順豐速運(yùn)集團(tuán)公司資料

------------------------------------------------------------------------順豐速運(yùn)集團(tuán)公司資料順豐速運(yùn)資料公司簡(jiǎn)介在1996年，隨著客戶數(shù)量的不斷增長(zhǎng)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，順豐將網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋國(guó)內(nèi)20多個(gè)省及直轄市，101個(gè)地級(jí)市，包括香港地區(qū)，成為中國(guó)速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。順豐速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱順豐）作為一家主要經(jīng)營(yíng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快遞企業(yè)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)快遞服務(wù)。順豐以“成就客戶，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)，發(fā)展民族速遞業(yè)”為自己的使命，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道。為了向客戶提供更便捷、更安全的服務(wù)，順豐速運(yùn)網(wǎng)絡(luò)全部采用自建、自營(yíng)的方式。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，順豐已經(jīng)擁有6萬(wàn)多名員工和4000多臺(tái)自有營(yíng)運(yùn)車輛,30多家一級(jí)分公司，2000多個(gè)自建的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋20多個(gè)省、直轄市和香港、臺(tái)灣地區(qū)，100多個(gè)地級(jí)市。商標(biāo)為給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的快遞服務(wù)，順豐仍然不斷投入巨資加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量，不斷提升員工的業(yè)務(wù)技能、自身素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，以最全的網(wǎng)絡(luò)、最快的速度、最優(yōu)的服務(wù)打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，塑造“順豐”這以優(yōu)秀的民族品牌。立志成為“最值得信賴和尊重的速運(yùn)公司”。[編輯本段]經(jīng)營(yíng)理念順豐將經(jīng)營(yíng)理念定位于“成就客戶，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)，發(fā)展民族速遞業(yè)”，積極探索客戶需求，不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道，幫助客戶更快、更好地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)：推出新的產(chǎn)品和調(diào)整策略，縮短貿(mào)易周期，降低經(jīng)營(yíng)成本，促進(jìn)客戶競(jìng)爭(zhēng)力的提高。同時(shí)，順豐不僅為國(guó)家發(fā)展貢獻(xiàn)了稅收，也解決了社會(huì)的就業(yè)壓力，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展做出了應(yīng)有的積極貢獻(xiàn)。順豐速運(yùn)全部采用自建、自營(yíng)的方式建立自己的速運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，特別是2002年集團(tuán)總部成立以來，更致力于加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)：統(tǒng)一全國(guó)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，大力推行工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量，提升員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)，努力為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不遺余力地塑造“順豐”這一民族速運(yùn)品牌。[編輯本段]品牌理念積極迅速擴(kuò)展和進(jìn)步的業(yè)務(wù)成立初期提供順德與香港之間的即日速遞業(yè)務(wù)。隨著公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展并邁向國(guó)際，順豐速運(yùn)現(xiàn)成為中國(guó)速遞行業(yè)民族品牌的佼佼者之一。其積極、有序地發(fā)展陸上及航空速遞網(wǎng)絡(luò)順豐客服，并專注于人才隊(duì)伍的建設(shè)，是企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的首要任務(wù)。創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新和完善的服務(wù)積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場(chǎng)的變化而做出反應(yīng)；縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展以及服務(wù)不斷完善的需要。務(wù)實(shí)保持穩(wěn)健中提升的作風(fēng)致力于加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，統(tǒng)一全國(guó)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念，大力推行工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量，提升員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)，努力為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不遺余力地塑造順豐速運(yùn)這一民族速遞品牌?；盍I(yíng)造迅捷和親切的體驗(yàn)以客戶需求為核心，建設(shè)快速反應(yīng)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，謹(jǐn)守服務(wù)承諾。