管理學原理溝通與人際交往技能

5/12/2023Management-王圓圓1主講教師王圓圓(《管理學家》特邀主編)湖北大學商學院工商管理系電子郵件：教學與研究博客:電話：QQ:360602745

歡迎大家和我探討一切與管理學有關(guān)的問題！管理學原理5/12/20231Management-王圓圓第1頁，共31頁。第12章溝通與人際交往技能12.1認識溝通12.2溝通與信息技術(shù)12.3培養(yǎng)人際溝通技巧5/12/20232Management-王圓圓第2頁，共31頁。5/12/20233Management-王圓圓第3頁，共31頁。假如你被綁票了，突然有一個機會打電話，你的第一句話應(yīng)該怎么說？如果你批評了一個下屬，但事后發(fā)現(xiàn)批評錯了，你應(yīng)該怎么辦？5/12/20234Management-王圓圓第4頁，共31頁。小案例：海上對話下面是一份真實的海上無線電通訊的副本,記錄了1995年10月10日,在加拿大紐芬蘭島附近海域,一艘美國軍艦和加拿大人的對話。美方：“為了避免相撞,請將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢?！奔臃剑骸盀榱吮苊庀嘧?我們要求你們向南調(diào)整15度。完畢。”美方：“這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話。我再說一遍,請你們調(diào)整航向！”加方：“重復,請你們調(diào)整航向。完畢?！泵婪剑骸斑@里是航空母艦‘林肯號’,美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3艘巡洋艦、3艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護航。請你們向北調(diào)整15度,重復。是向北調(diào)整15度,否則我們將采取必要的手段,以保證‘林肯’號航母的安全！”加方：“這里是一座燈塔。完畢。”5/12/20235Management-王圓圓第5頁，共31頁。12.1認識溝通溝通：人際間信息的傳遞與理解管理即溝通，管理者所做的每一件事都包含著溝通。僅有好的溝通技巧并不能保證成為一個成功的管理者，但低效的溝通技巧會使管理陷入無窮的問題與困境中。溝通的主要功能控制：權(quán)力、政策、流程激勵：設(shè)置目標、反饋情緒表達：挫折與滿足信息獲取與提供,“發(fā)現(xiàn)問題靠反映”溝通的方向：自上而下、自下而上、水平溝通5/12/20236Management-王圓圓第6頁，共31頁。a.溝通過程信息的編碼和解碼受四個條件影響：溝通技巧、溝通態(tài)度、發(fā)送者和接收者的知識、社會-文化系統(tǒng)。數(shù)據(jù)，唯有經(jīng)過大腦作用后，才能產(chǎn)生信息；而信息，唯有經(jīng)過想象力的作用，也才能產(chǎn)生意義?！鲓W多·萊維特噪聲—溝通的失真源：噪音、語言、字跡、知識水平、知覺、注意力溝通焦慮：5%-20%的人在溝通中感到過分緊張或產(chǎn)生焦慮情緒信息發(fā)送者編碼渠道譯碼信息接受者信息信息信息信息反饋外來干擾外來干擾外來干擾外來干擾信息5/12/20237Management-王圓圓第7頁，共31頁。口頭溝通漏失率高達90%講話者要說的指數(shù)為100%講話者實際說出的80%受話者聽到的70%受話者聽懂的50%受話者記住的20%受話者作出正確反應(yīng)的10%盡量采用書面溝通：聽一遍不如看一遍，看一遍不如講一遍，講一遍不如寫一遍。王永慶批發(fā)票的故事。5/12/20238Management-王圓圓第8頁，共31頁。b.正式溝通與非正式溝通(傳言)正式溝通：垂直的、與工作相關(guān)的、遵循權(quán)力系統(tǒng)的溝通非正式溝通：以企業(yè)非正式系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。主要功能是傳播職工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)的是職工的個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。非正式溝通的特點有：1.非正式溝通信息交流速度較快；2.非正式溝通的信息比較準確；3.非正式溝通效率較高；4.非正式溝通可以滿足職工的需要；5.非正式溝通有一定的片面性。管理者可以利用非正式溝通為自己服務(wù)。