管理學(xué)課件第章計劃與決策

第4章計劃管理學(xué)第1頁，共58頁。4.2目標(biāo)管理4.1計劃概述主要內(nèi)容4.3計劃方法第2頁，共58頁。4.1計劃概述內(nèi)容Content>>>4.1.1計劃的概念和特點14.1.2計劃的任務(wù)和內(nèi)容24.1.3計劃的分類3第3頁，共58頁。4.1計劃概述4.1.1什么是計劃一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過程確定目標(biāo)：做什么、為什么做評估最佳方式：誰、何時、何地、怎么做過程：動態(tài)協(xié)調(diào)—制定、執(zhí)行、檢查廣義狹義第4頁，共58頁。什么是計劃計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方鋪路搭橋。名詞：一個描述組織實現(xiàn)其目標(biāo)必要活動的行動藍(lán)圖。動詞：設(shè)定目標(biāo)并闡明實現(xiàn)這些目標(biāo)必要的行動。第5頁，共58頁。4.1.2計劃的特點：1、目的性2、首位性3、普遍性和秩序性4、效率性第6頁，共58頁。1、計劃的目的性

任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達(dá)到某種目的或目標(biāo)。計劃工作的目的就是使所有的行動保持統(tǒng)一方向，促使組織目標(biāo)實現(xiàn)。

第7頁，共58頁。2、計劃的首位性計劃是進(jìn)行其他管理職能的基礎(chǔ)或前提條件。計劃在前，行動在后。組織的管理過程首先應(yīng)當(dāng)明確管理目標(biāo)、籌劃實現(xiàn)目標(biāo)的方式和途徑，而這些恰恰是計劃工作的任務(wù)。因此，計劃位于其他管理職能的首位。

第8頁，共58頁。3、計劃的普遍性和秩序性

各級管理人員為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，使本層次的組織工作得以順利進(jìn)行，都需要制定相應(yīng)的分目標(biāo)及分計劃。但不同組織層次的管理者，計劃的重點內(nèi)容是不一樣的。第9頁，共58頁。4、計劃的效率性

計劃的效率性主要是指時間和經(jīng)濟(jì)性兩個方面。任何計劃都有計劃期的限制，也有實施計劃時機(jī)的選擇經(jīng)濟(jì)性是指組織計劃應(yīng)該是以最小的資源投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。第10頁，共58頁。4.1計劃概述4.1.3計劃的任務(wù)、內(nèi)容5W+1H何地做Wheretodo？計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間誰去做

Whotodo？負(fù)責(zé)實施計劃的部門和人員做什么Whattodo？所要進(jìn)行的活動內(nèi)容活動要求怎么做Howtodo？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃為什么做Whytodo？計劃的原因和目的宗旨論證可行性何時做Whentodo？工作開始和完成時間進(jìn)行有效控制對能力及資源進(jìn)行平衡控制標(biāo)準(zhǔn)告訴實施計

劃的部門和

人員做成什

么樣考核指標(biāo)完成計劃需

要達(dá)到什么

標(biāo)準(zhǔn)+

控制標(biāo)準(zhǔn)+

考核指標(biāo)計劃的任務(wù)完整的計劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成第11頁，共58頁。4.1計劃概述4.1.3計劃的任務(wù)、內(nèi)容計劃的內(nèi)容要素規(guī)定內(nèi)容考慮因素舉

