問題分析和解決方法

引言：黃埔嘉華電器廠內(nèi)訓(xùn)課程有一家動物園，主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時(shí)，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時(shí)的情形。但是，動物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張。問題分析與解決技巧因?yàn)榇蟮纳砀呤?.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所有的管理員經(jīng)過仔細(xì)研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學(xué)家告訴動物園管理員一個(gè)事實(shí)：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然身的結(jié)構(gòu)不對。因?yàn)閯游飯@管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬因此，管理員對籬笆進(jìn)行改造理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。但是，一個(gè)月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多高了，甚至已經(jīng)比長頸鹿還要高，而且理人員還在開會研究要不要把籬笆再高，或者像鳥籠一樣關(guān)起來。其來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。在問題。管是籬笆本出去了。，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。管講師：萇老師管實(shí)后繼續(xù)加尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.課程綱要啟示：第一部分:問題識別篇：實(shí)際上，在企業(yè)運(yùn)營過程中，大家在設(shè)法解決運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越第一講:問題的來源和區(qū)分(約0.5H)第二講:問題意識的培養(yǎng)(約0.5H)第二部分:分析解決篇：第三講:如何準(zhǔn)確描述問題(約0.5H)第四講:如何找出問題產(chǎn)生的根源(約1.5H)來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時(shí)，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。第五講:如何制訂臨時(shí)對第六講:對策的執(zhí)行第三部分:問題預(yù)防篇：第七講:潛在問題分析與應(yīng)對(約1H)第四部分:小結(jié)篇：課程回顧與答疑作業(yè)：如何成為解策和永久對策(約1.5H)、跟蹤與效果確認(rèn)(約0.5H)管理者真作,而是在管轄范圍內(nèi)出現(xiàn)問題時(shí),能否及時(shí)有效的使問題從根本上解正的價(jià)值不在于他承擔(dān)了多少具體工決!決問題的高手？尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?1問題發(fā)生模式問題識別篇之：有疑問;感到困惑;爭執(zhí);第一講:問題的來源和分類有異常事態(tài);不知達(dá)成方法;意見分歧;目標(biāo)不明.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.問題的來源：為何發(fā)生「問題」？內(nèi)部來源（內(nèi)部個(gè)體和組織）目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距環(huán)境影響「問題」問題絕大部分來自內(nèi)部,且具有高度控制特性;外部來源（外部組織和環(huán)境影響）問題來自外部,幾乎無內(nèi)部因素存在;綜合來源問題來自內(nèi)外兩部分,若要解決必須與另外組織配合.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?2環(huán)境影響「問題」目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距環(huán)境變化目標(biāo)差距問題原因?qū)Σ呓?jīng)營理念年度目標(biāo)現(xiàn)狀月度目標(biāo)差距問題原因?qū)Σ攥F(xiàn)狀尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.環(huán)境影響問題的主要癥結(jié)點(diǎn)工廠常見問題：因環(huán)境變化而導(dǎo)致問題的變化。1.部門間工作配合不順暢;2.作業(yè)效率低導(dǎo)致成本提高;(例：80后員工、技術(shù)瓶頸、產(chǎn)業(yè)衰退)3.產(chǎn)品不良率高導(dǎo)致成本提高;因環(huán)境變化而導(dǎo)致問題的發(fā)生。4.設(shè)備故障率高;5.庫存周轉(zhuǎn)率低;(例：政府勞工等法令、全球化)6.員工工作積極性不高,員工不愛崗不敬業(yè);7.