提供靈活組合的服務(wù)計(jì)劃，更為客戶設(shè)計(jì)多種免費(fèi)增值服務(wù)及創(chuàng)新體驗(yàn)，全天候不間斷提供親切和即時(shí)的領(lǐng)先服務(wù)。[編輯本段]品牌歷程1993年順豐空運(yùn)·順豐速運(yùn)公司在廣東順德創(chuàng)立2004年-2007年·中國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員·深圳國(guó)際貨代運(yùn)輸代理企業(yè)會(huì)員·深圳市航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)理事會(huì)員·中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)會(huì)員·“SF”商標(biāo)先后獲得廣東省、廣州市著名商標(biāo)·“順豐”商標(biāo)先后獲得廣東省、廣州市著名商標(biāo)2007年·順豐集團(tuán)被評(píng)為深圳市重點(diǎn)物流企業(yè)·順豐集團(tuán)被評(píng)為深圳市民營(yíng)領(lǐng)軍骨干企業(yè)·順豐集團(tuán)獲深圳商報(bào)與深圳市物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)等聯(lián)合頒發(fā)的“最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌獎(jiǎng)”2008年·順豐集團(tuán)正式啟用品牌新視覺形象·順豐集團(tuán)被廣東省郵政局授予“2008年省郵政業(yè)統(tǒng)計(jì)工作先進(jìn)集團(tuán)”稱號(hào)·順豐集團(tuán)被中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)授予"中國(guó)物流改革開放30年旗幟企業(yè)”2009年·順豐集團(tuán)加入中國(guó)快遞協(xié)會(huì)級(jí)別：副會(huì)長(zhǎng)單位2010年順豐成為首個(gè)榮膺美國(guó)《讀者文摘》“信譽(yù)品牌”金獎(jiǎng)的民營(yíng)快遞企業(yè)[編輯本段]企業(yè)公民2003年·順豐集團(tuán)為中國(guó)非典型性肺炎的防治工作捐贈(zèng)200萬(wàn)元順豐速運(yùn)2004年·順豐集團(tuán)榮獲廣東省青少年事業(yè)發(fā)展基金會(huì)“捐贈(zèng)證書”：為希望工程捐贈(zèng)100萬(wàn)元2008年·

“512大地震,順豐在行動(dòng)”：累計(jì)捐款937萬(wàn)元并捐出可供3500人使用的帳篷·

組織78名志愿者趕赴災(zāi)區(qū)救助和重建?！?/p>

地震后公司組織員工領(lǐng)養(yǎng)了76名孤兒。2009年·臺(tái)灣“莫拉克”臺(tái)風(fēng)，兩岸三地上百名藝人發(fā)起“賑災(zāi)義演”晚會(huì)，順豐速運(yùn)捐款200萬(wàn)港幣。2010年·青海玉樹地震，順豐新成立的航空公司無償為災(zāi)區(qū)運(yùn)送42組近25噸的發(fā)電機(jī)組，同時(shí)為災(zāi)區(qū)捐款1000萬(wàn)。[編輯本段]品牌傳播·積極面貌發(fā)展進(jìn)步·創(chuàng)新理念自我提高·回報(bào)社會(huì)勇于承擔(dān)·誠(chéng)信敬業(yè)協(xié)作共贏·活力團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)·務(wù)實(shí)心態(tài)穩(wěn)步前進(jìn)·成就客戶推動(dòng)經(jīng)濟(jì)·值得信賴受人尊重[編輯本段]自有龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)自有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定、安全性能高等顯著優(yōu)點(diǎn)，能最大程度地保障客戶利益。順豐自1993年成立以來，每年都投入巨資完善由公司統(tǒng)一管理的自有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：從蝸隅中山，到立足珠三角，到布局長(zhǎng)三角；從華南先后擴(kuò)展至華東、華中、華北；從大陸延展到香港、臺(tái)灣，直至國(guó)際。順豐在中國(guó)大陸目前已建有3個(gè)分撥中心、近100個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)以及2000多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)31個(gè)?。ㄇ嗪Ｊ?、西藏自治區(qū)暫未開通）近200個(gè)大中城市及900多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。順豐在中國(guó)香港1993年在香港特別行政區(qū)設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，目前營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了18個(gè)行政區(qū)中的17個(gè)（離島區(qū)暫未開通）。順豐在中國(guó)臺(tái)灣2007年在臺(tái)灣省設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了臺(tái)灣省臺(tái)北、桃園、新竹、臺(tái)中、彰化、嘉義、臺(tái)南、高雄等主要城市。據(jù)中國(guó)快遞咨詢網(wǎng)報(bào)道，我司在該網(wǎng)站舉辦的“2008年國(guó)內(nèi)快遞最具有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)”綜合調(diào)查中名列十強(qiáng)企業(yè)之一，位居第二位，僅次于郵政EMS。注：一、國(guó)內(nèi)快遞是指從事國(guó)內(nèi)異地快遞和同城快遞；二、排行榜依據(jù)：1、市場(chǎng)份額（快件量、營(yíng)業(yè)收入、增長(zhǎng)率）；2、服務(wù)能力（服務(wù)城市范圍、網(wǎng)點(diǎn)密度、銷售價(jià)格水平、服務(wù)產(chǎn)品品種、呼叫中心接通率、信息化水平、承諾服務(wù)內(nèi)容）；3、服務(wù)水平（申訴率、315投訴率、快遞服務(wù)測(cè)試結(jié)果、問卷調(diào)查等）；4、知名度與美譽(yù)度（企業(yè)形象、企業(yè)文化、客戶評(píng)價(jià)、行業(yè)評(píng)價(jià)）。[編輯本段]順豐老總王衛(wèi)順豐老板:沒有郵政，也就沒有順豐用飛機(jī)運(yùn)快件的老鼠會(huì)快遞黑馬背后的隱身富豪據(jù)說，早在2004年，這家不廣為人知的企業(yè)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了13億元。這是一家神秘的公司。行內(nèi)人很難看清它的面目。"他們是老鼠會(huì)。"