例（銷售計劃）目標(biāo)行動結(jié)果(以數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)表示)生存與發(fā)展的需要、市場與環(huán)境的可能、自身條件與資源的制約實現(xiàn)年銷售收入5000萬元；本地市場占有率達(dá)到50％；銷售利潤額達(dá)到600萬元任務(wù)行動內(nèi)容與實現(xiàn)目標(biāo)的具體活動目標(biāo)與任務(wù)的因果關(guān)系促銷宣傳；建立專賣店；向?qū)W校贈送部分產(chǎn)品以擴(kuò)大影響；改進(jìn)服務(wù)方針措施行動方針與措施及備選行動方案實現(xiàn)目標(biāo)的主要矛盾和解決矛盾的方法批發(fā)優(yōu)惠；現(xiàn)金付款優(yōu)惠；銷售提成；折扣讓利實施者執(zhí)行任務(wù)的部門或個人職能與分工，責(zé)權(quán)分配，資源分布等。銷售部負(fù)責(zé)促銷、建立專賣店；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品；公關(guān)部負(fù)責(zé)......步驟活動開始與結(jié)束的時間及其銜接任務(wù)的銜接關(guān)系及所需的時間跨度3月底前刊出廣告；5月底前建立5家專賣店......預(yù)算任務(wù)所需資源數(shù)量需要與可能提供的資源數(shù)量（現(xiàn)有與可開發(fā)的資源情況）銷售人員10人；服務(wù)人員30人；營業(yè)面積；流動資金1000萬元；廣告宣傳費300萬元第12頁，共58頁。4.1計劃概述4.1.4計劃的分類分類標(biāo)準(zhǔn)類型特點涉及的組織活動范圍戰(zhàn)略計劃對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，長遠(yuǎn)性、全局性和較大的彈性戰(zhàn)術(shù)計劃對組織內(nèi)某些部門的活動所作的安排，局部性的，階段性的作業(yè)計劃給定部門或個人的具體行動計劃，個體性、可重復(fù)性和較大的剛性時間長期計劃≥10年計劃中期計劃1年～5年短期計劃≤1年：年度計劃、季度計劃、月度明確性指導(dǎo)計劃對計劃執(zhí)行者不具有嚴(yán)格的約束力，是一種參考性的計劃指令計劃由上級主管部門向下級下達(dá)的具有嚴(yán)格約束力的計劃內(nèi)容綜合性、專業(yè)性和項目計劃第13頁，共58頁。內(nèi)容Content>>>4.2.1組織目標(biāo)的概念14.2.2目標(biāo)管理的概念、特征24.2.3目標(biāo)管理的方法、要求34.2.4目標(biāo)管理的優(yōu)缺點44.2組織目標(biāo)與目標(biāo)管理第14頁，共58頁。目標(biāo)的意義所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！第15頁，共58頁。一、組織目標(biāo)的概念1、是組織一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，是組織的行動指南；2、是組織的宗旨或綱領(lǐng)；3、為組織的前進(jìn)指明了方向，為活動確定發(fā)展路線；4、組織總目標(biāo)下面有幾個層次的分目標(biāo)，構(gòu)成分層目標(biāo)體系；第16頁，共58頁。二、組織目標(biāo)的確定1、確定原則2、確定目標(biāo)的步驟3、組織目標(biāo)的確定符合SMART要求第17頁，共58頁。具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Realistic:現(xiàn)實的Measurable:可測量Timebound:時限的Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請用SMART原理對您本學(xué)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行重新審視!第18頁，共58頁。4.2目標(biāo)管理提出

彼德?德魯克：1954年在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張主要思想以明確的目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)有效管理的首要前提是擁有一個明確的目標(biāo)把重點放在目標(biāo)的實現(xiàn)上，而不是行動本身強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的系統(tǒng)管理目標(biāo)的層次性：任何一個組織都可能有多個層次多種要求的多個目標(biāo)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性：各目標(biāo)之間并不是相互獨立的，組織總目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各分目標(biāo)的實現(xiàn)，而分目標(biāo)之間又是相互關(guān)聯(lián)的重視人的因素組織的目標(biāo)由管理者和下屬共同協(xié)商制定4.2.1什么是目標(biāo)管理第19頁，共58頁。目標(biāo)管理的威力所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)第20頁，共58頁。人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

第21頁，共58頁。4.2目標(biāo)管理明確目標(biāo)，重視成果將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)換成定量的、可以進(jìn)行度量與評價的目標(biāo)；目標(biāo)管理考核的是結(jié)果，又叫成果管理；參與決策，自我控制管理強(qiáng)調(diào)用上下級共同參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)規(guī)定期限明確地界定開始時間和結(jié)束時間反饋績效定期舉行評估會議，不斷地將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給每個雇員，以便他們能夠調(diào)整自己的行動4.2.2目標(biāo)管理的特征第22頁，共58頁。上級