客戶投訴不斷增加,干部象救火隊(duì)員;8.管理人員缺少領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),不能有效影響部屬……尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?3工廠對問題的常見處理方法：三大類問題：增,增加工資加作業(yè)員開會宣導(dǎo)安全意識開會討論成立臨時(shí)工作小組第1類:救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）從「現(xiàn)在狀態(tài)」恢復(fù)為原來的「應(yīng)有狀態(tài)」；要求責(zé)任部門填寫改善報(bào)告要求檢驗(yàn)人員加強(qiáng)檢驗(yàn)常見問題例:出現(xiàn)嚴(yán)重不良或有人受傷，這是，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有狀態(tài)」的問題要求作業(yè)員多加小心.要工作求大家提高加強(qiáng)庫存管理,責(zé)任心引進(jìn)MRP軟件尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.三大類問題：三大類問題：第3類:預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）第2類:改善類問題（需尋找的問題、需要做的更好）「現(xiàn)狀」是否會無法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題。維持話，將來就會存在危機(jī)，描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時(shí)點(diǎn)的「現(xiàn)在狀態(tài)」比，掌握其差距，將來與現(xiàn)狀經(jīng)由比較才成「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但對「應(yīng)有狀態(tài)」應(yīng)去追究，現(xiàn)狀的或去思考。這類問題，對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng)有狀態(tài)」需具有強(qiáng)烈的「問題意識」；為問題；例：庫存成本太高需降低，設(shè)備稼動率太低需提高。例:明年的生產(chǎn)能力如何。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?4系統(tǒng)性問題和偶然性問題問題認(rèn)知篇之：系統(tǒng)性問題:問題原因始終作用于系統(tǒng)，這類問題解決后可以達(dá)到80％成效；第二講:問題意識的培養(yǎng)偶然性問題:問題原因隨機(jī)作用于系統(tǒng)，這類問題比較瑣碎，不易解決。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.問題意識不同類問題的問題意識NO問題應(yīng)有狀態(tài)現(xiàn)在狀態(tài)問題意識問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求救火類問題積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴(yán)密觀察，以使組織能適應(yīng)下去的強(qiáng)烈意志。因此所謂的問題，也可以說是問12(看得見的問題)已了解已了解并非特別需要改善類問題發(fā)現(xiàn)、尋找、和「應(yīng)在狀態(tài)」與「現(xiàn)有機(jī)會」對照，使它清楚對應(yīng)的問題意識(需尋找的問題)思考預(yù)測類問題做預(yù)測、創(chuàng)新預(yù)測「將來狀與「未來機(jī)會」對應(yīng)的問題意識態(tài)」3(創(chuàng)造的問題)題意識與狀況認(rèn)知間的差距管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于哪一類。讓部屬知道相關(guān)資訊，也別。組織中每個(gè)階層的人，都該成為「問題解決者」，這就是「創(chuàng)造性要求部屬能提供相關(guān)資訊。的組織」（此時(shí)的問題種類與其說指１，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?5如何發(fā)現(xiàn)問題(真的沒有問題嗎?)培養(yǎng)問題意識的要訣▲能夠準(zhǔn)確理解公司及部門的方針目標(biāo);各工作階段效率與期望的誤差;▲▲▲▲針對組織的現(xiàn)況與上司溝通啟發(fā)問題意識;特定任務(wù)無法完成;了解上司對未來的期望，對現(xiàn)狀分析自行找出問題;日常工作中發(fā)現(xiàn)問題，包括工作質(zhì)量、數(shù)量、常做工作目標(biāo)與工作實(shí)際的交換溝通;時(shí)間性、人力、安全性、疲勞度、難易度;參考各類報(bào)表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常;定期選定課題思考分析，找出解決策略并付之實(shí)施;▲強(qiáng)化自己對解決問題的危機(jī)意識;上司、部屬、供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨;▲強(qiáng)化自己對組織、工作場所問題的感受性;▲強(qiáng)化自己想彌補(bǔ)現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)之間差距的意愿;團(tuán)隊(duì)改善活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性組織、5S活動);突發(fā)事件.