人力資源管理課件第十四十五講組織發(fā)展與組織變革

組織發(fā)展與組織變革北京大學光華管理學院許惠龍5/11/20231北京大學光華管理學院第1頁，共96頁。本講要點組織為什么需要變革組織變革的兩種觀點組織發(fā)展的演變歷程組織發(fā)展的流程與步驟組織發(fā)展與變革的方法組織變革的一般過程組織變革的八大錯誤案例：實達變革因何失敗5/11/20232北京大學光華管理學院第2頁，共96頁。為什么變革:一般性解釋社會經(jīng)濟環(huán)境的變化高新技術(shù)的運用加快市場競爭日益激烈企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化產(chǎn)品和服務(wù)多樣化克服組織低效率的要求提高決策速度與質(zhì)量的要求提高組織核心競爭力的要求5/11/20233北京大學光華管理學院第3頁，共96頁。為什么變革:學習型組織解釋變革：應(yīng)對未來的不確定性變革不等式：L>C，學習的速度要大于變化的速度現(xiàn)代企業(yè)競爭首先是學習速度的競爭，內(nèi)部學習的速度大于外部變化的速度，否則就會被無情淘汰。個人學習—團隊學習—組織學習組織學習的目的：內(nèi)部調(diào)整，外部適應(yīng)5/11/20234北京大學光華管理學院第4頁，共96頁。常用的變革語言流程再造（processreengineering）為了顯著地改善經(jīng)營而對業(yè)務(wù)流程進行徹底的重新設(shè)計邁克爾·哈默爾（MichaelHarmmer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy）

核心能力（CoreCompetence）核心能力是組織中積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)與哈默(GarryHamel)

二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)壽命周期:企業(yè)發(fā)展到一定程度后如何進一步發(fā)展伊查克·愛迪思(IchakAdizes)

5/11/20235北京大學光華管理學院第5頁，共96頁。組織變革的兩種觀點“風平浪靜”觀溫和的變革觀：細微的、遞增的、持續(xù)的、不間斷的、自然發(fā)生且自下而上的變革變革是對組織平衡狀態(tài)的打破解凍－變革－再凍結(jié)（庫爾特·勒溫）“急流險灘”觀激進的變革觀：重大的/根本性的/組織的、轉(zhuǎn)變性的、非連續(xù)的、自上而下的變革變革是為了應(yīng)對不確定性與動態(tài)的外部環(huán)境世界上唯一不變的就是變化主動變革與被動變革被動變革：無意識的，倉促應(yīng)對主動變革：有意識的，未雨綢繆5/11/20236北京大學光華管理學院第6頁，共96頁。兩種組織變革方式的對比持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進

突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革激進式變革5/11/20237北京大學光華管理學院第7頁，共96頁。變革分析工作中的變革激進式還是漸進式引發(fā)變革的原因外因還是內(nèi)因被動還是主動123455/11/20238北京大學光華管理學院第8頁，共96頁。變革管理風格模式風格方法優(yōu)點缺點適用情況教導(dǎo)采用簡介會的形式，組織自行管理變革，假設(shè)組織內(nèi)部對變革取得一致能夠克服信息不足，利用群眾的參與耗時；方向性不明循序漸進變革或需要很長時間完成的轉(zhuǎn)型型變革參與參與變革過程，團隊管理變革保持決策的控制，提高決策質(zhì)量耗時干預(yù)由變革機構(gòu)來協(xié)調(diào)，分派變革任務(wù)指導(dǎo)/控制變革過程下屬感覺被操縱漸進式變革或無危機的轉(zhuǎn)型型變革命令利用權(quán)威規(guī)定變革方向和方法明確、迅速難以取得認同轉(zhuǎn)型型變革/危機5/11/20239北京大學光華管理學院第9頁，共96頁?；趯W習的組織變革：組織發(fā)展組織發(fā)展：溫和變革、主動變革、漸進變革組織發(fā)展是對變化的反應(yīng)，是一套復(fù)雜的學習戰(zhàn)略。組織發(fā)展的目的是改變組織的價值觀和組織結(jié)構(gòu)從而使組織能更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。組織發(fā)展的方式：通過改變個人的技能、知識和態(tài)度來改變?nèi)后w和組織文化；組織發(fā)展是長期的；組織發(fā)展往往依賴于咨詢機構(gòu)的支持5/11/202310北京大學光華管理學院第10頁，共96頁。組織發(fā)展與變革的演變歷程發(fā)展時期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機自主危機控制危機官僚危機個人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）5/11/202311北京大學光華管理學院第11頁，共96頁。變革特征背景面臨危機解決思路經(jīng)典案例第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司第二次變革從職能化到功能分層20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造組織變革階段及其特征5/11/202312北京大學光華管理學院第12頁，共96頁。變革特征背景面臨危機解決思路經(jīng)典案例第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；組織變革階段及其特征5/11/202313北京大學光華管理學院第13頁，共96頁。組織發(fā)展流程的主要步驟