一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關(guān)注這家不廣為人知的企業(yè)，那一年，據(jù)說營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了13億元。"別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對(duì)手。"人們對(duì)這些信息難以分辨，因?yàn)樗麄冏疃嘀皇窃陔娫捓锫牭竭^順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老板從來沒有接受過一次采訪，面對(duì)中央電視臺(tái)也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。無論對(duì)于DHL這樣的國(guó)際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營(yíng)企業(yè)，這都是一個(gè)不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營(yíng)快遞公司一樣做國(guó)內(nèi)快遞，但老板卻是一名香港人。但站在物流圈之外，這家企業(yè)則呈現(xiàn)出另外一幅輪廓。這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長(zhǎng)，16億元的年?duì)I業(yè)額，30％的利潤(rùn)率。"中國(guó)第一家用飛機(jī)做快遞的公司？你說的是30年前的聯(lián)邦快遞吧？對(duì)于華爾街的人來說，這絕對(duì)是一個(gè)好故事。"他甚至為這家公司計(jì)劃好了前景，"按照15倍市盈率計(jì)算，上市能融資70個(gè)億?？梢再I飛機(jī)了。"這位投資人士開玩笑說。他沒想到，這家公司的確正在認(rèn)真考慮購(gòu)買自己的飛機(jī)。事實(shí)上，他們此前已經(jīng)包下了一家航空公司的全部5架貨機(jī)，用來承運(yùn)自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經(jīng)在最近被列入議事日程。"聯(lián)邦快遞？我們不認(rèn)為自己有那么強(qiáng)。"說這句話時(shí)，這家名叫順豐速運(yùn)的公司，已經(jīng)不再是13年前廣東番禺碼頭的"挾帶人"，而是一家用飛機(jī)鋪開全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的快遞巨頭。順豐速度王衛(wèi)，香港人，現(xiàn)年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領(lǐng)的企業(yè)一樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計(jì)超過10億的人物，結(jié)果為零。記者幾經(jīng)周折，從一些接近王衛(wèi)的人士那里拼湊出了他的歷程碎片。出生于香港的王衛(wèi)，父親曾是一名空軍的俄語(yǔ)翻譯，母親則是江西一所大學(xué)的教師。從小就受到良好環(huán)境熏陶的王衛(wèi)，頭腦過人。十幾歲的時(shí)候，王衛(wèi)在香港叔叔的手下做小工。后來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)之道熏陶，一個(gè)精明商人的眼界與才干逐漸形成。1990年代初，經(jīng)常往返于香港與大陸的王衛(wèi)有時(shí)會(huì)受人之托，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛(wèi)從中發(fā)現(xiàn)了深港快件的商機(jī)。從父親那里借到10萬(wàn)元資金后，24歲的王衛(wèi)與幾個(gè)伙伴合作成立了專送快件的公司，并于1993年3月26日，在廣東順德注冊(cè)成立了順豐公司。創(chuàng)業(yè)初期，公司只有5個(gè)人。那時(shí)，包括王衛(wèi)在內(nèi)，沒有人知道這家小公司會(huì)走向何方。深港線上的挾帶人1992年后，"前店后廠"模式在深港之間形成。深港線上的貨運(yùn)商機(jī)，是那個(gè)黃金時(shí)代的縮影。一個(gè)突出的問題是，跨國(guó)企業(yè)在兩地之間的貿(mào)易增多，但政策環(huán)境有限，香港與內(nèi)地之間的物流成了瓶頸。"比如工廠里缺一個(gè)什么急件，今天說，明天要，要去報(bào)關(guān)，得一個(gè)星期，誰(shuí)能等得起？"一位與王衛(wèi)同期創(chuàng)業(yè)，但后來專攻保稅物流業(yè)務(wù)的深圳公司老板說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運(yùn)送到內(nèi)地，一些專業(yè)的"挾帶人"出現(xiàn)，每天往返于深港之間。公司成立之初，王衛(wèi)不僅是老板，也是"挾帶人"，親自上陣送貨。這段經(jīng)歷也讓王衛(wèi)切身體驗(yàn)到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之后，王衛(wèi)也經(jīng)常在公司的大小會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，一線的業(yè)務(wù)員才是順豐"最可愛的人"。順豐的業(yè)務(wù)以一種不規(guī)范的形態(tài)起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛(wèi)當(dāng)時(shí)倚重的業(yè)務(wù)路線。這個(gè)市場(chǎng)沒有什么門檻，政策監(jiān)管缺失，初期的競(jìng)爭(zhēng)者有很多，但王衛(wèi)很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業(yè)務(wù)導(dǎo)入正軌。王衛(wèi)的手下認(rèn)為，這取決于王衛(wèi)"從不做投機(jī)生意"的原則。"做走私的人只想走私，你讓他做企業(yè)，做不來呀。"王衛(wèi)用低于市場(chǎng)均價(jià)30％的價(jià)格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，"每年賺個(gè)幾百萬(wàn)不成問題"。量大之后，王衛(wèi)建立起正常的通關(guān)途徑，而政策的開放和完善，也給了他機(jī)會(huì)。把零散的"挾帶"生意集合起來，包裝成統(tǒng)一快件，系統(tǒng)化的快遞運(yùn)作模式逐漸成型。做業(yè)務(wù)的同時(shí)，王衛(wèi)在當(dāng)?shù)劁伣撕駥?shí)的關(guān)系網(wǎng)。王衛(wèi)是個(gè)能力很強(qiáng)的人，"講誠(chéng)信，為別人考慮，看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關(guān)系。"在王衛(wèi)的精心運(yùn)籌下，順豐的生命力開始展現(xiàn)。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業(yè)最終逃不出"曇花一現(xiàn)"的命運(yùn)，但順豐的深港貨運(yùn)，卻成就了王衛(wèi)的第一桶金。