▲強(qiáng)化自己向變革挑戰(zhàn)的意愿，達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈意愿.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.分析問題的“客觀”原則案例一:寡婦與母雞有位寡婦，養(yǎng)了幾只母雞，很幸運(yùn)的是這些母雞都很會下蛋，每只每天都下一枚，使寡婦內(nèi)心高興極了。一天她站在雞舍前望著雞，忽然有了一個(gè)希望“假如這些雞每天能下兩枚蛋豈不更好……”。三現(xiàn):現(xiàn)場:到發(fā)生問題的場所.于是她立刻下了決心從明天起增加更好的飼料,開始她現(xiàn)物:發(fā)生問題的對象進(jìn)行確認(rèn).的下蛋倍增計(jì)劃,母雞一天比一天肥大起來，羽毛也越來越雪亮了，她深信過幾天可以每天下兩枚蛋了。現(xiàn)實(shí):實(shí)實(shí)在在分析問題的真正原因.可奇怪得很，每天下一枚蛋的母雞卻變?yōu)槊績商煜乱幻叮褘D還是相信這一定是什么特別原因，過幾天定會……然而可憐的寡婦的期望一周過了一周，一月過了一月，都沒有實(shí)現(xiàn)的一天，不但如此后來終于半枚都不下了。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?6案例二:小王與搬運(yùn)工作解決問題的“時(shí)間”原則小王是某工廠的技術(shù)員，正著手提高搬運(yùn)工作效率，三即:該工廠約有600個(gè)搬運(yùn)工，從事重礦石、輕灰等材料的搬運(yùn)工作,他研究每次搬運(yùn)多少疲勞最少而工作成績最佳，即早預(yù)防:防患于未然，事先建立起堅(jiān)固的、扎選出兩位一流搬運(yùn)工，變更每次搬運(yùn)重量，記錄每天工作成績:每次搬運(yùn)38公斤，每人可完成25噸/天，每次搬實(shí)的預(yù)防差錯(cuò)的防線。運(yùn)34公斤，每人30噸/天，如是減少每次搬運(yùn)量，一天總即時(shí)對應(yīng):明確改善的時(shí)機(jī)，及時(shí)對進(jìn)展反饋。即刻解決:能迅速、正確地開展工作，遇到突發(fā)異常時(shí)不會手忙腳亂。成績增加，但減少到每次21-22公斤時(shí)，則每天成績（每人40噸/天）反而下降，他得出結(jié)論，每次搬運(yùn)21公斤成績最佳,他設(shè)計(jì)多種搬運(yùn)工具，搬運(yùn)重礦石用小號工具，搬運(yùn)輕灰砂用大號工具，每次搬運(yùn)恰好為21公斤，他的方法使原來每噸需要0.072美元的搬運(yùn)工資降至0.033美元每年節(jié)省數(shù)十萬美元。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.時(shí)間管理四象限時(shí)間管理的演變?第一代時(shí)間管理——備忘型要素急迫不急迫?第二代時(shí)間管理——規(guī)劃型危機(jī)制度改革重要突變技能提升計(jì)劃研討公關(guān)促進(jìn)效率型…?第三代時(shí)間管理——…?第四代時(shí)間管理——重要型不重要會議電話不速之客…交際文件屬下職責(zé)之事…尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?7解決問題的兩大關(guān)鍵要素自我認(rèn)識練習(xí):1、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種根據(jù)以下三個(gè)方面來找出你的缺點(diǎn)，你選哪一項(xiàng)？技巧;2、問題分析與解決的能力需要專業(yè)知識支?缺乏確定優(yōu)先順序的能力撐（經(jīng)常講需要敏感的問題意識，不了解相關(guān)?缺乏進(jìn)行組織和必要時(shí)進(jìn)行重組的能力的專業(yè)知識，即使站到殿堂的門口，也不知道門究竟在哪里）.?缺乏履行、堅(jiān)持的自律性尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.定義與確認(rèn)問題(4W2H)分析解決篇之：Who（對象）定義When（期間、時(shí)間）Where（地方、部位）第三講:如何準(zhǔn)確描述問題?What（問題描述）How（如何發(fā)生）Howmuch（程度、多少數(shù)量)Why（確認(rèn)問題）尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?8正確的「問題」描述范例一5W2H問題描述確認(rèn)表項(xiàng)目敘述現(xiàn)象確認(rèn)問題過去一年發(fā)生10次，產(chǎn)品WHAT問題描述送到顧客手中，業(yè)務(wù)部卻沒有立即派人去跟催。WHO對象WHEN期間/時(shí)間9月份，顧客因?yàn)榇螂娫捴罻HY確認(rèn)問題WHERE地點(diǎn)/部位業(yè)務(wù)部詢問未能立即回答，HOW如何發(fā)生轉(zhuǎn)接又?jǐn)嗑€，顧客因此寫信抱怨的有10封。