管理系統(tǒng)診斷報(bào)告

管理咨詢診斷報(bào)告2004年12月xx實(shí)業(yè)有限公司第一頁，共六十五頁。目錄第一部分導(dǎo)論3頁第二部分公司治理問題13頁第三部分人力資源問題29頁第四部分企業(yè)文化問題頁第五部分其它管理問題頁第二頁，共六十五頁。第一部分導(dǎo)論第三頁，共六十五頁。前

言

2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx有限公司委托，對公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告。對企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識和在認(rèn)識的過程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望xxxx公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。第四頁，共六十五頁。項(xiàng)目背景xxxxxxx紡織實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱xxxx公司）6年來取得35倍超速增長業(yè)績。超速增長給公司帶來無限生機(jī)活力與廣闊前景，同時(shí)也導(dǎo)致管理運(yùn)行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們在管理運(yùn)行系統(tǒng)機(jī)制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準(zhǔn)備，于是，各種影響或阻礙公司進(jìn)一步發(fā)展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)滋生出來，嚴(yán)重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的升級。為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運(yùn)行系統(tǒng)不適應(yīng)公司快速發(fā)展的問題。通過多方面選擇，誠邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，解決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進(jìn)而推動公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。

第五頁，共六十五頁。

借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進(jìn)入盛年期的過程孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團(tuán)1999－2001的xxx集團(tuán)目前的xxx集團(tuán)2001－2004的xxx集團(tuán)項(xiàng)目背景－企業(yè)的生命周期第六頁，共六十五頁。調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具

一、調(diào)查的基本方法面談?wù){(diào)查：采用一對一面談的方式，共訪談公司各級員工114人。

第七頁，共六十五頁。問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷200份，收回193份（其中無效問卷5份），占發(fā)放比例的96.5%。第八頁，共六十五頁。文案調(diào)查：按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了80余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的38份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對企業(yè)進(jìn)一步了解。序號資料分類數(shù)量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務(wù)8份4文秘4份5財(cái)務(wù)相關(guān)文件5份6營銷相關(guān)文件6份7資材相關(guān)文件2份8組織架構(gòu)相關(guān)文件1份9其他26份第九頁，共六十五頁。二、診斷所依據(jù)的理論工具

本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是：“人本管理理論”以及“現(xiàn)代人力資源管理理論”。其核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以“自我、超我相結(jié)合”為依據(jù)，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會同時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。在考慮如何激勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動力。第十頁，共六十五頁。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下：公司決策層深謀遠(yuǎn)慮，緊密配合，具有超前的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場機(jī)會，使公司得以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展（1998年至2004年銷售額增長30多倍）董事長、總經(jīng)理合作17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，各自形成具有自身特色的企業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢和風(fēng)格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風(fēng)格的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人才組合中的1＋1>2的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)為適應(yīng)市場需求，公司高層不斷進(jìn)行引進(jìn)新設(shè)備、新工藝進(jìn)行技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家應(yīng)有的膽識和氣魄70%以上員工對企業(yè)的未來前景充滿信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對公司前景更是看好。這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|(zhì)非常好的公司。

第十一頁，共六十五頁。第十二頁，共六十五頁。第二部分公司治理問題第十三頁，共六十五頁。公司治理背景

xxxx自創(chuàng)建以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會，獲得了高速的發(fā)展，在六年內(nèi)增長了35倍xxxx公司產(chǎn)值增長圖單位：萬元第十四頁，共六十五頁。

但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時(shí)，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結(jié)構(gòu)、董事會治理方面的問題如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。通過研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是家族化合伙企業(yè)長壽的秘密此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場。企業(yè)要進(jìn)入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其經(jīng)營管理方式對xxxx集團(tuán)而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的逐步過渡

公司治理背景第十五頁，共六十五頁。目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的董事會形同虛設(shè)，董事會的職責(zé)全由董事長、總經(jīng)理承擔(dān)總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任公司董事會成員不明確審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、重大經(jīng)營決策審議集團(tuán)的重大人事決定審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)公司的運(yùn)行狀況總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總部職能部門直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會總經(jīng)理職能部門－沒有建立有效的決策機(jī)制－更多依賴個(gè)別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量問題表現(xiàn)及分析：由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的

壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低第十六頁，共六十五頁。在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面，xxxx公司雖然難以按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求，一步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個(gè)人，但可以考慮從局部上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系在股權(quán)社會化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市,如在引入新股東時(shí)，企業(yè)可以考慮引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨(dú)立銷售法人機(jī)構(gòu)，條件成熟時(shí)甚至可以考慮吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團(tuán)１９９８年在香港主板上市后，世界級投資銀行—摩根斯坦利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，對其長遠(yuǎn)發(fā)展極為有利。經(jīng)營社會化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)水平，一方面，xxxx集團(tuán)可以考慮讓親戚朋友只擁有投資權(quán)及股息分紅收益權(quán)等，企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)則交給那些“外來”的中高層人才。建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制解決思路－規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會有三種價(jià)值取向，即所有權(quán)家族化、經(jīng)營權(quán)社會化和股權(quán)公眾化第十七頁，共六十五頁。家族議事會是家族做重大決策的委員會。家族議事會解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對重大問題如高級員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。此外，家族議事會還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。

解決思路－規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的建議一、設(shè)立家族化合伙議事會第十八頁，共六十五頁。二、外部董事：必須借重的“外腦”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項(xiàng)目審閱企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃；參與重大的資源分配的討論；參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策；對公司的兼并、收購、剝離計(jì)劃提出建議；高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。