事實(shí)上，作為起家業(yè)務(wù)的香港件，目前仍是順豐業(yè)務(wù)的主力軍，占到公司業(yè)務(wù)總比重的40%。1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運(yùn)，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運(yùn)。有一件事可以證明當(dāng)時(shí)順豐的市場(chǎng)地位以及與政府部門的良好關(guān)系。1997年香港回歸之前，作為國(guó)企的中鐵快運(yùn)，希望通過鐵路打開香港的快件市場(chǎng)，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)婉拒。中鐵快運(yùn)了解到，當(dāng)?shù)匾延幸患移髽I(yè)壟斷了幾乎所有通港業(yè)務(wù)，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運(yùn)。快遞起步1996年，順豐開始涉足國(guó)內(nèi)快遞。順豐的快遞是深港貨運(yùn)的"自然延伸"，最初的產(chǎn)品基本是深港件，需求增長(zhǎng)很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場(chǎng)無處不在的養(yǎng)分。一位最早加入順豐團(tuán)隊(duì)的老業(yè)務(wù)員回憶說："那時(shí)候順豐只有十幾個(gè)人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場(chǎng)。我們這些業(yè)務(wù)員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。"很快，順豐以順德為起點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)的觸角延伸至廣東省以外，通過向長(zhǎng)三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)而擴(kuò)張到華中、西南、華北。在順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。每建一個(gè)點(diǎn)，就注冊(cè)一個(gè)新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟?，互相連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。順豐各地網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人是公司的中堅(jiān)力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤(rùn)，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種"自然延伸"式的擴(kuò)張，靠的是自發(fā)的加盟。因此，順豐形成的網(wǎng)絡(luò)并不是有規(guī)劃的，而是哪里有市場(chǎng)哪里就有網(wǎng)絡(luò)。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個(gè)都有順豐的站點(diǎn)，而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較弱的省份，除了省會(huì)城市之外基本沒有網(wǎng)點(diǎn)。北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是一種公司之間的商業(yè)行為，需要辦理工商手續(xù)，加盟商們使用公司的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，對(duì)外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負(fù)責(zé)。由于是業(yè)務(wù)帶動(dòng)市場(chǎng)，而此時(shí)的市場(chǎng)又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場(chǎng)拓展上，甚至曾采用"人海戰(zhàn)術(shù)"，期望達(dá)到廣種多收的效果。起初，順豐在業(yè)務(wù)運(yùn)作中采取了一種簡(jiǎn)單的承包方式，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，每人負(fù)責(zé)一塊"責(zé)任田"。各個(gè)片區(qū)在負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業(yè)務(wù)員回憶說，當(dāng)時(shí)很多業(yè)務(wù)員騎摩托車取送件，時(shí)常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。"順豐是我們用命換來的。"業(yè)務(wù)員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業(yè)務(wù)員，已經(jīng)有一大批月收入上萬(wàn)元的。在這種示范效應(yīng)下，順豐的網(wǎng)絡(luò)拓張一路順風(fēng)滿帆。不只順豐一家趕上了這個(gè)新興行業(yè)的起步良機(jī)。宅急送和申通也在這個(gè)時(shí)期成長(zhǎng)起來。盡管與順豐經(jīng)營(yíng)模式不同，但巨大的市場(chǎng)給它們提供了足夠的發(fā)揮空間，這幾家公司后來也成為國(guó)內(nèi)快遞業(yè)分據(jù)天下的"諸侯"企業(yè)之一。2002年成立總部之前，順豐在全國(guó)總共有180多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，雖然華東和華北市場(chǎng)進(jìn)入不深，但名聲已經(jīng)在外。而在九十年代末，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從"香港件"一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。順豐在產(chǎn)品定位方面的謹(jǐn)慎策略，被認(rèn)為是支撐其快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。與諸多"快遞優(yōu)而物流"的同行相比，王衛(wèi)堅(jiān)持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，與四大國(guó)際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標(biāo)。服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也非常簡(jiǎn)單，1KG內(nèi)收不超過20元的郵費(fèi)，上門送貨，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)到達(dá)。