所需機器準標準工時每小時每件規(guī)定日期號碼說明單位器名稱工具人工備工時（分/件）工資工資開工完工目前三十四頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點34三、進度跟催（Follw—Up）（一）跟催的意義與目的所謂『跟催』乃指跟蹤催促而言，即是在制造途程中與日程排定并將工作分派出去后，隨即采取跟蹤催促的工作，其活動主要是查核生產(chǎn)現(xiàn)況與搜集生產(chǎn)資料(日報表)，并將實際生產(chǎn)進度與預定生產(chǎn)日程的差異加以調(diào)整，及作適當?shù)恼{(diào)整。（二）跟催的形態(tài)是否排工或訂購跟催（發(fā)包）是否如期完工A材料跟催制造進度能否得順利進行，往往有賴于材料適時、適質(zhì)、適量的供應，故在制造之前必須跟催確認材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求。材料跟催應為倉儲部門或采購部門的責任，制造部門人員不必擔負材料跟催的職責，但在生產(chǎn)之前，亦應注意材料供應的情形，以免影響生產(chǎn)。材料跟催表年月日

◎注：跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催裝配跟催材料或零件名稱編號請購日期預定交貨日期是否如期交貨不能如期交貨之對策目前三十五頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點35B制造跟催制造的跟催可分為下列二種：1、產(chǎn)品的跟催：即指一位跟催遠負責跟催某一產(chǎn)品,從原料跟催到制品完成為止。2、部門跟催：即在各制造部門分別設立一跟催員，該部門跟催員只負責跟催本部門之制造工作，跟催之責任隨產(chǎn)品或零件之轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)至他部門之跟催員身上。C裝配跟催一般裝配制造業(yè)大多指定專門跟催員對產(chǎn)品的工作裝配進行跟催，亦即采用產(chǎn)品跟催形態(tài)，同時對于零件的適時供應特別重視，以免零件的供應延誤而影響整個裝配工作的進度。（三）跟催的方法1.現(xiàn)場觀察法2.柜臺式法3.使用一日用作業(yè)進度表法4.利用分析盤法5.甘特圖法6.利用制造三角圖法7.利用流動曲線法8.利用進度箱法目前三十六頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點36作業(yè)時間計劃數(shù)實績數(shù)差異8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00○○○單位年月日零件名生產(chǎn)預定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日金屬配件400預定100100100100實績50100120支柱230預定5080100實績100實績預定10丁實績預定60丙實績預定30乙實績預定預定數(shù)90甲6月5月4月區(qū)分生產(chǎn)制品別『『『『◎甘特圖之例◎目前三十七頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點37◎制造三角圖1200110010009008007006005004003002001000生產(chǎn)預定線停電機械故障材料用完40小時CBA累計生產(chǎn)數(shù)51015202530日期（除去休假日）目前三十八頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點38◎進度箱◎月以前以后保留月以前以后目前三十九頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點39（一）進度延誤的要因分析1、物料或工具未準備妥當2、以往工作落后積壓過多3、工人臨時請假或生產(chǎn)效率低落4、臨時事故的發(fā)生（停電、停水、意外……等）5、時間預估過短6、使用原料、設備、工具不當所致7、未按標準工作方法施工8、藍圖或模具錯誤9、不良品過多10、待料、待人力或待設備11、設備或模具故障頻繁12、緊急訂單或生產(chǎn)計劃變更頻繁（二）進度延誤的處理對策1、加班2、利用多班制（二班制或三班制）3、增雇工人或臨時工4、發(fā)外包加工5、增添設備或省力（人）化設備投資6、工作簡化或方法改善7、加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化8、員工工作意愿與士氣提升9、強化第一線主管作業(yè)指導與監(jiān)督能力10、推展員工多能工化進度延誤的原因與處理對策目前四十頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點40生產(chǎn)記錄回饋報告與效率管理一、生產(chǎn)效率的概要投入工時稼動時間非稼動時間（實際工時）（除外工時）產(chǎn)出工時﹡綜合效率===×=能率×直接率二、除外工時依各層職位別而分別區(qū)分責任之歸屬⊕區(qū)分責任別稼動率之目的并非在追究責任，而是使『問題數(shù)字化』充分顯現(xiàn)問題點，以便分工合作改善消除之。生產(chǎn)設備故障等待休息……標準時間（規(guī)定的標準作業(yè)的必要工作）實勤時間（投入工時，出勤卡上的時間）產(chǎn)出工時（出產(chǎn)數(shù)量×標準時間）實勤時間產(chǎn)出工時實勤工時—除外工時實勤工時—除外工時實勤時間責任名稱內(nèi)容領(lǐng)班機械等待/料件等待/其他等待作業(yè)指導/報告疏漏工時故障、修理/缺件/等待作業(yè)指示/做原則上的指導/日報與出勤卡之時間差課長整理、盤點/會議、教育/不良、整修（管理者責任）/計劃訓練課長、廠長所指示的/月是例會、朝會/材料不良、圖面錯誤/新近人員廠長工場行事不可避免的理由消防訓練、健康診斷、廠長訓話停水、停電、災害、工會活動目前四十一頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點41注：稼動率與能率的計算方法﹡稼動率==﹡能率==﹡綜（復）合效率==稼動率×能率管理者責任作業(yè)者責任﹡稼動率：管理者、監(jiān)督者責任的實施效率稱為『稼動率』，此代表著管理者、監(jiān)督者的努力度及其管理能力。﹡能率：純粹的作業(yè)實施效率，此代表作業(yè)者的努力度。四、生產(chǎn)動態(tài)資料的記錄與回饋報告（記工日報表設計） 稼動率綜（復）合效率能率實勤工時（作業(yè)者責任）實際工時管理者責任的損失工時產(chǎn)出工時作業(yè)者的損失實勤工時—除外工時實勤工時實際工時實勤工時產(chǎn)出工時實勤工時—除外工時產(chǎn)出工時實際工時產(chǎn)出工時實勤工時三、生產(chǎn)效率評估方法目前四十二頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點42范例目前四十三頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點43單位:____________填表日期:__________除外原因