HOWMUCH程度/數(shù)量尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.不正確的「問題」描述正確的「問題」描述范例二用疑問句方式表達(dá):這樣好嗎?最近7個(gè)月內(nèi)，物料部有6次計(jì)劃未能于新產(chǎn)品開發(fā)會議中準(zhǔn)時(shí)提出。隱含解決方案:唯有增加人員，才足以……:是不聽我的話抽象模糊:這問題牽涉層面很復(fù)雜……否定的敘述:我們是做不到的……主觀性陳述……這個(gè)月顧客對生產(chǎn)部產(chǎn)品品質(zhì)的抱怨件數(shù)比二月多50件。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?9問題描述常犯的錯(cuò)誤問題描述常犯的錯(cuò)誤3.別人的錯(cuò)(永遠(yuǎn)與自己無關(guān))1.主題不明(目標(biāo)不夠具體)?部屬的水準(zhǔn)低;?上司方針模糊;?安全(不好);?品質(zhì)(不好);?產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良.?設(shè)備(不好).4.只講原因(缺乏有效對話)2.理所當(dāng)然(大家都知道的)?設(shè)備老舊?作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完備?新進(jìn)人員失誤多;??工作辛苦(困難);?競爭公司很多;;優(yōu)秀人才很少..尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.問題描述常犯的錯(cuò)誤準(zhǔn)確描述問題注意事項(xiàng)▲問題▲此問題對▲目前造成的狀況為何?▲相關(guān)聯(lián)的人都有▲問題發(fā)生的影響性是什么？▲問題發(fā)生的頻率有多少▲問題與其影響詳細(xì)明確的記錄是否有?作▲描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的定性及定量的描述?焦點(diǎn)是什么?5.假如是真企業(yè)造成哪些影響?(期望性毫無標(biāo)準(zhǔn)依據(jù))?提高生產(chǎn)力?全體員工均能善盡本份?經(jīng)營管理體制的落實(shí)性30％就可攤平;問題共識嗎？;?.狀況予以尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?10問題的焦點(diǎn)問題的焦點(diǎn)?理想與實(shí)際差距過大?事情到了無法控制的狀態(tài)。例如，每月不良率總是比品質(zhì)目標(biāo)高，就是有「問題」。應(yīng)該想想，為什么每一次不良率都會超標(biāo)？?未能達(dá)到進(jìn)度或標(biāo)準(zhǔn)例如，一對即將結(jié)婚的新人，因?yàn)閷Y(jié)婚的各種禮儀、習(xí)俗有不同看法，且都堅(jiān)持己見例如，一件工作的作業(yè)流程最少需要３天完成，加上１天的彈性時(shí)間，總共是４天的標(biāo)準(zhǔn)范圍。有一次，同樣的工作卻花了６天，這種進(jìn)度落后的現(xiàn)象，就是一種「問題」。僵持不下，結(jié)果使得「問題」持續(xù)擴(kuò)大到無法控制的狀況，最后愛人變仇人，婚也結(jié)不成了。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.焦點(diǎn)問題的區(qū)分細(xì)化焦點(diǎn)問題的區(qū)分細(xì)化1.低于標(biāo)準(zhǔn)?計(jì)量值(連續(xù)性)例：時(shí)間、重量、尺寸、成份…數(shù)據(jù)型這可能表示能力不足、判斷錯(cuò)誤或控?計(jì)數(shù)值（間斷性）問題改制上出現(xiàn)問題。例：××數(shù)，××次，××個(gè)…2.高于標(biāo)準(zhǔn)善?感覺型：五覺（聽覺、視覺、嗅例這可能是故意隱藏實(shí)力，或受到無法覺、味覺、觸覺）非數(shù)據(jù)型預(yù)知的因素影響。?直覺型例：第六感、靈感、夢尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?11分析解決篇之：第四講:如何找出產(chǎn)生的根源Cpk=0.852Cpk=0.8160102030405060-6414243444546474尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.問題的結(jié)構(gòu)如冰山現(xiàn)象（可感覺、可衡量）處置一次因(近因)治標(biāo)WHYWHYCpk=1.694Cpk=0.852WHYWHYN次因(真因)治本-55152535455565-6414243444546474尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?12歸因偏差對問題分析的影響歸因偏差對問題分析的影響社會心理學(xué)觀點(diǎn):假如你已經(jīng)安排好晚上七點(diǎn)和一個(gè)朋友會面,現(xiàn)在是7:30,朋友還沒到,你會有什么說法呢?歸因:是指人們推論他人的行為或態(tài)度之原因的過程。由于人們輕易不愿付出自己的認(rèn)知資源，所以并不是對所有發(fā)生的事9我敢肯定一定發(fā)生了什么真的很重要的情歸因，只有在兩種情況下人們才會歸因：一是發(fā)生出乎意料的事情；二是有令人不愉快的事情發(fā)生。