2022年海爾企業(yè)的OEC管理概述(共45張PPT)

的OEC管理請(qǐng)保持手機(jī)處于振動(dòng)或關(guān)閉狀態(tài)保持開放的心態(tài)分享與交流！遵守時(shí)間是我們的美德一個(gè)培訓(xùn)，全情投入！2第一章OEC的定義第二章OEC的思想基礎(chǔ)第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸3OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理即：總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核OEC的定義4將一件簡(jiǎn)單的事做對(duì)很容易，但將這件事成千上萬遍做對(duì)不做錯(cuò)，就是不簡(jiǎn)單5日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有所提高，明天的目標(biāo)應(yīng)該比今天的目標(biāo)高。OEC的目的617小時(shí)將海外經(jīng)理人的建議變成樣機(jī)美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費(fèi)者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會(huì)”上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計(jì)一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？當(dāng)時(shí)的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17個(gè)小時(shí)完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在會(huì)議結(jié)束的答謝宴會(huì)上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)上時(shí)，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。這款冷柜當(dāng)場(chǎng)以邁克的名字命名.

17個(gè)小時(shí)將一種想法變成一種看得見摸得著的產(chǎn)品？有誰能夠想象？海爾人就是靠這種速?zèng)Q速勝的作風(fēng)創(chuàng)造了把不可能變成可能的奇跡，在信息化高速發(fā)展的今天，沒有速度就沒有一切。案例7第一章OEC的定義第二章OEC的思想基礎(chǔ)第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸8斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動(dòng)≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新∑F阻∑F提升∑F止動(dòng)來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２爭(zhēng)做先進(jìn)的激勵(lì)力：Ｆ動(dòng)３來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：Ｆ動(dòng)優(yōu)秀員工Ａ：個(gè)人成才的加速度∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）∑Ｆ阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：個(gè)人的惰性∑Ｆ動(dòng)－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ來自個(gè)人自身的主觀阻力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２96S活動(dòng)強(qiáng)調(diào)危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練及應(yīng)急響應(yīng)訓(xùn)練，安全得以保障?！暨@個(gè)問題是×××負(fù)責(zé)，我不清楚；20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序個(gè)人必須天天日清的三個(gè)方面：目標(biāo)是否達(dá)到，差距在哪里？Why：發(fā)生問題的原因◆這個(gè)事是×××提供的，他是我部門專門負(fù)責(zé)此事的人，數(shù)據(jù)肯定不會(huì)錯(cuò)；OEC—區(qū)域管理工作法OEC管理的九個(gè)要素（5W3H1S）E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事（4）可借的力及可借的辦法（借力）OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！OEC在管理上的深層含義有三：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理是一項(xiàng)笨功夫，必須反復(fù)抓、抓反復(fù)，才能不下滑、上檔次。管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。斜坡球體論－－OEC的源頭10第一章OEC的定義第二章OEC的思想基礎(chǔ)第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸11可以概括為“一二三、三六九”O(jiān)EC的具體含義一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高工作目標(biāo)兩個(gè)基本工作方法三個(gè)基本原則三個(gè)體系六個(gè)典型管理法九個(gè)要素12OEC的兩個(gè)基本工作方法日清工作法區(qū)域管理法（定置管理法）A當(dāng)日工作當(dāng)日清B班中控制班后清C員工自清為主，組織清理為輔13日清工作法日清的要點(diǎn)日清項(xiàng)目緊緊圍繞既定目標(biāo)展開通過與目標(biāo)的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點(diǎn)帶面”，通過典型的剖析找到問題發(fā)生的普遍性意義“發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題”發(fā)現(xiàn)問題后，要堅(jiān)持“三不放過”的原則日清的程序是自下而上的報(bào)審14OEC—區(qū)域管理工作法整理（SEIRI）：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下。（定置）整頓（SEITON）：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。（明了的看版系統(tǒng)）清掃（SEISO）：打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程；對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12點(diǎn)和14點(diǎn)各一次）。（區(qū)域責(zé)任到人）清潔（SEIKETSU）：清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本色、鐵見光等。（考核激勵(lì)到人）素養(yǎng)（SHITSUKE）：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔工作。（日清系統(tǒng)）安全（SAFETY）：人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下；消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。（有效的保障系統(tǒng)）1516|5/14/2023