損失累計工時

每日平均損失工時

改善著眼點

改善步驟

課長意見

廠長意見

三大除外原因改善對策表目前四十四頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點44三大除外工時處理追蹤表

發(fā)生、理由

發(fā)生、理由

發(fā)生、理由

累計當日累計當日累計當日累計當日累計當日累計當日累計當日累計當日累計當日

項目除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時除外工時累計除外工時工時

日期

單位：目前四十五頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點45·精益生產(chǎn)（LeanProduction）乃為美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者JohnKiafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱?！ぞ嫔绞狡鹪挫度毡矩S田汽車公司，在公元1970年代豐田公司的大野耐一先生，通過應用精益生產(chǎn)方式，把豐田公司的交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先的地位時，精益生產(chǎn)才得到完全準確的描述?！ぞ嫔a(chǎn)方式的基本思想，可用JIT（JustInTime）剛好及時來概括，中文譯為「祗在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品」因此亦稱為「JIT生產(chǎn)方式」，「準時制生產(chǎn)方式」，「適時生產(chǎn)方式」或「看板生產(chǎn)方式」?！ぞ嫔a(chǎn)與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)相比，祗需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期時間、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更多的產(chǎn)品?！騄IT的核心追求有兩方面

·追求零庫存

·追求快速反應（即快速反應市場的變化）何謂「TPS（ToyotaProductionSystem）」？豐田式生產(chǎn)管理體系（JIT精益生產(chǎn)方式）◎精益生產(chǎn)乃為了滿足顧客多樣化（P）、高品質(zhì)（Q）、低成本（C）、短交期（D）、安全（S）等需求而發(fā)展出來的一種新的生產(chǎn)方式?！蚓嫔a(chǎn)它追求「7個0」的生產(chǎn)極限目標，即「零切換/零庫存/零不良/零浪費/零等待/