除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。據(jù)順豐一位內(nèi)部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國(guó)企業(yè)曾找到順豐，希望其參與物流項(xiàng)目的投標(biāo)，但順豐考慮再三之后沒有接單。"重貨成本大，利潤(rùn)薄，也不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。"他說。快遞行業(yè)是一個(gè)供不應(yīng)求的市場(chǎng)，對(duì)于已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來說，問題不在于如何開拓市場(chǎng)，而是如何維護(hù)和提升服務(wù)。這就好比一個(gè)人在自家碗里的肉都吃不完的時(shí)候，是不會(huì)算計(jì)著去別人的碗里搶菜的。王衛(wèi)的性格也在其中起到了決定性的作用。"很多事情不是我們想像的那么簡(jiǎn)單?？梢哉f，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。"這位內(nèi)部人士說。2003年之前，有相當(dāng)數(shù)量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產(chǎn)熱潮中，但王衛(wèi)一直心如止水。王衛(wèi)并非對(duì)潛在的利潤(rùn)視而不見。為了避免過快增長(zhǎng)造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在后面，順豐采取了一個(gè)獨(dú)特的策略：用提高價(jià)格來控制發(fā)展速度。2003年之后，王衛(wèi)強(qiáng)行把年增長(zhǎng)幅度壓在50％以下。但同期，順豐1KG克次日達(dá)的價(jià)格從15元提高到20元。"依照這樣的速度，順豐完全可以實(shí)現(xiàn)每年100%的增長(zhǎng)，但這樣會(huì)失去平衡。"順豐的內(nèi)部人士表示。這種舉措一部分來自主動(dòng)思考，另一部分則來自曾經(jīng)的教訓(xùn)。在內(nèi)部管理方面，順豐就曾經(jīng)因?yàn)槠洫?dú)特的模式吃過虧，甚至一度造成危機(jī)。收權(quán)行動(dòng)對(duì)地方代理和合作者的放權(quán)管理，形成了順豐自下而上的發(fā)展動(dòng)力，順豐似乎進(jìn)入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權(quán)管理的方式很快給公司帶來大問題。一心撲在市場(chǎng)上的順豐，網(wǎng)點(diǎn)和人員逐漸增多，被"承包"的各個(gè)片區(qū)開始形成各自為政的局面。在一些片區(qū)，員工只有自己的經(jīng)理，不知有順豐的老板。而一些地區(qū)負(fù)責(zé)人的行為出格，無法約束，與順豐的關(guān)系日漸緊張，大有形成諸侯割據(jù)之勢(shì)。而個(gè)別權(quán)力和影響力過大的負(fù)責(zé)人，甚至把業(yè)務(wù)帶走單干。"老鼠會(huì)"的名聲，在此時(shí)開始悄然傳出。王衛(wèi)性格中強(qiáng)硬的一面開始凸現(xiàn)。1999年，順豐不動(dòng)聲色地開始了全國(guó)的收權(quán)行動(dòng)。王衛(wèi)的收權(quán)方式是一刀切，想留下來的，產(chǎn)權(quán)全部回購(gòu)，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經(jīng)過兩年的"整頓"，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)明晰起來。為了將代表話語(yǔ)權(quán)的所有資產(chǎn)牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。據(jù)說，在這個(gè)過程中，他甚至將曾經(jīng)供職于公司的父親與姐姐拒之門外。2002年，歷經(jīng)人員大清洗、組織結(jié)構(gòu)大變革的順豐，終于成立了自己的總部。此時(shí)的順豐，從上到下完全成為王衛(wèi)"一個(gè)人的企業(yè)"。之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權(quán)力，與順豐從一開始設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略密切相關(guān)。由于采用分成的管理模式，業(yè)務(wù)員會(huì)把工作當(dāng)成自己的事情來做，在片區(qū)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展的速度是飛快的，但權(quán)力和影響力過大的負(fù)責(zé)人很容易把業(yè)務(wù)帶走，這個(gè)問題困擾的不僅僅是順豐一家。對(duì)此王衛(wèi)的辦法很簡(jiǎn)單，就是增加順豐對(duì)客戶的粘性。別人承諾48小時(shí)到，我能做到36小時(shí)。今天別人也做到了36小時(shí)，我就把速度縮短到24小時(shí)。這種優(yōu)勢(shì)的背后是強(qiáng)大的后臺(tái)支持系統(tǒng)。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。一些負(fù)責(zé)人離開順豐之后，憑借自己片區(qū)的業(yè)務(wù)資源，或自己開了快遞公司，或者轉(zhuǎn)投別家，但鮮有成"大氣"者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運(yùn)的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發(fā)現(xiàn)這些差異，又會(huì)回來再找順豐。也恰恰是這個(gè)原因，王衛(wèi)在收權(quán)的過程中，并沒有對(duì)公司造成元?dú)馍系膫?。同時(shí)，王衛(wèi)的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他干的人都很忠心。王衛(wèi)對(duì)一線開拓市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人從不限制成本，只要他認(rèn)為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會(huì)全力支持。一些負(fù)責(zé)人建立網(wǎng)點(diǎn)，想節(jié)約成本，只買了少量的電腦，但王衛(wèi)認(rèn)為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動(dòng)撥錢購(gòu)買。據(jù)說，地方負(fù)責(zé)人拿給王衛(wèi)報(bào)銷的票據(jù)，無論數(shù)額多少，王衛(wèi)總是看都不看就簽。順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬(wàn)也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬(wàn)，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會(huì)掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。