哈佛案例之正大麻煩“大”了

哈佛案例正大麻煩“大”了在外部環(huán)境的應對上不能避開威脅、尋找機會，內(nèi)部決策又不能發(fā)揮核心優(yōu)勢、避免家族式管理的劣勢，導致正大集團在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上走向歧途。作為泰國最大的企業(yè)和最早來華投資的跨國公司，正大集團初入國門考察投資項目時，其高層領導曾公開宣稱：在中國從北談到南，竟找不到一個談判對手！然而，斗轉(zhuǎn)星移，已經(jīng)在中國擁有近180家企業(yè)、涉足10多個投資行業(yè)的正大集團，近日卻由于業(yè)務量銳減、帳面虧空，被人指稱“正想趁其在中國尚有影響之時迅速將在中國的資金轉(zhuǎn)移出境”。金融危機殃及池魚正大集團創(chuàng)立于1921年，最早在泰國靠發(fā)展菜子、家畜、飼料、家禽育種及肉雞養(yǎng)殖事業(yè)而享譽海內(nèi)外。1979年看準了中國的改革開放政策，成立了深圳第一家合作企業(yè)，奠定其在中國發(fā)展的里程碑。正大的農(nóng)牧業(yè)被中國政府稱為對“菜籃子工程”有突出貢獻的外資企業(yè)。然而，今年3月底，正大集團資深執(zhí)行副總裁李紹慶透露：該集團遭到金融危機的“猛烈沖擊”，由于受資金不足、市場萎縮等直接原因的影響，正大部分企業(yè)被迫停產(chǎn)和關閉，集團在泰國的企業(yè)裁減了20%的員工，工業(yè)實力下降33%。為了應付經(jīng)營危機，正大集團對主要分布在泰國和印尼的石油化工企業(yè)采取緊縮措施；該集團在泰國國內(nèi)的市場零售業(yè)的兩個主要部分--蓮花購物中心75%的股權轉(zhuǎn)讓給了英國的TESCD公司；第7-11連鎖店20%的股份轉(zhuǎn)給了美國國際集團和新加坡GIC公司?！断愀凵虉蟆?月26日消息顯示，卜蜂（正大集團在泰國的名稱）股份每股市價從兩年前超過兩港元降至0.18港元。國內(nèi)方面，正大集團將其在上海民樂啤酒企業(yè)的股份轉(zhuǎn)讓給荷蘭一家公司；而以公司創(chuàng)始人謝易初先生名字命名的上海易初摩托車廠50%的股份，目前也劃歸上海汽車有限公司名下……正大集團為中國的農(nóng)牧業(yè)帶來了豐富的管理經(jīng)驗和先進的技術，對類似“希望集團”這樣的企業(yè)發(fā)展起了重要的示范和帶動作用，在中國這個農(nóng)業(yè)大國應該很有發(fā)展前景。加上它在海外投資總額的50-60%在中國，受“人民幣不貶值”的政策保護，抗“金融危機”的能力理應比一般外資企業(yè)要強得多。但事實上，它不但沒能象美國麥當勞、通用電氣、日本豐田等公司那樣抓住危機背后的商機因禍得福，反而連在中國大陸這個“大本營”的業(yè)務也受到了極大的沖擊。可以這樣說，如果不發(fā)生東南亞“金融危機”，正大集團在中國的“經(jīng)營危機”會推遲爆發(fā)，但決不可能避免?！耙谎蕴谩睕Q策凝固如果說東南亞“金融危機”是導致正大集團迅速走向低谷的外部原因的話，那么，“一言堂”的家族式管理方式則是其走向衰敗的根本原因。據(jù)知情人士介紹，與其他推行“管理本土化”戰(zhàn)略的西方跨國公司不同，有著中國血統(tǒng)的正大集團高層領導對中國傳統(tǒng)家族式的管理方式情有獨鐘。公司上下只有一種思維、一張嘴巴、一個聲音、一種決策，貌似精誠團結、堅不可摧，實際上貌合神離、弱不禁風。當市場發(fā)生變化的時候，臨時的經(jīng)營戰(zhàn)術改變只能讓最高層作出決定，極大地扼殺了中下層員工的創(chuàng)造力和積極參與意識，錯失許多在危機中尋求發(fā)展的良機。