零故障/零災害」。目前四十六頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點46

生產(chǎn)現(xiàn)場合理化程度的判定，并不是以生產(chǎn)設備自動化程度為據(jù)；而以庫存數(shù)量或金額的高低，來作為合理化水準高低的評價依據(jù)。在TPS豐田生產(chǎn)管理體系中認為庫存是萬惡之根源，會隱藏了許多異常與問題，使改善缺少了警覺性及必要性，從而失去了許多進步的機會及獲利的空間。所以企業(yè)要追求進步、合理化,就必須透過降低庫存的手段來達成此一目標。何謂生產(chǎn)現(xiàn)場的合理化」？目前四十七頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點47合理化的判定不是以設備的自動化而定以庫存水準高低來判定庫存低合理化佳庫存高降低庫存才是合理化合理化劣目前四十八頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點48現(xiàn)場萬惡之根源——企業(yè)的墓場歸納庫存的11種原因及理由1、時代錯誤2、積習難改3、產(chǎn)能不均4、制程集結(jié)5、消化不良6、候鳥作業(yè)7、討厭換線/換模8、月底趕貨9、基準未改10、顧及安全11、季節(jié)變動為何說「庫存是現(xiàn)場萬惡之根源企業(yè)的墓場呢？」原因在于現(xiàn)場有關(guān)的設備與人員的瓶頸、進度延誤、質(zhì)量異常、設備及工裝故障。。。等問題、異常都被庫存消化及遮掩掉了，無法充分顯現(xiàn)化，致造了以下的二個弊端（1）對設備與人員的需求造成誤判（2）阻礙了改善的急迫性與活性化所以TPS豐田生產(chǎn)管理體系/Lean-Production精實（益）生產(chǎn)的主要方法就是藉由「降低庫存暴露問題解決問題降低庫存。。?！沟难h(huán)來持續(xù)改進。目前四十九頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點49

庫存大致上可分為「原材料」、「在制品」及「制成品」等三大類降低庫存的主要方法（1）原材料拉動式看板管理方式庫存愈少愈好（2）在制品一個流流線生產(chǎn)方式手持量（3）制成品接單生產(chǎn)方式（不用預測性及計劃性）零庫存接單生產(chǎn)方式則是在接到客戶的確定訂單之后，才依其需要的產(chǎn)品種類、數(shù)量、交期來生產(chǎn)交貨，這也就是JIT及時生產(chǎn)方式的意義。但要達成接單生產(chǎn)方式的首要條件，就是生產(chǎn)的前置時間，（LEADTIME）要比客戶要求的交貨時間短，這樣才可能達成。所以生產(chǎn)前置時間縮短是接單生產(chǎn)、制成品零庫存的成敗關(guān)鍵。至於縮短生產(chǎn)前置時間的主要技法之一，就是「一個流流線生產(chǎn)方式」。降低庫存的主要方法目前五十頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點50要認識另外一種技術(shù)庫存原材料在制品制成品最小庫存手持庫存看板生產(chǎn)方式?jīng)]有庫存流線生產(chǎn)方式接單生產(chǎn)方式流線生產(chǎn)方式是要依賴硬體設備才能達成嗎？

自動化電腦化現(xiàn)代化目標類別手法目前五十一頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點51傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與新流線生產(chǎn)方式的特征差異生產(chǎn)型態(tài)背景（1）生產(chǎn)導向：（Production-Out):供不應求（賣方市場）（2）市場導向：（Market-In):供過于求（買方市場）兩種不同的生產(chǎn)方式（1）生產(chǎn)導向：60年代以美國福特汽車為首的大量生產(chǎn)（少種多量）

Mass-Productiou)方式（2）市場導向：70年代后以日本豐田汽車為首的多種少量

Small-Lot生產(chǎn)方式目前五十二頁\總數(shù)六十一頁\編于十四點52傳統(tǒng)批量生產(chǎn)與新流線生產(chǎn)方式的差異主要差異批量生產(chǎn)（傳統(tǒng)）流線生產(chǎn)設備布置方法功能別/水平式產(chǎn)品流程別/垂直式合理方的方向多機臺作業(yè)多制程作業(yè)作業(yè)員的技能單能工多能工在制品的流向產(chǎn)能不均/亂流方式同步化/整流生產(chǎn)：源流清晰