第十九頁，共六十五頁。建議建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)制定、修改董事會章程和公司章程根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略對策和管理原則.批準(zhǔn)和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)，審核各分、子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃負(fù)責(zé)監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。董事會的權(quán)力解決思路－規(guī)范董事會第二十頁，共六十五頁。我們認(rèn)為：董事會的治理包括四方面的內(nèi)容有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會解決思路－規(guī)范董事會第二十一頁，共六十五頁。第一個(gè)臺階：“有效管理董事會”治理的四個(gè)目標(biāo)：在有效管理董事會這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）解決思路－規(guī)范董事會首先是建立規(guī)范董事會；有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；董事會和經(jīng)營管理層職、責(zé)、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。第二十二頁，共六十五頁。第二個(gè)臺階：“高效管理董事會”改造的四個(gè)目標(biāo)：在高效管理董事會階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會每個(gè)成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。議決組合過程：有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。第二十三頁，共六十五頁。第三個(gè)臺階：“科學(xué)管理董事會”改造的四個(gè)目標(biāo)：在科學(xué)管理董事會臺階，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)”（即HighStandard）戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。財(cái)務(wù)監(jiān)控：對公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。第二十四頁，共六十五頁。第四個(gè)臺階：“成功管理董事會”改造的四個(gè)目標(biāo)：在成功管理董事會階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即Consistence）戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。資本經(jīng)營改造：把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。第二十五頁，共六十五頁。家族排名第104位的美國安達(dá)高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占50%的份額?！白越堋匕猜搴屠聿椤さ揖S士這兩位高中同學(xué)1948年在美國密執(zhí)安州的一個(gè)家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來”，兩家始終風(fēng)雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭執(zhí)，公司已發(fā)展為年銷售額45億美元、業(yè)務(wù)遍及80多個(gè)國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀。要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。案例：兩家族合營安利半個(gè)世紀(jì)第二十六頁，共六十五頁。問題表現(xiàn)及分析：對公司重大管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決策機(jī)制，依靠個(gè)別人的決策降低了決策質(zhì)量和效率通過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子的決策技能和決策風(fēng)格面臨著巨大挑戰(zhàn)。問卷調(diào)查：“您認(rèn)為現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)班子的劣勢是”，在5項(xiàng)選擇中，“決策優(yōu)柔寡斷”、“不能獨(dú)立決策”被排在第一和第二位第二十七頁，共六十五頁。解決思路－建立有效的管理決策機(jī)制重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。建立和完善公司重大決策運(yùn)行機(jī)制，提高決策效率和規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。包括：建立高層領(lǐng)導(dǎo)班子持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風(fēng)格，提高決策水平和質(zhì)量。建立高層溝通機(jī)制建立決策顧問機(jī)制，利用雙方認(rèn)可和信任的常年顧問——第三方架起重大決策協(xié)商溝通的橋梁。梳理和確定公司重大決策目錄；制定公司重大決策管理和溝通制度；制定公司重大決策運(yùn)行保障制度；制定公司重大決策論證與風(fēng)險(xiǎn)評估制度；制定公司重大決策異議處理和責(zé)任追究制度；制定公司重大決策相關(guān)管理流程。第二十八頁，共六十五頁。第三部分人力資源管理問題第二十九頁，共六十五頁。公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門職能崗位設(shè)定與職務(wù)分析工作分析（崗位職責(zé)、權(quán)限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行員工的招聘）員工的培訓(xùn)（根據(jù)職務(wù)說明書中的要求、工作需要制定培訓(xùn)計(jì)劃）注：不在本次咨詢范圍內(nèi)崗位評估（評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級）設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（進(jìn)行評估、目標(biāo)管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應(yīng)的工資、福利）績效考核（進(jìn)行目標(biāo)考核、根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升等）人力資源體系構(gòu)想－人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略第三十頁，共六十五頁。一、組織體系組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)能力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚谧兓?，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。第三十一頁，共六十五頁。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選目前的組織架構(gòu)不能有力支撐錦興集團(tuán)可持續(xù)的發(fā)展部分組織層級不清晰或?qū)蛹夁^多部門職能不健全框架問題描述第三十二頁，共六十五頁。問題描述－目前的組織架構(gòu)不能有力支撐xxxx集團(tuán)可持續(xù)的發(fā)展從公司發(fā)展的角度看，人力資源管理應(yīng)該在公司組織機(jī)構(gòu)中占據(jù)重要地位?，F(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，人力資源置于行政部之下，難發(fā)揮人力資源企業(yè)管理中應(yīng)有的作用。在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時(shí)應(yīng)以市場為導(dǎo)向。公司現(xiàn)以銷售為主缺乏搜索新市場機(jī)會的職能.公司應(yīng)設(shè)生產(chǎn)部但生產(chǎn)部是生產(chǎn)管理的職能部門，和一線生產(chǎn)部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關(guān)系而不是上下級的關(guān)系。第三十三頁，共六十五頁。問題描述－部分組織層級不清晰或?qū)蛹夁^多財(cái)務(wù)部內(nèi)設(shè)五個(gè)層級，部門下設(shè)部門、主任、主辦、職員層級過多。行政部下設(shè)處和主管，層級過多同時(shí)也不清晰第三十四頁，共六十五頁。問題描述－部門職能不健全財(cái)務(wù)部目前主要職能是會計(jì)職能，財(cái)務(wù)分析、資金預(yù)決算、成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、投資風(fēng)險(xiǎn)管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。營銷目前起到產(chǎn)品銷售的職能，市場調(diào)研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揮出來。人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵(lì)的職能沒有發(fā)揮出來。第三十五頁，共六十五頁。組織結(jié)構(gòu)錦興的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在錦興集團(tuán)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？錦興集團(tuán)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？錦興集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法解決思路－重新梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

針對上述問題，我們認(rèn)為應(yīng)按以下四個(gè)方面來思考并設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。第三十六頁，共六十五頁。二、工作分析工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關(guān)工作信息的過程。工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what);員工誰來做？(責(zé)任；who)；所需技能如何？(程度；skill)。第三十七頁，共六十五頁。工作分析問題框架問題描述部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明職務(wù)說明書不健全、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘/甄選第三十八頁，共六十五頁。問題描述－部門內(nèi)部崗位設(shè)置不合理、不健全人力資源只有勞資、人事兩個(gè)崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。采購部門沒有內(nèi)勤，供應(yīng)商檔案沒人管理等。一個(gè)部門內(nèi)存在兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)不清，分工不明：采購部兩個(gè)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部兩個(gè)經(jīng)理。部門副職設(shè)置沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設(shè)虛職只設(shè)實(shí)職的原則，部門人員≤5人的不設(shè)副經(jīng)理，部門人員6-10人的可設(shè)一名副經(jīng)理。在必須設(shè)置副經(jīng)理崗位時(shí)，應(yīng)該考慮副職設(shè)置的模式。副職設(shè)置模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。第三十九頁，共六十五頁。正職副職圖一、層級模式正職副職圖二、參謀模式正職副職圖三、分管模式圖四、混合模式正職副職副職副職建議采用分管模式。即如果設(shè)副經(jīng)理，則必須讓副經(jīng)理分管一部分實(shí)際業(yè)務(wù)。