事情,這使得她不能準(zhǔn)時(shí)來這兒.基本歸因偏差:人們經(jīng)常把他人的行為歸因于人格或態(tài)度9這個(gè)笨豬!她就不能多上心一些嗎?等內(nèi)在特質(zhì)上，而忽視他們所處情境的重要性或者相反,心理學(xué)家稱之為基本歸因偏差。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.成功與失敗的情緒反應(yīng)韋納的歸因模型關(guān)于行為結(jié)果的歸因情緒反應(yīng)控制源成功能力信心自豪輕松滿意松弛感激感謝歸因失敗無能力聽天由命沮喪內(nèi)疚恥辱害怕生氣憤怒吃驚震驚內(nèi)部外部能力穩(wěn)定的因素能力任務(wù)難度努力運(yùn)氣努力穩(wěn)定度別人的影響吃驚內(nèi)疚運(yùn)氣不穩(wěn)定的因素尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?13如何消除歸因偏差的影響樂觀主義和悲觀主義成功心理學(xué)觀點(diǎn):以事實(shí)為依據(jù)悲觀主義者:做內(nèi)部的(他們自己的錯(cuò)),持續(xù)性的(會保持較長一段時(shí)間)以及總體的(會破壞他們所做的一切)歸因.樂觀主義者:做外部的(不是他們自己的錯(cuò)),非持續(xù)性的(只是暫時(shí)的挫折)以及特定的(只是這一情境中的問題)歸因.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.原因分析五步驟原因型的特性要因圖原因發(fā)掘原因整理原因確認(rèn)原因1原因2問題原因界定原因再分析WHY-WHY原因3原因4尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?14原因再分析大中小要因的區(qū)別明確明確原因直接下對策下對策確認(rèn)不明?大要因代表的是一個(gè)具體方向?中要因代表的是一個(gè)概念、想法?小要因代表的是具體事件確原因界定不明確原因再分析尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.原因再分析——WHY-WHY發(fā)現(xiàn)法豐田5Why法—垂直思考法現(xiàn)象?豐田生產(chǎn)方式:“反復(fù)提出五次為什么”;看得到的,可感覺,可測量問題冰現(xiàn)在why問題緊急處理垂直式思考,針對問題一層又一層地深入;?????一次因(近因)治標(biāo)對策(暫時(shí))通常第一個(gè)答案不會是真正的答案;why真山過去5Why可以找出真正的原因;why真找原因用5Why+想方法用1How;why真簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但復(fù)雜的或許要5Why,6Why,7Why…最后要加1H,Howtofixwhy真it.n次因治本對策真(遠(yuǎn)因)(永久)尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?15范例:范例:為何停機(jī)?為何停機(jī)?5Why5Why問為什么機(jī)器停了答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保問題冰山現(xiàn)象險(xiǎn)絲燒斷了;看得到的,可感覺,可測量現(xiàn)在為什么機(jī)器停了?why答2:因?yàn)檩S承的潤滑不問題緊急處理問為什么機(jī)器會超載足;為什么機(jī)器會超載?過去為什么軸承會潤滑不足?一次因(近因)治標(biāo)對策(暫時(shí))why真答3:因?yàn)闈櫥脮ъ`問為什么軸承會潤滑不why真了;足為什么潤滑泵浦會失靈?why答4:因?yàn)楸闷值妮嗇S耗損了;問為什么潤滑泵會失真靈為什么潤滑泵浦的輪軸會損耗?why真答5:因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了.問為什么潤滑泵浦的輪軸會耗損n次因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.與關(guān)聯(lián)圖企業(yè)目標(biāo)問題意識5Why--平面度不佳解析價(jià)值最大化競爭優(yōu)勢問題發(fā)現(xiàn)差問題過多距分析加班熬夜(執(zhí)行力)管理人員.目標(biāo)管理管理目標(biāo)策略.獎懲辦法Rework產(chǎn)品未確實(shí)check持續(xù)改善疏忽QA未執(zhí)行分散抽樣治本規(guī)格認(rèn)識不夠應(yīng)有的狀況精神不佳目標(biāo)、基準(zhǔn)方針人員疏失BUYOFF檢查動作不確實(shí)工作改善創(chuàng)意思考方法缺失打帶動作不確實(shí)平面度不良率高人員.企業(yè)文化.組織結(jié)構(gòu)態(tài)度、觀念.職務(wù)分配解決方法治本文化塑造組織規(guī)劃材料問題問題網(wǎng)絡(luò)職前訓(xùn)練不足模具異常工作不專心設(shè)備問題治標(biāo)營運(yùn)個(gè)人的工作督導(dǎo)績效評估TRAY設(shè)計(jì)不良能力圖法產(chǎn)品定位不良強(qiáng)化人員磨損機(jī)臺操作不熟悉教育訓(xùn)練提升管理能力態(tài)度及能力尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?16問題分析常用工具2柏拉圖法—問題分析常用工具1—腦力激蕩法?