5/12/20239Management-王圓圓第9頁，共31頁。如何避免有害的傳言？1、公布重大決策的時間安排；2、公開揭示那些所謂的隱秘決策或行為；3、說明一些決策有利和不利的兩面；4、公開討論可能的最糟的結(jié)局，避免猜測。5/12/202310Management-王圓圓第10頁，共31頁。c.非語言線索對溝通的影響非語言溝通中最主要的是身體語言和語調(diào)。研究表明，在面對面的溝通中，僅有7%的內(nèi)容通過語言文字表達，另外93%的內(nèi)容通過語調(diào)(38%)和面部表情(55%)傳達。5/12/202311Management-王圓圓第11頁，共31頁。小案例：少校的命令據(jù)說，在1910年，某部隊一次命令傳遞的過程是這樣的。少校對值班軍官命令：明晚8點鐘左右，將可能在這個地區(qū)看到哈雷彗星。這種彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵穿野戰(zhàn)服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現(xiàn)象。如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關(guān)彗星的影片。值班軍官對上尉傳達：根據(jù)少校的命令，明晚8點，76年出現(xiàn)一次的哈雷彗星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰(zhàn)服列隊前往禮堂，這一罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)。上尉對中尉傳達：根據(jù)少校的命令，明晚8點，非凡的哈雷彗星將身穿野戰(zhàn)服在禮堂中出現(xiàn)。如果操場上下雨，少校將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現(xiàn)一次。中尉對上士說：“明晚8點，少校將帶著哈雷彗星在禮堂中出現(xiàn)，這是每隔76年才有的事。如果下雨的話，少校將命令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場上去?！鄙鲜繉κ勘鴤鬟_：“在明晚8點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在少校的陪同下，穿著野戰(zhàn)服，開著他那‘彗星’牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂?！?/12/202312Management-王圓圓第12頁，共31頁。d.有效溝通的障礙障礙描述過濾故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利選擇性知覺接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息信息過載信息超出我們的處理能力情緒收到信息時，接收者當時的情緒如何語言同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的，詞匯的意義不存在于詞匯中，而在于我們這些使用者性別男性和女性對溝通的反應(yīng)方式可能有所不同，他們擁有不同的溝通風格。男性強調(diào)地位和獨立性，女性通過交談發(fā)生聯(lián)系，并保持密切關(guān)系。民族文化溝通的差異源自個人用以溝通的語言差異和他們所屬的民族文化差異5/12/202313Management-王圓圓第13頁，共31頁。董事會100%副總裁63%部門主管56%工廠經(jīng)理40%第一線工長30%職工20%最初的信息最終的信息溝通中的信息過濾現(xiàn)象5/12/202314Management-王圓圓第14頁，共31頁。e.語言的不同對溝通的影響美國在1998年發(fā)射了火星氣候探測器。其預期目標是讓火星探測器在距離火星表面大概226公里的地方進行“空中剎車”，使之慢慢減速，并在幾天之后進入一個更加穩(wěn)定的軌道。最終結(jié)果是計劃完全失敗?；鹦菤夂蛱綔y器信號消失的時間比原定計劃提前了49秒。美國航空航天局蒸汽推進實驗室的專家們認為，探測器已經(jīng)在火星大氣層中完全燒毀。原因：在負責此次項目的兩組科學家中，其中一組使用的是公制單位，另一組使用的卻是英制單位。結(jié)果導致火星氣候探測器進入了距離火星表面僅僅57公里的軌道，并以每小時10000英里的速度在大氣層中飛行并完全燒毀。