你們選哪種？×√

1617|5/14/2023

你們選哪種？×√

17怎樣養(yǎng)成好習(xí)慣？知識(shí)做什么？為何做？技能怎么做？意愿想要做習(xí)慣186S對(duì)安全有保障6S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)者6S可形成滿意的工作環(huán)境6S是最佳推銷員6S是節(jié)約專家6S6S的五大效益清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，能提高企業(yè)的知名度和形象，顧客也有信心下訂單；還會(huì)吸引優(yōu)秀的人才到這樣的工廠工作?？山档秃芏嗖槐匾牟牧弦约肮ぞ叩睦速M(fèi)；可降低訂購(gòu)時(shí)間，節(jié)省很多寶貴的時(shí)間；還可節(jié)省工作場(chǎng)所。全體員工遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不易發(fā)生工作傷害；危險(xiǎn)點(diǎn)有預(yù)防措施和警告標(biāo)識(shí)；6S活動(dòng)強(qiáng)調(diào)危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練及應(yīng)急響應(yīng)訓(xùn)練，安全得以保障。6S強(qiáng)調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性，員工能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運(yùn)用與標(biāo)準(zhǔn)化，能防止問題的發(fā)生。明朗的工作環(huán)境，可使工作時(shí)心情愉快，員工有被尊重的感覺；經(jīng)由6S活動(dòng)，員工的意識(shí)慢慢改變，有助于工作的推展；員工歸屬感增強(qiáng)，人與人之間、主管和部屬之間均有良好的互動(dòng)關(guān)系；全員參與的6S活動(dòng)，能塑造出良性的企業(yè)文化。整理整頓清掃

SeiriSeitonSeiso清潔素養(yǎng)安全

SeiketsuShitsukeSafety19閉環(huán)的原則歸零化管理OEC的三個(gè)基本原則不斷優(yōu)化的原則比較分析的原則PDCA、FDAR與6西格瑪方法論DMAIC縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；橫向：與同行業(yè)水平、國(guó)際先進(jìn)水平比較木桶理論:企業(yè)、部門或個(gè)人的水平，取決于其最短板，就像木桶能盛多少水，取決于其最短板，只有不斷提高最短板，才能提高其整體水平。也就是要根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。20A—ACTION行動(dòng)P—PLAN計(jì)劃D—DO實(shí)施C—CHECK檢查閉環(huán)原則的推進(jìn)思路--PDCA21R-SBUF-SBU市場(chǎng)、用戶D-SBUA-SBU歸零增值F:(F-FIND&FEEDBACK)問題反饋;D:(D-DEPLOYMENT):問題分配;A:(A-ACCEPT&ACTION)問題接收與處理R:(R-REVIEW&REPORT)問題歸零閉環(huán)原則的推進(jìn)思路--FDAR22閉環(huán)原則的推進(jìn)思路--DMAIC

6西格瑪方法論---DMAIC23目標(biāo)體系OEC的三個(gè)構(gòu)成體系激勵(lì)機(jī)制即時(shí)激勵(lì)（所有的激勵(lì)均是結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行考核，考核的目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）三公原則日清體系日清－周評(píng)－月考核關(guān)鍵是復(fù)審－市場(chǎng)確認(rèn)效果指標(biāo)具體，可以量化責(zé)任到人管理不漏項(xiàng)階段性評(píng)審及調(diào)整24Specific

Time-limitedRealisticAchievableMeasurable

SMART-定義出需要做什么

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經(jīng)理的期望和員工的期望保持一致

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績(jī)效回顧的依據(jù)

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工作調(diào)整和學(xué)習(xí)提供依據(jù)