第四十頁，共六十五頁。問題描述－中層管理人員職責(zé)不清，授權(quán)不明

在訪談中大部分員工認(rèn)為自己的職責(zé)是清晰的，但是中層管理人員認(rèn)為自身的職責(zé)公司沒有給與明確的規(guī)定，導(dǎo)致部門之間推諉、扯皮現(xiàn)象是有發(fā)生，降低了工作效率和工作質(zhì)量。同時(shí)中層管理人員認(rèn)為公司沒有給予充分的授權(quán)。第四十一頁，共六十五頁。問題描述－職務(wù)說明書不健全、不完善沒有按各部門組織架構(gòu)為每個(gè)崗位都編寫職務(wù)說明書職務(wù)說明書中沒有對權(quán)限和任職資格做明確的規(guī)定職務(wù)說明書中應(yīng)體現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限、任職資格和隸屬管理四大塊內(nèi)容第四十二頁，共六十五頁。工作分析改進(jìn)建議

在樹立公司組織結(jié)構(gòu)和部門職能的基礎(chǔ)上，重新梳理部門的崗位設(shè)計(jì)建立規(guī)范化的崗位設(shè)置清單為公司每一個(gè)崗位編制職務(wù)說明書工作分析任職資格知識技術(shù)能力個(gè)人特質(zhì)興趣偏好其它人力資源活動招募遴選訓(xùn)練績效管理薪資工作職責(zé)權(quán)限工作目的主要工作項(xiàng)目工作條件工作權(quán)限工作分析功能圖第四十三頁，共六十五頁。三、招聘管理

好的招聘能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，包括：提高成本效率、吸引非常合格的人選、通過提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率、幫助公司創(chuàng)建一支文化上更加多樣化的隊(duì)伍。第四十四頁，共六十五頁。招聘管理問題框架問題描述沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn)招聘渠道單一招聘誠信度低招聘效果欠佳（匹配、人員流失、技術(shù)）人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘管理第四十五頁，共六十五頁。問題描述—沒有明確的招聘計(jì)劃

在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，福建地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，勞動力需求較大，就業(yè)機(jī)會較多，企業(yè)普遍存在人員流動率高、勞動力短缺現(xiàn)象。錦興公司同樣存在這類問題。這就要求企業(yè)要有前瞻性的人力資源規(guī)劃或招聘計(jì)劃，在診斷中我們沒有發(fā)些企業(yè)有此類預(yù)防性的計(jì)劃。為解決勞動力供給不足，人力資源部只是在被動地進(jìn)行應(yīng)急的招聘活動，因而被戲稱為“招工部”。第四十六頁，共六十五頁。問題描述—招聘把關(guān)不嚴(yán)、招聘程序有待改進(jìn)

訪談反映，招聘把關(guān)不嚴(yán)，例如：有的員工實(shí)際學(xué)歷、資質(zhì)證明、實(shí)際身份與出示的證件不符。招工時(shí)只看復(fù)印件不看原件，存在很大漏洞。同時(shí)問卷調(diào)查也顯示招聘程序不夠公正合理，存在很大隨意性，有待改進(jìn)。第四十七頁，共六十五頁。問題描述—招聘效果欠佳

招聘人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，缺乏有效的招聘技術(shù)、招聘技巧不能對應(yīng)聘人員進(jìn)行有效的甄別。由于招聘需求較迫切，所以招聘時(shí)只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量。導(dǎo)致招進(jìn)來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質(zhì)要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的要求，進(jìn)而影響生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性。

招聘時(shí)向應(yīng)聘人員宣傳的內(nèi)容與實(shí)際情況有出入，新員工到公司后有較大的心理落差，導(dǎo)致員工穩(wěn)定性差，增加了員工的流失率。問題描述—招聘誠信度低第四十八頁，共六十五頁。解決思路根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，制定人力資源招聘計(jì)劃、建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法，尤其是掌握招聘關(guān)鍵技術(shù)人員和中高層管理人員的技能和方法建立人才儲備機(jī)制，拓寬招聘渠道，在勞動力的獲得上要另辟蹊徑。第四十九頁，共六十五頁。四、績效管理績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用?？冃Ч芾硎菍I(yè)績的評價(jià)，而激勵(lì)要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。如果沒有績效管理的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。從診斷來看錦興公司員工對實(shí)施績效管理普遍認(rèn)同。