5/12/202315Management-王圓圓第15頁，共31頁。f.如何克服溝通障礙運用反饋測試已溝通信息或者是你希望表達的信息的準確性簡化語言使用聽眾能夠理解的語言積極傾聽善于聽取完整的信息而不預作結(jié)論或解釋，或者是思考如何對所接受的信息做出反應(yīng)抑制情緒要能意識到你的情緒正變得激動，如果是這樣，就試圖平靜下來再進行溝通注意非語言線索應(yīng)該意識到行動比語言更為明確，要保持語言和行動的一致性5/12/202316Management-王圓圓第16頁，共31頁。要：不要：1.表現(xiàn)出興趣2.全神貫注3.該沉默時必須沉默4.選擇安靜的地方5.留適當?shù)臅r間用于辯論6.注意非語言暗示7.當你沒有聽清楚時，請以疑問的方式重復一遍8.當你發(fā)覺遺漏時，直截了當?shù)貑?.爭辯2.打斷3.從事與談話無關(guān)的活動4.過快地或提前作出判斷5.草率地給出結(jié)論6.讓別人的情緒直接影響你g.“聽”的藝術(shù)5/12/202317Management-王圓圓第17頁，共31頁。12.3培養(yǎng)人際溝通技巧一項對《財富》500強公司高層經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人際溝通技巧是公司雇用高級雇員時最重要的考慮因素。因為管理者最終是通過別人來完成工作的，所以在領(lǐng)導才能、溝通技巧及其他人際交往技能等各方面具有競爭能力是有效管理的前提條件。5/12/202318Management-王圓圓第18頁，共31頁。a.有效溝通的要求關(guān)注：為了保證信息有效的接收,溝通中要求接收方在接收時必須專心一致,排除各種干擾,將信息予以充分的接收。理解：信息被接收后，需要接收方能按照信息的本意去理解。接受：指接受方對信息的贊同,并付出行動,有兩個因素影響著人們對信息的接受：第一、信息發(fā)出者的威信和吸引力、專家、名人意見;第二、信息接收者的防御性心理影響。當信息本身對接收者不利或與接收者的觀念不相符、或這種信息的傳遞方式使他感到有威脅性。在接收時就會考慮如何應(yīng)付這種威脅,為減弱這種防御性影響,在溝通時應(yīng)注意的問題：a.注意給對方面子;b.對事不對人;c.以事實為依據(jù),不輕易下結(jié)論,就事論事可以防止擴大化的傾向;d.不在生氣時與對方溝通。行動：它是指接收方能對信息進行全面正確的理解，并接受了信息的觀點，在執(zhí)行時能正確地實現(xiàn)信息本身的意圖。5/12/202319Management-王圓圓第19頁，共31頁。b.進行有效的反饋注重具體行為：反饋應(yīng)該是具體的而不是一般的；反饋不針對人：反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)該是描述性的而不是判斷性的或評價性的；反饋有目標導向：不應(yīng)該把反饋完全“傾倒”或“卸載”到別人身上；把握反饋時機：要及時反饋；確保接受者理解：使消極反饋指向接受者可控制的行為：即接受者可以糾正的行為，而不是無能為力的行為。5/12/202320Management-王圓圓第20頁，共31頁。c.如何有效地進行授權(quán)明確任務(wù)：授權(quán)什么和對誰授權(quán)；具體指明下屬的權(quán)限；允許下屬參與；通知其他人已授權(quán)；構(gòu)建反饋渠道。5/12/202321Management-王圓圓第21頁，共31頁。d.處理沖突沖突水平績效建設(shè)性沖突沖突過低沖突過高沖突：指由于發(fā)現(xiàn)存在不一致的差異所導致的某種方式的干涉或?qū)α?。這種差異是主觀感受，不一定是客觀的真實狀態(tài)。傳統(tǒng)的觀點認為沖突是不利的；人際關(guān)系觀點認為沖突是不可避免的?；拥臎_突觀點認為存在兩種沖突：良性沖突：有建設(shè)性（生命力強、自我批評、革新）惡性沖突：有破壞性沖突過低：冷漠、遲鈍、缺乏新觀念沖突過高：分裂、混亂、不合作5/12/202322Management-王圓圓第22頁，共31頁。e.沖突的處理對沖突進行評估：對當事人及群體有何影響？評估沖突源溝通差異：語言、誤解、噪聲結(jié)構(gòu)差異：規(guī)模、管理范圍的清晰度、目標差異個體差異：個性、價值觀、經(jīng)歷、背景、態(tài)度和知覺等選擇沖突處理的方法競爭(堅定而不合作)、協(xié)作(堅定而且合作)、回避(不堅定也不合作)、遷就(不堅定但是合作)、妥協(xié)(在堅定與合作上均為折中)激發(fā)沖突：當老好人較多、冷漠、抵制變革、過分強調(diào)一致性時重塑組織文化：提倡挑戰(zhàn)、鼓勵競爭、倡導新思想再造組織結(jié)構(gòu)：整合部門和群體引入局外人或任命“攪局者”5/12/202323Management-王圓圓第23頁，共31頁。