進入開始評估和反饋行動計劃：組織發(fā)展的方法變革評價采納分離繼續(xù)5/11/202314北京大學光華管理學院第14頁，共96頁。進入組織出現(xiàn)了變革的需要。這可能突出地表現(xiàn)為組織中出現(xiàn)了明顯的績效問題。組織的高層決策者從組織內(nèi)部或組織外部聘請專門的人員來針對性地解決問題。返回5/11/202315北京大學光華管理學院第15頁，共96頁。開始內(nèi)部的或外部的咨詢機構(gòu)逐漸進入角色，他們開始理清出現(xiàn)的問題以及問題的癥結(jié)。與此同時，他們努力獲得組織高層對變革的承諾。返回5/11/202316北京大學光華管理學院第16頁，共96頁。評估和反饋內(nèi)部的或外部的咨詢?nèi)藛T對前期的診斷進行總結(jié)，向組織的高層人員匯報，由他們對問題進行評估，并將結(jié)果反饋給咨詢?nèi)藛T。返回5/11/202317北京大學光華管理學院第17頁，共96頁。行動計劃在得到了組織高層的認可后，咨詢?nèi)藛T同公司高層人員一同研究解決問題的方案。返回5/11/202318北京大學光華管理學院第18頁，共96頁。變革實施解決問題的方案，組織開始了變革的過程。返回5/11/202319北京大學光華管理學院第19頁，共96頁。評價咨詢?nèi)藛T協(xié)助組織高層人員對整個的變革過程進行評價。返回

5/11/202320北京大學光華管理學院第20頁，共96頁。采納組織的其他成員開始接受變化。返回5/11/202321北京大學光華管理學院第21頁，共96頁。分離咨詢?nèi)藛T開始準備離開組織。在離開前，咨詢?nèi)藛T需要確認組織變革能夠正常地開展下去。返回5/11/202322北京大學光華管理學院第22頁，共96頁。組織發(fā)展與變革的方法個體層面團隊層面組織層面5/11/202323北京大學光華管理學院第23頁，共96頁。組織變革的方法（個體層面）教練用以使組織關(guān)系形式化或增加給予組織的幫助，從而使個人能將他們的問題與支持他們的上級主管聯(lián)系起來，或得到處理工作以及人與人之間的問題的建議培訓(xùn)用以給個人提供知識、技能或可能會直接運用于工作中的態(tài)度。個人目標的建立用以改進員工和他們的直屬上級之間的計劃，以達到成功。5/11/202324北京大學光華管理學院第24頁，共96頁。組織變革的方法（個體層面）工作說明書用以分析工作承擔者的責任，并說明他們要達到的成果。說明書的改變可能會影響個人的行為和成就。個人生活和職業(yè)設(shè)計用以幫助個人設(shè)計他們的生活或職業(yè)?？冃гu價系統(tǒng)用以改變或改進測量員工成績的方法，并向員工提供他們的成績的反饋。程序手冊用以建立如何處理組織中遇到的問題的方法，或使之形式化。這個程序來源于組織政策。工序的改進用以改進被運用的方法，以使工作更有效或更有效率。5/11/202325北京大學光華管理學院第25頁，共96頁。組織變革的方法（團隊層面）團隊建設(shè)用以增加團隊的凝聚力或合作能力。問題提出成員組成交流：鑒別問題要素明確責任明確規(guī)則生成方案成員承諾方案進行工作豐富化擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、合理安排工作任務(wù)。工作擴大化：縱向擴大與橫向擴大5/11/202326北京大學光華管理學院第26頁，共96頁。工作擴大化工作擴大意味著員工服務(wù)“職能區(qū)域”的擴大，它有兩種形式，即橫向式和縱向式橫向擴大工作所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序?？v向擴大工作所謂縱向擴大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔。5/11/202327北京大學光華管理學院第27頁，共96頁。工作多樣化：工作特征模型工作核心維度關(guān)鍵心理狀態(tài)個人與工作成果員工成長需要強度技能多樣性任務(wù)整體性任務(wù)重要性體驗到工作的意義高度的內(nèi)在工作激勵高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意度低缺勤率和離職率工作自主性工作反饋體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結(jié)果5/11/202328北京大學光華管理學院第28頁，共96頁。激勵潛能分數(shù)（MPS）MPS1＝[(3.5+1+4)/3]×2×6＝34MPS2＝[(3.5+5+4)/3]×4×6＝100激勵潛能得分反饋×＋技能多樣性任務(wù)重要性＝—————————＋3×任務(wù)同一性自主性5/11/202329北京大學光華管理學院第29頁，共96頁。組織變革的方法（團隊層面）品管圈