完成調(diào)整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴(kuò)展，隨著管理進(jìn)入正軌，王衛(wèi)的目標(biāo)也從自發(fā)復(fù)制，轉(zhuǎn)向主動(dòng)鋪開一張全國(guó)性的立體網(wǎng)絡(luò)。用飛機(jī)運(yùn)快件成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。2002年底到2003年上半年，順豐的大本營(yíng)廣東成為SARS肆虐的重災(zāi)區(qū)。幸運(yùn)的是，對(duì)于快遞行業(yè)來說，SARS更像是一個(gè)機(jī)遇。因?yàn)楹芏嗳诉x擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對(duì)于順豐剛剛起步的全國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略，這畢竟是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。王衛(wèi)的精明又一次體現(xiàn)出來。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐順勢(shì)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為國(guó)內(nèi)第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。據(jù)順豐高層透露，揚(yáng)子江快運(yùn)目前的5架737全貨機(jī)，全部由順豐租下，其中3架用于承運(yùn)自己的快件。這種全貨機(jī)載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個(gè)集散中心之間。除了專機(jī)以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國(guó)各個(gè)城市之間的運(yùn)送。用飛機(jī)運(yùn)快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州-上海-杭州-廣州的租機(jī)價(jià)格為每小時(shí)2萬(wàn)多元人民幣。不過，這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。通過租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價(jià)，對(duì)一般消費(fèi)者來說也足以接受，多次提價(jià)之后，500克以內(nèi)的快件也只有20元。憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長(zhǎng)迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長(zhǎng)的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵銷了包機(jī)增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢(shì)。王衛(wèi)在把順豐推向全國(guó)的第一步棋局中，取得了速勝。在手下人看來，王衛(wèi)是一個(gè)不折不扣的"經(jīng)濟(jì)動(dòng)物"。他的成功源于對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理研究的癡迷。更大的輪盤賭局完成租機(jī)一役之后，王衛(wèi)很快將更大的目標(biāo)擺在自己面前。從2004年開始，"發(fā)展民族速遞業(yè)"的口號(hào)開始與順豐的LOGO相伴出現(xiàn)。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是希望自己作為民族快遞業(yè)的代表，與國(guó)際快遞巨頭一爭(zhēng)高下。有趣的是，這個(gè)目標(biāo)與宅急送不謀而合。2003年之后，順豐憑借包機(jī)便利，以低價(jià)香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個(gè)中國(guó)，迅速完成全國(guó)200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局，進(jìn)入發(fā)展最為迅速的時(shí)期。到2006年初，順豐在國(guó)內(nèi)已建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，擁有2000多臺(tái)干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)20個(gè)省100多個(gè)大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。在順豐的計(jì)劃中，華東和華北是主攻市場(chǎng)。而在這兩個(gè)市場(chǎng)中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據(jù)。華東的霸主申通是順豐忌憚的一個(gè)對(duì)手。盡管順豐說市場(chǎng)是無限大的，但在全國(guó)布局中最重要的華東市場(chǎng)，順豐一直沒有取得意想中的效果。長(zhǎng)江三角洲有"快遞金三角"之稱，據(jù)稱擁有相當(dāng)于中國(guó)80％的快遞市場(chǎng)，潛力巨大。順豐在華東的布點(diǎn)包括上海、武漢等城市，業(yè)務(wù)量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也開始把順豐作為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取有針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)手段，這讓順豐的異地?cái)U(kuò)張難度加大。據(jù)順豐內(nèi)部人士透露，華東市場(chǎng)今年最多持平。而在華北市場(chǎng)，還處于賠錢賺吆喝的階段。與此同時(shí)，順豐的王牌"直營(yíng)模式"在擴(kuò)張過程中也暴露出弊病，這成為王衛(wèi)新的挑戰(zhàn)。2003年，為了應(yīng)對(duì)擴(kuò)張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補(bǔ)充到各地新設(shè)立的網(wǎng)點(diǎn)中。但靠管理和知識(shí)能力招聘進(jìn)來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現(xiàn)了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。表面上看，這是一個(gè)企業(yè)文化的問題。