第五十頁，共六十五頁?？冃Ч芾韱栴}框架問題描述公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營目標(biāo)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理考核程序不健全，評價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)督反饋機(jī)制考核結(jié)果沒有有效應(yīng)用人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵(lì)員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選第五十一頁，共六十五頁。問題描述－公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)、短期經(jīng)營目標(biāo)和年

度業(yè)務(wù)計(jì)劃。

在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和文件化的短期經(jīng)營目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，員工普遍對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級管理人員制定績效目標(biāo)的基礎(chǔ)。這樣企業(yè)各級員工就不知道每年的工作重點(diǎn)是什么？應(yīng)朝哪個(gè)方向努力？第五十二頁，共六十五頁。問題描述－考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理

考核指標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的而不是靜態(tài)的，應(yīng)隨著公司經(jīng)營重點(diǎn)的變化而變化，以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，層層分解，自上而下形成層次分明的績效指標(biāo)體系。否則公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行。考核指標(biāo)應(yīng)以定量為主定性為輔，要體現(xiàn)“SMART”原則，即：具體明確的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、相關(guān)的和有時(shí)限性的。第五十三頁，共六十五頁。問題描述－考核程序不健全，評價(jià)方法不明確，沒有建立監(jiān)督

反饋機(jī)制。

從考核制度來看考核流程缺乏操作性，考核主體職責(zé)不清（各級管理人員在考核中的作用是什么，人力資源管理人員在考核中的職責(zé)是什么），只有對生產(chǎn)系統(tǒng)考核，沒有對高層管理人員和行政、經(jīng)營系統(tǒng)考核的規(guī)定。在訪談中層管理人員普遍反映評價(jià)方法不合理，基層員工認(rèn)為考核沒有起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，反而成了個(gè)別管理人員排擠異己的工具。公司缺乏對考核合理性的監(jiān)督機(jī)制和員工投訴的受理機(jī)制。依據(jù)20/80原則，我們認(rèn)為中高層管理人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員應(yīng)作為考核的重點(diǎn)，他們對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)起著決定性的作用。第五十四頁，共六十五頁。問題描述－考核結(jié)果沒有有效應(yīng)用。

績效考核沒有得到有效的實(shí)施，那么考核結(jié)果也沒有得到有效的應(yīng)用。工資結(jié)構(gòu)中雖然有考核工資，但基本上變成了死工資。員工收入既沒有和公司經(jīng)營業(yè)績、部門業(yè)績和個(gè)人業(yè)績掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓(xùn)掛鉤，以罰代管成了主要的管理手段。以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例：第五十五頁，共六十五頁?？冃Ч芾眢w系問題建議

要建立有效的績效管理體系，最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經(jīng)營目標(biāo)，績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下：第五十六頁，共六十五頁。績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程績效管理體系建設(shè)建議

第五十七頁，共六十五頁。五、薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個(gè)問題。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。錦興公司在薪酬管理上已作了一定的基礎(chǔ)工作，但從實(shí)施效果來看并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，現(xiàn)實(shí)中還存在很多需要改善的地方。第五十八頁，共六十五頁。現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計(jì)的四個(gè)基本原則現(xiàn)行的薪酬體系不科學(xué)、不完善缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成不公平、不公正某些層級員工，薪酬水平與同行業(yè)和本地區(qū)相比缺乏競爭力薪酬結(jié)構(gòu)與職業(yè)等級設(shè)置不合理缺乏有效的激勵(lì)作用沒與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為公平性競爭性激勵(lì)性合法性不同崗位、工種之間工資水平?jīng)]有以崗位測評為基礎(chǔ)來開差距工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升的路福利政策不明確，，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障第五十九頁，共六十五頁。薪酬管理問題－問題描述框架問題描述某些層級員工薪酬水平與同行業(yè)相比缺乏競爭性不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現(xiàn)崗位價(jià)值不同薪資結(jié)構(gòu)