用以利用小群體，即熟練的工作群體來區(qū)分提高產(chǎn)量的方法或解決工作中的問題。自上而下的、基于已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量問題自下而上的、基于未發(fā)生的質(zhì)量問題跨職能培訓(xùn)用以為個人或群體提供他們同其他團體或組織一起執(zhí)行任務(wù)時需要運用的知識。團隊目標的建立用以幫助工作群體的成員為他們的工作群體建立目標（經(jīng)常圍繞產(chǎn)出展開）。工作流程的設(shè)計用以設(shè)計組織的兩個或兩個以上的部門之間的工作流程。5/11/202330北京大學光華管理學院第30頁，共96頁。組織變革的方法（組織層面）戰(zhàn)略計劃調(diào)整用以改進組織的長期目標、目的及方向的設(shè)置。目標管理設(shè)置上下級一致同意的目標，并把這些目標作為激勵、評價和自我控制的首要基礎(chǔ)。管理支持管理者知道如何使用目標管理確立切合實際的目標對不同單位的目標確定保持彈性外界環(huán)境變化后改變目標目標達成和過程控制相結(jié)合5/11/202331北京大學光華管理學院第31頁，共96頁。目標管理流程圖5/11/202332北京大學光華管理學院第32頁，共96頁。目標的層次及分解5/11/202333北京大學光華管理學院第33頁，共96頁。組織變革的方法：組織層面顧客服務(wù)變革用以提高員工對效率、周到的服務(wù)的重要性的認知程度，并告訴員工如何推出有效的顧客服務(wù)。再造工程

程序的革新和核心的再設(shè)計，即達到突破性成功的經(jīng)營程序的根本性再設(shè)計。以過程為導(dǎo)向整合分散的作業(yè)平行作業(yè)替代順序作業(yè)組織扁平化目標遠大打破常規(guī)創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)5/11/202334北京大學光華管理學院第34頁，共96頁。組織變革的方法：組織層面組織結(jié)構(gòu)變革用以改變組織內(nèi)部各部門的從屬關(guān)系及其目標或目的。組織意圖組織功能結(jié)構(gòu)分析5/11/202335北京大學光華管理學院第35頁，共96頁。組織變革的方法：組織層面組織文化改革