f.沖突管理：最佳時機與最佳方式策略最佳時機和最佳方式回避(也許問題會自行消失)當沖突細小、雙方情緒高漲需要時間恢復平靜時；當武斷的行動所帶來的潛在破壞會超過沖突解決后獲得的利益時。遷就(用你自己的方法處理)當爭論的問題不是很重要或者是你希望為以后的工作建立信任時。強制(你必須按我的方法處理)當需要對重大問題進行迅速處理時；當你需要進行一項不受歡迎的工作時；當其他人的意見對于你的處理方式無足輕重時。妥協(xié)(后退一步，縮小差異)當沖突雙方勢均力敵時；當希望一項復雜問題取得暫時的解決辦法時；當時間壓力比較大而需要一個權(quán)宜之計時。協(xié)作(實現(xiàn)雙贏)當時間壓力最小，各方均希望雙贏的局面出現(xiàn)；當問題特別重要不可能通過妥協(xié)折衷來解決時。5/12/202324Management-王圓圓第24頁，共31頁。g.培養(yǎng)談判技巧談判有兩種基本方法：分配性談判(零和分配)和整合性談判(雙贏談判)。如何培養(yǎng)有效的談判技巧：1.研究你的對手；2.以積極主動的提議開始談判；3.對事不對人；4.不要太在意最初的報價；5.重視雙贏的解決方式；6.營造開誠布公、信任的氛圍；7.如果需要，可以開放的態(tài)度接受第三者協(xié)助。5/12/202325Management-王圓圓第25頁，共31頁。小故事-拒絕的藝術(shù)你求別人一件事，對方不肯，往往最令你難堪的不是事情沒辦成，而是自己遭到拒絕，失了面子。別人求你一件事，你不好意思拒絕，主要原因也往往是怕傷了人家自尊。歷史上很多成功的領(lǐng)導人都精通拒絕的藝術(shù)，在說“不”的同時，還能給足對方面子。19世紀英國首相狄斯雷利就是一例。有個野心勃勃的軍官一再請求狄斯雷利加封他為男爵。首相知道此人才能超群，也很想跟他搞好關(guān)系。但軍官不夠加封條件，因此狄斯雷利無法滿足他的要求。一天首相把軍官單獨請到辦公室里，對他說：“親愛的朋友，很抱歉我不能給你男爵的封號，但我可以給你一件更好的東西?！钡宜估桌诺吐曇粽f：“我會告訴所有人，我曾多次請你接受男爵的封號，但都被你拒絕了?！边@個消息一傳出，眾人都稱贊軍官謙虛無私、淡泊名利，對他的禮遇和尊敬遠超過任何一位男爵。軍官由衷感激狄斯雷利，后來成了他最忠實的伙伴和軍事后盾。首相的聰明就在于，他明白軍官真正需要的不是一個男爵頭銜，而是封爵之后的巨大榮耀。狄斯雷利雖然拒絕了加封的請求，卻送給軍官一個更大的面子。5/12/202326Management-王圓圓第26頁，共31頁。小案例：日軍投降簽字儀式的安排仗好打，功難評。1945年8月末，在如何安排接受日軍投降簽字儀式的人員和地點等問題上，美軍就遇到了麻煩。為將這一問題處理得皆大歡喜，美國軍政要員著實傷了一次腦筋。1945年8月15日,日本天皇頒布詔書,宣布無條件投降。太平洋戰(zhàn)爭以同盟國的徹底勝利而告結(jié)束。時任美國總統(tǒng)的杜魯門發(fā)布命令,任命陸軍五星上將麥克阿瑟為遠東盟軍最高總司令,并指示他安排受降儀式。命令一出,頓時引起一場軒然大波。5/12/202327Management-王圓圓第27頁，共31頁。反應(yīng)最敏捷、最強烈的是美軍太平洋艦隊總司令、海軍五星上將尼米茲。當他得知這一消息后,大為光火,情緒激動,幾近失控，這是在戰(zhàn)爭最危難的時候都不曾出現(xiàn)過的情景。他毫不掩飾對總統(tǒng)這一決定的不滿：“是誰打贏了太平洋戰(zhàn)爭？是海軍！從瓜達爾卡納爾島到?jīng)_繩島,灑遍了美國海軍將士的鮮血?！彼c太平洋艦隊一同從日軍偷襲后的珍珠港艱難起步,一步步地向前挺進。他親眼目睹了他的普通士兵、他的中級軍官、他的高層將領(lǐng)在空襲中炸死,在海水中淹死,在烈火中燒死。他部屬的鮮血使得太平洋為之色變。如今,戰(zhàn)爭結(jié)束了,而他們所做的一切難道連起碼的尊重都不能換來嗎？尼米茲堅定地認為,一個不能為下屬付出的代價爭得榮譽的將軍不是好將軍。他明確而又強硬地表達出這樣的信息：如果在日軍投降儀式上不能充分體現(xiàn)海軍的功勞,他將不參加受降儀式。5/12/202328Management-王圓圓第28頁，共31頁。然而，總統(tǒng)的決定也并非沒有道理。麥克阿瑟領(lǐng)導下的陸軍