下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期目標(biāo)管理的過程:三個共同

第23頁，共58頁。4.2目標(biāo)管理4.2.3目標(biāo)管理的方法建立目標(biāo)體系明確責(zé)任組織目標(biāo)實施考評和反饋首先高層管理人員確定在未來特定時期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標(biāo)然后由下級根據(jù)上級制定的最終目標(biāo)制定具體的目標(biāo)體系，同時制定衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)最后由上下級一起對目標(biāo)體系進(jìn)行商議和修改每一個目標(biāo)和子目標(biāo)都必須明確有人負(fù)責(zé)，對各個部門和具體管理人員要完成的任務(wù)及所負(fù)責(zé)任做出具體明確的規(guī)定高層管理人員積極參與：其主要工作應(yīng)是指導(dǎo)、協(xié)助提出問題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面充分授權(quán)：高層領(lǐng)導(dǎo)要盡可能的把權(quán)利下放給執(zhí)行者，充分調(diào)動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務(wù)考核：對目標(biāo)的完成情況依據(jù)事先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時有效的考核，并使考核結(jié)果與集體和個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤反饋：把評價結(jié)果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的水平是否足夠或是有待加強(qiáng)，主動地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)第24頁，共58頁。4.2目標(biāo)管理4.2.4目標(biāo)管理的優(yōu)缺點使各項工作有明確的目標(biāo)和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性通過目標(biāo)的系統(tǒng)分解，提高組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工解決了控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段兩個控制工作中的難點問題，利于實現(xiàn)有效控制強(qiáng)調(diào)從上到下的全員參與，有助于調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進(jìn)了意見交流和相互了解，有助于改善組織內(nèi)的人際關(guān)系優(yōu)點缺點目標(biāo)難以制定對組織的穩(wěn)定性有較高要求，不適宜在情況不穩(wěn)定或時常面臨不穩(wěn)定因素的組織里實施目標(biāo)管理假設(shè)人們都是具有目標(biāo)承諾的，這種人性假設(shè)不一定都存在目標(biāo)管理受勞資關(guān)系的影響較大，不良的勞資關(guān)系會影響目標(biāo)管理的有效實施當(dāng)參與式管理得不到鼓勵時，雇員將喪失與雇主共同制定目標(biāo)的培訓(xùn)機(jī)會，也難體現(xiàn)目標(biāo)管理的價值第25頁，共58頁。內(nèi)容Content>>>4.3.1什么是決策14.3.2決策的類型24.3.3決策的程序34.3.4決策的影響因素44.3.5決策的方法54.3決策第26頁，共58頁。美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認(rèn)為：“決策不是一項很輕松的游戲活動，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因為它關(guān)系到一個企業(yè)集團(tuán)的命運。當(dāng)成敗全取決于某項決策時，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔(dān)當(dāng)此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力?！睆?qiáng)調(diào)決策的重要性及做好決策的條件第27頁，共58頁?？尚行赃x擇性滿意性動態(tài)性過程性目標(biāo)性4.3.1什么是決策4.3決策世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!第28頁，共58頁。1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國30年的改革開放浪潮中史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時中國內(nèi)地個人“首負(fù)”2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！第29頁，共58頁。管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項：一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預(yù)算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題，財務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。史玉柱當(dāng)初對這兩項工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導(dǎo)致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團(tuán)的流動資金因此而枯竭。在1997年的財務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！第30頁，共58頁。4.3.2決策的類型4.3決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型能否量化定量決策、定性決策作用范圍戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策重復(fù)程度和復(fù)雜性程序性決策、非程序性決策答案數(shù)目及其相互關(guān)系單項決策、序貫決策目標(biāo)數(shù)量單目標(biāo)決策、多目標(biāo)決策主體個人決策、共識決策信息的完備程度確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策第31頁，共58頁。個人決策共識決策決策者第32頁，共58頁。為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu)化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準(zhǔn)確地預(yù)測決策者能準(zhǔn)確計算每個方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時間和其他資源的限制（1）能實現(xiàn)目標(biāo)就行；（2）能充分利用機(jī)會和條件，不要浪費；（3）盡量減低和規(guī)避風(fēng)險。決策應(yīng)遵循的原則滿意原則第33頁，共58頁。決策在組織內(nèi)部是分級進(jìn)行的含義為什么分級決策？（1）一個組織的決策問題很多，不可能全部由高層管理者承擔(dān)；（2）分層次決策是分權(quán)管理的核心；（3）是建立組織的領(lǐng)導(dǎo)制度和層次管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)。決策應(yīng)遵循的原則層次原則第34頁，共58頁。決策要求準(zhǔn)確需要有人敢于冒險，能夠當(dāng)機(jī)立斷，不延誤時機(jī)。+決策應(yīng)遵循的原則集體與個人相結(jié)合的原則第35頁，共58頁。決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖集體與個人相結(jié)合需要執(zhí)行者參與決策第36頁，共58頁。決策應(yīng)遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益第37頁，共58頁。決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國學(xué)者弗魯姆在“管理決策新探”中提出了四個標(biāo)準(zhǔn)決策的時效性在多大程度上實現(xiàn)目標(biāo)在多大程度上被下屬接受并付諸實施決策所花費的時間決策的經(jīng)濟(jì)性決策所需投入在經(jīng)濟(jì)上是否合理第38頁，共58頁。4.3.3決策的程序4.3決策1.提出問題2.確定目標(biāo)3.科學(xué)預(yù)測4.擬定方案5.方案評價6.選定方案7.檢驗決策8.實施決策注意問題：決策目標(biāo)要明確具體目標(biāo)要切合實際多目標(biāo)應(yīng)有主次之分預(yù)測內(nèi)容：決策對象的現(xiàn)狀決策對象的發(fā)展規(guī)律決策對象外部條件的發(fā)展變化三大步驟：條件分析措施分析行動選擇方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)問題：不強(qiáng)求最優(yōu)，滿意即可綜合各方案，不斷創(chuàng)新綜合察各指標(biāo)，防止片面化準(zhǔn)確權(quán)衡利弊，正確選擇執(zhí)行過程中實施控制反饋，進(jìn)行追蹤檢查。追蹤檢查應(yīng)該從三個方面入手：制定規(guī)章制度用規(guī)章制度衡量執(zhí)行情況隨時糾正偏差不能憑個人主觀好惡，應(yīng)采用科學(xué)態(tài)度和依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來評價第39頁，共58頁。4.3.4決策的影響因素4.3決策決策決策者的素質(zhì)和作風(fēng)組織文化時間過去的決策環(huán)境第40頁，共58頁。4.3.5決策的方法4.3決策定性決策法頭腦風(fēng)暴法專家會議德爾菲法電子會議法原則:不許批評