用以改變對事情的好壞的評判的標準，也即企業(yè)核心價值觀的改變。文化的基本假設(shè)人的本質(zhì)（X－Y人性）人與人的關(guān)系（個人主義－集體主義）行為中心（關(guān)注人－關(guān)注結(jié)果）與自然的關(guān)系（人定勝天－命中注定）時間觀念（長期－短期）文化的形成5/11/202336北京大學光華管理學院第36頁，共96頁。組織變革的時機與發(fā)起什么時候進行組織變革？公司高層認識到變化的重要性和必要性組織出現(xiàn)非常嚴重的問題公司高層認為組織應(yīng)該不斷地變革組織變革的發(fā)起者公司高層公司人力資源開發(fā)部門公司直線部門5/11/202337北京大學光華管理學院第37頁，共96頁。人力資源部門在變革中的作用人力資源部門的角色企業(yè)戰(zhàn)略參與者，提供解決方案需要去改變現(xiàn)有的和創(chuàng)新參與變革和創(chuàng)新工程中的人力資源管理；協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異維持和改善已有的制度和機制為公司及員工切脈看病5/11/202338北京大學光華管理學院第38頁，共96頁。組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結(jié)這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結(jié)果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問題的信息。利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。5/11/202339北京大學光華管理學院第39頁，共96頁。組織變革的八個階段

哈佛商學院教授約翰?科特提出組織變革模型：1、形成緊迫感2、建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會3、努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略4、授權(quán)各級員工采取行動5、創(chuàng)造短期的收益6、鞏固成果和深化改革7、使新方法在企業(yè)中形成制度化8、廣泛的宣傳5/11/202340北京大學光華管理學院第40頁，共96頁。變革模型：行為過程層面醞釀變革氛圍明確變革愿景采取變革行動建立變革組織鞏固變革成果取得初期成功繼續(xù)5/11/202341北京大學光華管理學院第41頁，共96頁。1、醞釀變革氛圍形成緊迫感研究有關(guān)市場和競爭激烈程度的真實狀況發(fā)現(xiàn)危機、潛在危機或重大的機遇，并商討對策5/11/202342北京大學光華管理學院第42頁，共96頁。緊迫感自滿情緒的根源不存在嚴重和明顯的危機財大氣粗高級管理人員的樂觀言論太多懲罰提供壞消息的人和不坦率正視問題的風氣來自外部的有關(guān)業(yè)績的反饋信息不夠業(yè)績標準定得過低5/11/202343北京大學光華管理學院第43頁，共96頁。緊迫感增加緊迫感的途徑制造危機提高各項經(jīng)營指標讓更多員工了解有關(guān)公司財務(wù)和客戶方面的信息聘請顧問不斷向人們提供有關(guān)公司未來的信息返回5/11/202344北京大學光華管理學院第44頁，共96頁。2、建立變革組織建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會合適的成員身居要職，知識淵博并深受信賴領(lǐng)導(dǎo)和管理才能信任組織周密的公關(guān)活動（外部信任）多次舉行討論和組織集體活動（內(nèi)部信任）目標共同的，明智的

返回建立變革組織建立一個強大的致力于改革的指導(dǎo)委員會使委員會同心協(xié)力5/11/202345北京大學光華管理學院第45頁，共96頁。3、明確變革愿景努力構(gòu)思愿景，制定相應(yīng)戰(zhàn)略提出愿景，幫助指導(dǎo)改革的方向確立實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略返回5/11/202346北京大學光華管理學院第46頁，共96頁?！癝MART”愿景目標設(shè)定原則Special：目標應(yīng)是準確界定的；Measurable：目標應(yīng)是可測量和評價的；Agreed：目標應(yīng)是雙方認可的；Realistic：目標應(yīng)是可達到但有挑戰(zhàn)性的；Timed：目標應(yīng)是明確規(guī)定了最后期限的。5/11/202347北京大學光華管理學院第47頁，共96頁。愿景推動我們這個部門進行愿景的目的非常簡單。我們想要把成本至少降低30%，把對顧客要求作出反應(yīng)的速度提高至少40%。這些都是一些彈性的目標，但是我們知道，如果我們所有人同心協(xié)力，它們是可行的。完成這一計劃的時間大約需要3年。一旦大功告成，我們將大大超過最大的競爭對手，并會相應(yīng)獲得各種各樣的好處：客戶更加滿意，收益率大大提高，就業(yè)更有保障，以及因獲得巨大的成就而帶來的強烈的自豪感。5/11/202348北京大學光華管理學院第48頁，共96頁。4、采取變革行動授權(quán)各級員工采取行動消除障礙改變破壞改革設(shè)想的體制和結(jié)構(gòu)鼓勵冒險和提出反傳統(tǒng)的觀念，采取不符合傳統(tǒng)觀念的行動不壓制任何創(chuàng)新思維返回