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個(gè)人滿意和贊譽(yù)提供基礎(chǔ)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)體系具體的可衡量的可實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)性的有時(shí)限的25日清的原則日事日畢，日清日高。當(dāng)天的工作當(dāng)天必須完成，當(dāng)天進(jìn)行清理，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并將好的做法繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，且要求第二天的目標(biāo)要比第一天有所提高。如果每天提高1％，則70天之后的目標(biāo)值就可以提高一倍。要求我們必須有不斷提高的思想貫穿其中，才能做到持續(xù)提高和上升。日清的方法當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主，組織清理為輔。當(dāng)天的工作當(dāng)天必須進(jìn)行日清，而且不是在班后來控制，應(yīng)該通過過程的控制來保證效果；日清是員工自己清理為主，但必須有上一級(jí)主管的復(fù)審，否則日清結(jié)果會(huì)流于形式，而不能保證效果。日清體系26個(gè)人必須天天日清的三個(gè)方面：

目標(biāo)是否達(dá)到，差距在哪里？為什么會(huì)出現(xiàn)差距，問題在哪里？如何糾偏及彌補(bǔ)，路徑在哪里？日清體系27激勵(lì)機(jī)制日清考核、周考評(píng)、月度考評(píng)等均屬于即時(shí)激勵(lì)。所有的激勵(lì)以即時(shí)激勵(lì)為主，只有即時(shí)激勵(lì)，才能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和保證工作效果。所有的激勵(lì)均必須堅(jiān)持公開、公平、公正的原則。如果不能堅(jiān)持三公的原則，勢(shì)必影響員工的工作情緒和效果。即時(shí)激勵(lì)：三公原則：28員工名字命名的發(fā)明激勵(lì)為了鼓勵(lì)員工像源頭活水一樣，不斷為集團(tuán)奉獻(xiàn)自己的聰明才智，對(duì)于員工提出的小改小革，專門給予以員工的名字命名的精神激勵(lì)，如冰箱的“李濤鉸鏈工裝”、“福東擱架”、“希翔支撐架”等，空調(diào)的“胡偉儀表參數(shù)顏色標(biāo)識(shí)法”、“海林報(bào)警器”、“紅福上電工裝”等，洗衣機(jī)的“石琳焊槍”、“議霞精細(xì)化套裝”、“橋興檢測(cè)尺”等等，都是以員工的名字命名的，而且做成看板，掛在員工的崗位上，讓所有員工以及外來參觀的客人都知道該項(xiàng)發(fā)明是哪位員工創(chuàng)造的。同時(shí)，為了更好的激勵(lì)員工，還將物資激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，根據(jù)發(fā)明創(chuàng)造所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)的大小，給予不同等級(jí)的榮譽(yù)證書和獎(jiǎng)金。激勵(lì)方法：激勵(lì)機(jī)制29李宏偉“我創(chuàng)新，為媽媽贏得來青島旅游的榮譽(yù)！”李宏偉是冷柜事業(yè)部的一名員工，2006年，李宏偉的李宏偉的創(chuàng)新有了20多項(xiàng)；連續(xù)3個(gè)月來，他在事業(yè)部的所有專員中一直排名第一！按照冷柜事業(yè)部的激勵(lì)機(jī)制：“連續(xù)3個(gè)月在專員中排名第一，家屬可以到青島免費(fèi)旅游?！币舱?yàn)槿绱耍麨閶寢屭A得了來青島旅游的榮譽(yù)！激勵(lì)機(jī)制30日清體系激勵(lì)體系不斷提高提升力不斷完善止動(dòng)力不斷改善向心力保證依據(jù)依據(jù)保證目標(biāo)體系三個(gè)體系之間的關(guān)系31OEC管理就是在聚焦目標(biāo)、稽查過程