頭腦風(fēng)暴ParetoChartforDefects?集思廣益1008060402004003002001000?不受外界干擾?可任意表達(dá)意見ttecuoCreP不批判、不取笑?Defect?不急著作成結(jié)論CountPercentCum%27464.864.85913.978.74310.288.9194.593.4102.495.7184.3100.0尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.分析解決篇之：第五講:如何制訂臨時(shí)和永久對策問題分析常用工具3魚骨圖尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?17問題層次VS對策層次確認(rèn)我們的對策是否足以解決問題和應(yīng)對未來!問題的層次對策層次工廠有一灘油,把它清理掉;為什么?處理問題不能玩貓抓老鼠的游戲1234因?yàn)闄C(jī)械漏油,為什么?因?yàn)閴|圈劣化了,換墊圈;為什么?因?yàn)樗彽膲|圈原料為次級貨,買更好的墊圈.為什么?躲會更糟躲了初一躲不了十五因?yàn)樗鼉r(jià)格不錯(cuò),為什么?處理問題是打棒球不是打排球5因?yàn)閮r(jià)格與采購人員績效掛鉤.改變采購政策.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.問題解決8D法問題解決8D法8D：EightDescriptions◎適用范圍：◎所謂8D：項(xiàng)目小組解決問題的八個(gè)步驟或八項(xiàng)準(zhǔn)則；當(dāng)問題原因不明時(shí)，以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向解決問題方法。9制程中發(fā)生問題，且問題原因不明，必須◎是一個(gè)問題解決程序；力求在一定時(shí)間內(nèi)完全的解以團(tuán)隊(duì)的力量加以探討解決并提出對策時(shí)。9當(dāng)外部客戶反應(yīng)影響產(chǎn)品形象，必須以團(tuán)隊(duì)的力量迅速解決問題時(shí)。9當(dāng)主要客戶要求以『8D』提出書決一項(xiàng)問題?！蚴且豁?xiàng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則,以『事實(shí)』為基礎(chǔ)，由實(shí)質(zhì)的事問題，實(shí)數(shù)據(jù)來探討問題，必須解決問題的根源，而不只是遮蓋問題或份報(bào)告格式，作為問題解決時(shí)的8D解決問題的八個(gè)步驟，其先后順序可視問題之困程度而異，不必拘泥于格式順序。之經(jīng)過應(yīng)有書面記錄。其結(jié)果。◎是一溝通工具。面報(bào)告時(shí)?！螂y及復(fù)雜◎問題解決尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?188D步驟(DMAIC)問題解決8D法D0D1團(tuán)隊(duì)建立◎決定團(tuán)隊(duì)的形式：主題選定(問題發(fā)掘,問題評估)?調(diào)查或建議→成立委員會?立即解決重大問題→成立項(xiàng)目小組D2D3描述問題現(xiàn)狀分析與數(shù)據(jù)搜集原因分析?修正制程、品質(zhì)、消除浪費(fèi)或提高跨部門生D4D5產(chǎn)率→成立生產(chǎn)改善小組或品質(zhì)改善小組對策擬定與評估D6D7D8?提高部門質(zhì)量或效率→成立部門改進(jìn)小組對策實(shí)施及追蹤效果確認(rèn)?實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)→運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作小組未來方向尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.沖突與績效團(tuán)隊(duì)發(fā)展曲線高效率績士氣ACB中低沖突水準(zhǔn)情境沖突水準(zhǔn)沖突類型內(nèi)在屬性績效低A壞性低對改變沒有反應(yīng)沒有BC適量建設(shè)評創(chuàng)組建期磨合期穩(wěn)定期成效期解散壞壞無低尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?19團(tuán)隊(duì)評估團(tuán)隊(duì)游戲?qū)δ繕?biāo)的關(guān)注開放的溝通?坐地起身?風(fēng)中楊柳有效的工作流程相互信任和尊重高效團(tuán)隊(duì)的特征靈活和適應(yīng)尊重差異化持續(xù)的學(xué)習(xí)共享的領(lǐng)導(dǎo)尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.制訂對策注意事項(xiàng)對策失敗原因構(gòu)思問題對策時(shí)切勿預(yù)設(shè)障礙上級未給予足夠解決問題的資源（人財(cái)物）誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?