5/11/202349北京大學光華管理學院第49頁，共96頁。行動障礙員工層面行為習慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟收入變化對未知狀態(tài)的恐懼對變革認知存有偏差5/11/202350北京大學光華管理學院第50頁，共96頁。行動障礙組織層面現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運行流程慣性責權(quán)利關(guān)系系統(tǒng)既得利益集團保守型企業(yè)文化5/11/202351北京大學光華管理學院第51頁，共96頁。應(yīng)對變革的四種行為類型領(lǐng)導(dǎo)者偽裝者追隨者反對者人們面對變革時的行為5/11/202352北京大學光華管理學院第52頁，共96頁。1、領(lǐng)導(dǎo)者：贊同并傾盡全力實施變革的人；2、偽裝者：同意變革，但不會為此付出努力的人；3、追隨者：并不真正認同但會盡力推動變革的人，因為他們信任變革的領(lǐng)導(dǎo)者；4、反對者：抵制變革、消極怠工，甚至私下破壞變革的人。應(yīng)對變革的四種行為類型5/11/202353北京大學光華管理學院第53頁，共96頁。組織變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。5/11/202354北京大學光華管理學院第54頁，共96頁。人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。變革會沖擊人們已經(jīng)掌握與習慣的工作方法。因循守舊的心理1、求穩(wěn)怕亂2、求全求美3、依賴現(xiàn)成4、怕?lián)L險擔心變革會對自己造成經(jīng)濟損失擔心變革會破壞工作中形成的社會關(guān)系5/11/202355北京大學光華管理學院第55頁，共96頁。如何克服組織變革的阻力？教育和溝通——缺乏信息參與和投入——需要信息促進和支持——調(diào)整問題談判和協(xié)商——反對者阻撓操縱和收買——別無選擇獎勵或懲罰——需要速度而又擁有決定權(quán)力場分析——調(diào)查阻礙變革的深層原因5/11/202356北京大學光華管理學院第56頁，共96頁。力場分析案例第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標：戴防護眼鏡驅(qū)動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定5/11/202357北京大學光華管理學院第57頁，共96頁。勒溫的變革過程力場模型5/11/202358北京大學光華管理學院第58頁，共96頁。員工對變革的反應(yīng)曲線5/11/202359北京大學光華管理學院第59頁，共96頁。組織變革反應(yīng)周期Stability：日常的穩(wěn)定化工作，工作節(jié)奏具有連貫性。Immobilization：固守陳規(guī)，逐漸喪失了機動性、靈活性，產(chǎn)生惰化和懈怠。Denial：拒絕變革，拒絕接受新的工作要求。Anger：對自己無法阻止的變革感到焦慮和憤怒。Bargaining：與變革主導(dǎo)者進行談判，維護和爭取自己的利益。Depression：不得不接受變革的事實，沮喪氣餒，情緒低落。Testing：嘗試接受新的現(xiàn)實，調(diào)整自己的心態(tài)和行為，盡快轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)新的要求。Acceptance：逐漸接受已經(jīng)發(fā)生的變革，并從變革中重新建立自己的定位，獲得自己應(yīng)得的權(quán)益。5/11/202360北京大學光華管理學院第60頁，共96頁。5、取得初期成功創(chuàng)造短期的收益制定旨在使經(jīng)營狀況有明顯改善，或者說取得“收益”的計劃創(chuàng)造短期收益大張旗鼓地獎勵那些給企業(yè)帶來收益的人讓人們看到希望返回5/11/202361北京大學光華管理學院第61頁，共96頁。短期效益作用對改革計劃起了肯定的作用有助于聯(lián)合指導(dǎo)委員會在具體的實踐中檢驗他們的改革愿景會挫敗抵制改革的人有助于獲得廣泛的支持鼓舞士氣5/11/202362北京大學光華管理學院第62頁，共96頁。6、鞏固變革成果鞏固成果和深化改革以新計劃、新觀念和革新人物給這一進程注入活力明確新行為同企業(yè)獲得成功之間的關(guān)系雇傭、提拔和培養(yǎng)能實施改革愿景的人采取措施加強對領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人接班人的問題返回5/11/202363北京大學光華管理學院第63頁，共96頁。7、變革成果制度化使新方法在企業(yè)文化中形成制度化采取面向客戶和旨在提高生產(chǎn)力的行動加強領(lǐng)導(dǎo)、改善領(lǐng)導(dǎo)的工作作風利用已得到加強的信譽，改變互不相容和不符合改革愿景的制度、結(jié)構(gòu)和政策通過文化更有效地管理企業(yè)、改善經(jīng)營狀況返回5/11/202364北京大學光華管理學院第64頁，共96頁。8、廣泛宣傳把大量成功的事例向后來者進行宣傳。以中國30年來的改革為例返回5/11/202365北京大學光華管理學院第65頁，共96頁。組織變革中常見的八個錯誤容忍自滿情緒不斷滋長沒有建立一個強大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會低估了愿景的力量傳播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣任由種種障礙阻撓新愿景的實施未能創(chuàng)造短期收益過早宣告成功忽略了使改革意識牢牢扎根于企業(yè)文化之中的重要性5/11/202366北京大學光華管理學院第66頁，共96頁。案例:實達集團變革的失敗