但有人認(rèn)為，究其根本是順豐賴以發(fā)家的直營(yíng)模式，已經(jīng)不能適應(yīng)更大規(guī)模、更加規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)作。據(jù)了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調(diào)整方向不得而知。"經(jīng)濟(jì)動(dòng)物"王衛(wèi)顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個(gè)強(qiáng)者的身份出現(xiàn)在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的"太多問題"。眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長(zhǎng)。據(jù)順豐內(nèi)部人士消息，2005年順豐的營(yíng)業(yè)額在16億元左右，與申通相差不多。而根據(jù)來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經(jīng)達(dá)到13億元左右，以這個(gè)數(shù)字為基準(zhǔn)，乘以最近兩年每年50％的增長(zhǎng)率，2006年的收入應(yīng)該將近30億元！一位接近王衛(wèi)的人士，對(duì)后面計(jì)算出來的數(shù)據(jù)予以否認(rèn)，不過他表示，即便30億元也不是王衛(wèi)的目標(biāo)，因?yàn)?他不是一個(gè)經(jīng)?；貞涍^去的人。"新探險(xiǎn)2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。10月底，在即將進(jìn)駐的新址，記者看到推土機(jī)正在最后清理場(chǎng)地，配送中心倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的分籃也已經(jīng)備好。同一時(shí)間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號(hào)的商務(wù)車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業(yè)務(wù)員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預(yù)算會(huì)議剛剛在此結(jié)束，搬家也是這次會(huì)議的議題之一。在這個(gè)地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡(jiǎn)陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國(guó)最大的民營(yíng)快遞公司。更大的計(jì)劃正在醞釀之中。記者了解到，順豐計(jì)劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經(jīng)啟動(dòng)。順豐高層對(duì)記者說，"一兩年之后我們會(huì)接受你的采訪。"這句話似乎暗示著，順豐已經(jīng)為自己的高姿態(tài)亮相定好了日程。在此之前，IBM已經(jīng)派出幾十人的團(tuán)隊(duì)常駐順豐，為下一步的管理架構(gòu)調(diào)整做參謀。同時(shí)，順豐購(gòu)買了5000臺(tái)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認(rèn)為，順豐良性循環(huán)的商業(yè)模式是依靠互相依賴的兩個(gè)點(diǎn)來支撐的。一個(gè)是永遠(yuǎn)比別人快一步的后臺(tái)支持系統(tǒng)，一個(gè)就是能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的分配體系。采購(gòu)更多的設(shè)備顯然是為了前者，而重金聘請(qǐng)IBM作咨詢顯然是希望規(guī)范后者。如果這兩個(gè)拳頭抱在一起，橫掃華北市場(chǎng)，甚至東北市場(chǎng)都只是時(shí)間問題。"王衛(wèi)的那套在北方吃不開。"一位北京的快遞同行說。不過他也承認(rèn)，順豐已經(jīng)大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在于直營(yíng)的管理模式，如果營(yíng)銷模式能夠順利改變，用汽車運(yùn)快遞的任何公司都無法打敗用飛機(jī)運(yùn)快遞的順豐。直營(yíng)快遞大軍走向何方順豐的直營(yíng)大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)中，個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式并存。2002年之前，順豐多數(shù)通過先與當(dāng)?shù)毓竞献鳎詈笤僦鸩绞栈氐姆绞?，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個(gè)地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時(shí)配的公司為切入點(diǎn)，通過"先合作、后收回"的方式最終進(jìn)入市場(chǎng)。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。這其實(shí)是一種個(gè)人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發(fā)票。對(duì)于資源并不雄厚的地方企業(yè)來說，在創(chuàng)業(yè)初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規(guī)范的管理方式加上刻意低調(diào)的風(fēng)格，也給對(duì)順豐不滿的人留下了口實(shí)，"他們是見不得光的老鼠會(huì)。"一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調(diào)查，但在他眼中，順豐所謂的"直營(yíng)"和聲名狼藉的傳銷差不了太多。王衛(wèi)從不在意外界的評(píng)價(jià)，但他必須面對(duì)直營(yíng)大軍的利弊之間做出選擇。2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時(shí)可以走掉或者他投。此外，直營(yíng)人員經(jīng)濟(jì)上非共同體，管理上需要協(xié)調(diào)，加上服務(wù)能力參差不齊，順豐很難保證統(tǒng)一品牌下的統(tǒng)一服務(wù)水平，甚至有可能出現(xiàn)對(duì)品牌的負(fù)面影響。這直接促成了王衛(wèi)的收權(quán)行動(dòng)。2002年順豐完成收權(quán)之后，這種直營(yíng)模式并沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業(yè)績(jī)發(fā)工資；但順豐是按件計(jì)酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對(duì)于順豐來說，直營(yíng)大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬(wàn)多名員工，大部分是直營(yíng)模式下的攬收人員。