多多益善

異想天開允許補(bǔ)充參與人數(shù):10-15時間:20-60分鐘主持人:激勵發(fā)言記錄(看到)領(lǐng)導(dǎo)者不宜參加人員：專家或有豐富實踐經(jīng)驗的一線人員暢所欲言的寬松環(huán)境問題書面化送交專家專家匿名建議結(jié)果回收整理結(jié)果反饋專家專家第二輪建議……總結(jié)相互獨立的電腦大屏幕匿名顯示打字速度信息交流欠豐富第41頁，共58頁。4.3.5決策的方法4.3決策定量決策法線性規(guī)劃法在一組線性約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解價值分析法確定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本獲得最大的回報排隊論為解決隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)中因擁擠而產(chǎn)生的數(shù)學(xué)方法，以求得既減輕擁擠又花費最小人力、費用的最優(yōu)結(jié)果模糊數(shù)學(xué)研究現(xiàn)實世界中許多界限不分明甚至很模糊的問題庫存論解決因各種原因而造成生產(chǎn)與需要不同步、不同量現(xiàn)象，確定合理存貯量、存貯時間等問題的科學(xué)決策樹形法用樹狀圖形分析與選擇方案的方法，保留期望值最大的方案為決策方案第42頁，共58頁。確定型決策—量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點分析法，通過研究產(chǎn)量、成本和利潤三個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的關(guān)系來進(jìn)行決策的一種方法。基本假設(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價不變。第43頁，共58頁。基本公式銷售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價格（P）成本（C）=固定成本（F）+變動成本（Q*V）V指產(chǎn)品的單位變動成本利潤=銷售收入-成本利潤=R-C=Q*P-（F+Q*V）當(dāng)利潤為0時，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是說，當(dāng)Q=F/（P-V）時，利潤為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點產(chǎn)量為：Qo=F/（P-V）第44頁，共58頁。圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQo虧損區(qū)盈利區(qū)第45頁，共58頁。（1）判斷企業(yè)經(jīng)營狀況若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況企業(yè)經(jīng)營安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全狀況安全較安全不太好要警惕危險企業(yè)經(jīng)營安全狀況對應(yīng)表應(yīng)用第46頁，共58頁。（3）確定實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）

Z：目標(biāo)利潤（4）尋找提高利潤的措施應(yīng)用第47頁，共58頁。例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬元，小廠投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3

建大廠250-20

建小廠5010風(fēng)險型決策第48頁，共58頁。根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得

E建大廠=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬元）

E建小廠=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬元）因為E建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠期望值法第49頁，共58頁。決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點用表示，有幾次決策，就有幾個決策點方案枝用表示，從決策點引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點相連，每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)點用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。第50頁，共58頁。（2）應(yīng)用決策樹決策的步驟第一步：繪制決策樹好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502

差10第51頁，共58頁。第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）

E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬元）

E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元）

E大=E1-500=1190（萬元）

E小=E2-120=260（萬元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。因為E大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。第52頁，共58頁。好2501

大廠-500差-20I

小廠-120好502

差101690380∥1190第53頁，共58頁。課堂作業(yè)題某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：建大廠投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。方案二：建小廠投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。方案三：先建小廠投資120萬元，若銷路好，三年后追加投資200萬元，預(yù)計每年獲利95萬元，期限7年。根據(jù)有關(guān)資料，可以預(yù)計銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。第54頁，共58頁。

1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：（1）找出每個方案的最大損益值（2）找出最大損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。單位：萬元狀態(tài)值銷路好銷路一般銷路差最大損益甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不確定型決策第55頁，共58頁。2、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）（1）找出每個方案的最小損益值（2）找出最小損益值中的最大值（3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。