北京大學光華管理學院許惠龍5/11/202367北京大學光華管理學院第67頁，共96頁。案例研究：實達變革因何失??？實達集團企業(yè)背景與組織變革始末實達變革失敗的自身原因麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓(xùn)案例結(jié)論5/11/202368北京大學光華管理學院第68頁，共96頁。1988年6月，實達集團的前身福建實達電腦股份有限公司在福州成立，注冊資本25萬元，員工16名，當年實現(xiàn)銷售收入528萬元，純利僅8.5萬元；1997年福建實達電腦集團股份有限公司名列全國電子百強第35位，計算機行業(yè)第7位。1997年實現(xiàn)銷售收入20億元，利稅2．5億元，公司總市值達15.74億元；1999年營業(yè)收入突破30億元，實達電腦名列中國電腦外部設(shè)備市場第一、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場前３強、ＰＣ市場前４強；從16人到16億：實達集團企業(yè)背景之一5/11/202369北京大學光華管理學院第69頁，共96頁。從16人到16億：實達集團企業(yè)背景之一集團四大核心業(yè)務(wù)子公司：-電腦設(shè)備公司：以提供生產(chǎn)計算機輸入輸出設(shè)備及行業(yè)信息化解決方案為主；-電腦科技公司：生產(chǎn)電腦及家用信息產(chǎn)品為主；-網(wǎng)絡(luò)科技公司：以生產(chǎn)通訊接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主；-北京軟件公司：以提供軟件系統(tǒng)集成為主；集團擁有員工1600名，平均年齡28歲，高級工程師及本科以上學歷占50%；5/11/202370北京大學光華管理學院第70頁，共96頁。困惑和迷惘：實達集團企業(yè)背景之二集團虧損與子公司盈利：2000年實達年報公布預(yù)虧總額高達2.52億。而2000年實達的子公司共為集團提供了超過1億元的利潤。實達PC已成為家喻戶曉的品牌，2000年家用PC產(chǎn)銷兩旺，較上年有較大的增長；實達網(wǎng)絡(luò)公司躋身于國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造企業(yè)前列，局域網(wǎng)產(chǎn)品位居國內(nèi)品牌前茅；實達軟件則在通用軟件方面保持著領(lǐng)先地位，其中以東方快車為代表的“東方”系列軟件在網(wǎng)民中享有盛譽。5/11/202371北京大學光華管理學院第71頁，共96頁。IT領(lǐng)域的成功與非IT領(lǐng)域的失?。鹤?996年實達上市以來，實達綜合實力一直位居國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)前列。1999年在權(quán)威機構(gòu)舉辦的評選活動中，實達被評為20世紀中國IT業(yè)最具影響力的十大企業(yè)之一；實達自上市以來進行了20項左右的投資，但在投資項目中，幾乎所有的非IT類投資都遭受失敗(少量項目如房地產(chǎn)等除外)，其中最典型的是VCD項目（從1996年到1998年兩年來實達運作VCD造成了共計0.9億元的損失，VCD成了實達創(chuàng)建以來損失最大的項目）。困惑和迷惘：實達集團企業(yè)背景之二5/11/202372北京大學光華管理學院第72頁，共96頁。實達集團組織變革始末之一1998年７月，事業(yè)如日中天的實達正四處擴張，管理頓感吃力。經(jīng)別人推介，時任實達集團董事長和總裁雙重要職的葉龍認識了麥肯錫中國公司的管理專家，通過接觸后，決定以300萬元請麥肯錫為實達設(shè)計營銷方案；麥肯錫方面由歐高敦、潘望博作為項目高層主管，加上有博士、碩士背景的四位中國咨詢顧問，組成負責實達改組項目的咨詢專家團隊；從1998年８月起，麥肯錫咨詢團隊用８個星期時間了解實達的運行情況、需要解決的問題，并與實達有關(guān)人員共同制定出有關(guān)營銷體系的解決方案，被包括葉龍在內(nèi)的實達高層接受，并在集團內(nèi)部開始推廣；5/11/202373北京大學光華管理學院第73頁，共96頁。