這種刻意保留下來的方式，也是順豐當(dāng)年賴以成功的基礎(chǔ)。王衛(wèi)曾經(jīng)從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動(dòng)力，以及這種動(dòng)力對(duì)一家公司意味著什么。自己帶車加盟順豐的業(yè)務(wù)員，一人會(huì)分到一個(gè)片區(qū)，在這片責(zé)任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)無門的農(nóng)民工來說，這是一次賭博的好機(jī)會(huì)。只要肯干，總會(huì)有所收獲。2003年，廣東某地的一個(gè)業(yè)務(wù)員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬(wàn)元！直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬于自己的片區(qū)里耕耘。這種所謂"直營(yíng)"，與此前的承包已經(jīng)有所區(qū)別。所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統(tǒng)一對(duì)收派員進(jìn)行客戶分配，也保證了客戶的留存及對(duì)公司的忠誠(chéng)度。據(jù)了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬(wàn)元的業(yè)務(wù)員，后來其負(fù)責(zé)的片區(qū)就被總部下令一分為二。2002年之后，順豐改善和加強(qiáng)了這種模式。形成了一種業(yè)務(wù)員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)員這個(gè)代表市場(chǎng)層面的主力軍被牢牢穩(wěn)固在組織基層。不過也有專家指出，沒有絕對(duì)完美的商業(yè)模式，這種直營(yíng)模式的弊病也為數(shù)不少。首先，這種模式受資金的影響很大，在直營(yíng)模式下，只能用盈利的資金來建立新的公司，順豐從來不使用銀行的錢，建立新點(diǎn)的資金均來于盈利公司。比如上海公司的成立，資金來于附近盈利的浙江公司。同理，廣東賺了錢，才可以去投資華東地區(qū)。一旦公司的資金鏈產(chǎn)生問題，下一步的擴(kuò)建就會(huì)受到關(guān)鍵性影響。其次，直營(yíng)模式下，所有網(wǎng)點(diǎn)的管理理念都為總公司統(tǒng)一策劃，一旦總公司方面有半點(diǎn)戰(zhàn)略性失誤，很可能造成全盤皆輸?shù)膽K局。事實(shí)上，當(dāng)順豐的規(guī)模擴(kuò)張到全國(guó)之后，直營(yíng)大軍管理中的問題越來越多地表現(xiàn)出來。按照順豐的激勵(lì)機(jī)制，基層業(yè)務(wù)員按件計(jì)酬，做的越多賺的越多。于是，收派員往往拼命似的跑自己的小生意。很多跑市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員，白給經(jīng)理的職位都不做，因?yàn)槠涫杖氩]有做一個(gè)自由的業(yè)務(wù)員豐厚。反之，一旦將這些業(yè)務(wù)員用血汗開發(fā)的片區(qū)劃分出去，其心情可想而知。于是，管理人員只能從外面招聘。但從外部招聘又暴露出內(nèi)外不兼容的矛盾。知情人士透露，2003年，順豐在北京擴(kuò)張，招進(jìn)了一大批人，但后來很多又退了出來。"老人很排斥新人，怕?lián)屗麄兊娘埻搿?一名2003年曾短暫加入順豐的管理人員說。他認(rèn)為，王衛(wèi)是想做一些事情的，但到了中間一層，味道就變了。員工也不像外界傳說的那樣"幸福"。在直營(yíng)模式下，順豐與員工之間是赤裸裸的利益關(guān)系，所以與其他快遞公司相比，順豐的考評(píng)制度顯得非?？量蹋芏嗲闆r下，員工與公司的利益沖突勢(shì)不可免。很多順豐的員工都對(duì)一種名為"罰點(diǎn)"的制度深感恐懼。一名順豐的收派員在網(wǎng)上這樣留言："累，一個(gè)字說到底還是累。想早日脫貧于是就咬緊牙關(guān)買了一臺(tái)車，那就玩命的干吧。交警抓，我不怕！為了趕時(shí)間，幾十公斤重的件要搬上六樓，我也不怕！為了早日把債務(wù)還清，遇到無理客戶我也不怕！因?yàn)榭蛻羰巧系?。我怕的是弄不好，兩個(gè)問題件就把我趕走！我怕的是，要是和上級(jí)弄不好關(guān)系，他就會(huì)無情地把我的地盤殘酷割讓出去，讓我并不是很肥沃的土地再次縮水！"順豐的管理模式從快遞業(yè)誕生至今未有先例，很多人就此認(rèn)為其是不合理的。但考慮到中國(guó)的特殊國(guó)情，以及順豐的成功經(jīng)歷，讓人很難對(duì)其下一步的發(fā)展做出判斷。王衛(wèi)曾經(jīng)試圖改變現(xiàn)狀。隨著市場(chǎng)對(duì)銷售需求的日益增加，2004年底，順豐正式成立市場(chǎng)部，試圖加大市場(chǎng)開發(fā)力度，這個(gè)部門的主要功能是協(xié)助業(yè)務(wù)員開發(fā)銷售。但順豐十幾年來形成的"業(yè)務(wù)加銷售"模式積習(xí)難改，據(jù)內(nèi)部人士透露，目前順豐的市場(chǎng)還是業(yè)務(wù)員打下的那片天地，新的嘗試并未奏效。"真實(shí)的順豐每每在審視檢討自己的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己實(shí)在存在太多問題了。"王衛(wèi)表示。不過，留給王衛(wèi)思考的時(shí)間并不會(huì)很多，擺在眼前的壓力，已經(jīng)到了必須讓他做出抉擇的時(shí)刻。2006年10月27日，距離順豐華北配送中心開業(yè)僅有半個(gè)月的時(shí)間。諾大的新建園區(qū)，所有關(guān)于順豐的符號(hào)，只能在一塊牌子上找到--"禁止入內(nèi)"。這并不是順豐低調(diào)的唯一表現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)13年，很多同行都不知道王衛(wèi)的樣子。在順豐旗下的2400輛配送車輛上，很少有順豐的標(biāo)志或者符號(hào)。如果不是留意到掉了漆的木牌子上的幾行小字，你會(huì)以為順豐華北總部只是一個(gè)平常的農(nóng)家小院。在匆匆而過的順豐收派員身上，除了與衣服顏色融為一體的SF標(biāo)志之外，你也看不到任何更多的烙印。對(duì)于提供社會(huì)型服務(wù)產(chǎn)品的快遞行業(yè)來說，這可以說是世界上最低調(diào)的一家企業(yè)。順豐固執(zhí)地讓自己和別人相信，"口口相傳"是最好的品牌推廣手段，但也因此被同行戲稱為"老鼠會(huì)"。不過，王衛(wèi)的低調(diào)隱藏不了順豐的成功。從偏居廣東一隅的小公司，到年?duì)I業(yè)額十幾億元的大集團(tuán)。幾乎沒有任何推廣手段的順豐，在與申通、宅急送的賽跑中居然跑到了最前面。并且，順豐早在2003年就成為中國(guó)最早用飛機(jī)運(yùn)送快件的公司！很長(zhǎng)時(shí)間以來，王衛(wèi)的個(gè)性是這種神秘的唯一注解。