再加上家族內(nèi)部明爭暗斗、產(chǎn)權明細不分，使公司在變幻莫測的市場競爭中人心渙散。在與國內(nèi)希望集團的競爭較量中，從剛開始正大集團進到哪，希望集團就敗在哪；到后來反過來，希望集團進到哪，正大集團就退出哪，最終不得不主動找上門尋求與希望集團合作、共同開發(fā)市場這一點上，就不難看出“管理本土化”的重要性。反觀國際上一些著名的跨國公司，就非常注重企業(yè)內(nèi)部的管理文化和人力資源開發(fā)管理，把外派機構的員工本地化，使企業(yè)培養(yǎng)了屬于自己的“市場快速反應部隊”，能夠根據(jù)不同地區(qū)的情況迅速作出正確的反應，大大增強了企業(yè)的“抗擊打”能力。試問，以正大集團目前在中國每年成立10家企業(yè)的速度，豈是家族成員的增長速度所能趕上的？李紹慶坦言：正大集團今后必須加強推行“跨文化管理”，努力學習、了解當?shù)匚幕?，和當?shù)厣鐣⒂行У臏贤?，建立彼此間的友誼和信任。但愿這是正大集團痛定思痛之后的幡然醒悟。被稀釋的核心競爭力與通用電氣、摩托羅拉、微軟、豐田、松下等世界著名跨國公司推行的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，正大集團第一個闖入中國國門后，見到大陸到處都有投資的機會，到處都有錢可賺，便像那些剛完成了資本原始積累的“暴發(fā)戶”一樣，在各地到處撤網(wǎng)、到處布點，完全違背了自己過去幾十年在國外已經(jīng)形成的專業(yè)化發(fā)展道路。截止目前，正大集團在中國除了寧夏、西藏、青海以外的各省、區(qū)、市投資興建了近180家企業(yè)，投資領域涉及農(nóng)牧業(yè)、啤酒釀造、石油化工、水產(chǎn)養(yǎng)殖、通訊制造、市場配銷、摩托車、房地產(chǎn)、醫(yī)療、金融等十幾個行業(yè)。由于戰(zhàn)線拉得太長，攤子鋪得太大，且行業(yè)相關度不密切，導致企業(yè)發(fā)展多頭并行，難以形成拳頭產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢。加上這么多企業(yè)都由自己控股，前期只有投入，沒有產(chǎn)出，投資回報周期過長，資金運作不能形成良性循環(huán)，使股東之間矛盾頻發(fā)，市場份額急劇縮小。對此，李紹慶曾含蓄地表示：我們到目前為止農(nóng)牧業(yè)的布點工作已經(jīng)完成，再發(fā)展就是把每個點經(jīng)營好的問題。盡管李紹慶仍然強調(diào)企業(yè)擴張本身沒有錯，只是在擴張過程中出了一些技術性問題，屬于操作方式不對。但正大集團至今沒能象其他跨國公司那樣在自己的核心技術領域占據(jù)領先地位卻是一個不爭的事實。但是，要想在自己的核心技術領域占據(jù)領先地位，沒有一定的資金實力作為后盾，是根本不可能的。從正大集團在中國投資概況資料中得知，目前正大集團在華注冊資本總額為11多億美元，其中向中國國內(nèi)銀行的貸款總額就有10.18億美元。換言之，正大集團在中國的注冊資本幾乎全部是在中國國內(nèi)銀行的貸款！1998年2月和7月，中國有關銀行要求特別注意東西亞地區(qū)20個企業(yè)集團的貸款，“榜上有名”的正大集團面臨著十分緊迫的還貸壓力?？梢钥隙?，隨著中國經(jīng)濟改革的深入和中國金融運作機制的逐步規(guī)范，正大集團今后至少在資金實力上已不具備昔日迅速擴張的條件了。抓住農(nóng)牧業(yè)重聚核心對于正大集團此次能否順利渡過難關，有人認為正大總部債務負擔過重，前景不容樂觀；香港銀行家認為應該給正