實達集團組織變革始末之二應(yīng)實達方面的要求，麥肯錫咨詢專家舉行了一個研討會，介紹國外IT業(yè)組織結(jié)構(gòu)的情況，引起實達方面的強烈興趣。據(jù)葉龍說，實達選擇了IT企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決方案中選擇了難度最大的一個，從1998年10月起通過“千人大換崗”和大規(guī)模人員輪訓(xùn)來實施改組；據(jù)說這一改組方案的核心是：解散實達集團以前的子公司制，將營銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團層面，由三位高級副總裁賈紅兵、蔡智康和黃亦豪分頭負責；5/11/202374北京大學光華管理學院第74頁，共96頁。實達集團組織變革始末之三1999年初，實達銷售業(yè)績即出現(xiàn)大幅度滑坡，損失高達1.3億元1999年5月此次變革宣告失敗，實達恢復(fù)了子公司制；繼1999、2000年兩年虧損后，2001年實達股票被ST；2001年6月實達總裁葉龍被免職，賈紅兵繼任總裁。2001年12月，賈紅兵辭去總裁職位，2002年1月蔡曉東繼任總裁2002年末，實達電腦虧損了1000萬，員工在內(nèi)部論壇上忿然寫道“原先6000萬的凈值現(xiàn)在只剩下600萬了！”2003年8月25日，實達集團凈虧損7078萬元，其中實達電腦全年凈虧損達2676萬元。2004年12月31日前，實達集團對外大額債務(wù)達7.02億元。多家銀行提出或把實達告上法庭，或通過訴前保全凍結(jié)部分股權(quán)。5/11/202375北京大學光華管理學院第75頁，共96頁。實達變革失敗的自身原因——宏觀與微觀分析5/11/202376北京大學光華管理學院第76頁，共96頁。實達變革失敗的宏觀環(huán)境分析國內(nèi)計算機產(chǎn)業(yè)增長趨勢放緩，計算機廠家競爭日趨激烈，利潤下降。國內(nèi)VCD市場迅速萎縮，VCD項目投資失誤。主導(dǎo)產(chǎn)品計算機外設(shè)受到國外廠家的沖擊,市場份額降低。5/11/202377北京大學光華管理學院第77頁，共96頁。實達變革失敗的微觀因素分析公司治理結(jié)構(gòu)問題公司領(lǐng)導(dǎo)班子原因?qū)τ谧兏锏恼J識失誤變革過程中存在的問題咨詢機構(gòu)的問題5/11/202378北京大學光華管理學院第78頁，共96頁。公司治理結(jié)構(gòu)問題實達的前任總裁胡鋼的強勢作風與大股東之間的矛盾子公司權(quán)利過大,各自為政5/11/202379北京大學光華管理學院第79頁，共96頁。公司CEO的原因總裁葉龍為技術(shù)人員出身，不善于企業(yè)管理。1997年開始投資的ＶＣＤ項目出現(xiàn)巨額虧損，管理不利的葉龍實際已被削權(quán)?？偛媚贻p氣盛，經(jīng)驗不足，把變革想得過于簡單，急功近利。5/11/202380北京大學光華管理學院第80頁，共96頁。公司主要領(lǐng)導(dǎo)層原因賈紅兵等高級副總及其他主要領(lǐng)導(dǎo)人員由外部挖來，不可避免地帶進來不同的價值觀和行為方式。領(lǐng)導(dǎo)班子的整合不夠，未對變革樹立起統(tǒng)一的思想和認識。未建立強大的聯(lián)合指導(dǎo)委員會，缺乏強勢的權(quán)力，來義無返顧地貫徹和實施。5/11/202381北京大學光華管理學院第81頁，共96頁。對于變革的認識失誤1、把咨詢公司當作醫(yī)生，還是教練的問題?！狈ψ兏镒灾鞯恼J識，過分信任外部咨詢機構(gòu)。2、對變革盲目樂觀和急于求成，選擇的方式不適合現(xiàn)實。3、觀念問題