或權(quán)限確定管理階層的批準(zhǔn)與決心;構(gòu)思問題對策時(shí)有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到上級給予足夠解決問題的資源（人限制而無法開展財(cái)物）或權(quán)限;分工責(zé)任人對問題對策不能詳細(xì)明白活動、步驟、執(zhí)行、時(shí)間與負(fù)責(zé)人;針對行動未有效分工分工操作得到需要的橫向承諾與配合;未確定解決順序與橫向關(guān)系鼓勵(lì)提出意見.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?20解決問題思維邏輯創(chuàng)意思考法垂直思考=臨時(shí)對策在日常思維的過程中，往往因情況復(fù)雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的?！竸?chuàng)意思考法」的就事論事亡羊補(bǔ)牢臨時(shí)對策理論基礎(chǔ)，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，橫向思考=永久對策改采橫向式的、不按常規(guī)出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案!未雨綢繆永久對策系統(tǒng)思考突破定見MINDSET，開放的思維方式OPENESS尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.小測試創(chuàng)意思考的特質(zhì)1.好奇：創(chuàng)意的萌芽如果你知道有一個(gè)女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個(gè)小孩，其中有朵聾了，兩個(gè)眼睛瞎了，一個(gè)智能不足，而這女又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？2.興趣：創(chuàng)意的3.質(zhì)疑：創(chuàng)意的鑰匙4.求異：創(chuàng)意的靈魂5.想像：創(chuàng)意的源泉6.知識：創(chuàng)意的基礎(chǔ)7.執(zhí)著：創(chuàng)意的力量動力三個(gè)耳人自己尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?21現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。下面是關(guān)于這三位候選人的一些事實(shí)－－如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那么你就殺了貝多芬，因?yàn)樗秦惗喾业哪赣H。候選人A：跟一些不誠實(shí)的政客有往來，而且常請教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個(gè)老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的記錄，每天睡到中午才起來，大學(xué)時(shí)吸過鴉片，而且每晚上常醉酒。人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點(diǎn)啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力天傍晚會喝威士忌，候選請問你會在這些候選人中選哪一個(gè)？尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.促進(jìn)和阻礙創(chuàng)意思考的因素候選人A是富蘭克林羅斯福人B是溫斯頓邱吉爾人C是亞道夫希特勒?不敢冒險(xiǎn)?勤奮?韌性?不怕失敗?好學(xué)?包容?害怕不確定性?知足常樂?不走極端?認(rèn)命創(chuàng)意思考候選?一言堂候選尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?22創(chuàng)意思考游戲?qū)Σ咴u價(jià)項(xiàng)目1.可行性2.效益性3.維持性4.成本性5.時(shí)間性破解手環(huán)練習(xí)尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.對策案例對策評價(jià)分析表評價(jià)因素可效維成時(shí)合百優(yōu)可行益持本間分先能程權(quán)性性性性性計(jì)比順問題描述：現(xiàn)OA郵箱信頭處顯示姓名、職務(wù)、部門、電話等，因現(xiàn)在大多是靠電話和郵件聯(lián)系，經(jīng)對重策度序常出現(xiàn)聯(lián)系多次但不認(rèn)識其人。改善建議：在OA郵箱信頭處增加個(gè)人照片（只是在分?jǐn)?shù)高分?jǐn)?shù)低大久低短小短高長內(nèi)部的信箱上使用、大小可在1-2寸）好處：1.不經(jīng)常見面的也能認(rèn)識；符號說明：◎強(qiáng)（分）；○中（分）；△弱（分）；─無（分）2.新進(jìn)廠職員能更快熟悉公司人員。尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?23對策案例對策案例問題描述：目前半成品產(chǎn)線正常生產(chǎn)時(shí)，產(chǎn)線作業(yè)員是不許離位的。