OEC管理法由三個(gè)體系：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)體系構(gòu)成，系統(tǒng)地對(duì)“每人、每天、每件事”進(jìn)行全方位的優(yōu)化和控制。“目標(biāo)體系”的作用是聚焦目標(biāo)；“日清體系”的作用是稽查過程；“激勵(lì)體系”的作用是優(yōu)化和提升目標(biāo)。所以說，把OEC管理法真正領(lǐng)悟透徹了、執(zhí)行到位了，就能有效聚焦目標(biāo)、稽查過程，最終消滅頑癥。32崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)、輪崗管理法OEC的六個(gè)管理方法全員激勵(lì)工作法三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵(lì)等經(jīng)營(yíng)決策工作法職能部門工作法分廠管理工作法設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、車間、現(xiàn)場(chǎng)等班組管理工作法班組實(shí)行分級(jí)、動(dòng)態(tài)管理法崗位管理工作法33“我只不過在崗位上做了應(yīng)該做的，沒想到企業(yè)給了我這么大的激勵(lì)！我還要用自己的行動(dòng)在崗位上創(chuàng)造更多的感動(dòng)！”命名工作法——石琳焊槍石琳是洗衣機(jī)一號(hào)線面板班的員工，干焊接工序后，石琳發(fā)現(xiàn)焊槍的芯子很容易壞，而且是進(jìn)口的焊槍，不能單獨(dú)換芯子，為了幫企業(yè)節(jié)省成本，石琳發(fā)動(dòng)丈夫一塊尋找合適的國(guó)產(chǎn)芯子，在經(jīng)過改造焊槍的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)了使焊槍可靈活更換芯子的設(shè)想，一個(gè)國(guó)產(chǎn)芯子只用3.5元，而一把焊槍卻要一千多元！后來就把這種焊槍叫做“石琳焊槍”34What：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題OEC管理的九個(gè)要素（5W3H1S）Safety：有無安全保障及可靠性保障Howmuchcost：造成多大損失Howmuch：同類問題發(fā)生有多少How：如何解決Why：發(fā)生問題的原因Who：?jiǎn)栴}的責(zé)任人When：?jiǎn)栴}發(fā)生的時(shí)間Where：?jiǎn)栴}發(fā)生的地點(diǎn)35E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事OEC管理法的工作思路—沒有任何借口來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序經(jīng)由6S活動(dòng)，員工的意識(shí)慢慢改變，有助于工作的推展；A—ACTION行動(dòng)還會(huì)吸引優(yōu)秀的人才到這樣的工廠工作。來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事16|2/15/2022試點(diǎn):（1）還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行目標(biāo)是否達(dá)到，差距在哪里？∑Ｆ動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（Ｆ動(dòng)1＋Ｆ動(dòng)2＋Ｆ動(dòng)3）安全（SAFETY）：人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下；為什么會(huì)出現(xiàn)差距，問題在哪里？

OEC的思路和精髓用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏36

OEC給企業(yè)帶來了什么？提高管理的精細(xì)化程度提高流程控制能力完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍37第一章OEC的定義第二章OEC的思想基礎(chǔ)第三章OEC的具體含義第四章OEC管理法的工作思路和延伸38OEC管理法的工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對(duì)例行工作的驗(yàn)收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)39OEC管理法的工作思路—解決問題三步曲現(xiàn)場(chǎng)路線試點(diǎn)路線：用互動(dòng)的方式來解決（1）“老辦法”的問題（否定自我）（2）“老人”的問題（上有政策下有對(duì)策）（3）已成功的案例分析（4）可借的力及可借的辦法（借力）（5）整合的路線方案試點(diǎn):（1）還要回到發(fā)生問題的地方研究方案是否可行（2）要搭建起預(yù)防的平臺(tái)及操作流程現(xiàn)場(chǎng)：親自到現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級(jí)的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人（到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)狀）40OEC管理法的工作思路—解決問題三步法過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)的擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。41OEC管理法的工作思路—沒有任何借口常用“借口”◆我已經(jīng)給部下安排了；◆我現(xiàn)在非常忙，無時(shí)間去管這事；◆這個(gè)問題部下已經(jīng)向我匯報(bào)了；◆這個(gè)問題是×××負(fù)責(zé)，我不清楚；◆部下已做好了，現(xiàn)在沒有問題了；◆我們現(xiàn)在已比別人要好了，出點(diǎn)問題是不可能避免的；◆現(xiàn)成制度規(guī)定是這樣，我只能這樣做；◆這件事我已通報(bào)了處罰了，問題就肯定解決了；◆這個(gè)事是×××提供的，他是我部門專門負(fù)責(zé)此事的人，數(shù)據(jù)肯定不會(huì)錯(cuò)；◆安排了≠聽明白了≠記住了≠懂了≠認(rèn)同了≠做了≠做對(duì)了≠習(xí)慣了≠落實(shí)到體系上了≠做好了42經(jīng)由6S活動(dòng)，員工的意識(shí)慢慢改變，有助于工作的推展；來自企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：Ｆ動(dòng)２可降低很多不必要