——從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，對于傳統(tǒng)的中國文化來說觀念的轉(zhuǎn)變是很大的挑戰(zhàn)?！獙嵾_人從飛速發(fā)展的狀態(tài)轉(zhuǎn)為變革的狀態(tài)，觀念需要轉(zhuǎn)變。4、對于在實施這一改組方案過程可能遇到的障礙和困難，實達高層都沒有充分的思想準備。5/11/202382北京大學光華管理學院第82頁，共96頁。變革過程中存在的問題未在公司員工中形成緊迫感，公司經(jīng)過飛速的發(fā)展，員工中有一定的自滿情緒；對管理的改進需要一個整齊的梯隊和有質(zhì)量的教育，實達未對變革做好的核心階層人員的準備；對先進思想的消化有障礙；5/11/202383北京大學光華管理學院第83頁，共96頁。變革過程中存在的問題（續(xù)）愿景和相應(yīng)的組織戰(zhàn)略制定和實施不利；員工對變革缺乏足夠的了解和心理準備；對于這種大規(guī)模的變革中可能出現(xiàn)的問題考慮不夠，沒有預(yù)先準備好應(yīng)對措施；變革中出現(xiàn)的突出問題沒有果斷采取措施加以解決；未能創(chuàng)造出短期效益，在員工中樹立形象；在變革遇到困難的時候，對變革的態(tài)度不夠堅決，輕易回到原來的道路上去。5/11/202384北京大學光華管理學院第84頁，共96頁。咨詢機構(gòu)的問題中國的企業(yè)是否需要管理咨詢?nèi)酥?？法治？咨詢公司的選擇企業(yè)與咨詢公司之間的關(guān)系5/11/202385北京大學光華管理學院第85頁，共96頁。麥肯錫在實達變革中的失誤和教訓(xùn)——麥肯錫如是說5/11/202386北京大學光華管理學院第86頁，共96頁。麥肯錫的中國路麥肯錫在進入中國十多年，中國客戶：今日集團（4個月、1200萬）深圳平安保險公司（10條改建建議，1000萬）（據(jù)說已經(jīng)給平安公司帶來幾億元的回報）其他：康佳集團、聯(lián)想、多個政府部門……失?。簩嵾_、王府井百貨、康佳集團、上海輪胎5/11/202387北京大學光華管理學院第87頁，共96頁。實達變革目的降低成本，提高效率、提高業(yè)績績效、信息化、利用公用平臺、資源共享、人員裁減，降低人力成本