這就造成某一個(gè)工位因沒料或出現(xiàn)異常又不問題描述：現(xiàn)在QE實(shí)驗(yàn)室內(nèi)各位實(shí)驗(yàn)員日常工能離位也很難立即通知班組長（有時(shí)就會出現(xiàn)短時(shí)間堵機(jī)或停拉等待狀態(tài)）因班組長也不可能每時(shí)每刻都在產(chǎn)作事務(wù)雜亂無章，主管安排的事務(wù)無人跟蹤和落實(shí)，再加上人員在不斷的增加，隊(duì)伍在不斷線，比如去開會或找相關(guān)人員員本工位很難立即聯(lián)系到相關(guān)人員理，又不喊大叫，因組長在前面處理問題就很難發(fā)現(xiàn)后面異常對策：產(chǎn)線每三個(gè)作業(yè)員工位，在頂部裝一個(gè)紅色指示燈，一個(gè)開關(guān)。如產(chǎn)線現(xiàn)異常時(shí)立即按開關(guān)，這樣拉線頂部紅燈就亮表示此工異常需及時(shí)處理，班組長看到燈亮就可以立即過來解決問題確認(rèn)異常處理。產(chǎn)線作業(yè)出現(xiàn)異常時(shí)及時(shí)處的壯大，我個(gè)人認(rèn)為有必要增加一名QE組長來能大協(xié)調(diào)實(shí)驗(yàn)員日常工作和事務(wù)；。中間的作業(yè)員工位拉線改善建議：有效提高實(shí)驗(yàn)員日常工作執(zhí)行力度和改善作業(yè)環(huán)境；某個(gè)工位出位有.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.分析解決篇之：對策練習(xí)：最近生產(chǎn)部門提出，上下兩節(jié)風(fēng)扇輪經(jīng)超聲波熔接后進(jìn)行總裝配，最后進(jìn)行測試時(shí)第六講:對策的執(zhí)行跟蹤與效果確認(rèn)發(fā)現(xiàn)風(fēng)扇輪30%無響了工作進(jìn)度，總經(jīng)理指示一定要在一個(gè)內(nèi)解決風(fēng)扇輪動平衡問題,請?zhí)岢瞿愕慕鉀Q方案,徹底解決飛輪動平衡問題法通過動平衡試驗(yàn),嚴(yán)重影、月.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?24對策執(zhí)行的衡量追蹤及控制方案執(zhí)行失敗的原因、▲改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者詳▲利用統(tǒng)計(jì)方法來完成衡量計(jì)劃細(xì)知道▲執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果▲執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計(jì)方法來作衡量▲各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實(shí)追蹤▲階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期▲各改善階段應(yīng)隨時(shí)注意評估是否有效▲改善過程未形成標(biāo)準(zhǔn)化，▲在期限結(jié)束時(shí)，確實(shí)衡量出目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致問題一再發(fā)生▲改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì)▲虎頭蛇尾未強(qiáng)力監(jiān)控進(jìn)度知道▲執(zhí)行時(shí)資源（人財(cái)物）或▲評估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化權(quán)限的獲得未如預(yù)期尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.復(fù)雜對策提高執(zhí)行力的方法效果確認(rèn)▲對策的每項(xiàng)任務(wù)有沒有指定唯一負(fù)責(zé)人有效嗎？（證據(jù)）是否▲有沒有將任務(wù)分解為每個(gè)人該做的事是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整是否已經(jīng)養(yǎng)成自動匯報(bào)的習(xí)慣是否在一定的時(shí)段，對失誤、▲標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不力錯(cuò)誤對策▲▲疏忽、敷衍、損害誠實(shí)地總結(jié)？▲是否撤換錯(cuò)誤的人選？設(shè)定更高目標(biāo)（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）重新分析或進(jìn)入適當(dāng)階段尊重版權(quán),請勿復(fù)制.尊重版權(quán),請勿復(fù)制.?25問題預(yù)防篇之：問題的蝴蝶效應(yīng)20世紀(jì)的70年代，美國一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家提出了著名的蝴蝶效應(yīng)理論。第七講:潛在問題分析與應(yīng)對打個(gè)比方，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中一只蝴蝶偶爾扇動幾下翅膀，所引起的微弱氣流對地球大氣的影響可能隨時(shí)間增長而不是減弱，甚至可能在兩周后在美國得克薩斯州引